Страница:
Лиза Гански
Mesh-модель: Почему будущее бизнеса – в платформах совместного пользования?
The MeshПрочитав эту книгу, вы:
Why the Future
of Business Is Sharing
Lisa Gansky
• научитесь «продавать» один и тот же продукт несколько раз, получая многократную прибыль и увеличивая число контактов с клиентами;
• овладеете всеми премудростями mesh-модели бизнеса, основанной на временном пользовании товарами и услугами;
• сможете использовать все возможности Интернета, социальных медиа, мобильной связи, GPS-навигации и баз данных для создания сетей, объединяющих поставщиков и покупателей.
Введение
В канун Рождества на Манхэттене мое внимание привлекла статья о ландшафтном дизайнере из Лос-Анджелеса Скотте Мартине. Рецессия была в полном разгаре, и его бизнес переживал не лучшие времена. Как писала New York Times, Скотт любил Рождество, но одно зрелище неизменно его удручало – он не любил видеть груды мертвых деревьев, которые через несколько дней после праздника лежали по обочинам дорог в ожидании, когда их отвезут на свалку. Скотт решил, что в этом году, вместо того чтобы возмущаться подобной расточительной традицией, он попытается использовать ее в своих интересах. Как ландшафтному дизайнеру ему несложно вырастить большое количество хвойных. Почему бы не сдавать живые деревья в прокат на Рождество?
Именно так Скотт и поступил. Он открыл сайт в Интернете, на котором начал предлагать в аренду кедры, ели, сосны и кипарисы по приемлемым ценам. Для ухода за посадками приглашал людей с ограниченными возможностями. Кроме того, предлагал клиентам экологически чистые елочные украшения.
В назначенное время перед Рождеством Скотт и его небольшая бригада из нескольких друзей, потерявших работу из-за кризиса, смело надевают на голову оленьи рога и развозят по домам заказчиков живые хвойные деревья в кадках. Через пару недель после праздника процесс повторяется в обратном порядке. Бригада забирает деревья вместе с оберточной бумагой, которая затем отправляется на переработку. Слишком большие экземпляры растений компания бесплатно передает городскому лесному хозяйству для восстановления лесов. Кроме того, она предлагает собирать добровольные пожертвования, которые хотят сделать ее клиенты, чтобы доставлять их по месту назначения. Вот это настоящий рождественский дух!
Скотт Мартин придумал замечательный способ совместного пользования рождественскими деревьями и зарабатывает на этом деньги. Вместо того чтобы покупать деревья, владеть ими, а затем выбрасывать на свалку, его клиенты получают доступ к ним тогда, когда это необходимо. Им предлагается более широкий ассортимент, чем на уличных елочных базарах, плюс быстрое и удобное обслуживание. Клиенты выбирают на сайте дерево по вкусу и назначают время его доставки (обговорить ее детали в наш век мобильных телефонов и мобильного Интернета не составляет труда).
Только представьте: вам не нужно привязывать колючее дерево буксировочным тросом на крышу автомобиля. Не нужно затаскивать его в дом, царапая руки и рискуя свалиться с лестницы. Не нужно думать о том, что с ним делать, когда оно высохнет и станет пожароопасным, а затем тащить осыпающееся дерево на свалку. Некоторые клиенты получают удовольствие от осознания того, что они вносят хотя бы небольшой вклад в уменьшение выбросов углекислого газа в атмосферу.
В основе этой книги, так же как и бизнеса Скотта, лежит простая идея: некоторые вещи лучше использовать совместно с кем-либо, т. е. не владеть ими, а просто иметь к ним доступ. Безусловно, у обладания вещами есть множество плюсов. Однако если основной акцент делать именно на приобретении их в собственность, то это часто ограничивает взгляды предпринимателей. Реальность же такова, что любая коммерческая деятельность, не говоря уже об общественной жизни, построена на платформах совместного использования. Если присмотреться, их можно увидеть повсюду. Во время тех праздничных каникул в Нью-Йорке примеры таких платформ буквально бросались мне в глаза – гостиницы и многоквартирные дома, метро и такси, аэропорты и самолеты, церкви и библиотеки. Все то, что составляет Нью-Йорк… Нью-Йорк… Некоторые из этих вещей находятся в общественной собственности, другие – в частной. Вся городская инфраструктура – от телефонных линий и беспроводных сетей до улиц и тротуаров, от публичного искусства[1] и парков до легендарного Департамента пожарной службы Нью-Йорка – используется совместно жителями и гостями города.
Величайшие в истории предприниматели – от напористых воротил, заработавших состояния на строительстве национальных железных дорог, до Конрада Хилтона, создавшего первую в мире международную сеть элитных отелей, – хорошо понимали все возможности платформ совместного пользования. Сегодня на сцену выходит новое поколение бизнес-моделей, основанных на совместном использовании ресурсов. Самые разные компании – от таких грандов, как Netflix и Zipcar, до небольших фирм, как у компании Скотта Мартина, сдающей напрокат рождественские деревья, – увидели, как можно заработать деньги, предоставляя людям удобный доступ к совместно используемым ресурсам.
Платформы совместного пользования нового поколения существенным образом отличаются от той, что в свое время принесла состояние Конраду Хилтону. В течение первых нескольких десятилетий после создания его империи коммуникационная инфраструктура, связывавшая отели между собой и с клиентами (главным образом телефонная и телеграфная связь), фактически не менялась. Вы звонили или телеграфировали в отель, чтобы забронировать номер по твердо обозначенной цене, и служащий вносил запись в книгу о бронировании.
Новые бизнес-модели на основе платформ совместного пользования опираются на социальные медиа. Используя возможности мобильных сетей и мобильного Интернета, компании могут определять потребности клиентов с высокой степенью точности и доставлять персонализированные продукты и услуги в нужное место в нужное время. Сегодня, сидя в кафе и имея под рукой мобильный телефон, вы можете найти отели в интересующем вас районе, прочитать отзывы о них, посмотреть видео вестибюля и номеров, сравнить цены, обсудить условия, попросить оставить за вами рекомендованный номер, забронировать его, оплатить и проложить маршрут до отеля из того кафе, где вы сидите и наслаждаетесь вашим кофе латте. В некоторых городах с вашего телефона можно отправить данные о вашем местоположении в службу такси и найти поблизости попутчика, с которым вы можете совместно использовать и оплатить машину. В ближайшем будущем мобильное приложение для бронирования отелей может отправить вам штрихкод, который позволит получить бесплатный напиток, повысить категорию номера и открыть его дверь, минуя стойку администратора.
Это изменение – свидетельство не просто улучшенной системы бронирования отелей, а гораздо большего. До сих пор информационная революция затрагивала главным образом те отрасли, где продукты и услуги существуют или могут существовать в цифровой форме, т. е. связанные с числами, текстом, звуком, изображением и видео. Соответствующие секторы – банковский, издательский, музыка, фотография и кино – претерпели радикальные перемены. Сегодня мобильные сети быстро распространяют эти революционные преобразования на физические товары, услуги и ресурсы, включая отели, автомобили, одежду, инструменты, оборудование и т. д.
Это стало возможным благодаря тому, что наши мобильные устройства связи с GPS-навигацией перемещаются в реальном пространстве и времени вместе с нами. Например, приложение Urbanspoon на мобильном телефоне может определить ваше текущее местонахождение и проложить маршрут до ближайших ресторанов. Приложение Craigslist позволит быстро найти автомеханика в случае необходимости. Перемещение физических вещей также можно отслеживать в пространстве и во времени электронным способом – возьмите номера отслеживания в UPS или FedEx, которые позволят вам узнать, где в данный момент находится ваша посылка. Другими словами, мобильные сети могут связать нас с нужными вещами в нужный момент. Мы получаем к ним все более удобный доступ, что существенно снижает необходимость владения ими. Зачем покупать, хранить, поддерживать в рабочем состоянии отрезной станок с поворотным столом, газонокосилку или машину, если проще и дешевле взять их напрокат, когда они вам нужны?
Мобильные устройства, поддерживающие GPS, WiFi, 3G и Bluetooth, бурно развиваются и, по прогнозам, в ближайшие несколько лет обгонят вычисления на стационарных ПК. Более того, беспрецедентный рост мобильных сетей совпал со взрывом популярности социальных сетей. Обе эти тенденции усиливают друг друга. В мгновение ока мы создали новый образ жизни «совместного пользования». Вы набиваете сообщение и отправляете его через Twitter друзьям, чтобы пригласить их в клуб, который выбрали при помощи Yelp, а на следующее утро выкладываете смешные фото с вечеринки на Facebook. Впечатляет.
Но изменилось и кое-что еще. Кредитный бум и рост расходов, которые обрушили экономику, оставили нам еще одно важное наследие. Мы все больше начинаем задумываться над тем, насколько рачительно используем наши личные и экологические активы. Мы были поставлены перед необходимостью пересмотреть наши приоритеты, переоценить отношение ко многим вещам в нашей жизни и к тому, чего мы хотим от бизнеса и сообществ. Мы стремимся найти способ получать только те вещи и услуги, которые нам действительно необходимы, и с меньшими издержками как лично для нас, так и для окружающей среды. К счастью, мы быстро продвигаемся по пути к этой цели.
Пока большинство компаний продолжают упрямо придерживаться тех или иных вариаций испытанной формулы: создать продукт или услугу, реализовать их и получить деньги. Продать человеку газонокосилку и распрощаться с ним. Мало кому из бизнесменов, включая большинство венчурных капиталистов и инвесторов, удалось придумать новый способ зарабатывать деньги. Даже если они используют социальные медиа для маркетинга своих продуктов, их умы по-прежнему застряли в двухмерном мире продавец/покупатель.
Однако сегодня наряду с устоявшимися видами бизнеса начинает укореняться и развиваться новая модель, которая предлагает клиентам более широкое разнообразие выбора, инструментов, информации и больше возможностей управлять таким выбором. Эту зарождающуюся модель я называю «mesh»[2]. За последние годы появились тысячи компаний с подобной бизнес-моделью, и некоторые из них выросли во всемирно известные бренды. Эти компании понимают и грамотно используют сложившееся на настоящий момент идеальное сочетание бурного развития Интернета и мобильных технологий, основанных на определении местоположения абонента, а также рост популярности социальных сетей, меняющееся отношение потребителей и рыночные преимущества платформ общего пользования. В этой книге я предлагаю вашему вниманию базовые принципы, лежащие в основе разнообразных форм mesh-моделей, и показываю, почему эти бизнес-модели дают компаниям важные конкурентные преимущества.
Если подходить фундаментально, mesh-модель строится на сетевом совместном пользовании, т. е. на доступе, а не на владении. По сути, основная стратегия состоит в том, чтобы «продать» один и тот же продукт много раз. Многократные продажи увеличивают прибыль и число контактов с клиентами. Многочисленные контакты с клиентами умножают возможности – для дополнительных продаж, укрепления бренда, повышения конкурентоспособности сервиса, а также углубления и расширения отношений с клиентами. Благодаря применению передовых информационных систем mesh-модель позволяет более эффективно использовать и физические активы. Это положительно отражается на прибылях и, что немаловажно, снижает нагрузку на природные ресурсы. Хотя и не во всех случаях, но mesh-модель, т. е. сеть, управляющая транзакциями совместного пользования, существенно расширяет возможности роста по сравнению с теми компаниями, которые продают производимый продукт один раз одному покупателю. Мы же, потребители, пожинаем плоды в виде заметного улучшения сервиса, более широкого выбора и более низких издержек.
Всю свою жизнь я занимаюсь вопросом, как дать людям больше реальной ценности, используя Интернет как платформу совместного пользования. В 1993 г. мне выпала большая удача поработать вместе с Дейлом Дагерти и Тимом О’Рейли над созданием GNN, первого коммерческого веб-сайта. Мы разработали первый механизм онлайновых транзакций и запустили в сети первую рекламу. Мы стояли у истоков интернет-революции, которая сотрясла и кардинально трансформировала большинство ключевых отраслей и бизнес-моделей, сместила с позиций ведущие бренды и заставила перепроектировать сотни ключевых продуктов. Впоследствии мы продали GNN компании AOL.
Несколько лет спустя в аэропорту О’Хара я увидела, как маленький мальчик «фотографировал» своих родителей при помощи пальцев. Вместо того чтобы держать «видоискатель» перед глазами, он держал его перед собой, как экран цифрового фотоаппарата. Вот оно! Будущее, несомненно, было за цифровой фотографией. Интернет предлагал нам возможность перевернуть бизнес обмена фотографиями и их печати с ног на голову. Вместе с Камраном Мосенином мы начали поиск более эффективной, динамичной и менее затратной модели.
Так появился сервис Ofoto, который использовал богатую и растущую цифровую инфраструктуру Интернета, чтобы дать людям возможность обмениваться фотографиями внутри своих социальных сетей, между членами семьи, друзьями, коллегами. Как мы и надеялись, Ofoto стал очень прибыльным проектом и одновременно менее затратным, чем традиционная модель с пленочными фотографиями. Мы продали Ofoto компании Eastman Kodak, где он стал основным ее подразделением по оказанию цифровых фотоуслуг. Мы выросли в крупнейший в мире (более чем 40 млн подписчиков) онлайновый сервис обмена фотографиями и их печати.
В течение последних нескольких лет я продолжала выводить на рынок разнообразные веб– и мобильные сервисы, в той или иной мере служащие интересам общества и защиты окружающей среды. На протяжении моей карьеры мне посчастливилось сотрудничать с основателями Yahoo! AOL, Google, PayPal и Mozilla. И каждый раз перед моими глазами разворачивался один и тот же сценарий: человек с нестандартным мышлением видел новую возможность для бизнеса, использовал ее, вдохновлял других, в результате чего выигрывали все мы.
В сегодняшнем стремительно меняющемся мире важнейшим качеством предпринимателя стало умение увидеть намного раньше своих конкурентов тот самый ключевой разрыв, который порождает новые платформы, модели, ожидания и бренды. Вы должны увидеть. Прийти. И победить.
Для нашего общества и планеты в целом mesh-модель является очередной огромной возможностью для создания новых бизнес-моделей и обновления старых. И это только начало.
Именно так Скотт и поступил. Он открыл сайт в Интернете, на котором начал предлагать в аренду кедры, ели, сосны и кипарисы по приемлемым ценам. Для ухода за посадками приглашал людей с ограниченными возможностями. Кроме того, предлагал клиентам экологически чистые елочные украшения.
В назначенное время перед Рождеством Скотт и его небольшая бригада из нескольких друзей, потерявших работу из-за кризиса, смело надевают на голову оленьи рога и развозят по домам заказчиков живые хвойные деревья в кадках. Через пару недель после праздника процесс повторяется в обратном порядке. Бригада забирает деревья вместе с оберточной бумагой, которая затем отправляется на переработку. Слишком большие экземпляры растений компания бесплатно передает городскому лесному хозяйству для восстановления лесов. Кроме того, она предлагает собирать добровольные пожертвования, которые хотят сделать ее клиенты, чтобы доставлять их по месту назначения. Вот это настоящий рождественский дух!
Скотт Мартин придумал замечательный способ совместного пользования рождественскими деревьями и зарабатывает на этом деньги. Вместо того чтобы покупать деревья, владеть ими, а затем выбрасывать на свалку, его клиенты получают доступ к ним тогда, когда это необходимо. Им предлагается более широкий ассортимент, чем на уличных елочных базарах, плюс быстрое и удобное обслуживание. Клиенты выбирают на сайте дерево по вкусу и назначают время его доставки (обговорить ее детали в наш век мобильных телефонов и мобильного Интернета не составляет труда).
Только представьте: вам не нужно привязывать колючее дерево буксировочным тросом на крышу автомобиля. Не нужно затаскивать его в дом, царапая руки и рискуя свалиться с лестницы. Не нужно думать о том, что с ним делать, когда оно высохнет и станет пожароопасным, а затем тащить осыпающееся дерево на свалку. Некоторые клиенты получают удовольствие от осознания того, что они вносят хотя бы небольшой вклад в уменьшение выбросов углекислого газа в атмосферу.
В основе этой книги, так же как и бизнеса Скотта, лежит простая идея: некоторые вещи лучше использовать совместно с кем-либо, т. е. не владеть ими, а просто иметь к ним доступ. Безусловно, у обладания вещами есть множество плюсов. Однако если основной акцент делать именно на приобретении их в собственность, то это часто ограничивает взгляды предпринимателей. Реальность же такова, что любая коммерческая деятельность, не говоря уже об общественной жизни, построена на платформах совместного использования. Если присмотреться, их можно увидеть повсюду. Во время тех праздничных каникул в Нью-Йорке примеры таких платформ буквально бросались мне в глаза – гостиницы и многоквартирные дома, метро и такси, аэропорты и самолеты, церкви и библиотеки. Все то, что составляет Нью-Йорк… Нью-Йорк… Некоторые из этих вещей находятся в общественной собственности, другие – в частной. Вся городская инфраструктура – от телефонных линий и беспроводных сетей до улиц и тротуаров, от публичного искусства[1] и парков до легендарного Департамента пожарной службы Нью-Йорка – используется совместно жителями и гостями города.
Величайшие в истории предприниматели – от напористых воротил, заработавших состояния на строительстве национальных железных дорог, до Конрада Хилтона, создавшего первую в мире международную сеть элитных отелей, – хорошо понимали все возможности платформ совместного пользования. Сегодня на сцену выходит новое поколение бизнес-моделей, основанных на совместном использовании ресурсов. Самые разные компании – от таких грандов, как Netflix и Zipcar, до небольших фирм, как у компании Скотта Мартина, сдающей напрокат рождественские деревья, – увидели, как можно заработать деньги, предоставляя людям удобный доступ к совместно используемым ресурсам.
Платформы совместного пользования нового поколения существенным образом отличаются от той, что в свое время принесла состояние Конраду Хилтону. В течение первых нескольких десятилетий после создания его империи коммуникационная инфраструктура, связывавшая отели между собой и с клиентами (главным образом телефонная и телеграфная связь), фактически не менялась. Вы звонили или телеграфировали в отель, чтобы забронировать номер по твердо обозначенной цене, и служащий вносил запись в книгу о бронировании.
Новые бизнес-модели на основе платформ совместного пользования опираются на социальные медиа. Используя возможности мобильных сетей и мобильного Интернета, компании могут определять потребности клиентов с высокой степенью точности и доставлять персонализированные продукты и услуги в нужное место в нужное время. Сегодня, сидя в кафе и имея под рукой мобильный телефон, вы можете найти отели в интересующем вас районе, прочитать отзывы о них, посмотреть видео вестибюля и номеров, сравнить цены, обсудить условия, попросить оставить за вами рекомендованный номер, забронировать его, оплатить и проложить маршрут до отеля из того кафе, где вы сидите и наслаждаетесь вашим кофе латте. В некоторых городах с вашего телефона можно отправить данные о вашем местоположении в службу такси и найти поблизости попутчика, с которым вы можете совместно использовать и оплатить машину. В ближайшем будущем мобильное приложение для бронирования отелей может отправить вам штрихкод, который позволит получить бесплатный напиток, повысить категорию номера и открыть его дверь, минуя стойку администратора.
Это изменение – свидетельство не просто улучшенной системы бронирования отелей, а гораздо большего. До сих пор информационная революция затрагивала главным образом те отрасли, где продукты и услуги существуют или могут существовать в цифровой форме, т. е. связанные с числами, текстом, звуком, изображением и видео. Соответствующие секторы – банковский, издательский, музыка, фотография и кино – претерпели радикальные перемены. Сегодня мобильные сети быстро распространяют эти революционные преобразования на физические товары, услуги и ресурсы, включая отели, автомобили, одежду, инструменты, оборудование и т. д.
Это стало возможным благодаря тому, что наши мобильные устройства связи с GPS-навигацией перемещаются в реальном пространстве и времени вместе с нами. Например, приложение Urbanspoon на мобильном телефоне может определить ваше текущее местонахождение и проложить маршрут до ближайших ресторанов. Приложение Craigslist позволит быстро найти автомеханика в случае необходимости. Перемещение физических вещей также можно отслеживать в пространстве и во времени электронным способом – возьмите номера отслеживания в UPS или FedEx, которые позволят вам узнать, где в данный момент находится ваша посылка. Другими словами, мобильные сети могут связать нас с нужными вещами в нужный момент. Мы получаем к ним все более удобный доступ, что существенно снижает необходимость владения ими. Зачем покупать, хранить, поддерживать в рабочем состоянии отрезной станок с поворотным столом, газонокосилку или машину, если проще и дешевле взять их напрокат, когда они вам нужны?
Мобильные устройства, поддерживающие GPS, WiFi, 3G и Bluetooth, бурно развиваются и, по прогнозам, в ближайшие несколько лет обгонят вычисления на стационарных ПК. Более того, беспрецедентный рост мобильных сетей совпал со взрывом популярности социальных сетей. Обе эти тенденции усиливают друг друга. В мгновение ока мы создали новый образ жизни «совместного пользования». Вы набиваете сообщение и отправляете его через Twitter друзьям, чтобы пригласить их в клуб, который выбрали при помощи Yelp, а на следующее утро выкладываете смешные фото с вечеринки на Facebook. Впечатляет.
Но изменилось и кое-что еще. Кредитный бум и рост расходов, которые обрушили экономику, оставили нам еще одно важное наследие. Мы все больше начинаем задумываться над тем, насколько рачительно используем наши личные и экологические активы. Мы были поставлены перед необходимостью пересмотреть наши приоритеты, переоценить отношение ко многим вещам в нашей жизни и к тому, чего мы хотим от бизнеса и сообществ. Мы стремимся найти способ получать только те вещи и услуги, которые нам действительно необходимы, и с меньшими издержками как лично для нас, так и для окружающей среды. К счастью, мы быстро продвигаемся по пути к этой цели.
Пока большинство компаний продолжают упрямо придерживаться тех или иных вариаций испытанной формулы: создать продукт или услугу, реализовать их и получить деньги. Продать человеку газонокосилку и распрощаться с ним. Мало кому из бизнесменов, включая большинство венчурных капиталистов и инвесторов, удалось придумать новый способ зарабатывать деньги. Даже если они используют социальные медиа для маркетинга своих продуктов, их умы по-прежнему застряли в двухмерном мире продавец/покупатель.
Однако сегодня наряду с устоявшимися видами бизнеса начинает укореняться и развиваться новая модель, которая предлагает клиентам более широкое разнообразие выбора, инструментов, информации и больше возможностей управлять таким выбором. Эту зарождающуюся модель я называю «mesh»[2]. За последние годы появились тысячи компаний с подобной бизнес-моделью, и некоторые из них выросли во всемирно известные бренды. Эти компании понимают и грамотно используют сложившееся на настоящий момент идеальное сочетание бурного развития Интернета и мобильных технологий, основанных на определении местоположения абонента, а также рост популярности социальных сетей, меняющееся отношение потребителей и рыночные преимущества платформ общего пользования. В этой книге я предлагаю вашему вниманию базовые принципы, лежащие в основе разнообразных форм mesh-моделей, и показываю, почему эти бизнес-модели дают компаниям важные конкурентные преимущества.
Если подходить фундаментально, mesh-модель строится на сетевом совместном пользовании, т. е. на доступе, а не на владении. По сути, основная стратегия состоит в том, чтобы «продать» один и тот же продукт много раз. Многократные продажи увеличивают прибыль и число контактов с клиентами. Многочисленные контакты с клиентами умножают возможности – для дополнительных продаж, укрепления бренда, повышения конкурентоспособности сервиса, а также углубления и расширения отношений с клиентами. Благодаря применению передовых информационных систем mesh-модель позволяет более эффективно использовать и физические активы. Это положительно отражается на прибылях и, что немаловажно, снижает нагрузку на природные ресурсы. Хотя и не во всех случаях, но mesh-модель, т. е. сеть, управляющая транзакциями совместного пользования, существенно расширяет возможности роста по сравнению с теми компаниями, которые продают производимый продукт один раз одному покупателю. Мы же, потребители, пожинаем плоды в виде заметного улучшения сервиса, более широкого выбора и более низких издержек.
Всю свою жизнь я занимаюсь вопросом, как дать людям больше реальной ценности, используя Интернет как платформу совместного пользования. В 1993 г. мне выпала большая удача поработать вместе с Дейлом Дагерти и Тимом О’Рейли над созданием GNN, первого коммерческого веб-сайта. Мы разработали первый механизм онлайновых транзакций и запустили в сети первую рекламу. Мы стояли у истоков интернет-революции, которая сотрясла и кардинально трансформировала большинство ключевых отраслей и бизнес-моделей, сместила с позиций ведущие бренды и заставила перепроектировать сотни ключевых продуктов. Впоследствии мы продали GNN компании AOL.
Несколько лет спустя в аэропорту О’Хара я увидела, как маленький мальчик «фотографировал» своих родителей при помощи пальцев. Вместо того чтобы держать «видоискатель» перед глазами, он держал его перед собой, как экран цифрового фотоаппарата. Вот оно! Будущее, несомненно, было за цифровой фотографией. Интернет предлагал нам возможность перевернуть бизнес обмена фотографиями и их печати с ног на голову. Вместе с Камраном Мосенином мы начали поиск более эффективной, динамичной и менее затратной модели.
Так появился сервис Ofoto, который использовал богатую и растущую цифровую инфраструктуру Интернета, чтобы дать людям возможность обмениваться фотографиями внутри своих социальных сетей, между членами семьи, друзьями, коллегами. Как мы и надеялись, Ofoto стал очень прибыльным проектом и одновременно менее затратным, чем традиционная модель с пленочными фотографиями. Мы продали Ofoto компании Eastman Kodak, где он стал основным ее подразделением по оказанию цифровых фотоуслуг. Мы выросли в крупнейший в мире (более чем 40 млн подписчиков) онлайновый сервис обмена фотографиями и их печати.
В течение последних нескольких лет я продолжала выводить на рынок разнообразные веб– и мобильные сервисы, в той или иной мере служащие интересам общества и защиты окружающей среды. На протяжении моей карьеры мне посчастливилось сотрудничать с основателями Yahoo! AOL, Google, PayPal и Mozilla. И каждый раз перед моими глазами разворачивался один и тот же сценарий: человек с нестандартным мышлением видел новую возможность для бизнеса, использовал ее, вдохновлял других, в результате чего выигрывали все мы.
В сегодняшнем стремительно меняющемся мире важнейшим качеством предпринимателя стало умение увидеть намного раньше своих конкурентов тот самый ключевой разрыв, который порождает новые платформы, модели, ожидания и бренды. Вы должны увидеть. Прийти. И победить.
Для нашего общества и планеты в целом mesh-модель является очередной огромной возможностью для создания новых бизнес-моделей и обновления старых. И это только начало.
1. Знакомимся с mesh-моделью
Содержание: две части информации и щепотка социального; лучше, проще, дешевле; взгляните через объектив mesh-модели; моя встреча с Мини-Мучо; добро пожаловать в mesh-бар.
«Что хорошо для General Motors, хорошо для всей страны», – самонадеянно заявил генеральный директор GM Чарльз Уилсон на слушаниях в подкомитете сената в 1953 г. Хотя популярный карикатурист Аль Капп впоследствии использовал эту фразу, чтобы высмеять Уилсона как General Bullmoose[3], это хвастовство имело под собой основания. В течение многих десятилетий GM безоговорочно доминировала в ключевой отрасли, вызывая зависть как обладатель превосходного бренда и бизнес-модели. Три года спустя после торжественного заявления Уилсона журнал Fortune начал публикацию своего списка 500 крупнейших американских компаний. General Motors возглавила этот список и продолжала занимать в нем первую строчку в течение 20 лет. Следующие 26 лет GM соперничала за место лидера с двумя другими компаниями, тоже связанными с автомобильной промышленностью, Exxon и Ford. Когда в 2008 г. GM была вынуждена обратиться к конгрессу за помощью и затем объявила о банкротстве, то тем самым она задернула занавес за индустриальной бизнес-моделью, в центре которой находился автомобиль. Она доминировала в бизнесе на протяжении большей части XX в.
Между тем вдали от света прожекторов тихо развивался и бил все рекорды другой тип автомобильной компании. Менее чем за девять лет Zipcar распространила свой бизнес на Соединенные Штаты, Канаду и Европу. С момента своего создания в 2001 г. Zipcar отличалась одними из самых высоких темпов роста. Во второй и третий год существования компании ее прибыль соответственно удвоилась и утроилась. В 2009 г. она составила более $130 млн, что на 30 % больше по сравнению с предыдущим годом.
Компания Zipcar – почти идеальный пример успешной реализации mesh-модели. Она не производит, не продает и не ремонтирует автомобили. Она предоставляет их напрокат. Эта бостонская компания является детищем двух давних подруг, знакомых с детского сада. Однажды в 1999 г., сидя в берлинском кафе, Антье Даниельсон увидела табличку службы автопроката. Идея ее заинтересовала и увлекла. Она узнала, что служба была простой и удобной в использовании. В отличие от традиционных компаний по аренде автомобилей и устаревшей платформы совместного пользования эта служба парковала автомобили в удобных местах по всему городу. Через Интернет вы могли легко определить местонахождение автомобилей и заказать нужную вам машину на срок от одного часа. Это делало услугу практичной для повседневного пользования, а не только для длительных путешествий.
По возвращении в Кембридж Антье поделилась своим открытием с подругой, выпускницей Школы бизнеса MTI. «В моей голове как будто зажглась лампочка, – вспоминает сегодня Робин Чейз. – Я подумала: ведь Интернет предназначен именно для этого». Так было принято решение о создании компании, которая на сегодняшний день стала крупнейшей в мире службой проката автомобилей.
«Что хорошо для General Motors, хорошо для всей страны», – самонадеянно заявил генеральный директор GM Чарльз Уилсон на слушаниях в подкомитете сената в 1953 г. Хотя популярный карикатурист Аль Капп впоследствии использовал эту фразу, чтобы высмеять Уилсона как General Bullmoose[3], это хвастовство имело под собой основания. В течение многих десятилетий GM безоговорочно доминировала в ключевой отрасли, вызывая зависть как обладатель превосходного бренда и бизнес-модели. Три года спустя после торжественного заявления Уилсона журнал Fortune начал публикацию своего списка 500 крупнейших американских компаний. General Motors возглавила этот список и продолжала занимать в нем первую строчку в течение 20 лет. Следующие 26 лет GM соперничала за место лидера с двумя другими компаниями, тоже связанными с автомобильной промышленностью, Exxon и Ford. Когда в 2008 г. GM была вынуждена обратиться к конгрессу за помощью и затем объявила о банкротстве, то тем самым она задернула занавес за индустриальной бизнес-моделью, в центре которой находился автомобиль. Она доминировала в бизнесе на протяжении большей части XX в.
Между тем вдали от света прожекторов тихо развивался и бил все рекорды другой тип автомобильной компании. Менее чем за девять лет Zipcar распространила свой бизнес на Соединенные Штаты, Канаду и Европу. С момента своего создания в 2001 г. Zipcar отличалась одними из самых высоких темпов роста. Во второй и третий год существования компании ее прибыль соответственно удвоилась и утроилась. В 2009 г. она составила более $130 млн, что на 30 % больше по сравнению с предыдущим годом.
Компания Zipcar – почти идеальный пример успешной реализации mesh-модели. Она не производит, не продает и не ремонтирует автомобили. Она предоставляет их напрокат. Эта бостонская компания является детищем двух давних подруг, знакомых с детского сада. Однажды в 1999 г., сидя в берлинском кафе, Антье Даниельсон увидела табличку службы автопроката. Идея ее заинтересовала и увлекла. Она узнала, что служба была простой и удобной в использовании. В отличие от традиционных компаний по аренде автомобилей и устаревшей платформы совместного пользования эта служба парковала автомобили в удобных местах по всему городу. Через Интернет вы могли легко определить местонахождение автомобилей и заказать нужную вам машину на срок от одного часа. Это делало услугу практичной для повседневного пользования, а не только для длительных путешествий.
По возвращении в Кембридж Антье поделилась своим открытием с подругой, выпускницей Школы бизнеса MTI. «В моей голове как будто зажглась лампочка, – вспоминает сегодня Робин Чейз. – Я подумала: ведь Интернет предназначен именно для этого». Так было принято решение о создании компании, которая на сегодняшний день стала крупнейшей в мире службой проката автомобилей.
Учимся у Zipcar
Поначалу все шло не очень гладко. К идее создания подобной компании многие отнеслись скептически. Когда подруги ссылались на впечатляющий успех системы совместного пользования автомобилями в Швейцарии, потенциальные инвесторы качали головами. «Сегодня совместное пользование автомобилями широко распространено, – говорит Робин. – Но тогда венчурные инвесторы говорили нам: “То, что работает в Швейцарии, не будет работать у нас”». Парадоксально, но через несколько лет Робин услышала то же самое от одной бизнес-группы в Париже: «Это хорошо работает в Америке, но никогда не будет работать во Франции».
Первым автомобилем Zipcar был новый VW «Жук», только что выпущенный на рынок. Основатели компании специально выбирали бренды, отличающиеся от тех, которые использовали другие компании по аренде автомобилей, и давали каждой модели имя. Первого «Жука» они назвали «Бетси». Имена позволяли легко идентифицировать машины и помогали связать клиентов с конкретным автомобилем и брендом. Своих клиентов они называли «зипстерами» и давали каждому члену клуба стильную пластиковую «зип-карту». Они заботились о том, чтобы машины всегда были чистыми, в отличном рабочем состоянии, припаркованы в удобных местах и надежными во всех отношениях. С самого начала Zipcar росла стремительными темпами и поглощала своих конкурентов. После того как она инвестировала в компанию Avancar в Испании и приобрела Streetcar в Великобритании, Zipcar стала самой быстрорастущей сетью проката автомобилей в Европе. Успех компании основан на простой формуле: дать людям легкий и эффективный способ совместно пользоваться автомобилями вместо того, чтобы владеть ими. Сервис удобный, быстрый и приемлемый по цене.
Первым автомобилем Zipcar был новый VW «Жук», только что выпущенный на рынок. Основатели компании специально выбирали бренды, отличающиеся от тех, которые использовали другие компании по аренде автомобилей, и давали каждой модели имя. Первого «Жука» они назвали «Бетси». Имена позволяли легко идентифицировать машины и помогали связать клиентов с конкретным автомобилем и брендом. Своих клиентов они называли «зипстерами» и давали каждому члену клуба стильную пластиковую «зип-карту». Они заботились о том, чтобы машины всегда были чистыми, в отличном рабочем состоянии, припаркованы в удобных местах и надежными во всех отношениях. С самого начала Zipcar росла стремительными темпами и поглощала своих конкурентов. После того как она инвестировала в компанию Avancar в Испании и приобрела Streetcar в Великобритании, Zipcar стала самой быстрорастущей сетью проката автомобилей в Европе. Успех компании основан на простой формуле: дать людям легкий и эффективный способ совместно пользоваться автомобилями вместо того, чтобы владеть ими. Сервис удобный, быстрый и приемлемый по цене.
Все дело в информации, а не в транспорте
Команда основателей Zipcar включала Роя Рассела, мужа Робин, отвечавшего за техническую сторону проекта. Рассел разработал ИТ-инфраструктуру, которая предусматривала возможность расширения компании, но в то же время скрупулезно учитывала мельчайшие детали маркетинга, технологии и операций. Например, к деталям относились следующие вопросы: как и когда будут мыться машины, поиск и аренда удобных парковочных мест по приемлемым ценам, разработка базовых правил, которые водители будут считать разумными и потому соблюдать. Надежная информационная платформа и фокусировка внимания на создании бренда отличают Zipcar от других компаний по прокату автомобилей, которые имеют массу благих намерений, но так и не претворяют их в жизнь.
Zipcar – в первую очередь информационная компания, которая занимается прокатом автомобилей. Она собирает сведения о том, кем, когда, как и где используются машины. Эти данные обеспечивают функционирование бизнеса и создают основную ценность. По мере увеличения количества людей, использующих Zipcar, собираемые данные позволяют компании лучше узнавать различные группы потребителей, которые определяются по демографическому или географическому признаку. Это, в свою очередь, создает возможности для расширения бренда на такие области, как, например, прокат велосипедов или продажа одежды. Другие услуги могут предлагаться непосредственно самой компанией или ее компаньонами. За эти годы Zipcar вступила в партнерские отношения с компаниями, занимающимися продуктами питания и вином, отелями, фитнесом и даже переработкой картриджей. Дополнительные услуги включают рекомендации по дорожному трафику и транзиту, заказ столиков в ресторанах, анонсы местных событий и мероприятий или помощь в поиске одежды для путешествий. В Портленде Zipcar оборудовала пару десятков своих автомобилей стойками для перевозки велосипедов и договорилась с национальными парками о бесплатном проезде для своих клиентов.
Каждая новая услуга создает возможности для роста самой компании и ее партнеров-единомышленников. По мере развития такой «экосистемы» бизнесов сеть предлагает клиентам все более качественные и персонализированные услуги. А довольные клиенты рассказывают об этом своим друзьям. Таким образом Zipcar создала успешный бренд, бросила вызов укоренившимся бизнес-моделям и сформировала новую категорию личного транспорта. Свидетельством ее успеха является то, что Hertz, Enterprise и Daimler создали аналогичные службы проката автомобилей. Однако Zipcar уверенно удерживает лидерство и недавно запустила процесс первичного публичного размещения акций, чтобы осуществить дополнительное финансирование для расширения своего бизнеса.
Zipcar – в первую очередь информационная компания, которая занимается прокатом автомобилей. Она собирает сведения о том, кем, когда, как и где используются машины. Эти данные обеспечивают функционирование бизнеса и создают основную ценность. По мере увеличения количества людей, использующих Zipcar, собираемые данные позволяют компании лучше узнавать различные группы потребителей, которые определяются по демографическому или географическому признаку. Это, в свою очередь, создает возможности для расширения бренда на такие области, как, например, прокат велосипедов или продажа одежды. Другие услуги могут предлагаться непосредственно самой компанией или ее компаньонами. За эти годы Zipcar вступила в партнерские отношения с компаниями, занимающимися продуктами питания и вином, отелями, фитнесом и даже переработкой картриджей. Дополнительные услуги включают рекомендации по дорожному трафику и транзиту, заказ столиков в ресторанах, анонсы местных событий и мероприятий или помощь в поиске одежды для путешествий. В Портленде Zipcar оборудовала пару десятков своих автомобилей стойками для перевозки велосипедов и договорилась с национальными парками о бесплатном проезде для своих клиентов.
Каждая новая услуга создает возможности для роста самой компании и ее партнеров-единомышленников. По мере развития такой «экосистемы» бизнесов сеть предлагает клиентам все более качественные и персонализированные услуги. А довольные клиенты рассказывают об этом своим друзьям. Таким образом Zipcar создала успешный бренд, бросила вызов укоренившимся бизнес-моделям и сформировала новую категорию личного транспорта. Свидетельством ее успеха является то, что Hertz, Enterprise и Daimler создали аналогичные службы проката автомобилей. Однако Zipcar уверенно удерживает лидерство и недавно запустила процесс первичного публичного размещения акций, чтобы осуществить дополнительное финансирование для расширения своего бизнеса.
Моя встреча с Мини-Мучо
Хотя Zipcar привлекает меня как предпринимателя, я всегда хочу взглянуть на бизнес с точки зрения клиента. Что нужно для того, чтобы привлечь меня как клиента и удержать на долгое время? Честно говоря, впервые услышав об услуге Zipcar, я отнеслась к ней равнодушно. Хотя мои друзья в Сан-Франциско всячески ее расхваливали, эмоционально я была не готова отказаться от моей машины. Я думала, что это хорошо для других. Я была похожа на одного моего знакомого хирурга, который всегда говорит своим испуганным пациентам: «Это несложная операция». Но однажды я встретила его в коридоре клиники, и он сильно нервничал. Я спросила: «Майкл, что-то не так?» Он ответил: «Мне будут делать такую-то операцию». Я сказала: «Но она же совсем несложная!» Тогда он приблизился ко мне вплотную и сказал: «Знаешь, несложная операция – когда ее делают кому-то другому».
Чтобы mesh-модель работала, она должна быть не «для кого-то другого». Она должна быть для меня и для таких людей, как я. Первый раз я воспользовалась услугой Zipcar в Ванкувере, где влюбилась в маленький двухдверный седан по имени Мини-Мучо.
Перед отлетом из Сан-Франциско я зарегистрировалась как член клуба Zipcar на сайте компании. У них есть несколько разных форм членства, включая то, что я называю «тапас» (аперитивом), – пробные варианты на случай «Я не уверен, что мне понравится, поэтому сначала хотел бы попробовать». Через несколько дней я получила по почте членскую карточку Zipcard. Сегодня также можно скачать приложение Zipcar на мобильный телефон. С его помощью или используя карту вы автоматически разблокируете двери автомобиля – под ветровым стеклом установлена коробочка, содержащая плату, процессор и беспроводной модем. Когда вы делаете заказ, ваша карта или приложение на мобильном телефоне получают авторизацию на доступ к этому конкретному автомобилю через беспроводную сеть AT&T. Она же используется компанией для удаленного мониторинга за машинами.
Узнав, когда и где остановлюсь в Ванкувере, я могла посмотреть, какие автомобили доступны вблизи моего отеля. Списки на сайте организованы по их местонахождению и типу. Скажем, вам нужен микроавтобус, или вы хотите попробовать гибридный автомобиль, считая, что это будет отличной возможностью провести тест-драйв, или же для вас важно, чтобы машина была припаркована поблизости. В любом случае вы можете рассмотреть варианты. В той поездке главным для меня было удобство. Я взяла с собой совсем немного вещей, поэтому мне подходила малолитражка. На сайте компании я увидела фотографию Мини-Мучо, который был припаркован всего в двух кварталах от моего отеля, и, не задумываясь, оформила заказ.
Чтобы mesh-модель работала, она должна быть не «для кого-то другого». Она должна быть для меня и для таких людей, как я. Первый раз я воспользовалась услугой Zipcar в Ванкувере, где влюбилась в маленький двухдверный седан по имени Мини-Мучо.
Перед отлетом из Сан-Франциско я зарегистрировалась как член клуба Zipcar на сайте компании. У них есть несколько разных форм членства, включая то, что я называю «тапас» (аперитивом), – пробные варианты на случай «Я не уверен, что мне понравится, поэтому сначала хотел бы попробовать». Через несколько дней я получила по почте членскую карточку Zipcard. Сегодня также можно скачать приложение Zipcar на мобильный телефон. С его помощью или используя карту вы автоматически разблокируете двери автомобиля – под ветровым стеклом установлена коробочка, содержащая плату, процессор и беспроводной модем. Когда вы делаете заказ, ваша карта или приложение на мобильном телефоне получают авторизацию на доступ к этому конкретному автомобилю через беспроводную сеть AT&T. Она же используется компанией для удаленного мониторинга за машинами.
Узнав, когда и где остановлюсь в Ванкувере, я могла посмотреть, какие автомобили доступны вблизи моего отеля. Списки на сайте организованы по их местонахождению и типу. Скажем, вам нужен микроавтобус, или вы хотите попробовать гибридный автомобиль, считая, что это будет отличной возможностью провести тест-драйв, или же для вас важно, чтобы машина была припаркована поблизости. В любом случае вы можете рассмотреть варианты. В той поездке главным для меня было удобство. Я взяла с собой совсем немного вещей, поэтому мне подходила малолитражка. На сайте компании я увидела фотографию Мини-Мучо, который был припаркован всего в двух кварталах от моего отеля, и, не задумываясь, оформила заказ.