Мне кажется, что хороший менеджер по маркетингу должен видеть маркетинг и свою работу
глазами менеджера по продаже, направленными наружу,и
глазами руководителя компании, смотрящими внутрь компании.Это самые правильные точки зрения. Это лучший способ принимать правильные решения, проводить самые полезные для компании мероприятия и делать карьеру.
Всегда тесно работайте вместе с продавцами. Это они работают вне компании. Просите их рассказывать вам о своих впечатлениях, когда они возвращаются со встречи с клиентами. Ходите вместе с ними на переговоры к клиентам. Участвуйте в собраниях продавцов. Слушайте. Спорьте. Записывайте. Предлагайте.
Вы никогда не сможете быть слишком близко к продажам.
Очень хорошо, если у вас есть опыт работы в отделе продаж. Если нет — приобретите его.
Некоторым своим сотрудникам во время работы в Lucent Technologies я предложил пройти недельную практику в отделе продаж (своеобразный метод погружения). Я полностью освобождал их от маркетинговой работы — их задача была с утра до вечера быть рядом с менеджером по продаже, помогать ему и учиться.
Только так, работая рука об руку, можно было понять, что нужно отделу сбыта. Это также отличный способ генерировать новые идеи.
Находясь на переднем крае бизнеса, о многом начинаешь думать по-другому.
Некоторые мелочи становятся важными вещами.
Меняются приоритеты. Появляется прагматизм.
Исчезают причины для конфликтов.
Начинаешь говорить на одном языке с менеджерами по продаже и понимать их с полуслова. В свою очередь, они совершенно по-другому относятся к тебе, если у тебя есть подобный опыт.
Гораздо сложнее научиться смотреть на маркетинг с точки зрения руководителей компании. К сожалению, в этом случае, практику, подобную стажировке в отделе продаж, пройти нельзя. Но и этому можно научиться.
Чтобы смотреть на маркетинг глазами руководителя компании, вы должны понимать, что является для него приоритетом. Если это — продажи, то вы уже знаете, что делать. Если это — сплочение коллектива или повышение морального духа — займитесь внутренним маркетингом (см. главу «Внутренний маркетинг»). Если его внимание фокусируется на снижении издержек, то правильно планируйте свой бюджет, не перерасходуйте его, с максимальным эффектом инвестируйте каждый рубль.
Старайтесь принимать участие в совещаниях топ-менеджеров компании. Отлично, если вы часть топ-команды. Если нет, то постарайтесь периодически получать приглашения на такие собрания. Если вас еще не приглашают, попросите об этом прямо. Чем мотивировать просьбу? Тем, что возможность видеть все кусочки бизнес-картины поможет вам принимать правильные решения, концентрироваться на самых важных участках работы.
Договоритесь с вашим руководителем о встрече каждую неделю, скажем на один час. Таким образом, вы сможете отчитаться в том, что сделали, рассказать о своих планах, обсудить их с руководителем, решить накопившиеся проблемы и получить ответы на свои вопросы. Ваша работа приобретет правильное направление (кому как не руководителю направлять маркетинг?). Ваша работа и ваши результаты будут заметны.
Я предлагаю делать это всем моим менеджерам.
У одного моего менеджера, правда по началу, была небольшая проблема. Она сказала мне, что ее управляющий директор не находит времени встречаться с ней, так как постоянно занят. При этом он не очень доволен работой маркетинга, не знает, что происходит, что делается, чем он может помочь.
Я посоветовал ей еще раз поговорить с руководителем и зарезервировать для себя 30-минутную встречу каждую неделю. По моему совету моя сотрудница подготовила к этой встрече всю картину по маркетингу, которая уместилась на одном листе. Мы назвали ее «панель управления». Вы тоже можете пользоваться этим приемом.
Разделите лист формата А4 на четыре равные части.
В первой части размещается маркетинговый календарь на текущий месяц (что делал менеджер, что делали партнеры, что происходило в стране и за рубежом — выставки, конференции и т. п.).
Вторая часть посвящена результатам работы за прошедшую неделю: что сделано, какие результаты получены.
Третья часть отведена под финансовые вопросы: текущий бюджет, сколько и куда было инвестировано, ситуация с фондами партнеров.
Последняя, четвертая часть включает в себя проблемы и вопросы для обсуждения.
Все четко, все на одной странице, все проанализировано и наглядно представлено.
Управляющему директору потребовалось 30 минут, чтобы понять ситуацию. Менеджеру понабилось 30 минут на то, чтобы решить свои вопросы. Проблема была полностью решена.
Хороший менеджер по маркетингу должен уметь смотреть на бизнес с разных сторон. Не забывайте: маркетолог должен смотреть на маркетинг с разных сторон: и как менеджер по продаже,и как руководитель.
В этом случае и руководитель компании, и менеджеры по продаже будут смотреть на вас с уважением.
Совещания и собрания
Маркетинг руководителей
Внутренний маркетинг
Бумаги или работа?
Будьте проще
Всегда тесно работайте вместе с продавцами. Это они работают вне компании. Просите их рассказывать вам о своих впечатлениях, когда они возвращаются со встречи с клиентами. Ходите вместе с ними на переговоры к клиентам. Участвуйте в собраниях продавцов. Слушайте. Спорьте. Записывайте. Предлагайте.
Вы никогда не сможете быть слишком близко к продажам.
Очень хорошо, если у вас есть опыт работы в отделе продаж. Если нет — приобретите его.
Некоторым своим сотрудникам во время работы в Lucent Technologies я предложил пройти недельную практику в отделе продаж (своеобразный метод погружения). Я полностью освобождал их от маркетинговой работы — их задача была с утра до вечера быть рядом с менеджером по продаже, помогать ему и учиться.
Только так, работая рука об руку, можно было понять, что нужно отделу сбыта. Это также отличный способ генерировать новые идеи.
Находясь на переднем крае бизнеса, о многом начинаешь думать по-другому.
Некоторые мелочи становятся важными вещами.
Меняются приоритеты. Появляется прагматизм.
Исчезают причины для конфликтов.
Начинаешь говорить на одном языке с менеджерами по продаже и понимать их с полуслова. В свою очередь, они совершенно по-другому относятся к тебе, если у тебя есть подобный опыт.
Гораздо сложнее научиться смотреть на маркетинг с точки зрения руководителей компании. К сожалению, в этом случае, практику, подобную стажировке в отделе продаж, пройти нельзя. Но и этому можно научиться.
Чтобы смотреть на маркетинг глазами руководителя компании, вы должны понимать, что является для него приоритетом. Если это — продажи, то вы уже знаете, что делать. Если это — сплочение коллектива или повышение морального духа — займитесь внутренним маркетингом (см. главу «Внутренний маркетинг»). Если его внимание фокусируется на снижении издержек, то правильно планируйте свой бюджет, не перерасходуйте его, с максимальным эффектом инвестируйте каждый рубль.
Старайтесь принимать участие в совещаниях топ-менеджеров компании. Отлично, если вы часть топ-команды. Если нет, то постарайтесь периодически получать приглашения на такие собрания. Если вас еще не приглашают, попросите об этом прямо. Чем мотивировать просьбу? Тем, что возможность видеть все кусочки бизнес-картины поможет вам принимать правильные решения, концентрироваться на самых важных участках работы.
Договоритесь с вашим руководителем о встрече каждую неделю, скажем на один час. Таким образом, вы сможете отчитаться в том, что сделали, рассказать о своих планах, обсудить их с руководителем, решить накопившиеся проблемы и получить ответы на свои вопросы. Ваша работа приобретет правильное направление (кому как не руководителю направлять маркетинг?). Ваша работа и ваши результаты будут заметны.
Я предлагаю делать это всем моим менеджерам.
У одного моего менеджера, правда по началу, была небольшая проблема. Она сказала мне, что ее управляющий директор не находит времени встречаться с ней, так как постоянно занят. При этом он не очень доволен работой маркетинга, не знает, что происходит, что делается, чем он может помочь.
Я посоветовал ей еще раз поговорить с руководителем и зарезервировать для себя 30-минутную встречу каждую неделю. По моему совету моя сотрудница подготовила к этой встрече всю картину по маркетингу, которая уместилась на одном листе. Мы назвали ее «панель управления». Вы тоже можете пользоваться этим приемом.
Разделите лист формата А4 на четыре равные части.
В первой части размещается маркетинговый календарь на текущий месяц (что делал менеджер, что делали партнеры, что происходило в стране и за рубежом — выставки, конференции и т. п.).
Вторая часть посвящена результатам работы за прошедшую неделю: что сделано, какие результаты получены.
Третья часть отведена под финансовые вопросы: текущий бюджет, сколько и куда было инвестировано, ситуация с фондами партнеров.
Последняя, четвертая часть включает в себя проблемы и вопросы для обсуждения.
Все четко, все на одной странице, все проанализировано и наглядно представлено.
Управляющему директору потребовалось 30 минут, чтобы понять ситуацию. Менеджеру понабилось 30 минут на то, чтобы решить свои вопросы. Проблема была полностью решена.
Хороший менеджер по маркетингу должен уметь смотреть на бизнес с разных сторон. Не забывайте: маркетолог должен смотреть на маркетинг с разных сторон: и как менеджер по продаже,и как руководитель.
В этом случае и руководитель компании, и менеджеры по продаже будут смотреть на вас с уважением.
Совещания и собрания
Я думаю, что в программе большинства вузов отсутствует один очень важный предмет (кажется, он отсутствует и в программе МВА). Нас не учат тому, на что мы часто тратим большое количество своего рабочего времени. Я не встречал такого предмета, как «искусство организации совещаний и собраний и участия в них».
Пройдя через тысячи собраний, я понял, что подходить к ним следует так же ответственно, как к любой другой деятельности.
Вам приходится участвовать в самых разнообразных совещаниях. Часть из них полезна (назовем их «нужными» собраниями), другая — потеря времени («ненужное» собрание).
Для вас как участника собрания существует несколько вариантов действий.
Если вам приходится участвовать в «ненужном» совещании, ваша первейшая задача постараться его пропустить. Как правило, сделать это довольно легко. Найдите причину, которую организаторы собрания примут в качестве уважительной, оправдывающей ваше отсутствие (встреча с журналистами, утверждение макета нового буклета, выезд к клиенту и т. п.).
Максимально эффективно инвестируйте время, которое бы вы потратили на «ненужное» собрание.
После того как совещание закончится, узнайте о том, что на нем происходило, какие решения были приняты.
Вам может об этом рассказать коллега.
Возможно, велся протокол, и вы можете попросить его копию.
Вы просто можете подойти позже к организатору и спросить его: «Извини, пропустил собрание, уважительная причина. Что обсуждали, что я должен сделать?» Удивительно, но тот же самый сотрудник, который во время совещания докладывал что-то в течение часа, после собрания в 95% случаев расскажет вам о том же самом за 5 минут или даже быстрее.
Что делать в тех случаях, когда вы все-таки вынуждены присутствовать на «ненужных» собраниях?
Если его пропустить невозможно, то постарайтесь извлечь из времени, которое вы там проведете, максимальную пользу. Для этого всегда имейте документы, которые вы можете просмотреть с карандашом в руках. А еще лучше возьмите с собой свой компьютер (ноутбук), и вы сможете поработать с электронными документами или электронной почтой. Современные беспроводные технологии доступа к сети могут позволить вам даже в комнате для собраний работать с электронной почтой и пользоваться Интернетом.
Внимание: если на собрании присутствует клиент, то стратегия поведения, описанная выше, недопустима. Любой клиент, который заметит, что кто-то во время встречи с ним не проявляет заинтересованности, легко может перестать быть вашим клиентом. В этом случае нужно набраться терпения или поступить так же, как на собрании с участием руководства, о чем сказано ниже.
Что делать, если необходимо участвовать в «ненужном» собрании, на котором присутствует руководитель, а пропустить его никак нельзя? Проведите его с пользой для себя.
Совещание — это мероприятие, где ваш начальник может составить впечатление о вас. Покажите себя с лучшей стороны. Не прячьтесь на задних рядах. Внимательно слушайте выступающих (помните про язык жестов: он может либо выдать вас с головой, либо вы можете заставить его работать на вас), анализируйте выступления других («Ох, что за чушь он говорит»), учитесь («Вот это поворот! Надо запомнить»), делайте записи. По возможности комментируйте выступления, высказывайте идеи. Уж коли вы не можете использовать это время для работы, используйте его для учебы и создания своего имиджа.
Второй вариант: вы сами должны организовать совещание (по большому счету, до тех пор пока вы сами не станете начальником, вам придется организовывать и «нужные», и «ненужные» собрания). Поэтому несколько слов о том, как организовать и провести собрание.
Это — наука, которой лучше всего можно научиться на собственном опыте, а также выслушав советы и изучив ошибки других.
С моей точки зрения, идеальное собрание — такое, на котором обсуждается только одна задача или проблема. Задайте тему в самом начале встречи, не давайте никому от нее отклониться, не отвлекайтесь сами. В конце собрания поздравьте всех (и себя) с найденным решением.
Моя любимая форма собраний — быстрый мозговой штурм. Быстро собрались, обсудили проблему (иногда стоя), накидали проекты решений, остановились на лучшем из них, определили, как и кто его воплощает, разошлись.
Существует множество книг о том, как проводить мозговые штурмы. Обязательно научитесь этому.
Если вы инициатор собрания, то сначала определите, для чего вам это нужно. Вы хотите получить какую-то информацию? Донести какое-то сообщение, мысль или идею? Обсудить варианты? Принять решение?
Проводите собрания быстро (на принятие решения может хватить 30 минут, а на его изложение — и того меньше).
Назначайте время, удобное для всех участников. Для этого вы можете предварительно осведомиться у них о более удобном времени и месте встречи (помните, что утром эффективность встреч выше).
Начинайте вовремя — попробуйте назначить собрание не на 10 часов, а, например, на 10: 05 — вряд ли придут все, но явка будет выше.
Заканчивайте вовремя. Поверьте, если вы скажете, что собрание будет длиться 20 минут, и уложитесь в эти 20 минут, то сотрудники, приглашенные вами, и в дальнейшем будут приходить на собрания.
Говорите конкретно и просите это делать других. Собирайте совещания для того, чтобы решать, а не обсуждать. Для этого заранее оповещайте участников о повестке и просите прийти со своими вариантами решений.
Приглашайте только тех, кто необходим. Знайте, когда вы должны приглашать первых лиц. Ошибка, когда вы пытаетесь пригласить руководителя, задачей которого будет просто повысить явку на ваше собрание. Да, это поможет собрать людей, но повредит вам, так как руководитель должен будет тратить время на собрание, которое прекрасно бы обошлось без него.
Дайте высказаться всем присутствующим. Если у них не будет такой возможности, они не придут в следующий раз. Зачем?
В конце совещания обязательно подведите итог.
Составьте короткий и ясный протокол встречи. Рассылайте его всем участникам, другим сотрудникам, которым может быть интересно или необходимо знать результат встречи, и тем, кто не смог прийти по той или иной причине (надеюсь, не потому, что они посчитали собрание, организованное вами, «ненужным»).
Вы сможете сделать проще и лучше жизнь ваших коллег и свою собственную, если будете посещать как можно меньше бесполезных собраний, будете с пользой для дела участвовать в «нужных», а также эффективно организовывать и проводить «нужные» встречи.
Пройдя через тысячи собраний, я понял, что подходить к ним следует так же ответственно, как к любой другой деятельности.
Вам приходится участвовать в самых разнообразных совещаниях. Часть из них полезна (назовем их «нужными» собраниями), другая — потеря времени («ненужное» собрание).
Для вас как участника собрания существует несколько вариантов действий.
Если вам приходится участвовать в «ненужном» совещании, ваша первейшая задача постараться его пропустить. Как правило, сделать это довольно легко. Найдите причину, которую организаторы собрания примут в качестве уважительной, оправдывающей ваше отсутствие (встреча с журналистами, утверждение макета нового буклета, выезд к клиенту и т. п.).
Максимально эффективно инвестируйте время, которое бы вы потратили на «ненужное» собрание.
После того как совещание закончится, узнайте о том, что на нем происходило, какие решения были приняты.
Вам может об этом рассказать коллега.
Возможно, велся протокол, и вы можете попросить его копию.
Вы просто можете подойти позже к организатору и спросить его: «Извини, пропустил собрание, уважительная причина. Что обсуждали, что я должен сделать?» Удивительно, но тот же самый сотрудник, который во время совещания докладывал что-то в течение часа, после собрания в 95% случаев расскажет вам о том же самом за 5 минут или даже быстрее.
Что делать в тех случаях, когда вы все-таки вынуждены присутствовать на «ненужных» собраниях?
Если его пропустить невозможно, то постарайтесь извлечь из времени, которое вы там проведете, максимальную пользу. Для этого всегда имейте документы, которые вы можете просмотреть с карандашом в руках. А еще лучше возьмите с собой свой компьютер (ноутбук), и вы сможете поработать с электронными документами или электронной почтой. Современные беспроводные технологии доступа к сети могут позволить вам даже в комнате для собраний работать с электронной почтой и пользоваться Интернетом.
Внимание: если на собрании присутствует клиент, то стратегия поведения, описанная выше, недопустима. Любой клиент, который заметит, что кто-то во время встречи с ним не проявляет заинтересованности, легко может перестать быть вашим клиентом. В этом случае нужно набраться терпения или поступить так же, как на собрании с участием руководства, о чем сказано ниже.
Что делать, если необходимо участвовать в «ненужном» собрании, на котором присутствует руководитель, а пропустить его никак нельзя? Проведите его с пользой для себя.
Совещание — это мероприятие, где ваш начальник может составить впечатление о вас. Покажите себя с лучшей стороны. Не прячьтесь на задних рядах. Внимательно слушайте выступающих (помните про язык жестов: он может либо выдать вас с головой, либо вы можете заставить его работать на вас), анализируйте выступления других («Ох, что за чушь он говорит»), учитесь («Вот это поворот! Надо запомнить»), делайте записи. По возможности комментируйте выступления, высказывайте идеи. Уж коли вы не можете использовать это время для работы, используйте его для учебы и создания своего имиджа.
Второй вариант: вы сами должны организовать совещание (по большому счету, до тех пор пока вы сами не станете начальником, вам придется организовывать и «нужные», и «ненужные» собрания). Поэтому несколько слов о том, как организовать и провести собрание.
Это — наука, которой лучше всего можно научиться на собственном опыте, а также выслушав советы и изучив ошибки других.
С моей точки зрения, идеальное собрание — такое, на котором обсуждается только одна задача или проблема. Задайте тему в самом начале встречи, не давайте никому от нее отклониться, не отвлекайтесь сами. В конце собрания поздравьте всех (и себя) с найденным решением.
Моя любимая форма собраний — быстрый мозговой штурм. Быстро собрались, обсудили проблему (иногда стоя), накидали проекты решений, остановились на лучшем из них, определили, как и кто его воплощает, разошлись.
Существует множество книг о том, как проводить мозговые штурмы. Обязательно научитесь этому.
Если вы инициатор собрания, то сначала определите, для чего вам это нужно. Вы хотите получить какую-то информацию? Донести какое-то сообщение, мысль или идею? Обсудить варианты? Принять решение?
Проводите собрания быстро (на принятие решения может хватить 30 минут, а на его изложение — и того меньше).
Назначайте время, удобное для всех участников. Для этого вы можете предварительно осведомиться у них о более удобном времени и месте встречи (помните, что утром эффективность встреч выше).
Начинайте вовремя — попробуйте назначить собрание не на 10 часов, а, например, на 10: 05 — вряд ли придут все, но явка будет выше.
Заканчивайте вовремя. Поверьте, если вы скажете, что собрание будет длиться 20 минут, и уложитесь в эти 20 минут, то сотрудники, приглашенные вами, и в дальнейшем будут приходить на собрания.
Говорите конкретно и просите это делать других. Собирайте совещания для того, чтобы решать, а не обсуждать. Для этого заранее оповещайте участников о повестке и просите прийти со своими вариантами решений.
Приглашайте только тех, кто необходим. Знайте, когда вы должны приглашать первых лиц. Ошибка, когда вы пытаетесь пригласить руководителя, задачей которого будет просто повысить явку на ваше собрание. Да, это поможет собрать людей, но повредит вам, так как руководитель должен будет тратить время на собрание, которое прекрасно бы обошлось без него.
Дайте высказаться всем присутствующим. Если у них не будет такой возможности, они не придут в следующий раз. Зачем?
В конце совещания обязательно подведите итог.
Составьте короткий и ясный протокол встречи. Рассылайте его всем участникам, другим сотрудникам, которым может быть интересно или необходимо знать результат встречи, и тем, кто не смог прийти по той или иной причине (надеюсь, не потому, что они посчитали собрание, организованное вами, «ненужным»).
Вы сможете сделать проще и лучше жизнь ваших коллег и свою собственную, если будете посещать как можно меньше бесполезных собраний, будете с пользой для дела участвовать в «нужных», а также эффективно организовывать и проводить «нужные» встречи.
Маркетинг руководителей
Вероятнее всего, то, что вы сейчас прочитаете, вам не преподавали ни в институте, ни на курсах маркетинга.
Вы знаете, что вам необходимо заниматься маркетингом компании, маркетингом решений, которые она предлагает. Об этом вы знали и раньше, до приема на работу. То же самое вам сказали, когда проводили с вами собеседование.
Но вас не научили и вам не сказали, что вы должны заниматься маркетингом руководителей.
Проверьте себя:
? Упоминаются ли руководители на сайте вашей компании?
? Включаете ли вы их цитаты в пресс-релизы, которые вы готовите?
? Публикуются ли их комментарии и статьи в прессе?
? Есть ли фотография и обращение вашего руководителя в корпоративном журнале?
? Отправляете ли вы новогодние (и прочие) поздравления клиентам, подписанные ими?
Вот несколько преимуществ, которые вы можете получить от маркетинга руководителей.
Во-первых,это еще одна возможность говорить о компании. Если ваш руководитель — яркая личность, то эту возможность вам удастся использовать не раз.
Во-вторых,вы можете шире использовать фактор личностного отношения: люди покупают не у компаний, они покупают у людей. Если ваши клиенты будут лучше знать руководителя компании, то это может позитивно повлиять на увеличение объема продаж.
В-третьих,почти все руководители тщеславны (я отношусь к этому большинству). Тщеславие в разумных пределах — нормальное деловое качество. Ваша работа по продвижению руководителя, несомненно, будет достойно оценена (конечно же, это должна быть хорошая работа). Расположение, уважение, благодарность — все это станет следствием ваших усилий в данном направлении.
Одно предупреждение: маркетингом некоторых руководителей лучше не заниматься. Это может быть антирекламой вашей компании. Другие просто не любят рекламы и шумихи вокруг них. Предварительно оцените, не попадает ли ваш руководитель в эту категорию: «В рекламе не нуждаюсь».
Оцените все возможности маркетинга вашего руководителя. Используйте их все.
Вы знаете, что вам необходимо заниматься маркетингом компании, маркетингом решений, которые она предлагает. Об этом вы знали и раньше, до приема на работу. То же самое вам сказали, когда проводили с вами собеседование.
Но вас не научили и вам не сказали, что вы должны заниматься маркетингом руководителей.
Проверьте себя:
? Упоминаются ли руководители на сайте вашей компании?
? Включаете ли вы их цитаты в пресс-релизы, которые вы готовите?
? Публикуются ли их комментарии и статьи в прессе?
? Есть ли фотография и обращение вашего руководителя в корпоративном журнале?
? Отправляете ли вы новогодние (и прочие) поздравления клиентам, подписанные ими?
Вот несколько преимуществ, которые вы можете получить от маркетинга руководителей.
Во-первых,это еще одна возможность говорить о компании. Если ваш руководитель — яркая личность, то эту возможность вам удастся использовать не раз.
Во-вторых,вы можете шире использовать фактор личностного отношения: люди покупают не у компаний, они покупают у людей. Если ваши клиенты будут лучше знать руководителя компании, то это может позитивно повлиять на увеличение объема продаж.
В-третьих,почти все руководители тщеславны (я отношусь к этому большинству). Тщеславие в разумных пределах — нормальное деловое качество. Ваша работа по продвижению руководителя, несомненно, будет достойно оценена (конечно же, это должна быть хорошая работа). Расположение, уважение, благодарность — все это станет следствием ваших усилий в данном направлении.
Одно предупреждение: маркетингом некоторых руководителей лучше не заниматься. Это может быть антирекламой вашей компании. Другие просто не любят рекламы и шумихи вокруг них. Предварительно оцените, не попадает ли ваш руководитель в эту категорию: «В рекламе не нуждаюсь».
Оцените все возможности маркетинга вашего руководителя. Используйте их все.
Внутренний маркетинг
Хороший менеджер по маркетингу должен помогать руководству и менеджеру по персоналу сплачивать и мотивировать коллектив, вносить в работу веселье и задор, налаживать получение обратной связи от сотрудников, иногда быть «отдушиной» — это и есть то, что можно назвать внутренним маркетингом.
Конечно, это не приоритет № 1 в вашей работе, но, поверьте мне, это важно и необходимо.
Вот некоторые из мероприятий внутреннего маркетинга, которые мы провели в Lucentи в Avaya.
Книги и видеофильмы: мы «открыли» деловую библиотеку, доступную для всех сотрудников компании. Приносили хорошие деловые книги и складывали их в отдельном шкафу. Каждый, кто хотел их почитать, брал книгу, а мы просто отмечали, когда он ее брал и когда возвращал. Потом многие стали приносить свои книги. Так у нас набралось более 100 изданий, которыми мог воспользоваться любой желающий. Однажды даже женщина, убирающая наш офис, попросила пару книг для своей дочери, которая училась на последнем курсе экономического факультета.
Одним из моих хобби несколько лет назад было коллекционирование видеофильмов, которые я также стал приносить в офис. Так появился еще один шкаф — видеотека.
Сотрудники других отделов стали чаще заходить к нам в комнату, где находился отдел маркетинга. Появилась дополнительная возможность общаться, «поймать» других, причем в тот момент, когда они были не заняты.
Сласти: свою работу в Lucent я начал с конфет. Купил несколько килограмм и подкладывал их в небольшую вазу в комнате маркетинга. Так выяснилось, что сласти люблю не только я, и к нам с кружками чая в руках потянулись другие сотрудники. Кто-то заходил на минуту, с кем-то удавалось поговорить пару минут, с некоторыми «чаепитие с конфетами» растягивалось на 10 минут и больше.
В любом случае, это была прекрасная возможность пообщаться с другими сотрудниками в неформальной обстановке (если вы сторонник здорового питания, то вы может попробовать заменить конфеты фруктами).
Программа Extra Miles: программа Extra Miles Club появилась в Lucent после того, как Марк Спурлок — генеральный директор — попросил меня сделать что-то подобное тому, что он видел в Lucent в Великобритании. Я попросил своих коллег из офиса в Лондоне поделиться деталями, мы локализовали ее и запустили.
Идея программы простая — каждый сотрудник компании мог предложить кандидатуру своего коллеги (одного или нескольких) в качестве «сотрудника месяца». Во время обсуждения, на котором менеджмент компании рассматривал все предложения, выбирали лучших из лучших. Критерием служило то, что помимо великолепного выполнения своих обязанностей сотрудник делал что-то «экстра» — сверх своих обязанностей, например предлагал идею и воплощал ее в жизнь.
На общем собрании победители получали благодарственное письмо, подписанное генеральным директором,небольшой ценный подарок и поездку на двоих. Ежегодно группа победителей ездила отдыхать сначала в Турцию, затем в Сочи (причем многим Сочи понравился даже больше, чем Турция).
Программу сотрудники приняли, и когда компания Avaya отделилась от Lucent, то Дмитрий И Ванников, ее генеральный директор в России и странах СНГ, попросил меня создать ее аналог для сотрудников российского офиса. Так появились «Звезды Avaya» — программа с похожими на Extra Miles Club правилами и призами. Отличием победителя стал небольшой золотой значок в форме звезды, напоминающей букву А.
Если вы хотите организовать подобную программу в своей компании, то не «запускайте» ее — регулярно подводите итоги и так же регулярно объявляйте победителей. Достойно награждайте сотрудников за их выдающуюся работу и сверхрезультаты!
Программа «Друг маркетинга»-: хорошие отношения между отделами — основа плодотворного сотрудничества и отличных результатов. Достаточно много внимания и времени мы уделяли налаживанию хороших отношений с отделами продаж, сервиса и технической поддержки. Именно от сотрудников этих служб приходила самая свежая информация о рынке, клиентах, партнерах и конкурентах. Именно они приносили нам свежие идеи, многие из которых мы реализовали. Чтобы поддерживать этот поток необходимой информации и поощрять лучших, появилась программа «Друг маркетинга». Каждый месяц мы оглядывались назад и решали, какая из идей, предложенных нам, оказывалась самой ценной. Победитель получал от нас подарок. А по результатам года мы присуждали «Маркетинговый Оскар» — приз в виде хрустальной черепашки, аналог престижной американской кинопремии.
«Познакомьтесь с другими»: если вы работаете в достаточно большой компании, в которой много подразделений, то зачастую один отдел не знает, что делает другой. Коммуникационные технологии, развиваемые в большой компании (электронная почта, мобильные телефоны, возможности телекоммуникационных систем), не решают этой проблемы. Станьте инициатором ежемесячного выступления одного отдела перед другими, руководитель которого может рассказать, что клиенты получают от деятельности его сотрудников, что другие службы компании вправе ожидать, представить всех работников отдела и кратко охарактеризовать их. Многие мои коллеги из других стран проводили подобные встречи с большим успехом (кстати, вы всегда можете начать с отдела маркетинга).
Помимо вышеперечисленных акций вы можете быть вовлечены в подготовку и проведение корпоративных праздников и мероприятий для сотрудников и членов их семей.
Не уклоняйтесь от этой работы.
Инициируйте подобные мероприятия, и ваш рейтинг и признание со стороны коллег возрастут пропорционально количеству и качеству предложений по внутреннему маркетингу, с которыми вы выступаете.
Конечно, это не приоритет № 1 в вашей работе, но, поверьте мне, это важно и необходимо.
Вот некоторые из мероприятий внутреннего маркетинга, которые мы провели в Lucentи в Avaya.
Книги и видеофильмы: мы «открыли» деловую библиотеку, доступную для всех сотрудников компании. Приносили хорошие деловые книги и складывали их в отдельном шкафу. Каждый, кто хотел их почитать, брал книгу, а мы просто отмечали, когда он ее брал и когда возвращал. Потом многие стали приносить свои книги. Так у нас набралось более 100 изданий, которыми мог воспользоваться любой желающий. Однажды даже женщина, убирающая наш офис, попросила пару книг для своей дочери, которая училась на последнем курсе экономического факультета.
Одним из моих хобби несколько лет назад было коллекционирование видеофильмов, которые я также стал приносить в офис. Так появился еще один шкаф — видеотека.
Сотрудники других отделов стали чаще заходить к нам в комнату, где находился отдел маркетинга. Появилась дополнительная возможность общаться, «поймать» других, причем в тот момент, когда они были не заняты.
Сласти: свою работу в Lucent я начал с конфет. Купил несколько килограмм и подкладывал их в небольшую вазу в комнате маркетинга. Так выяснилось, что сласти люблю не только я, и к нам с кружками чая в руках потянулись другие сотрудники. Кто-то заходил на минуту, с кем-то удавалось поговорить пару минут, с некоторыми «чаепитие с конфетами» растягивалось на 10 минут и больше.
В любом случае, это была прекрасная возможность пообщаться с другими сотрудниками в неформальной обстановке (если вы сторонник здорового питания, то вы может попробовать заменить конфеты фруктами).
Программа Extra Miles: программа Extra Miles Club появилась в Lucent после того, как Марк Спурлок — генеральный директор — попросил меня сделать что-то подобное тому, что он видел в Lucent в Великобритании. Я попросил своих коллег из офиса в Лондоне поделиться деталями, мы локализовали ее и запустили.
Идея программы простая — каждый сотрудник компании мог предложить кандидатуру своего коллеги (одного или нескольких) в качестве «сотрудника месяца». Во время обсуждения, на котором менеджмент компании рассматривал все предложения, выбирали лучших из лучших. Критерием служило то, что помимо великолепного выполнения своих обязанностей сотрудник делал что-то «экстра» — сверх своих обязанностей, например предлагал идею и воплощал ее в жизнь.
На общем собрании победители получали благодарственное письмо, подписанное генеральным директором,небольшой ценный подарок и поездку на двоих. Ежегодно группа победителей ездила отдыхать сначала в Турцию, затем в Сочи (причем многим Сочи понравился даже больше, чем Турция).
Программу сотрудники приняли, и когда компания Avaya отделилась от Lucent, то Дмитрий И Ванников, ее генеральный директор в России и странах СНГ, попросил меня создать ее аналог для сотрудников российского офиса. Так появились «Звезды Avaya» — программа с похожими на Extra Miles Club правилами и призами. Отличием победителя стал небольшой золотой значок в форме звезды, напоминающей букву А.
Если вы хотите организовать подобную программу в своей компании, то не «запускайте» ее — регулярно подводите итоги и так же регулярно объявляйте победителей. Достойно награждайте сотрудников за их выдающуюся работу и сверхрезультаты!
Программа «Друг маркетинга»-: хорошие отношения между отделами — основа плодотворного сотрудничества и отличных результатов. Достаточно много внимания и времени мы уделяли налаживанию хороших отношений с отделами продаж, сервиса и технической поддержки. Именно от сотрудников этих служб приходила самая свежая информация о рынке, клиентах, партнерах и конкурентах. Именно они приносили нам свежие идеи, многие из которых мы реализовали. Чтобы поддерживать этот поток необходимой информации и поощрять лучших, появилась программа «Друг маркетинга». Каждый месяц мы оглядывались назад и решали, какая из идей, предложенных нам, оказывалась самой ценной. Победитель получал от нас подарок. А по результатам года мы присуждали «Маркетинговый Оскар» — приз в виде хрустальной черепашки, аналог престижной американской кинопремии.
«Познакомьтесь с другими»: если вы работаете в достаточно большой компании, в которой много подразделений, то зачастую один отдел не знает, что делает другой. Коммуникационные технологии, развиваемые в большой компании (электронная почта, мобильные телефоны, возможности телекоммуникационных систем), не решают этой проблемы. Станьте инициатором ежемесячного выступления одного отдела перед другими, руководитель которого может рассказать, что клиенты получают от деятельности его сотрудников, что другие службы компании вправе ожидать, представить всех работников отдела и кратко охарактеризовать их. Многие мои коллеги из других стран проводили подобные встречи с большим успехом (кстати, вы всегда можете начать с отдела маркетинга).
Помимо вышеперечисленных акций вы можете быть вовлечены в подготовку и проведение корпоративных праздников и мероприятий для сотрудников и членов их семей.
Не уклоняйтесь от этой работы.
Инициируйте подобные мероприятия, и ваш рейтинг и признание со стороны коллег возрастут пропорционально количеству и качеству предложений по внутреннему маркетингу, с которыми вы выступаете.
Бумаги или работа?
На вопрос: «Бумаги или работа?» большинство читателей, вероятнее всего, дадут ответ: «Конечно же, работа!».
Но, на самом деле, на этот вопрос нет однозначного ответа. Бумажная работа тоже важна. То, как вы делаете планы, отчеты, как вы готовите другие документы, — важно и критично для вас и для бизнеса.
Лично я ненавижу бумажную работу (я думаю, что это присуще любому нормальному менеджеру по маркетингу), а отчетность любого рода приводит меня в тихий ужас.
Но это надо делать. Это необходимо. Как еще другие узнают о том, что вы сделали? Рассматривайте бумажную работу как рекламу своих дел и намерений — и относитесь к этому так же серьезно, как и к рекламе компании или предлагаемых ею решений.
Один отчет стоит тысячи выступлений (которых вам еще, может, и не удастся сделать). Ваш документ могут увидеть даже те, кто находится далеко от вашего офиса.
Точно так же, как вы заимствуете чьи-то идеи о том, как лучше что-то делать, смотрите, что можно перенять у других для улучшения вашей отчетности.
Научитесь писать лаконично — мало на кого производят хорошее впечатление длинные документы.
Документ, в котором информация представлена на одной странице, по-прежнему редкость. Но он работает — его читают.
Если вам нужно представить документ большего объема, то вместо стандартной схемы предоставления документов «введение — основная часть — заключение — приложение» попробуйте использовать схему «введение — заключение (выводы) — основная часть — приложения». Руководители обычно именно в таком порядке и просматривают большие документы. Приятно удивите руководителя — и облегчите его жизнь.
Мало кто использует выделения цветом.
Возможности, заложенные в программы Microsoft Word, Excel и PowerPoint, используются менеджерами по маркетингу меньше чем на 25%.
По-прежнему ничего не изменилось в психологии большинства читателей, кем бы они ни были: покупателями или начальниками. Хорошо воспринимаются короткие слова, лаконичные предложения и небольшие абзацы.
Длинная и/или сложная форма для отчета — причина достаточно распространенная. Кому захочется заполнять форму, в которой больше двух страниц или больше десяти вопросов?
Поэтому, если форма создана вашими руками, сделайте ее легкой и простой для заполнения.
Если же вам приходится заполнять чужую сложную форму, предложите ее упростить. Это реально, потому что это также выгодно тому, от кого исходит просьба о заполнении отчета.
Так, однажды, будучи в командировке в Польше, я остановился в одном четырехзвездочном отеле. При выписке оттуда мне предложили заполнить форму обратной связи на трех (!) страницах. Я вернул форму, отказавшись ее заполнить, поскольку она была «недружелюбна». К моему несчастью, менеджер гостиницы оказался дотошным и попросил объяснить, что не так. Профессиональный интерес взял вверх — быстро просмотрев анкету, я вычеркнул вопросы, которые, на мой взгляд, не следовало задавать (не было никакого смыла запрашивать информацию, которая им бы не потребовалась) и подкорректировал некоторые вопросы. В конце анкеты я предложил поблагодарить того, кто на нее ответил, а в начале написать, зачем отель просит ответить на 8 вопросов (столько осталось из 22) и почему это важно. Не знаю, приняли ли они мои предложения, так как больше мне там не довелось останавливаться, но в аэропорт я уехал за счет гостиницы.
Но будьте осторожны! В выборе между делами и бумагами должен быть какой-то баланс. Не порождайте лишних бумаг сами.
Не завидую вам, если вы работаете в компании, в которой царит культ Бумаги. В таких компаниях слова принимаются за действия, переписка, планирование, презентации, собрания, конференц-звонки и доклады задела. Вам придется быть вовлеченным в Бумажную систему и научиться использовать ее во благо маркетинга.
Если такое положение дел вас не устраивает, то уходите из такой компании. Лучше не начинайте открытой войны против Бумажной системы и тех, кто ее поддерживает. Победить систему бюрократов в открытом столкновении практически невозможно. Легко догадаться, кто станет жертвой этого конфликта. Ваши шансы невысоки.
Бумаги — неподходящее оружие для менеджера по маркетингу. Но это часть его работы, которую нужно научиться делать качественно и как можно проще.
Ни одному менеджеру по маркетингу в мире не удалось привлечь и удержать клиента с помощью форм, отчетов, внутрикорпоративных презентаций и докладных записок.
Ни одному менеджеру по маркетингу не удастся получить бюджет или представить новую программу без хорошо подготовленного документа.
Вам просто нужно найти баланс.
Хорошей работе должны соответствовать хорошие документы.
Хороший документ — это простой, наглядный, короткий и нужный документ.
Но, на самом деле, на этот вопрос нет однозначного ответа. Бумажная работа тоже важна. То, как вы делаете планы, отчеты, как вы готовите другие документы, — важно и критично для вас и для бизнеса.
Лично я ненавижу бумажную работу (я думаю, что это присуще любому нормальному менеджеру по маркетингу), а отчетность любого рода приводит меня в тихий ужас.
Но это надо делать. Это необходимо. Как еще другие узнают о том, что вы сделали? Рассматривайте бумажную работу как рекламу своих дел и намерений — и относитесь к этому так же серьезно, как и к рекламе компании или предлагаемых ею решений.
Один отчет стоит тысячи выступлений (которых вам еще, может, и не удастся сделать). Ваш документ могут увидеть даже те, кто находится далеко от вашего офиса.
Точно так же, как вы заимствуете чьи-то идеи о том, как лучше что-то делать, смотрите, что можно перенять у других для улучшения вашей отчетности.
Научитесь писать лаконично — мало на кого производят хорошее впечатление длинные документы.
Документ, в котором информация представлена на одной странице, по-прежнему редкость. Но он работает — его читают.
Если вам нужно представить документ большего объема, то вместо стандартной схемы предоставления документов «введение — основная часть — заключение — приложение» попробуйте использовать схему «введение — заключение (выводы) — основная часть — приложения». Руководители обычно именно в таком порядке и просматривают большие документы. Приятно удивите руководителя — и облегчите его жизнь.
Мало кто использует выделения цветом.
Возможности, заложенные в программы Microsoft Word, Excel и PowerPoint, используются менеджерами по маркетингу меньше чем на 25%.
По-прежнему ничего не изменилось в психологии большинства читателей, кем бы они ни были: покупателями или начальниками. Хорошо воспринимаются короткие слова, лаконичные предложения и небольшие абзацы.
Длинная и/или сложная форма для отчета — причина достаточно распространенная. Кому захочется заполнять форму, в которой больше двух страниц или больше десяти вопросов?
Поэтому, если форма создана вашими руками, сделайте ее легкой и простой для заполнения.
Если же вам приходится заполнять чужую сложную форму, предложите ее упростить. Это реально, потому что это также выгодно тому, от кого исходит просьба о заполнении отчета.
Так, однажды, будучи в командировке в Польше, я остановился в одном четырехзвездочном отеле. При выписке оттуда мне предложили заполнить форму обратной связи на трех (!) страницах. Я вернул форму, отказавшись ее заполнить, поскольку она была «недружелюбна». К моему несчастью, менеджер гостиницы оказался дотошным и попросил объяснить, что не так. Профессиональный интерес взял вверх — быстро просмотрев анкету, я вычеркнул вопросы, которые, на мой взгляд, не следовало задавать (не было никакого смыла запрашивать информацию, которая им бы не потребовалась) и подкорректировал некоторые вопросы. В конце анкеты я предложил поблагодарить того, кто на нее ответил, а в начале написать, зачем отель просит ответить на 8 вопросов (столько осталось из 22) и почему это важно. Не знаю, приняли ли они мои предложения, так как больше мне там не довелось останавливаться, но в аэропорт я уехал за счет гостиницы.
Но будьте осторожны! В выборе между делами и бумагами должен быть какой-то баланс. Не порождайте лишних бумаг сами.
Не завидую вам, если вы работаете в компании, в которой царит культ Бумаги. В таких компаниях слова принимаются за действия, переписка, планирование, презентации, собрания, конференц-звонки и доклады задела. Вам придется быть вовлеченным в Бумажную систему и научиться использовать ее во благо маркетинга.
Если такое положение дел вас не устраивает, то уходите из такой компании. Лучше не начинайте открытой войны против Бумажной системы и тех, кто ее поддерживает. Победить систему бюрократов в открытом столкновении практически невозможно. Легко догадаться, кто станет жертвой этого конфликта. Ваши шансы невысоки.
Бумаги — неподходящее оружие для менеджера по маркетингу. Но это часть его работы, которую нужно научиться делать качественно и как можно проще.
Ни одному менеджеру по маркетингу в мире не удалось привлечь и удержать клиента с помощью форм, отчетов, внутрикорпоративных презентаций и докладных записок.
Ни одному менеджеру по маркетингу не удастся получить бюджет или представить новую программу без хорошо подготовленного документа.
Вам просто нужно найти баланс.
Хорошей работе должны соответствовать хорошие документы.
Хороший документ — это простой, наглядный, короткий и нужный документ.
Будьте проще
Будьте проще — и люди к вам потянутся.
Если вы хотите быть магнитом для других, то упрощайте все: маркетинг, коммуникации, решения, общение.
Когда я начинал изучение маркетинга (а это было на третьем курсе института), мне представлялось, что это очень простая вещь — небольшой и несложный набор различных технологий, действий и методов для привлечения покупателей (первая книга о маркетинге, которую я прочитал, называлась «В паутине маркетинга». Большинству из вас, наверное, так не повезло).
Однако, как оказалось позднее, после того как я прочитал книгу «Основы маркетинга», это очень сложная, точная наука, к тому же не стоящая на месте (в этом я убедился, когда приобрел последнее издание Филипа Котлера «Маркетинг менеджмент», почти 900 страниц мелким шрифтом).
И вот вывод, который я сделал для себя после того, как защитил кандидатскую диссертацию и прочитал множество книг о маркетинге, — не бойтесь маркетинговой науки!
Если вы хотите быть магнитом для других, то упрощайте все: маркетинг, коммуникации, решения, общение.
Когда я начинал изучение маркетинга (а это было на третьем курсе института), мне представлялось, что это очень простая вещь — небольшой и несложный набор различных технологий, действий и методов для привлечения покупателей (первая книга о маркетинге, которую я прочитал, называлась «В паутине маркетинга». Большинству из вас, наверное, так не повезло).
Однако, как оказалось позднее, после того как я прочитал книгу «Основы маркетинга», это очень сложная, точная наука, к тому же не стоящая на месте (в этом я убедился, когда приобрел последнее издание Филипа Котлера «Маркетинг менеджмент», почти 900 страниц мелким шрифтом).
И вот вывод, который я сделал для себя после того, как защитил кандидатскую диссертацию и прочитал множество книг о маркетинге, — не бойтесь маркетинговой науки!