Страница:
железной дорогой по новому, что дает вам большие возможности попасть на этот
поезд.
3
(Как получить ответ заранее)
Неплохо было бы знать заранее, выиграем мы или проиграем? Насколько мы
могли бы быть продуктивнее, если бы могли сконцентрироваться на выигрышных
ситуациях и обходить подальше заранее проигранные. В этой главе мы обсудим
кое-какую технику получения ответа на данный вопрос.
Мы начнем с описания подходов покупателей из книги “Strategic
Selling” Роберта Миллера и Стефена Хаймана. Далее мы усовершенствуем эту
концепцию, предложив дополнительные подходы к вопросу: "Добьюсь ли я успеха?"
Базируясь на этом фундаменте мы затем опишем четыре выигрышных стратегии
выполнения большего объема работ с меньшими усилиями, просто делая правильные
вещи.
Из предыдущей главы мы теперь знаем имена всех принимающих решения лиц в центре
покупки, и определили ГВЛ (главное влиятельное лицо). Нашим очередным шагом
будет ответ на вопрос: "Собираются ли они покупать что-либо у кого-либо?" Это
важно, поскольку как мы отметили в первой главе, около 30 процентов времени
предполагаемый покупатель или клиент не ведет никаких дел ни с кем. Если мы
сможем отличать эти 30 процентов заранее, у нас будет масса свободного времени
чтобы вести дела с компаниями, которые действительно собираются что-то
покупать.
Когда для каждого принимающего решения лица приходит время определить,
собирается ли он вести дела с кем-то, ответит ли он “Да” либо
“Нет”?
Основной принцип таков. Люди покупают, когда имеет место расхождение между
их представлением о том, где они находятся, и о том, где им следует быть.
Просто запомните, нет расхождения = нет продажи.
Независимо от нашего продукта или услуги, в намерениях принимающего решения
может быть четыре различных стадии:
1. Рост (рис. 3.1). По мнению принимающего решения имеется
сильное расхождение между оценкой того, где он находится, и где он должен быть
в рассматриваемой области, которой может быть обслуживание клиентов, управление
запасами, производственное оборудование, профессиональные услуги или что
угодно. Этот принимающий решения человек считает, что "перерос" свои старые
игрушки и старые методы.
Независимо от продукта или услуги, принимающий решения готов сказать
“Да” кому-нибудь. Мы услышим от него фразы вроде:
"Нам нужно больше..."
"Нам нужно лучше..."
"Нам нужно быстрее..."
2. Затруднения (рис. 3.2). На этой стадии, по мнению принимающего
решения все шло хорошо до некоторого момента, пока не произошло нечто и дела не
начали быстро ухудшаться. Мы услышим от нее фразы вроде:
"Мы болеем".
"Это кризис".
"Мы должны исправить положение и вернуться к нормальному состоянию".
"Нам требуется помощь".
Ситуация затруднений на самом деле может быть результатом хороших новостей.
Например, 30 процентный прирост объема заказов привел к ухудшению обслуживания
клиентов. Эту даму, принимающую решения, не впечатлят кнопочки и
ручечки, новые технологии или самая низкая цена. Ей интересно получить
быстрое решение, которое проверено, надежно и не слишком рискованно. Ее
внимание привлечено к аллигаторам, а не осушению болот.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.1. На стадии Роста имеется готовность к покупке.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.2. На стадии Затруднений хочется действий - БЫСТРО.
3. Равновесие (рис. 3.3). По мнению принимающего решения
все в норме. Нет проблем, нет расхождения. Это означает отсутствие продаж.
4. Слишком Хорошо (рис. 3.4). По мнению принимающего решения
компания на самом деле работает лучше, чем нужно. Она либо самодовольна и
потеряла контакт с реальностью, либо ее цели столь низки, что плохая
производительность не становится очевидной.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Равновесие
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.3. На стадии Равновесия: нет расхождения = нет продажи.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Равновесие
Должны быть
Где мы на самом деле
Слишком Хорошо
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.4. На стадии Слишком Хорошо: потеря связи с реальностью.
Глядя на нашу таблицу принимающих решения (рис. 3.5), мы попробуем
заполнить рамку "Купит" ответом “Да” или “Нет”. Если их
состояние мыслей соответствует Росту или Затруднениям, ответом будет "Да - они
готовы вести дела с кем-либо". Если же имеет место состояние Равновесия или
Слишком Хорошо, ответом будет “Нет”.
Если вы не знаете или не уверены, поставьте в рамке знак вопроса и пометьте для
себя, что следует сделать несколько звонков или посоветоваться с тренером,
чтобы получить недостающие ответы.
Центр покупки
Тренер
Обведите главное влиятельное лицо
Главное влиятельное лицо отсутствует
Рис. 3.5. Заполните прямоугольник "Купит" ответом “Да”,
“Нет” или “?”
Наконец, мы подошли к главному вопросу:
Мы предложим три разных способа получения ответа на этот вопрос. Выберите сами
один из них. Либо если это важное решение и ставка высока, используйте все
три.
Первый способ - задать себе следующие вопросы о каждом из принимающих решения:
"Какова его позиция на данный момент по отношению к нашим деловым
предложениям"? Выберите ответ на числовой шкале от -5 до +5.
+5 Энтузиазм
+4 Прочная поддержка
+3 Поддержка
+2 Интерес
+1 Будет поступать по-своему
-1 Не будет мешать
-2 Не интересуется
-3 Среднее негативное отношение
-4 Прочно поддерживает конкурента
-5 Антагонизм
Если их отношение +3, +4 или +5, ответом для этого лица будет “Да” -
они купят у вас.
Ясно, что если их отношение -3, -4 или -5, ответом будет “Нет” - они
у вас не купят.
Если их отношение +1, +2, -1 или -2, ответом будет знак вопроса. Если вы не
знаете их отношения, следует также поставить знак вопроса.
Перейдем теперь к рис. 3.6 и заполним прямоугольник "У меня" значениями
“Да”, “Нет” или “?” для каждого принимающего
решения.
Центр покупки
Тренер
Обведите главное влиятельное лицо
Главное влиятельное лицо отсутствует
Рис. 3.6. Заполните прямоугольник "У меня" ответом “Да”,
“Нет” или “?”
Второй подход к определению, выиграем мы или проиграем, показан на рис.
3.7.
С левой стороны приведены упорядоченные критерии покупки для клиента по шкале
от "критический" (в верху) до "случайный" (внизу).
Выиграю я или проиграю?
Рис.
3.7. Вы вероятно проиграете.
На центральной шкале мы располагаем наши сильные и слабые стороны по
оценке клиента.
Справа мы располагаем сильные и слабые стороны нашего конкурента.
Буква "V" из пунктирных линий показывает значительное несоответствие между тем,
что важно для клиента, и его взглядом на нас по сравнению с конкурентом. Даже
если мы имеем самую низкую цену и больше всего возможностей, мы вероятно
проиграем. Клиент хочет сервиса и качества. "V" не означает victory (победу);
это воронка, в которую мы падаем.
Чтобы получить информацию для построения диаграммы, задайте вопросы ГВЛ.
Когда вы получаете запрос на коммерческое предложение, RFP (Request for
Proposal or Price), который не ожидали получить, вы вероятно уже проиграли.
Запрос описывает требования либо спецификации - читайте КРИТЕРИИ ПОКУПКИ. К
моменту формирования критериев человек, который писал RPF уже имеет некоторые
базовые рекомендации. То есть у него уже есть некоторое понимание того, что
имеется на рынке. Если они не получили эту информацию от вас, они получили ее
от одного из конкурентов. Это означает, что выбор поставщика уже склоняется в
пользу конкурента, поскольку характеристики его продукта или услуг отражены в
RFP.
Если для ответа на это предложение требуются много времени или усилий, следует
серьезно рассмотреть стратегию "Проходи мимо". Подробнее об этом чуть позже.
Третий способ оценить, выиграем мы или проиграем, состоит в том, чтобы измерить
наш вес по трем шкалам, именуемым Логика, Эмоции и Доверие. Детальное
обсуждение мы отложим до главы 8, "Искусство убеждения".
Итак, к данной странице мы имеем ответы на следующие вопросы:
· Сколько человек принимают решения?
· Кто они?
· Собираются ли они покупать у кого-либо?
· Собираются ли они покупать у меня?
· Кто главное влиятельное лицо?
Есть только одна проблема. Если вы похожи на большинство слушателей моих
семинаров, у вас три или более знаков вопроса - хуже того, вы вероятно имеете
более всего знаков вопроса для наиболее важного лица на странице
(принимающего экономические решения), чем для любого другого.
Позвольте, однако сообщить вам приятную новость. Вы точно знаете, что чего-то
не знаете. Ваш конкурент не знает и этого. Вы можете получить ответы на
оставшиеся вопросы. Ваш конкурент не знает даже, какие вопросы задавать.
Результаты таковы: чем больше информации и знаний вы имеете, тем больше
вероятность успеха.
И еще хорошие новости. Еще рано говорить о стратегии игры, потому что некоторые
важные части головоломки еще не видны. Но на случай если вы потеряете дорогу
или эту книгу, на рис. 3.8 приводятся четыре выигрышных стратегии, которыми
можно пользоваться сегодня.
Если вы хотите добиться максимума с меньшими усилиями и в кратчайшее время, эта
стратегия для вас. Ключом к данной стратегии является обращение к принимающему
экономические решения с двумя вопросами:
1. "Мы хотели бы провести формальную презентацию для вас и других сотрудников,
участвующих в принятии решения, чтобы изложить наши аргументы".
2. "Цель презентации состоит в том, чтобы дать вам всю информацию,
которая требуется, чтобы принять окончательное решение по нашему
продукту или услугам применительно к вашему бизнесу".
Ваша цель для данной стратегии состоит в использовании формальной презентации
как катализатора, чтобы собрать всех игроков в центре покупки вместе и
профессионально изложить все один раз, вместо того, чтобы делать это много раз
и непрофессионально. Лицо, принимающее экономические решения, имеет право
собрать такое совещание. Не столь очевидная цель второго предложения в том,
чтобы донести ваши ожидания насчет решения, которое будет принято в результате
презентации. Стратегия быстрая, простая, и, поверьте, редкая. Ключ к успеху
лежит в эффективности вашей презентации (об этом подробнее позже). Пока
достаточно сказать, что это одноразовая работа по подготовке профессиональной
презентации, которая бы отражала качества вашего продукта, сервиса, поддержки,
и ваших сотрудников. С минимальными изменениями та же самая презентация может
проводиться снова и снова. Это как раз способ делать больше с меньшими
усилиями. Если вы не заботитесь о себе, подумайте о своих детях. Разве они не
заслуживают богатых родителей?
4 выигрышных стратегии
1. Быстрота и натиск
2. Точечного удара
3. Ювелирного маркетинга
4. Проходи мимо
Рис. 3.8. Подгоните стратегию к своей ситуации
Стратегия “Быстрота и Натиск” пригодна не в любой ситуации, кроме
того, вы не всегда можете собрать всех участников вместе.
Это приводит нас к стратегии “Точечного Удара”. Она получила свое
название потому, что вы сосредотачиваете свои усилия только на двух людях в
центре покупки - принимающем экономические решения и ГВЛ (главном влиятельном
лице). Если вы сможете продать этим двоим, десять к пяти что вы сделали свое
дело. И разумеется это занимает меньше времени, чем общение с семью
сотрудниками, участвующими в типовой ситуации принятия решения.
Если это действительно большая сделка, ставки высоки и награда велика, то вы не
можете избежать риска, связанного с короткими путями стратегий “Быстрота и
Натиск” и “Точечного Удара”. Более того, не всегда присутствует
ГВЛ (главное влиятельное лицо), что автоматически исключает стратегию
“Точечного Удара”.
Стратегия “Ювелирного маркетинга” требует определения всех участников
игры и получения следующей достоверной информации о каждом из них:
1. Будут ли они покупать у кого-либо?
2. Будут ли они покупать у вас?
Структура Таблицы Центра Покупки на рис. 3.6 даст вам ответы на все эти
вопросы. Она специально отмечает места, где у вас имеются вопросы или
неблагоприятные ответы. Ваши маркетинговые усилия могут быть сосредоточены при
помощи стратегии “Ювелирного маркетинга” на проблемных областях. Ключ
к этой стратегии - неравное значение игроков в центре покупки. Вы должны
сосредоточиться не на позитивных ответах, а на проблемах.
Ваша цель - необязательно добиться согласия проблемных игроков, а хотя бы
нейтрализовать их. Если мы сможем достичь этого, голоса остальных участников
доведут дело до конца.
Иногда самой выигрышной стратегией будет просто пройти мимо. Фактически, такая
стратегия может иногда повысить вашу продуктивность на 100 процентов.
Я знаю, что это звучит странно, но оставайтесь со мной на несколько минут.
Сначала рассмотрим прогноз продаж.
Если есть продавцы, плохо знакомые с прогнозированием, то я вообще не знаю, что
это такое. Думаю, что я был самым худшим из нарушителей. Дела никогда не шли
так, как я думал. Реальности центра покупки редко совпадали с моим оптимизмом.
Оглядываясь назад, можно сказать, что я всегда предугадывал ответ на вопрос
"Купит у меня". Если я чувствовал, что с вероятностью 80 процентов купят скорее
у меня, нежели у конкурента, я прогнозирую успех бизнеса как 80 процентный. Я
всегда забывал учесть вопрос "Купит ли". В продолжение примера, если
вероятность покупки чего-либо у кого-либо равна 50 процентам, то мои
шансы достичь успеха равны 40 процентам (50% x 80%), а вовсе не 80
процентам.
Итак первым шагом к реализации стратегии “Проходи мимо” будет
добиться реализма своих прогнозов. Теперь рассмотрим два способа захвата
территорий. На рис. 3.9 приведены три ситуации. Предположим что во всех трех
речь идет об одной сумме денег и одинаковой марже. Мой истинный прогноз для
каждой из ситуаций равен 40 процентам, и я трачу одну треть своего времени на
каждую из трех. Когда игра окончена и дым рассеялся, в скольких из трех я
выиграл? Большинство людей видимо согласится, что я получу что-то между 0 и 1.
Рис.
3.9. Один способ вести дела.
Рис.
3.10. Другой способ.
Теперь посмотрим на рис. 3.10. Есть те же три ситуации. Но посмотрите в третью
колонку. Вместо того чтобы тратить треть времени в ситуации 1, я собираюсь
посвятить ей половину своего времени. Если сделать это, мой прогноз улучшается
с 40 до 60 процентов. Как использовать дополнительное время для улучшения
шансов, мы рассмотрим позже. Пока просто поверьте на слово.
То же самое я сделаю в ситуации 2 - потрачу половину своего времени, чтобы
улучшить прогноз до 60 процентов. Я не трачу время на ситуацию номер 3 и имею
для нее прогноз 0. Теперь спросим, сколько я могу выиграть? На этот раз
большинство людей согласится, что нечто между 1 и 2, т.е. прирост составил 100
процентов.
Так что если вы хотите удвоить наслаждение, пользуйтесь стратегией
“Проходи мимо”.
Как узнать, когда проходить мимо? Просмотрите свою Таблицу Центра Покупки. Есть
большие знаки вопроса и много отрицательных ответов? Особенно это касается
принимающего экономические решения и ГВЛ. Если новости плохи - пройдите мимо.
Вы не можете сделать все и для всех. Как мы обсуждали ранее, следует
рассмотреть стратегию “Проходи мимо”, если вы неожиданно получили
запрос на коммерческое предложение. Используйте сэкономленное время для
улучшения своих шансов в более благоприятных ситуациях.
4
(Это проще, чем вы думаете)
Мистер или миссис Большой Босс - лицо, принимающее экономические решения
в конкретной ситуации продажи. Он или она - наиболее важное лицо в центре
покупки и заслуживает нашего внимания в первую очередь.
Мы серьезно повысим наши шансы сделать дело, если наладим хороший контакт с
человеком, который окончательно утверждает решение.
Но как добиться встречи с мистером или миссис Большой Босс?
Поскольку большинство людей ожидает сложного или мистического ответа, позвольте
мне рассказать, что я делаю для этого на своих семинарах. Я говорю: "Мне нужно
20 долларов. Кто-нибудь может мне их одолжить?" Как только я это сказал, обычно
поднимается несколько рук, держащих нужные банкноты. Затем я говорю: "Лучший
способ добиться встречи с мистером или миссис Большой Босс - такой же, как я
получил эти $20. Надо ПРОСТО ПОПРОСИТЬ".
Работая более 30 лет продавцом, менеджером по продажам, менеджером отделения
или отрасли, я никогда не встречался с ситуацией, когда нельзя было получить
аудиенцию с человеком в высшем руководстве. Нужна только обоснованная причина и
способность изложить ее способом, интересным ему или ей. Уверяю вас,
возможность успеха должна устранить вашу боязнь отказа.
В отличие от того, что вы можете подумать, именно принимающий экономические
решения часто именно то самое лицо, с которым проще всего увидеться. ПРОСТО
ПОПРОСИТЕ. По аналогии, чем крупнее организация, куда вы идете, тем обычно
приятнее ее руководители. Однако инициатива наказуема. Вы должны быть готовы
ответить на три вопроса:
1. Кто из вашей компании собирается присутствовать на встрече?
2. Каково назначение встречи?
3. Сколько времени она займет?
Если вы скажете: "Но я не знаю, что говорить человеку на таком уровне", это не
страшно. Когда мы закончим главу 7, мы не только будем знать о чем говорить, но
также будем иметь шпаргалку, которой можно следовать.
Сильно облегчает дело следование неписаному протоколу при обращении к
руководству. Попросите кого-то из вашей компании того же ранга и влияния, как
Принимающий Экономические Решения, присутствовать с вами при первом контакте.
Чем крупнее их должность, тем более это важно. Вы сможете приходить в одиночку
при последующих встречах, но в первый раз возьмите с собой свое орижие крупного
калибра. Вы не пожалеете, что сделали это. Это лучший способ встретить открытую
дверь и восприимчивый ум.
Приведем три непосредственных подхода к тому, как добиться встречи:
1. Идите прямо к его или ее секретарю с ответами на три вопроса (кто, что и
сколько времени) и просите о встрече.
2. Напишите им письмо с ответами на те же три вопроса. Рис. 4.1 содержит пример
такого письма. Вы увидите это же письмо снова в главе 9, поскольку оно также
олицетворяет стратегию продажи, которая может быть важна для вас.
3. Попросите секретаря вашего руководителя связаться с их секретарем, имея
ответы на три вопроса, и совместно запланировать дату встречи.
Уважаемый руководитель:
Мы очень ценим наши партнерские отношения с (название фирмы клиента или
заказчика). Наша цель - приносить пользу и предлагать решения ваших деловых
проблем. Делая это: мы чувствуем ответственность за наши продукты, услуги и
нашу поддержку. С тем, чтобы мы могли оценить нашу эффективность, в нашей
практике принято встречаться с нашими ключевыми заказчиками (клиентами) для
обсуждения услуг и поддержки с руководящими работниками.
Это не торговая презентация. Ее назначение состоит в том, чтобы:
Сказать вам “Спасибо” за совместную работу.
Проанализировать нашу совместную деятельность за последний год и достигнутые
результаты.
Добиться обратной связи и получить ваше мнение о качестве и полезности наших
продуктов (либо услуг и поддержки).
Представить планируемые нами действия на будущий год и подтвердить, что они
соответствуют вашим целям и приоритетам.
Наш опыт показывает, что подобные анализы взаимно полезны в сохранении и
улучшении наших позиций в условиях конкуренции.
М-р/М-с (руководитель из вашей компании), наш (должность), и я
собираемся встретиться с вами. Вы можете пригласить других руководителей вашей
компании на встречу с нами, если пожелаете. Мы ожидаем, что встреча займет
примерно 30 минут.
Мы свяжемся с вами (дата) чтобы согласовать удобный для всех день.
С уважением и т.д.
Рис. 4.1 Это письмо поможет добиться встречи на верхнем уровне
Если вы затрудняетесь сформулировать цель встречи, попробуйте нечто
вроде этого: "Я хотел бы узнать побольше о вашем бизнесе и ваших целях, и
поделиться некоторой информацией о нашем опыте работы в вашей отрасли, чтобы вы
смогли понять, в каких областях мы могли бы иметь взаимовыгодное
сотрудничество".
Я обычно наблюдаю, что самая большая проблема при обращении на верхний уровень
вовсе не в том, чтобы добиться встречи. Она в страхе сделать попытку, вызванном
реальным или мнимым ощущением блокировки на нижнем уровне. Когда я задаю
подобные вопросы на занятиях, весьма впечатляет, что 75 процентов слушателей
признаются, что были блокированы внизу. Тот человек, который вас заблокировал,
далее именуется блокером.
Давайте рассмотрим наихудшую ситуацию, когда блокер при общении через свою
голову готов перерезать вам горло. В ситуации такого типа я согласен, что
только вопрос времени, когда вы потеряете весь бизнес. Ценности и приоритеты в
принятии решений на низком уровне не всегда будут в вашу пользу.
Если вы создаете добавленную стоимость и ваши тонкости непонятны на низком
уровне, или если эти тонкости не донесены до более восприимчивых умов, вы
перерезаете себе горло сами. Ведь вы вынуждены продавать на пользу конкуренту.
И если это не сделаете вы, подобным нерыцарским образом обратится наверх кто-то
из ваших конкурентов. Ведь некоторые из них не будут знать о возможности
блокировки на нижнем уровне.
Кроме того, вы рискуете получить "эффект гангрены". Сначала потерять палец,
затем ступню, а потом и ногу. Дальше сами знаете. Хороший пример этого -
компьютерный бизнес, где вы сначала теряете контракт на сопровождение, затем на
дисководы. Чуть позже вы теряете PC, и, наконец, бизнес с большими
компьютерами. Как я говорил в Главе 1, общая черта потерянных клиентов -
отсутствие взаимоотношений с руководством.
Если вы чувствуете что заблокированы, посмотрите на рис. 4.2, где приведены
десять ключей к замку:
1. Белая и Черная Шляпы. Этот трюк столь же стар, как и сама
история. Руководитель вашей компании играет роль плохого парня (Черная шляпа),
при контакте с руководителем клиента и назначении встречи. Вы будете выглядеть
чистым и невинным как первый снег (Белая шляпа), поскольку очевидно не можете
отвечать за поведение своих руководителей.
1. Покажите им, как они могут выиграть. Это наиболее эффективное
решение с длительным последействием. Если блокер верит, что в его интересах
позволить вам выйти на верх, он или она не только будет поддерживать вас, но и
пригласит обратиться туда.
Десять ключей к замку
1. Белая и черная шляпы
2. Покажите им, как они могут выиграть.
3. У вас есть нечто, что им нужно.
4. Купите себе кусочек.
5. Получите выигрыш от перестановок.
6. Обмен областями деятельности.
7. Используйте крупное событие
8. Станьте писателем
9. Изучите их график
10. Запишитесь в клуб
Рис. 4.2. Как разблокировать блокированную ситуацию.
При исследовании крупнейшего клиента IBM был задан такой вопрос: "Как вы
относитесь к случаям, когда торговый представитель обращается к руководству
через вашу голову?" Удивительный ответ был таким: "Это не проблема, если я
доверяю и уверен в нем. Это большая проблема, если я не доверяю торговому
представителю". Мы поговорим позже о специфике достижения доверия. А пока
позвольте просто сказать, что важным элементом является предсказуемость. Может
ли клиент на низком уровне предсказать, что вы скажете наверху? Может, если вы
сообщите ему это. Вы можете заложить неплохой фундамент, если спросите у
сотрудника на нижнем уровне: "Знают ли наверху, какую прекрасную работу вы
проделали, устанавливая продукт X? Знают ли они, что конвертация была выполнена
вдвое быстрее, чем в среднем по отрасли? Знают ли они, какую прекрасную команду
вы создали? Может быть, вам неудобно сказать им это, зато я могу это сделать.
поезд.
3
Выиграю
я или проиграю?
(Как получить ответ заранее)
Неплохо было бы знать заранее, выиграем мы или проиграем? Насколько мы
могли бы быть продуктивнее, если бы могли сконцентрироваться на выигрышных
ситуациях и обходить подальше заранее проигранные. В этой главе мы обсудим
кое-какую технику получения ответа на данный вопрос.
Мы начнем с описания подходов покупателей из книги “Strategic
Selling” Роберта Миллера и Стефена Хаймана. Далее мы усовершенствуем эту
концепцию, предложив дополнительные подходы к вопросу: "Добьюсь ли я успеха?"
Базируясь на этом фундаменте мы затем опишем четыре выигрышных стратегии
выполнения большего объема работ с меньшими усилиями, просто делая правильные
вещи.
Из предыдущей главы мы теперь знаем имена всех принимающих решения лиц в центре
покупки, и определили ГВЛ (главное влиятельное лицо). Нашим очередным шагом
будет ответ на вопрос: "Собираются ли они покупать что-либо у кого-либо?" Это
важно, поскольку как мы отметили в первой главе, около 30 процентов времени
предполагаемый покупатель или клиент не ведет никаких дел ни с кем. Если мы
сможем отличать эти 30 процентов заранее, у нас будет масса свободного времени
чтобы вести дела с компаниями, которые действительно собираются что-то
покупать.
Когда для каждого принимающего решения лица приходит время определить,
собирается ли он вести дела с кем-то, ответит ли он “Да” либо
“Нет”?
Основной принцип таков. Люди покупают, когда имеет место расхождение между
их представлением о том, где они находятся, и о том, где им следует быть.
Просто запомните, нет расхождения = нет продажи.
Независимо от нашего продукта или услуги, в намерениях принимающего решения
может быть четыре различных стадии:
1. Рост (рис. 3.1). По мнению принимающего решения имеется
сильное расхождение между оценкой того, где он находится, и где он должен быть
в рассматриваемой области, которой может быть обслуживание клиентов, управление
запасами, производственное оборудование, профессиональные услуги или что
угодно. Этот принимающий решения человек считает, что "перерос" свои старые
игрушки и старые методы.
Независимо от продукта или услуги, принимающий решения готов сказать
“Да” кому-нибудь. Мы услышим от него фразы вроде:
"Нам нужно больше..."
"Нам нужно лучше..."
"Нам нужно быстрее..."
2. Затруднения (рис. 3.2). На этой стадии, по мнению принимающего
решения все шло хорошо до некоторого момента, пока не произошло нечто и дела не
начали быстро ухудшаться. Мы услышим от нее фразы вроде:
"Мы болеем".
"Это кризис".
"Мы должны исправить положение и вернуться к нормальному состоянию".
"Нам требуется помощь".
Ситуация затруднений на самом деле может быть результатом хороших новостей.
Например, 30 процентный прирост объема заказов привел к ухудшению обслуживания
клиентов. Эту даму, принимающую решения, не впечатлят кнопочки и
ручечки, новые технологии или самая низкая цена. Ей интересно получить
быстрое решение, которое проверено, надежно и не слишком рискованно. Ее
внимание привлечено к аллигаторам, а не осушению болот.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.1. На стадии Роста имеется готовность к покупке.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.2. На стадии Затруднений хочется действий - БЫСТРО.
3. Равновесие (рис. 3.3). По мнению принимающего решения
все в норме. Нет проблем, нет расхождения. Это означает отсутствие продаж.
4. Слишком Хорошо (рис. 3.4). По мнению принимающего решения
компания на самом деле работает лучше, чем нужно. Она либо самодовольна и
потеряла контакт с реальностью, либо ее цели столь низки, что плохая
производительность не становится очевидной.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Равновесие
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.3. На стадии Равновесия: нет расхождения = нет продажи.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Равновесие
Должны быть
Где мы на самом деле
Слишком Хорошо
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.4. На стадии Слишком Хорошо: потеря связи с реальностью.
Глядя на нашу таблицу принимающих решения (рис. 3.5), мы попробуем
заполнить рамку "Купит" ответом “Да” или “Нет”. Если их
состояние мыслей соответствует Росту или Затруднениям, ответом будет "Да - они
готовы вести дела с кем-либо". Если же имеет место состояние Равновесия или
Слишком Хорошо, ответом будет “Нет”.
Если вы не знаете или не уверены, поставьте в рамке знак вопроса и пометьте для
себя, что следует сделать несколько звонков или посоветоваться с тренером,
чтобы получить недостающие ответы.
Центр покупки
Принимающий экономические решения Имя Пользователи Имя Купит Имя Купит
Купит
Влиятельные лица Имя Купит Имя Купит Привратник Имя Купит Имя Купит
Тренер
Обведите главное влиятельное лицо
Главное влиятельное лицо отсутствует
Рис. 3.5. Заполните прямоугольник "Купит" ответом “Да”,
“Нет” или “?”
Наконец, мы подошли к главному вопросу:
Купят
ли они у меня?
Мы предложим три разных способа получения ответа на этот вопрос. Выберите сами
один из них. Либо если это важное решение и ставка высока, используйте все
три.
Первый способ - задать себе следующие вопросы о каждом из принимающих решения:
"Какова его позиция на данный момент по отношению к нашим деловым
предложениям"? Выберите ответ на числовой шкале от -5 до +5.
+5 Энтузиазм
+4 Прочная поддержка
+3 Поддержка
+2 Интерес
+1 Будет поступать по-своему
-1 Не будет мешать
-2 Не интересуется
-3 Среднее негативное отношение
-4 Прочно поддерживает конкурента
-5 Антагонизм
Если их отношение +3, +4 или +5, ответом для этого лица будет “Да” -
они купят у вас.
Ясно, что если их отношение -3, -4 или -5, ответом будет “Нет” - они
у вас не купят.
Если их отношение +1, +2, -1 или -2, ответом будет знак вопроса. Если вы не
знаете их отношения, следует также поставить знак вопроса.
Перейдем теперь к рис. 3.6 и заполним прямоугольник "У меня" значениями
“Да”, “Нет” или “?” для каждого принимающего
решения.
Центр покупки
Принимающий экономические решения Имя Пользователи Имя Купит У меня Имя
Купит У меня Купит У меня
Влиятельные лица Имя Купит У меня Имя Привратник Имя Купит У меня Имя Купит
Купит У меня У меня
Тренер
Обведите главное влиятельное лицо
Главное влиятельное лицо отсутствует
Рис. 3.6. Заполните прямоугольник "У меня" ответом “Да”,
“Нет” или “?”
Второй подход к определению, выиграем мы или проиграем, показан на рис.
3.7.
С левой стороны приведены упорядоченные критерии покупки для клиента по шкале
от "критический" (в верху) до "случайный" (внизу).
Выиграю я или проиграю?
Критерии покупки для Как клиент оценивает вас Как клиент оценивает
клиента вашего конкурента
Критический Сильно Сильно
Сервис Качество Цена Возможности Качество Сервис Качество
Возможности Цена Сервис Возможности Цена
Случайно Слабо Слабо
Рис.
3.7. Вы вероятно проиграете.
На центральной шкале мы располагаем наши сильные и слабые стороны по
оценке клиента.
Справа мы располагаем сильные и слабые стороны нашего конкурента.
Буква "V" из пунктирных линий показывает значительное несоответствие между тем,
что важно для клиента, и его взглядом на нас по сравнению с конкурентом. Даже
если мы имеем самую низкую цену и больше всего возможностей, мы вероятно
проиграем. Клиент хочет сервиса и качества. "V" не означает victory (победу);
это воронка, в которую мы падаем.
Чтобы получить информацию для построения диаграммы, задайте вопросы ГВЛ.
Когда вы получаете запрос на коммерческое предложение, RFP (Request for
Proposal or Price), который не ожидали получить, вы вероятно уже проиграли.
Запрос описывает требования либо спецификации - читайте КРИТЕРИИ ПОКУПКИ. К
моменту формирования критериев человек, который писал RPF уже имеет некоторые
базовые рекомендации. То есть у него уже есть некоторое понимание того, что
имеется на рынке. Если они не получили эту информацию от вас, они получили ее
от одного из конкурентов. Это означает, что выбор поставщика уже склоняется в
пользу конкурента, поскольку характеристики его продукта или услуг отражены в
RFP.
Если для ответа на это предложение требуются много времени или усилий, следует
серьезно рассмотреть стратегию "Проходи мимо". Подробнее об этом чуть позже.
Третий способ оценить, выиграем мы или проиграем, состоит в том, чтобы измерить
наш вес по трем шкалам, именуемым Логика, Эмоции и Доверие. Детальное
обсуждение мы отложим до главы 8, "Искусство убеждения".
Итак, к данной странице мы имеем ответы на следующие вопросы:
· Сколько человек принимают решения?
· Кто они?
· Собираются ли они покупать у кого-либо?
· Собираются ли они покупать у меня?
· Кто главное влиятельное лицо?
Есть только одна проблема. Если вы похожи на большинство слушателей моих
семинаров, у вас три или более знаков вопроса - хуже того, вы вероятно имеете
более всего знаков вопроса для наиболее важного лица на странице
(принимающего экономические решения), чем для любого другого.
Позвольте, однако сообщить вам приятную новость. Вы точно знаете, что чего-то
не знаете. Ваш конкурент не знает и этого. Вы можете получить ответы на
оставшиеся вопросы. Ваш конкурент не знает даже, какие вопросы задавать.
Результаты таковы: чем больше информации и знаний вы имеете, тем больше
вероятность успеха.
И еще хорошие новости. Еще рано говорить о стратегии игры, потому что некоторые
важные части головоломки еще не видны. Но на случай если вы потеряете дорогу
или эту книгу, на рис. 3.8 приводятся четыре выигрышных стратегии, которыми
можно пользоваться сегодня.
Стратегия
“Быстрота и натиск”
Если вы хотите добиться максимума с меньшими усилиями и в кратчайшее время, эта
стратегия для вас. Ключом к данной стратегии является обращение к принимающему
экономические решения с двумя вопросами:
1. "Мы хотели бы провести формальную презентацию для вас и других сотрудников,
участвующих в принятии решения, чтобы изложить наши аргументы".
2. "Цель презентации состоит в том, чтобы дать вам всю информацию,
которая требуется, чтобы принять окончательное решение по нашему
продукту или услугам применительно к вашему бизнесу".
Ваша цель для данной стратегии состоит в использовании формальной презентации
как катализатора, чтобы собрать всех игроков в центре покупки вместе и
профессионально изложить все один раз, вместо того, чтобы делать это много раз
и непрофессионально. Лицо, принимающее экономические решения, имеет право
собрать такое совещание. Не столь очевидная цель второго предложения в том,
чтобы донести ваши ожидания насчет решения, которое будет принято в результате
презентации. Стратегия быстрая, простая, и, поверьте, редкая. Ключ к успеху
лежит в эффективности вашей презентации (об этом подробнее позже). Пока
достаточно сказать, что это одноразовая работа по подготовке профессиональной
презентации, которая бы отражала качества вашего продукта, сервиса, поддержки,
и ваших сотрудников. С минимальными изменениями та же самая презентация может
проводиться снова и снова. Это как раз способ делать больше с меньшими
усилиями. Если вы не заботитесь о себе, подумайте о своих детях. Разве они не
заслуживают богатых родителей?
4 выигрышных стратегии
1. Быстрота и натиск
2. Точечного удара
3. Ювелирного маркетинга
4. Проходи мимо
Рис. 3.8. Подгоните стратегию к своей ситуации
Стратегия
“Точечного удара”
Стратегия “Быстрота и Натиск” пригодна не в любой ситуации, кроме
того, вы не всегда можете собрать всех участников вместе.
Это приводит нас к стратегии “Точечного Удара”. Она получила свое
название потому, что вы сосредотачиваете свои усилия только на двух людях в
центре покупки - принимающем экономические решения и ГВЛ (главном влиятельном
лице). Если вы сможете продать этим двоим, десять к пяти что вы сделали свое
дело. И разумеется это занимает меньше времени, чем общение с семью
сотрудниками, участвующими в типовой ситуации принятия решения.
Стратегия
“Ювелирного маркетинга”
Если это действительно большая сделка, ставки высоки и награда велика, то вы не
можете избежать риска, связанного с короткими путями стратегий “Быстрота и
Натиск” и “Точечного Удара”. Более того, не всегда присутствует
ГВЛ (главное влиятельное лицо), что автоматически исключает стратегию
“Точечного Удара”.
Стратегия “Ювелирного маркетинга” требует определения всех участников
игры и получения следующей достоверной информации о каждом из них:
1. Будут ли они покупать у кого-либо?
2. Будут ли они покупать у вас?
Структура Таблицы Центра Покупки на рис. 3.6 даст вам ответы на все эти
вопросы. Она специально отмечает места, где у вас имеются вопросы или
неблагоприятные ответы. Ваши маркетинговые усилия могут быть сосредоточены при
помощи стратегии “Ювелирного маркетинга” на проблемных областях. Ключ
к этой стратегии - неравное значение игроков в центре покупки. Вы должны
сосредоточиться не на позитивных ответах, а на проблемах.
Ваша цель - необязательно добиться согласия проблемных игроков, а хотя бы
нейтрализовать их. Если мы сможем достичь этого, голоса остальных участников
доведут дело до конца.
Стратегия
“Проходи мимо”
Иногда самой выигрышной стратегией будет просто пройти мимо. Фактически, такая
стратегия может иногда повысить вашу продуктивность на 100 процентов.
Я знаю, что это звучит странно, но оставайтесь со мной на несколько минут.
Сначала рассмотрим прогноз продаж.
Если есть продавцы, плохо знакомые с прогнозированием, то я вообще не знаю, что
это такое. Думаю, что я был самым худшим из нарушителей. Дела никогда не шли
так, как я думал. Реальности центра покупки редко совпадали с моим оптимизмом.
Оглядываясь назад, можно сказать, что я всегда предугадывал ответ на вопрос
"Купит у меня". Если я чувствовал, что с вероятностью 80 процентов купят скорее
у меня, нежели у конкурента, я прогнозирую успех бизнеса как 80 процентный. Я
всегда забывал учесть вопрос "Купит ли". В продолжение примера, если
вероятность покупки чего-либо у кого-либо равна 50 процентам, то мои
шансы достичь успеха равны 40 процентам (50% x 80%), а вовсе не 80
процентам.
Итак первым шагом к реализации стратегии “Проходи мимо” будет
добиться реализма своих прогнозов. Теперь рассмотрим два способа захвата
территорий. На рис. 3.9 приведены три ситуации. Предположим что во всех трех
речь идет об одной сумме денег и одинаковой марже. Мой истинный прогноз для
каждой из ситуаций равен 40 процентам, и я трачу одну треть своего времени на
каждую из трех. Когда игра окончена и дым рассеялся, в скольких из трех я
выиграл? Большинство людей видимо согласится, что я получу что-то между 0 и 1.
Ситуация Прогноз Затраченное время Количество
выигранных случаев
40% 1/3
40% 1/3 0 или 1
40% 1/3
Рис.
3.9. Один способ вести дела.
Ситуация Прогноз Затраченное время Количество
выигранных случаев
1 60% 1/2
2 60% 1/2 1 или 2 (+ 100
процентов)
2 0% 0
Рис.
3.10. Другой способ.
Теперь посмотрим на рис. 3.10. Есть те же три ситуации. Но посмотрите в третью
колонку. Вместо того чтобы тратить треть времени в ситуации 1, я собираюсь
посвятить ей половину своего времени. Если сделать это, мой прогноз улучшается
с 40 до 60 процентов. Как использовать дополнительное время для улучшения
шансов, мы рассмотрим позже. Пока просто поверьте на слово.
То же самое я сделаю в ситуации 2 - потрачу половину своего времени, чтобы
улучшить прогноз до 60 процентов. Я не трачу время на ситуацию номер 3 и имею
для нее прогноз 0. Теперь спросим, сколько я могу выиграть? На этот раз
большинство людей согласится, что нечто между 1 и 2, т.е. прирост составил 100
процентов.
Так что если вы хотите удвоить наслаждение, пользуйтесь стратегией
“Проходи мимо”.
Как узнать, когда проходить мимо? Просмотрите свою Таблицу Центра Покупки. Есть
большие знаки вопроса и много отрицательных ответов? Особенно это касается
принимающего экономические решения и ГВЛ. Если новости плохи - пройдите мимо.
Вы не можете сделать все и для всех. Как мы обсуждали ранее, следует
рассмотреть стратегию “Проходи мимо”, если вы неожиданно получили
запрос на коммерческое предложение. Используйте сэкономленное время для
улучшения своих шансов в более благоприятных ситуациях.
4
Как
встретиться с Большим Боссом?
(Это проще, чем вы думаете)
Мистер или миссис Большой Босс - лицо, принимающее экономические решения
в конкретной ситуации продажи. Он или она - наиболее важное лицо в центре
покупки и заслуживает нашего внимания в первую очередь.
Мы серьезно повысим наши шансы сделать дело, если наладим хороший контакт с
человеком, который окончательно утверждает решение.
Но как добиться встречи с мистером или миссис Большой Босс?
Поскольку большинство людей ожидает сложного или мистического ответа, позвольте
мне рассказать, что я делаю для этого на своих семинарах. Я говорю: "Мне нужно
20 долларов. Кто-нибудь может мне их одолжить?" Как только я это сказал, обычно
поднимается несколько рук, держащих нужные банкноты. Затем я говорю: "Лучший
способ добиться встречи с мистером или миссис Большой Босс - такой же, как я
получил эти $20. Надо ПРОСТО ПОПРОСИТЬ".
Работая более 30 лет продавцом, менеджером по продажам, менеджером отделения
или отрасли, я никогда не встречался с ситуацией, когда нельзя было получить
аудиенцию с человеком в высшем руководстве. Нужна только обоснованная причина и
способность изложить ее способом, интересным ему или ей. Уверяю вас,
возможность успеха должна устранить вашу боязнь отказа.
В отличие от того, что вы можете подумать, именно принимающий экономические
решения часто именно то самое лицо, с которым проще всего увидеться. ПРОСТО
ПОПРОСИТЕ. По аналогии, чем крупнее организация, куда вы идете, тем обычно
приятнее ее руководители. Однако инициатива наказуема. Вы должны быть готовы
ответить на три вопроса:
1. Кто из вашей компании собирается присутствовать на встрече?
2. Каково назначение встречи?
3. Сколько времени она займет?
Если вы скажете: "Но я не знаю, что говорить человеку на таком уровне", это не
страшно. Когда мы закончим главу 7, мы не только будем знать о чем говорить, но
также будем иметь шпаргалку, которой можно следовать.
Сильно облегчает дело следование неписаному протоколу при обращении к
руководству. Попросите кого-то из вашей компании того же ранга и влияния, как
Принимающий Экономические Решения, присутствовать с вами при первом контакте.
Чем крупнее их должность, тем более это важно. Вы сможете приходить в одиночку
при последующих встречах, но в первый раз возьмите с собой свое орижие крупного
калибра. Вы не пожалеете, что сделали это. Это лучший способ встретить открытую
дверь и восприимчивый ум.
Приведем три непосредственных подхода к тому, как добиться встречи:
1. Идите прямо к его или ее секретарю с ответами на три вопроса (кто, что и
сколько времени) и просите о встрече.
2. Напишите им письмо с ответами на те же три вопроса. Рис. 4.1 содержит пример
такого письма. Вы увидите это же письмо снова в главе 9, поскольку оно также
олицетворяет стратегию продажи, которая может быть важна для вас.
3. Попросите секретаря вашего руководителя связаться с их секретарем, имея
ответы на три вопроса, и совместно запланировать дату встречи.
Уважаемый руководитель:
Мы очень ценим наши партнерские отношения с (название фирмы клиента или
заказчика). Наша цель - приносить пользу и предлагать решения ваших деловых
проблем. Делая это: мы чувствуем ответственность за наши продукты, услуги и
нашу поддержку. С тем, чтобы мы могли оценить нашу эффективность, в нашей
практике принято встречаться с нашими ключевыми заказчиками (клиентами) для
обсуждения услуг и поддержки с руководящими работниками.
Это не торговая презентация. Ее назначение состоит в том, чтобы:
Сказать вам “Спасибо” за совместную работу.
Проанализировать нашу совместную деятельность за последний год и достигнутые
результаты.
Добиться обратной связи и получить ваше мнение о качестве и полезности наших
продуктов (либо услуг и поддержки).
Представить планируемые нами действия на будущий год и подтвердить, что они
соответствуют вашим целям и приоритетам.
Наш опыт показывает, что подобные анализы взаимно полезны в сохранении и
улучшении наших позиций в условиях конкуренции.
М-р/М-с (руководитель из вашей компании), наш (должность), и я
собираемся встретиться с вами. Вы можете пригласить других руководителей вашей
компании на встречу с нами, если пожелаете. Мы ожидаем, что встреча займет
примерно 30 минут.
Мы свяжемся с вами (дата) чтобы согласовать удобный для всех день.
С уважением и т.д.
Рис. 4.1 Это письмо поможет добиться встречи на верхнем уровне
Если вы затрудняетесь сформулировать цель встречи, попробуйте нечто
вроде этого: "Я хотел бы узнать побольше о вашем бизнесе и ваших целях, и
поделиться некоторой информацией о нашем опыте работы в вашей отрасли, чтобы вы
смогли понять, в каких областях мы могли бы иметь взаимовыгодное
сотрудничество".
Но
я заблокирован на нижнем уровне
Я обычно наблюдаю, что самая большая проблема при обращении на верхний уровень
вовсе не в том, чтобы добиться встречи. Она в страхе сделать попытку, вызванном
реальным или мнимым ощущением блокировки на нижнем уровне. Когда я задаю
подобные вопросы на занятиях, весьма впечатляет, что 75 процентов слушателей
признаются, что были блокированы внизу. Тот человек, который вас заблокировал,
далее именуется блокером.
Давайте рассмотрим наихудшую ситуацию, когда блокер при общении через свою
голову готов перерезать вам горло. В ситуации такого типа я согласен, что
только вопрос времени, когда вы потеряете весь бизнес. Ценности и приоритеты в
принятии решений на низком уровне не всегда будут в вашу пользу.
Если вы создаете добавленную стоимость и ваши тонкости непонятны на низком
уровне, или если эти тонкости не донесены до более восприимчивых умов, вы
перерезаете себе горло сами. Ведь вы вынуждены продавать на пользу конкуренту.
И если это не сделаете вы, подобным нерыцарским образом обратится наверх кто-то
из ваших конкурентов. Ведь некоторые из них не будут знать о возможности
блокировки на нижнем уровне.
Кроме того, вы рискуете получить "эффект гангрены". Сначала потерять палец,
затем ступню, а потом и ногу. Дальше сами знаете. Хороший пример этого -
компьютерный бизнес, где вы сначала теряете контракт на сопровождение, затем на
дисководы. Чуть позже вы теряете PC, и, наконец, бизнес с большими
компьютерами. Как я говорил в Главе 1, общая черта потерянных клиентов -
отсутствие взаимоотношений с руководством.
Если вы чувствуете что заблокированы, посмотрите на рис. 4.2, где приведены
десять ключей к замку:
1. Белая и Черная Шляпы. Этот трюк столь же стар, как и сама
история. Руководитель вашей компании играет роль плохого парня (Черная шляпа),
при контакте с руководителем клиента и назначении встречи. Вы будете выглядеть
чистым и невинным как первый снег (Белая шляпа), поскольку очевидно не можете
отвечать за поведение своих руководителей.
1. Покажите им, как они могут выиграть. Это наиболее эффективное
решение с длительным последействием. Если блокер верит, что в его интересах
позволить вам выйти на верх, он или она не только будет поддерживать вас, но и
пригласит обратиться туда.
Десять ключей к замку
1. Белая и черная шляпы
2. Покажите им, как они могут выиграть.
3. У вас есть нечто, что им нужно.
4. Купите себе кусочек.
5. Получите выигрыш от перестановок.
6. Обмен областями деятельности.
7. Используйте крупное событие
8. Станьте писателем
9. Изучите их график
10. Запишитесь в клуб
Рис. 4.2. Как разблокировать блокированную ситуацию.
При исследовании крупнейшего клиента IBM был задан такой вопрос: "Как вы
относитесь к случаям, когда торговый представитель обращается к руководству
через вашу голову?" Удивительный ответ был таким: "Это не проблема, если я
доверяю и уверен в нем. Это большая проблема, если я не доверяю торговому
представителю". Мы поговорим позже о специфике достижения доверия. А пока
позвольте просто сказать, что важным элементом является предсказуемость. Может
ли клиент на низком уровне предсказать, что вы скажете наверху? Может, если вы
сообщите ему это. Вы можете заложить неплохой фундамент, если спросите у
сотрудника на нижнем уровне: "Знают ли наверху, какую прекрасную работу вы
проделали, устанавливая продукт X? Знают ли они, что конвертация была выполнена
вдвое быстрее, чем в среднем по отрасли? Знают ли они, какую прекрасную команду
вы создали? Может быть, вам неудобно сказать им это, зато я могу это сделать.