Peoples D. Продажи снизу вверх

· Как вести разговор

· Что делать

· Чего не делать

· Их возможные деловые мотивы покупки

· Их возможные личные мотивы покупки

Аналитик Замедлять темп Переходить       Рулевой Ускорять темп Переходить сразу

сразу к делу Взвешенность,               к делу Показать, как достичь его цели

методичность Вести переговоры            Вести переговоры убедительно и

аккуратно и тщательно подготовиться      эффективно

Дружелюбный Замедлять темп Узнавать      Экспрессивный Ускорять темп Узнавать

его Они хотят вовлекать других людей     его Любит все что приятно и хорошо

Вести переговоры тепло и искренне        выглядит Вести переговоры чутко,

                                         весело и ритмично

Рис.
6.20. Модификация поведения для повышения эффективности.

Начало разговора Выслушать его цели         Ведение разговора Ускорять темп

Обратиться к конкретным проблемам Быть      Переходить прямо к делу

представительным, но скрытным               Сосредоточиться на его целях Вести

Представить факты и доказательства          переговоры аккуратно



Делать Говорить ясно, конкретно и           Не делать Ходить по комнате Тратить

кратко Придерживаться бизнеса Быть          его время Играть на его ушах Оставлять

подготовленным и организованным             лазейки Иметь готовые ответы на все

Предлагать альтернативы Давать факты        вопросы Размышлять? Слишком много

для сравнения Иметь факты о риске           времени уделять деталям Подходить к

Сосредоточиться на результатах              делу издалека Готовить сюрпризы Быть

Спрашивать, а не говорить самому            личным

Выяснять приоритеты Предупреждать

возражения



Деловые мотивы покупки Конечные             Личные мотивы покупки Больше личной

результаты Выполненная работа По            власти Улучшенное управление Наличие

плану, в рамках бюджета                     возможностей для выбора

Рис.
6.21. Как общаться с Рулевым.

Начало разговора Установите свою            Ведение разговора Замедлять темп Быть

достоверность Предъявите свои               взвешенным, методичным Быть

верительные грамоты Подтвердите его         фактическим и аккуратным Тщательно

статус эксперта Приведите                   готовиться дома

"практические" примеры



Делать Быть тщательно подготовленным        Не делать Быть неподготовленным и

Придерживаться бизнеса Обсудить "за" и      дезорганизованным Быть небрежным,

"против" Минимизировать риск Иметь          непринужденным и кричащим Брать

детальный план Обеспечить солидные          стремительным натиском Играть на его

доказательства Быть реалистичным в          ушах Пользоваться ненадежными

планах Подчеркнуть экономическую            источниками Использовать мнение вместо

эффективность Быть основательным и          доказательства Быть слишком умным или

неторопливым Быть решительным и             пользоваться умными штучками

конкретным                                  Предполагать, если не знаете

                                            Апеллировать к личности Использовать

                                            пользователей как доказательство



Деловые мотивы покупки Удовлетворяет        Личные мотивы покупки Уважение к нему

спецификациям Удовлетворяет                 как к эксперту Гордость за проделанную

целям/задачам Наиболее логичное решение     работу Потребность поступать

                                            "правильно"

Рис.
6.22. Как общаться с Аналитиком.

Начало разговора Заведите неформальный      Ведение разговора Замедлять темп

разговор, прежде чем перейти к делу         Узнавать их Они захотят привлечь

Покажите интерес к его работе/целям         других людей Вести переговоры тепло,

Сошлитесь на людей, которых он может        искренне

знать



Делать Начать с колки льда Показать         Не делать Бросаться опрометчиво в дела

интерес к собеседнику Найти точки           Хладнокровно заниматься только делом

соприкосновения Слушать, быть чутким        Говорить "Так я это вижу" Властвовать

Задавать вопросы "Как?" Двигаться           и требовать Обсуждать факты и цифры

небрежно, неформально Сосредоточить         Быть резким и быстрым Выражаться

внимание на малом риске Обеспечить          неясно Предлагать возможности/варианты

личную уверенность Установить обратную      Предлагать мнения Быть формальным,

связь словами и жестами Спросить, кто       заранее предсказуемым

еще будет участвовать



Деловые мотивы покупки Одобрение            Личные мотивы покупки Нравится,

персонала/комитета                          вызывает доверие, уважение Групповое

Гарантии/уверенность Опробовано и           соглашение Избегание конфликта,

испытано                                    противостояния

Рис.
6.23. Как общаться с Дружелюбным.

Начало разговора Описать назначение         Ведение разговора Ускорять темп

разговора Добиться доверия Обсудить         Узнавать их Стараться выглядеть и

общего знакомого Поделиться                 говорить красиво Вести переговоры

эксклюзивной информацией                    чутко, весело и ритмично



Делать Поддерживать их мечты Plan to        Не делать Перегружать беседу деталями

socialize, relate Говорить о людях          Запрещать Быть холодным и кратким

Спрашивать их мнение Предоставить план      Сжимать губы Задерживаться на цифрах и

реализации Возбуждать, быть веселым         фактах Быть безличным, рассудительным

Быстро передвигаться Пользоваться           Ориентироваться на задачи Быть

выдающимися ссылками Предложить             догматиком Забывать об обратной связи

специальные мотивы для принятия ими         в форме слов и жестов

риска на себя



Деловые мотивы покупки Творческая           Личные мотивы покупки

идея, крупная сделка Хорошие                Признание/реклама Быть первым,

рекомендации Звучит и чувствуется           крупнейшим, лучшим Ново, уникально

приятно

Рис.
6.24. Как общаться с Экспрессивным.

[*]

Взгляните на рис. 7.1. и оцените, можете ли вы все упорядочить.

Сначала посмотрим на критические факторы успеха компании; пусть качество
является одним из них. Теперь рассмотрим цели компании, которые будут
подмножеством КФУ. Если качество является КФУ, то одной из наших целей будет
помочь компании снизить количество дефектов. Теперь перейдем к задачам.
По определению задачи можно измерить в течение определенного временного
периода. Например, нашей задачей может быть снижение числа дефектов на 20
процентов за следующие 12 месяцев. Одной из стратегий достижения этой цели
является оперативная система отчетности о дефектах, а нашей тактикой ее
реализации будет установка системы управления базами данных.

Вкратце мы можем думать об этом примерно так:

1. КФУ Какое направление важно?

2. Цель Направление, в котором двигаться сейчас.

3. Задача Скорость передвижения и время прибытия.

4. Стратегия На чем ехать.

5. Тактика Какой бензин заправлять.

Суть дела такова. Если ваш продукт или услуга - система управления базами
данных, не пытайтесь продавать ее управляющему верхнего уровня. Вместо этого
продавайте более высокое качество - которое является целью его компании с ясно
сформулированными задачами. Если пытаться продавать базу данных на верхнем
уровне, вас, скорее всего, отправят вниз. Наверху обсуждают КФУ, цели и задачи
- а не тактику реализации.

Вернемся к целям и задачам нашего клиента. Вот самая хорошая новость на
сегодня. Вы найдете цели и задачи клиента для компании с общественной формой
собственности записанными на простом английском языке в общедоступном
документе. Они приведены на странице 2 годового отчета (страница 1 заполнена
цифрами). Страница 2 - это письмо к акционерам от исполнительного директора
(CEO). Оно всегда подскажет вам, что важно для высшего руководства.

Помните газовую и электрическую компании? Письмо к акционерам в годовом отчете
газовой компании гласит: "Наши цели состоят в расширении нашей доли рынка,
экспансии в другие области деятельности, поддержке экономического роста
и поддержании стандартов обслуживания клиентов на высшем уровне".

Исполнительный директор электрической компании говорит: "Я хочу, чтобы мы
смогли изменить обычные способы ведения дел... Я хочу, чтобы наши клиенты
думали о нас как о компании, обеспечивающей неординарный сервис". Чем не
открытая дверь?

Стратегия, которую следует обсудить при первом звонке наверх, должна быть
такова, чтобы продавать себя, а не свой продукт или услуги. Лучший способ
сделать это - продемонстрировать знание их бизнеса и искреннее желание помочь в
областях, важных для клиента.

Это наиболее просто достигается при помощи хорошо продуманных вопросов, которые
отражают знание их бизнеса и интерес к их целям - вопросов, которые по своему
содержанию показывают желание и возможность быть более полезным и значить более
чем просто "поставщик". Вопросы, интерес и знания - строительные блоки делового
партнерства.

Чтобы подтвердить КФУ вашего клиента, следует задать нужные вопросы нужному
человеку. Если спросить не того человека, вы можете получить в ответ то, что
важно для отдела или отделения, а не для компании. Например, если вы зададите
вопрос "Б" на рис. 7.2, вам может быть ответят, что критичны продуктивность,
обслуживание и резервы. И это так - для отдела "Б". Только "А" может сказать
вам, что качество, ценообразование и стиль важны для всей компании. Потолок
ответственности для одного человека является полом для другого.

Качество
Цена
Стиль

"А"

Продуктивность
Обслуживание
Резервы

"Б"

Рис. 7.2. Потолок ответственности для одного человека является
полом для другого.

Задать нужные вопросы не всегда так просто, как вы можете подумать. Ваш
клиент может быть не знаком с терминологией КФУ. Рис. 7.3. содержит некоторые
вопросы, которые дадут вам нужную информацию и раскроет серьезные проблемы.
Затем вы должны обсудить важность проблем, оценить их серьезность и
определить их влияние на бизнес. Вы готовите почву, чтобы предложить
решения проблем, которые клиент считает важными и критическими. Эта дискуссия
является фундаментом для ответа на вопрос "Купит". Мы не собираемся предлагать
решения проблемы, которую клиент считает несуществующей.

Вы можете выглядеть как консультант, если сможете говорить на их языке, задавая
вопросы:

· Что, по-вашему, важнее/наименее важно...?

· Как вы относитесь к ...?

· Что, по-вашему мнению ...?

· Что вы думаете о...?

· Что это будет означать для вас, если...?

· Можно ли конкретнее о...?

· Можете ли вы развить свою мысль о...?

· Как вы делаете это сейчас...?

· Каковы результаты?

· Каких результатов вы хотели бы добиться?

· Я правильно понял, что вы...?

· Что надо учесть при...?

· Что подсказывает вам решение для...?

· Как бы вам понравилось, если...?

И не забудьте фразы, наиболее часто используемые консультантами:

· Расскажите мне немного подробнее о...

· В похожих ситуациях другие люди выяснили, что...

· Я могу понять, почему вы так относитесь к...

Какие вопросы задать

· Каковы приоритеты в вашем бизнесе?

· Какие цели вы ставите в связи с этими вопросами?

· Каковы приоритеты в достижении этих целей?

· Что конкретно надо сделать для достижения целей?

· Каковы барьеры на пути к достижению целей?

· Как вы оцениваете ваши успехи в достижении целей?

Рис. 7.3. Как спросить "Что важно?"

Что
сложнее всего сделать

Когда вы это читаете, по всей стране происходят тысячи деловых звонков. Если вы
могли бы открыть дверь и заглянуть внутрь, кто, по-вашему, говорит? Восемьдесят
процентов времени - торговый представитель. Иначе говоря, продавец говорит
четыре минуты из пяти для среднего разговора. Между тем временем, что вы
говорите, и эффективностью есть обратная зависимость. Вы будете работать
гораздо эффективнее, если будете говорить только 20 процентов времени. И
большая часть этого времени должна быть занята вашими вопросами.

Что вы должны делать остальные 80 процентов времени? Вы делаете то, что почти
(не совсем, но почти) невозможно - слушаете. Самое большое различие между
консультантами и продавцами в том, что консультант задает вопросы и слушает, а
продавец говорит.

И мы не одиноки. Карл Бернштейн, который вместе с Бобом Вудвортом раскрыл
историю с Уотергейтом, слушая и задавая вопросы, говорит: "Сегодня у
журналистов проблема в том, что они не умеют слушать".

Клиенты IBM единодушны в своей критике: "Они (IBM) никогда не спрашивают о
наших нуждах. Они не слушают". "Вместо того чтобы спросить нас, что мы хотим