Страница:
инвестиционных услуг". И, наконец, послушаем последнее высказывание бывшего
главного судьи Хьюза из Верховного суда США: "Наш уровень принятия решений на
95 процентов является эмоциональным".
Существует большая разница между нуждой и желанием. Нужда является
необходимостью; желание является внутренним побуждением, которое явно носит
эмоциональный характер. Заказчик или клиент может нуждаться в чем-то, но не
хотеть этого (например, слуховой аппарат). Если он не хочет чего-то, он,
вероятно, не купит его. И наоборот, он может хотеть чего-то (например,
последнее общее увлечение), но не нуждаться в нем. Если он хочет достаточно
сильно, он купит его, но только после того, как найдет оправдание для покупки.
Часто это оправдание можно более точно охарактеризовать как разумное
объяснение. И все мы - мировые чемпионы по преобразованию оправдания в разумное
объяснение. Независимо от того, идет ли речь о паре ботинок, косметической
операции на лице или распылителе фирмы "Лиер", если наше желание достаточно
сильное, мы найдем способ оправдать его - по крайней мере, перед собой.
Эта естественная тенденция человеческого создания показана в общем виде на рис.
8.7.
ЧУВСТВА ФАКТЫ
ОПРАВДАНИЕ ФАКТАМИ
ПОКУПКА НА ОСНОВЕ ЧУВСТВ
ОПРАВДАНИЕ КОММЕРЧЕСКИМИ СООБРАЖЕНИЯМИ
ПОКУПКА ПО ЛИЧНЫМ МОТИВАМ
Рис. 8.7 Тенденция человеческого создания при покупке
Люди делают покупки по своим мотивам - не по нашим. Проблема состоит в том, что
наши соображения являются соображениями левого полушария. Просто подумайте о
содержании Ваших заявок на продажу, Ваших презентаций и Ваших предложений.
Вы можете слышать разочарованные высказывания торговых представителей в тесном
помещении офиса: "Моя заказчица (клиентка или перспективная покупательница)
лишилась своего всегда доброжелательного рассудка. Каждый месяц, который
проходит без выполнения моих рекомендаций, обходится ей в кучу растраченных
долларов. Она намерена уволить пять человек, сократить запасы на 10 процентов и
улучшить обслуживание покупателей. Я не понимаю".
Вы явно не понимаете положения. Вы приписываете свои причины покупки клиентке.
Она не делает покупку по соображениям левого полушария Вашего мозга. Она будет
покупать по своим мотивам (правого полушария). За каждой логической
потребностью скрывается эмоциональное желание. Если нет эмоционального желания,
не будет и продажи. Ваша задача состоит в том, чтобы доказать ей, каким образом
Ваше изделие или услуга позволят выполнить личное желание или стремление, как
показано на рис. 8.8.
ЧУВСТВА ФАКТЫ
Рис.
8.8 Люди делают покупки по своим мотивам (правого полушария), а не по нашим
соображениям (левого полушария)
Если бы каждый из нас совершал все свои покупки на основе соображений
левого полушария, тогда бы все мы:
Водили самые обычные автомобили
Носили японские часы
Ели в ресторане "Денни".
Взглянем опять на иерархию человеческих желаний (рис. 8.9) и увидим, что три из
пяти желаний являются эмоциональными, но все пять касаются эмоциональных
мотивов покупки.
Рис.
8.9 Три из пяти человеческих желаний являются эмоциональными, но все пять имеют
отношение к эмоции
Соображения левого полушария (логика и оправдание) являются важными.
Невозможно произвести продажу без фактов, предлагаемых левым полушарием мозга.
Но батарейка, которая заставляет срабатывать "свечу зажигания" для покупки,
будет находиться, вероятно, в правом полушарии. Однако наибольшая часть (иногда
все) Вашего внимания как торгового представителя сосредоточено на фактах,
логических и коммерческих соображениях.
Взглянем на другую сторону этой монеты. Когда Вы упускаете сделку, клиента или
предлагаемый заказ, какие причины для этой потери Вы ищете - левого полушария
или правого полушария? Почти всегда Вы находите соображения левого полушария. И
до сих пор наиболее распространенной причиной левого полушария, которая
сообщается заказчиком или клиентом, является цена. Цена как причина
(оправдание) представительна в коммерческом плане: "Вы оказались в проигрыше,
поскольку цена Вашего конкурента была на 15 процентов ниже". Но действительно
ли это реальная причина неудачи? Нейл Рекгем в своей книге “Major Account
Sales Strategy” ("Стратегия продаж в крупнейших сделках") сообщает об
изучении упущенных возможностей, в которых продавцы сообщили, что они проиграли
из-за цены. Последующие интервью показали, что в 64 процентах случаев цена не
была причиной проигрыша.
Чтобы получить некоторое дополнительное представление, давайте объединим то,
что мы узнали о четырех типах поведения, с мудрыми мыслями Аристотеля, и
посмотрим, что это нам даст.
Сначала нам нужно изделие. Послушайте эту историю и посмотрите, сможете ли Вы
угадать, о чем идет речь:
"Я вырос в высокогорной местности северного Орегона.
Я достиг зрелости в сердце могучего кедрового дерева на южном склоне.
Затем однажды пришел лесоруб с шестифутовой пилой.
Он спилил меня, привязал меня цепью к грузовику с плоской платформой и отправил
меня на лесопилку очень далеко, очень далеко.
Там я был распилен на короткие дощечки толщиной в четверть дюйма.
Затем я был высушен в печи и окрашен, чтобы убрать мой богатый и теплый цвет
кедра.
Меня погрузили в товарный вагон вместе с тысячами моих братьев и сестер.
Я услышал свисток и почувствовал тряску, когда заработал двигатель.
Мы ехали на восток к утреннему солнцу.
Пришла ночь и взошла луна, и, наконец, мы прибыли на фабрику в долине штата
Пенсильвания.
Высокоточный станок вырезал желобок у меня в середине и уложил отрезок грифеля
в мое заново вырезанное ложе.
Я был покрыт слоем клея, и сверху на меня была надета пустая планка с пустым
желобом.
Мой грифель, теперь навсегда замурованный в центре моего кедра, вовсе и не
является грифелем.
Это графит с Цейлона - теперь называемого Шри-Ланка - около побережья Индии.
Мой графит был смешан с глиной из Миссисипи, обрызган химикалиями и затем
пропущен через пресс для выдавливания; обрезан до нужного размера, высушен и
обожжен при температуре 1850 градусов.
Моему телу была придана шестигранная форма, на него нанесены три лаковых
покрытия, затем выдавлено Ваше послание на одной из моих граней.
Мой королевский нимб был закреплен латунным кольцом.
Он был изготовлен путем смешивания рапсового масла из Голландской Вест-Индии с
хлоридом серы, затем добавления каучука для связывания и сульфида кадмия, чтобы
он стал красным.
И теперь, после долгого пути, мое путешествие закончено.
Я пропутешествовал много миль.
Я пришел к Вам из многих земель и многих рук.
Я лучшее, что можно сделать из того, чем я был.
Мое желание и моя мечта - найти дом в Ваших руках."
Мы видим, что можно рассказать романтическую (правое полушарие) и
фактографическую (левое полушарие) историю о простейшем изделии - карандаше.
Давайте теперь посмотрим, почему каждый из четырех стилей поведения,
упоминаемых в главе 6, ведет к покупке этого карандаша. Человек склонен
оправдывать действие коммерческим соображением, затем производить покупку его
по личным мотивам. На рис. 8.10 и 8.11 показано, как может выглядеть этот
процесс.
ОПРАВДАНИЕ ФАКТАМИ
(Левое полушарие мозга)
Рис.
8.10 Различные факты для разных людей
ПОКУПКА НА ОСНОВЕ ЧУВСТВ
(Правое полушарие мозга)
Рис.
8.11 Различные факты для разных людей.
Это приводит нас к третьему требованию Аристотеля. Как убедить другого
человека, чтобы он или она действовали таким образом, как хотим мы? Аристотель
называет это "этосом".
Греческое слово "этос" означает, что люди хотят вести дела с теми, кто им
нравится, кому они доверяют и в ком они уверены. Они также хотят, чтобы эти
люди были сердечными, дружелюбными и человечными. Они не хотят вести дела с
людьми, которых считают холодными, равнодушными и высокомерными.
Позвольте мне проиллюстрировать это на примере истории и исследования.
Сколько учителей было у Вас за всю Вашу жизнь - от детского сада, начальной
школы, неполной средней школы, средней школы и колледжа - включая организации
бойскаутов, герлскаутов и религиозное обучение? Отнесем сюда и телевизионных
ведущих. Сколько людей стояло впереди Вас за всю Вашу жизнь? Для целей
обсуждения Вы можете согласиться, что примерно 300 или 400? Тогда позвольте мне
узнать у Вас вот что: Из этих 300-400 людей сколько было действительно
выдающихся?
Я имел возможность задавать этот вопрос везде в мире. И независимо от страны и
от языка ответ был одинаковым. Большинство людей называли трех, четырех или
пятерых, возможно, шестерых. Большинство людей говорили: "Я могу пересчитать их
по пальцам, и еще останутся свободные пальцы".
Следующий вопрос. Вот президент компании. Он был президентом в течение 20 лет.
Как Вы думаете, сколько торговых представителей (банкиров, брокеров, страховых
торговых агентов и так далее) обращалось к нему в течение этого времени?
Вероятно, 300 - может быть, 400.
Если Вы обратитесь к нему и спросите: "Господин президент, из 300-400 торговых
представителей, с которыми Вы виделись за последние 20 лет, сколько было
действительно выдающихся?", что, Вы думаете, он скажет? Я предполагаю, он
ответит: "Я могу пересчитать их по пальцам, и еще останутся свободные
пальцы".
ПОКУПКА ОПРАВДАНИЕ
ЧУВСТВА ФАКТЫ
ЭТОС
Рис. 8.12 Люди склонны вести дела с людьми, которым они доверяют
("этос").
Что же у этих немногих отличает их?
Мы можем получить некоторое представление об ответе из обследования 12000
учащихся, которых попросили перечислить характеристики немногих преподавателей,
которых они считают действительно выдающимися. На рис. 8.13 показаны их
ответы.
ВЫДАЮЩИЙСЯ
Контактный, демократичный
Добрый, заботливый
Терпеливый
Широкие интересы
Приятный
Справедливый, беспристрастный
Чувство юмора
Хорошее настроение
Интерес к проблемам учащихся
Признание, похвала
Гибкий
Знающий предмет
Рис. 8.13 Черты выдающегося преподавателя. Только одна имеет отношение к
знанию предмета.
Теперь к Вам вопрос: сколько из этих характеристик имеют отношение к
знанию предмета? Одна. Только одна характеризует знание предмета.
Таковы хорошие новости. Теперь также будут плохие новости - характеристики
худших преподавателей, перечисленные на рис. 8.14. Опять же я задам Вам вопрос:
сколько из них имеют отношение к объяснению предмета? И опять ответ - только
одна.
Никогда не улыбается
Язвительный
Уклончивый
Объяснения неясные
Пристрастный
Имеет любимчиков
Сосредотачивается на некоторых
Высокомерный
Равнодушный
Подавляющий
Недружелюбный
Рис. 8.13 Черты худших преподавателей. Только одна имеет отношение к знанию
предмета.
Дело в том, что наши заказчики, наши клиенты и наши перспективные
покупатели стремятся передать Вам и мне простую мысль, которую мы не слышим
из-за сложности и загруженности своей работой: прежде чем интересоваться,
сколько Вы знаете, я хочу знать, насколько Вы заинтересованы.
Нравится нам это или нет, согласны мы или не согласны, наши заказчики, клиенты
и перспективные покупатели оценивают и измеряют нас с помощью критериев,
изложенных на рис. 8.15.
Нас оценивают
Не по тому, что мы есть, а по тому, чем мы кажемся.
Не по тому, что мы говорим, а по тому, как нас слышат.
Не по тому, что мы делаем, а по тому, как выглядит то, что мы делаем.
Дэниел Вебстер сказал об этом: "В мире правят в большей мере видимости, чем
реальности".
Рис. 8.15 Каким образом нас оценивают и измеряют.
Когда у нас на фирме IBM проводилось обследование степени удовлетворения
покупателей (а это мы делаем каждый год), мы постоянно обнаруживали, что одним
из важнейших элементов для общего удовлетворения является торговый
представитель, ведущий расчеты по сделке. Но, к сожалению, когда мы
подразделяли общее удовлетворение на следующие составные части:
аппаратные средства
программные средства
обслуживание
техническая поддержка
специалист по продаже,
торговый представитель постоянно занимал самое низкое место - несмотря на то,
что фирма IBM имела интенсивную одногодичную программу обучения по сбыту.
Теперь Вы можете догадаться, что учебная программа была почти на 100 процентов
составлена по соображениям левого полушария мозга.
Результаты были предсказуемыми. Ниже приводятся некоторые типичные мнения
крупнейших заказчиков фирмы IBM: "Торговым представителям (работникам сбыта
фирмы IBM) необходимо улучшить свои навыки деловых и личных взаимоотношений" и
"Мы не хотим продавца, мы хотим взаимодействия. Если мы относимся к Вам как к
продавцу, это значит, что Вы действуете как продавец". В конкретном
исследовании под названием "Трансформация IBM", опубликованном Гарвардской
школой бизнеса, цитируется следующее высказывание крупного заказчика фирмы IBM:
"Я чувствую, что человеческая проблема была какое-то время для IBM наиболее
серьезной проблемой ". А в интервью для коммерческого журнала президент фирмы
IBM сказал: "IBM вчерашнего дня была слишком замкнутой ... (она) не была столь
открытой, как хотелось бы людям". Удовлетворение заказчиков падало. При
обследовании мнений покупателей во многих штатах 32 процента из них отметили,
что "IBM не отзывчива".
Дополнительные сведения, полученные по результатам обследования, показаны на
рис. 8.16.
ПОЧЕМУ ЗАКАЗЧИКИ ПЕРЕСТАЮТ ВЕСТИ ДЕЛА
1% Умирают
3% Уезжают
5% Налаживают другие дружеские связи
9% Конкуренция
14% Не удовлетворены изделиями и услугами
68% Поведение работников компании
Рис. 8.16 Вы посыльный и само послание
Часто цитируемое и сверхупрощенное решение состоит в том, чтобы играть в
вариант "выигрыш/выигрыш". Но также как слова материнство и братство, эти слова
потеряли глубину своего значения вследствие чрезмерного использования. Давайте
рассмотрим последствия альтернативных вариантов.
Мы можем говорить и обещать все, чтобы заключить сделку. К сожалению, если Вы
навязываете, то будете недодавать. И поэтому эта стратегия, даже при умеренном
употреблении, раньше или позже выродится в вариант "я потерял/ты потерял",
показанный на рис. 8.17. Заказчики будут чувствовать, что Ваши планы - это не
их планы, что Вы не преданы сердцем их интересам. Практические результаты этой
стратегии будут драматичными; их можно видеть на рис. 8.18. Исследование
консультационной фирмы "Бэйн энд компани" показало, что повышение удержания от
сделок на 2 процента оказывает такой же эффект на прибыли, как сокращение
затрат на 10 процентов.
Рис.
8.17 Трофей или бомба с часовым механизмом - выбор Ваш.
ЦЕНА ИГРЫ
Я ВЫИГРАЛ - ТЫ ПОТЕРЯЛ
96% никогда не жалуются на Вас.
Но 91% никогда не купят у Вас снова,
И каждый оповестит 9 человек, что не надо иметь дело с Вами.
Рис. 8.18 Сожаление покупателя становится реваншем покупателя.
Стремиться получить предложение любой ценой - это все равно, что
стрелять себе в ногу. Неискушенный торговый представитель рассматривает:
· Покупателя как противника.
· Заказ как трофей.
· Продажу как сражение, где заказчик является врагом.
В реальной жизни и бизнесе все наоборот. Если Вы намерены вести долговременную
деятельность, тогда Вы обязательно должны стремиться обеспечить:
· Долговременные взаимосвязи.
· Удовлетворение клиентов.
· Хорошие отзывы.
Помните, что заказчик сказал: "Мы не хотим иметь дело с продавцом, мы хотим
налаживать взаимоотношения".
Худшими будут такие ситуации, в которых когда-то в прошлом другой торговый
представитель сыграл в вариант игры "я выиграл/ты потерял". Жертва никогда не
забывала и не забудет об этом. Хуже того, он или она может теперь стать главным
влиятельным лицом или принимающим экономические решения. Во время моего
семинара на тему "Продажа высшему руководству" я спросил торговых работников:
"У кого из вас были подобные случаи?" Восемьдесят процентов подняли руки
вверх.
Могли бы Вы иметь такого рода ситуацию сделки и не знать о ней? Конечно, мы все
могли бы. Некоторые заказчики никогда не скажут об этом, но также никогда этого
не забудут. Поэтому ответом на загадку в компании XYZ может быть событие,
которое произошло 20 лет назад, о чем Вы никогда не узнаете.
Это вариант, когда Вы предлагаете скидки в части цены, качества, обслуживания,
поддержки и так далее. Цель состоит в том, чтобы произвести впечатление на
заказчика, который в будущем в ответ заключит с Вами дополнительные сделки.
Проблема заключается в восприятии. Вы создаете у покупателя ложное чувство
реальности, которое не может сохраняться неопределенно долго.
Когда Вы покупаете сделку путем уступки своего изделия, услуги или времени, Вы
заставляете покупателя терять в будущем путем повышения его или ее ожиданий.
Никакая компания не собирается предлагать скидки всегда. Когда наступит время
платить дьяволу по счету, Вашему заказчику придет следующее послание: "Теперь
Ваша очередь быть в убытке". Вариант "я потерял/ты выиграл" вырождается в
вариант "я потерял/ты потерял".
Практический результат прост: Если это не вариант взаимного выигрыша, то рано
или поздно шарик лопается и бомба взрывается. Вы можете не услышать взрыва, но
результатом будет запертая дверь и потерянный ключ.
Самым важным капиталом, который находится под Вашим и моим контролем, являются
наши взаимоотношения с нашими заказчиками или нашими клиентами. Этот капитал
растет или падает в цене. Контроль в наших руках, и мы будем иметь
соответствующее вознаграждение.
Хорошая новость состоит в том, что легче выделиться самому, чем выделить свое
изделие. Причины просты:
1. Ни одна компания не может постоянно поддерживать превосходство своих
изделий.
2. Все изделия эволюционируют в сторону увеличения сходства.
Свыше четверти века фирма IBM была блестящим примером процветающей компании.
Однако в большую часть этого периода сверхбыстрого роста ее изделия были только
адекватными - не превосходящими других.
Здесь появляется идея: Если не существует большой разницы между Вашим изделием
или Вашей услугой и изделиями и услугами Ваших конкурентов, еще важнее должна
быть большая разница в том, как Вы ведете дела с людьми. Чем распространеннее
изделие, тем важнее становитесь Вы и вероятнее, что решение будет основываться
на отношении к Вам. Если Вы не нравитесь, у Вас покупать не будут.
У Вашего клиента или заказчика будет пять вопросов в отношении Вас как
индивидуума, совершенно не касающихся Вашей компании или Вашего изделия или
услуги. Они никогда не зададут вопросы прямо, но, тем не менее, они
сформулируют ответы на основе своего впечатления о Вас. Эти ответы на пять
вопросов будут определять взаимоотношения и являются самым важным ключом к
Вашему коммерческому успеху.
Действительно ли Вы
· Делаете то, что, как Вы сказали, собираетесь делать?
· Делаете, когда говорите, что собираетесь что-то сделать?
· Делаете правильно в первый раз?
· Обеспечиваете выполнение во время?
Вы действуете как говорите, или после того как все сказано и сделано, обычно
больше говорите, чем когда-либо делаете? Вера Вашего заказчика или клиента в
Вашу надежность будет возрастать пропорционально количеству случаев, когда его
или ее ожидания подтверждаются Вашими действиями. Обязательно нужно, чтобы Ваше
исполнение соответствовало Вашим обещаниям.
Здесь появляется для Вас возможность выделиться среди своих конкурентов, сделав
больше того, за что Вам заплачено, или обеспечив услуги лучше тех, за которые
Вам заплачено. Одно из серьезнейших критических замечаний в отношении торговых
представителей касается отсутствия отзывчивости. Тут есть возможность поразить.
Когда заказчик или клиент просит Вас сделать что-либо, сделайте сразу - прямо
сейчас. Подходите к этому следующим образом. В любом случае Вы собираетесь
делать это когда-то, а если так, почему бы не выделиться и не заработать
доверие и уважение, выполнив работу сейчас. Например:
· Скажите, что она будет сделана к пятнице, затем сделайте ее до захода
солнца сегодня.
· Обещайте поставку 30 числа, а отправьте 10 числа.
Каким глотком свежего воздуха Вы покажетесь заказчику или клиенту. Вас будут
воспринимать как "новое поколение".
Если Вы попадете в трудное положение, направьте своим заказчикам сообщение об
отсутствии прогресса. Оно будет почти столь же приятным, как сообщение о
прогрессе. Пусть они знают, что Вы делаете, где Вы находитесь и каковы Ваши
планы действий. Не оставляйте их зябнуть на ветру. Молчание отнюдь не золото -
оно смерть. Почти всегда лучше избыток информации.
Смотрит ли Ваш заказчик или клиент на Вас как на торгового представителя,
издающего звуки разной высоты, или как на человека, который говорит то, что
есть на деле? Чтобы быть партнером, а не разносчиком сплетен, Вы должны
сообщать доводы как в пользу, так и против сделки - и преимущества, и
недостатки. Почему бы нет? Заказчик проделает свою домашнюю работу и все равно
выявит слабые места в Вашем предложении. Поэтому опять появляется возможность
выделиться, позволяя ему или ей услышать впервые о недостатках от Вас. Кроме
того, Вы можете показать эти недостатки в лучшем аспекте. Обсуждать обе стороны
- значит сделать неожиданное. Вы будете казаться иным и лучшим человеком. Чем
более Вы искренни в отношении недостатков своего продукта или услуги, тем
больше доверия Вы будете иметь по сравнению с конкурентами, потому что они не
хотят и не делают этого.
Ваш заказчик или клиент будет оценивать Вас по таким направлениям, как:
· Ваши технические и профессиональные знания.
· Ваша квалификация и опыт.
· Качество Ваших оценок.
· Мудрость Ваших рекомендаций.
Если полагаться на случай, Ваш заказчик может легко прийти к субъективным
выводам, которые не отвечают Вашим интересам наилучшим образом. Самый быстрый и
лучший способ добиться, чтобы Вас считали очень компетентным, - это
использовать источники доказательства. Источниками доказательства являются
другие люди, которые подтверждают Вашу компетентность. В переговорах о продаже
это рекомендации. Если рекомендации поступают из той же области или профессии,
от людей административного уровня или известных и уважаемых Вашим заказчиком,
Вы получаете немедленную и неоспоримую печать одобрения.
Вы можете дополнительно улучшить свой образ компетентного лица путем обсуждения
релевантных проблем, которые Ваш заказчик, вероятно, знает и понимает. Эта
методика используется, если Вы новичок и еще не обзавелись источниками
доказательства. Примерами могут быть следующие проблемы:
· Промышленные исследования или обследования.
· Цитаты признанных экспертов.
· Новые тенденции и разработки.
· Находящееся на рассмотрении законодательство.
Оценка клиентом Вашей компетентности растет прямо пропорционально количеству
Ваших фактов и наблюдений, которые, как он знает, являются правильными.
Каковы Ваши намерения? Есть ли у Вас скрытые планы? Преданы ли Вы сердцем моим
лучшим интересам? Когда появятся стимулы для сделки, будете ли Вы проталкивать
свое изделие за комиссионное вознаграждение или рекомендуете то, что правильно
для меня?
главного судьи Хьюза из Верховного суда США: "Наш уровень принятия решений на
95 процентов является эмоциональным".
Существует большая разница между нуждой и желанием. Нужда является
необходимостью; желание является внутренним побуждением, которое явно носит
эмоциональный характер. Заказчик или клиент может нуждаться в чем-то, но не
хотеть этого (например, слуховой аппарат). Если он не хочет чего-то, он,
вероятно, не купит его. И наоборот, он может хотеть чего-то (например,
последнее общее увлечение), но не нуждаться в нем. Если он хочет достаточно
сильно, он купит его, но только после того, как найдет оправдание для покупки.
Часто это оправдание можно более точно охарактеризовать как разумное
объяснение. И все мы - мировые чемпионы по преобразованию оправдания в разумное
объяснение. Независимо от того, идет ли речь о паре ботинок, косметической
операции на лице или распылителе фирмы "Лиер", если наше желание достаточно
сильное, мы найдем способ оправдать его - по крайней мере, перед собой.
Эта естественная тенденция человеческого создания показана в общем виде на рис.
8.7.
ЧУВСТВА ФАКТЫ
ОПРАВДАНИЕ ФАКТАМИ
ПОКУПКА НА ОСНОВЕ ЧУВСТВ
ОПРАВДАНИЕ КОММЕРЧЕСКИМИ СООБРАЖЕНИЯМИ
ПОКУПКА ПО ЛИЧНЫМ МОТИВАМ
Рис. 8.7 Тенденция человеческого создания при покупке
Почему
люди покупают
Люди делают покупки по своим мотивам - не по нашим. Проблема состоит в том, что
наши соображения являются соображениями левого полушария. Просто подумайте о
содержании Ваших заявок на продажу, Ваших презентаций и Ваших предложений.
Вы можете слышать разочарованные высказывания торговых представителей в тесном
помещении офиса: "Моя заказчица (клиентка или перспективная покупательница)
лишилась своего всегда доброжелательного рассудка. Каждый месяц, который
проходит без выполнения моих рекомендаций, обходится ей в кучу растраченных
долларов. Она намерена уволить пять человек, сократить запасы на 10 процентов и
улучшить обслуживание покупателей. Я не понимаю".
Вы явно не понимаете положения. Вы приписываете свои причины покупки клиентке.
Она не делает покупку по соображениям левого полушария Вашего мозга. Она будет
покупать по своим мотивам (правого полушария). За каждой логической
потребностью скрывается эмоциональное желание. Если нет эмоционального желания,
не будет и продажи. Ваша задача состоит в том, чтобы доказать ей, каким образом
Ваше изделие или услуга позволят выполнить личное желание или стремление, как
показано на рис. 8.8.
ЧУВСТВА ФАКТЫ
Личные причины Коммерческие причины
Больше власти Контроль над другими Увеличение заработной платы Сокращение
Самолюбие Наслаждение Признание Больше стоимости Прибыль на инвестиции
удовольствия Известность и слава Сокращение риска Улучшение качества
Коллективное действие Принятие риска Производительность Контроль Улучшение
обслуживания Хорошая цена
Рис.
8.8 Люди делают покупки по своим мотивам (правого полушария), а не по нашим
соображениям (левого полушария)
Если бы каждый из нас совершал все свои покупки на основе соображений
левого полушария, тогда бы все мы:
Водили самые обычные автомобили
Носили японские часы
Ели в ресторане "Денни".
Взглянем опять на иерархию человеческих желаний (рис. 8.9) и увидим, что три из
пяти желаний являются эмоциональными, но все пять касаются эмоциональных
мотивов покупки.
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ ПРИЧИНЫ
ПОКУПКИ
Быть великим Ю Превосходство, лучший
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ ЖЕЛАНИЯ Выть важным Ю Гордость, самоуважение
Быть любимым Ю Стремление нравиться
ЛОГИЧЕСКИЕ ЖЕЛАНИЯ Я хочу быть в Ю Быстрое богатство,
безопасности жадность
Ї Я хочу действовать Ю Боязнь проигрыша
Рис.
8.9 Три из пяти человеческих желаний являются эмоциональными, но все пять имеют
отношение к эмоции
Соображения левого полушария (логика и оправдание) являются важными.
Невозможно произвести продажу без фактов, предлагаемых левым полушарием мозга.
Но батарейка, которая заставляет срабатывать "свечу зажигания" для покупки,
будет находиться, вероятно, в правом полушарии. Однако наибольшая часть (иногда
все) Вашего внимания как торгового представителя сосредоточено на фактах,
логических и коммерческих соображениях.
Взглянем на другую сторону этой монеты. Когда Вы упускаете сделку, клиента или
предлагаемый заказ, какие причины для этой потери Вы ищете - левого полушария
или правого полушария? Почти всегда Вы находите соображения левого полушария. И
до сих пор наиболее распространенной причиной левого полушария, которая
сообщается заказчиком или клиентом, является цена. Цена как причина
(оправдание) представительна в коммерческом плане: "Вы оказались в проигрыше,
поскольку цена Вашего конкурента была на 15 процентов ниже". Но действительно
ли это реальная причина неудачи? Нейл Рекгем в своей книге “Major Account
Sales Strategy” ("Стратегия продаж в крупнейших сделках") сообщает об
изучении упущенных возможностей, в которых продавцы сообщили, что они проиграли
из-за цены. Последующие интервью показали, что в 64 процентах случаев цена не
была причиной проигрыша.
Почему
люди делают покупки?
Чтобы получить некоторое дополнительное представление, давайте объединим то,
что мы узнали о четырех типах поведения, с мудрыми мыслями Аристотеля, и
посмотрим, что это нам даст.
Сначала нам нужно изделие. Послушайте эту историю и посмотрите, сможете ли Вы
угадать, о чем идет речь:
"Я вырос в высокогорной местности северного Орегона.
Я достиг зрелости в сердце могучего кедрового дерева на южном склоне.
Затем однажды пришел лесоруб с шестифутовой пилой.
Он спилил меня, привязал меня цепью к грузовику с плоской платформой и отправил
меня на лесопилку очень далеко, очень далеко.
Там я был распилен на короткие дощечки толщиной в четверть дюйма.
Затем я был высушен в печи и окрашен, чтобы убрать мой богатый и теплый цвет
кедра.
Меня погрузили в товарный вагон вместе с тысячами моих братьев и сестер.
Я услышал свисток и почувствовал тряску, когда заработал двигатель.
Мы ехали на восток к утреннему солнцу.
Пришла ночь и взошла луна, и, наконец, мы прибыли на фабрику в долине штата
Пенсильвания.
Высокоточный станок вырезал желобок у меня в середине и уложил отрезок грифеля
в мое заново вырезанное ложе.
Я был покрыт слоем клея, и сверху на меня была надета пустая планка с пустым
желобом.
Мой грифель, теперь навсегда замурованный в центре моего кедра, вовсе и не
является грифелем.
Это графит с Цейлона - теперь называемого Шри-Ланка - около побережья Индии.
Мой графит был смешан с глиной из Миссисипи, обрызган химикалиями и затем
пропущен через пресс для выдавливания; обрезан до нужного размера, высушен и
обожжен при температуре 1850 градусов.
Моему телу была придана шестигранная форма, на него нанесены три лаковых
покрытия, затем выдавлено Ваше послание на одной из моих граней.
Мой королевский нимб был закреплен латунным кольцом.
Он был изготовлен путем смешивания рапсового масла из Голландской Вест-Индии с
хлоридом серы, затем добавления каучука для связывания и сульфида кадмия, чтобы
он стал красным.
И теперь, после долгого пути, мое путешествие закончено.
Я пропутешествовал много миль.
Я пришел к Вам из многих земель и многих рук.
Я лучшее, что можно сделать из того, чем я был.
Мое желание и моя мечта - найти дом в Ваших руках."
Мы видим, что можно рассказать романтическую (правое полушарие) и
фактографическую (левое полушарие) историю о простейшем изделии - карандаше.
Давайте теперь посмотрим, почему каждый из четырех стилей поведения,
упоминаемых в главе 6, ведет к покупке этого карандаша. Человек склонен
оправдывать действие коммерческим соображением, затем производить покупку его
по личным мотивам. На рис. 8.10 и 8.11 показано, как может выглядеть этот
процесс.
ОПРАВДАНИЕ ФАКТАМИ
(Левое полушарие мозга)
Стиль поведения Выгоды Особенности
Рулевой Используется дольше Очень плотный грифель
Сокращает расходы
Аналитический Наиболее логический выбор Шестигранная конструкция
Благожелательный Проверенный и надежный Нет подвижных частей
Экспрессивный Рекламное сообщение Тиснение
Рис.
8.10 Различные факты для разных людей
ПОКУПКА НА ОСНОВЕ ЧУВСТВ
(Правое полушарие мозга)
Стиль поведения Выгоды Особенности
Рулевой Контролируемое Система повторного заказа
распределение
Аналитик Рассматривается как лучшее Простая конструкция
решение
Дружелюбный Удовлетворение пользователя Никогда не ломается
Экспрессивный Мое имя Тиснение
Рис.
8.11 Различные факты для разных людей.
Третье
требование Аристотеля
Это приводит нас к третьему требованию Аристотеля. Как убедить другого
человека, чтобы он или она действовали таким образом, как хотим мы? Аристотель
называет это "этосом".
Греческое слово "этос" означает, что люди хотят вести дела с теми, кто им
нравится, кому они доверяют и в ком они уверены. Они также хотят, чтобы эти
люди были сердечными, дружелюбными и человечными. Они не хотят вести дела с
людьми, которых считают холодными, равнодушными и высокомерными.
Позвольте мне проиллюстрировать это на примере истории и исследования.
Сколько учителей было у Вас за всю Вашу жизнь - от детского сада, начальной
школы, неполной средней школы, средней школы и колледжа - включая организации
бойскаутов, герлскаутов и религиозное обучение? Отнесем сюда и телевизионных
ведущих. Сколько людей стояло впереди Вас за всю Вашу жизнь? Для целей
обсуждения Вы можете согласиться, что примерно 300 или 400? Тогда позвольте мне
узнать у Вас вот что: Из этих 300-400 людей сколько было действительно
выдающихся?
Я имел возможность задавать этот вопрос везде в мире. И независимо от страны и
от языка ответ был одинаковым. Большинство людей называли трех, четырех или
пятерых, возможно, шестерых. Большинство людей говорили: "Я могу пересчитать их
по пальцам, и еще останутся свободные пальцы".
Следующий вопрос. Вот президент компании. Он был президентом в течение 20 лет.
Как Вы думаете, сколько торговых представителей (банкиров, брокеров, страховых
торговых агентов и так далее) обращалось к нему в течение этого времени?
Вероятно, 300 - может быть, 400.
Если Вы обратитесь к нему и спросите: "Господин президент, из 300-400 торговых
представителей, с которыми Вы виделись за последние 20 лет, сколько было
действительно выдающихся?", что, Вы думаете, он скажет? Я предполагаю, он
ответит: "Я могу пересчитать их по пальцам, и еще останутся свободные
пальцы".
ПОКУПКА ОПРАВДАНИЕ
ЧУВСТВА ФАКТЫ
ЭТОС
Рис. 8.12 Люди склонны вести дела с людьми, которым они доверяют
("этос").
Что же у этих немногих отличает их?
Мы можем получить некоторое представление об ответе из обследования 12000
учащихся, которых попросили перечислить характеристики немногих преподавателей,
которых они считают действительно выдающимися. На рис. 8.13 показаны их
ответы.
ВЫДАЮЩИЙСЯ
Контактный, демократичный
Добрый, заботливый
Терпеливый
Широкие интересы
Приятный
Справедливый, беспристрастный
Чувство юмора
Хорошее настроение
Интерес к проблемам учащихся
Признание, похвала
Гибкий
Знающий предмет
Рис. 8.13 Черты выдающегося преподавателя. Только одна имеет отношение к
знанию предмета.
Теперь к Вам вопрос: сколько из этих характеристик имеют отношение к
знанию предмета? Одна. Только одна характеризует знание предмета.
Таковы хорошие новости. Теперь также будут плохие новости - характеристики
худших преподавателей, перечисленные на рис. 8.14. Опять же я задам Вам вопрос:
сколько из них имеют отношение к объяснению предмета? И опять ответ - только
одна.
Никогда не улыбается
Язвительный
Уклончивый
Объяснения неясные
Пристрастный
Имеет любимчиков
Сосредотачивается на некоторых
Высокомерный
Равнодушный
Подавляющий
Недружелюбный
Рис. 8.13 Черты худших преподавателей. Только одна имеет отношение к знанию
предмета.
Дело в том, что наши заказчики, наши клиенты и наши перспективные
покупатели стремятся передать Вам и мне простую мысль, которую мы не слышим
из-за сложности и загруженности своей работой: прежде чем интересоваться,
сколько Вы знаете, я хочу знать, насколько Вы заинтересованы.
Нравится нам это или нет, согласны мы или не согласны, наши заказчики, клиенты
и перспективные покупатели оценивают и измеряют нас с помощью критериев,
изложенных на рис. 8.15.
Нас оценивают
Не по тому, что мы есть, а по тому, чем мы кажемся.
Не по тому, что мы говорим, а по тому, как нас слышат.
Не по тому, что мы делаем, а по тому, как выглядит то, что мы делаем.
Дэниел Вебстер сказал об этом: "В мире правят в большей мере видимости, чем
реальности".
Рис. 8.15 Каким образом нас оценивают и измеряют.
Когда у нас на фирме IBM проводилось обследование степени удовлетворения
покупателей (а это мы делаем каждый год), мы постоянно обнаруживали, что одним
из важнейших элементов для общего удовлетворения является торговый
представитель, ведущий расчеты по сделке. Но, к сожалению, когда мы
подразделяли общее удовлетворение на следующие составные части:
аппаратные средства
программные средства
обслуживание
техническая поддержка
специалист по продаже,
торговый представитель постоянно занимал самое низкое место - несмотря на то,
что фирма IBM имела интенсивную одногодичную программу обучения по сбыту.
Теперь Вы можете догадаться, что учебная программа была почти на 100 процентов
составлена по соображениям левого полушария мозга.
Результаты были предсказуемыми. Ниже приводятся некоторые типичные мнения
крупнейших заказчиков фирмы IBM: "Торговым представителям (работникам сбыта
фирмы IBM) необходимо улучшить свои навыки деловых и личных взаимоотношений" и
"Мы не хотим продавца, мы хотим взаимодействия. Если мы относимся к Вам как к
продавцу, это значит, что Вы действуете как продавец". В конкретном
исследовании под названием "Трансформация IBM", опубликованном Гарвардской
школой бизнеса, цитируется следующее высказывание крупного заказчика фирмы IBM:
"Я чувствую, что человеческая проблема была какое-то время для IBM наиболее
серьезной проблемой ". А в интервью для коммерческого журнала президент фирмы
IBM сказал: "IBM вчерашнего дня была слишком замкнутой ... (она) не была столь
открытой, как хотелось бы людям". Удовлетворение заказчиков падало. При
обследовании мнений покупателей во многих штатах 32 процента из них отметили,
что "IBM не отзывчива".
Дополнительные сведения, полученные по результатам обследования, показаны на
рис. 8.16.
ПОЧЕМУ ЗАКАЗЧИКИ ПЕРЕСТАЮТ ВЕСТИ ДЕЛА
1% Умирают
3% Уезжают
5% Налаживают другие дружеские связи
9% Конкуренция
14% Не удовлетворены изделиями и услугами
68% Поведение работников компании
Рис. 8.16 Вы посыльный и само послание
Вариант
"выигрыш/выигрыш" потерял свое значение
Часто цитируемое и сверхупрощенное решение состоит в том, чтобы играть в
вариант "выигрыш/выигрыш". Но также как слова материнство и братство, эти слова
потеряли глубину своего значения вследствие чрезмерного использования. Давайте
рассмотрим последствия альтернативных вариантов.
Я
выиграл - ты потерял
Мы можем говорить и обещать все, чтобы заключить сделку. К сожалению, если Вы
навязываете, то будете недодавать. И поэтому эта стратегия, даже при умеренном
употреблении, раньше или позже выродится в вариант "я потерял/ты потерял",
показанный на рис. 8.17. Заказчики будут чувствовать, что Ваши планы - это не
их планы, что Вы не преданы сердцем их интересам. Практические результаты этой
стратегии будут драматичными; их можно видеть на рис. 8.18. Исследование
консультационной фирмы "Бэйн энд компани" показало, что повышение удержания от
сделок на 2 процента оказывает такой же эффект на прибыли, как сокращение
затрат на 10 процентов.
Я ВЫИГРАЛ ТЫ ВЫИГРАЛ Я ПОТЕРЯЛ ТЫ ВЫИГРАЛ
Я ВЫИГРАЛ ТЫ ПОТЕРЯЛ Я ПОТЕРЯЛ ТЫ ПОТЕРЯЛ
Рис.
8.17 Трофей или бомба с часовым механизмом - выбор Ваш.
ЦЕНА ИГРЫ
Я ВЫИГРАЛ - ТЫ ПОТЕРЯЛ
96% никогда не жалуются на Вас.
Но 91% никогда не купят у Вас снова,
И каждый оповестит 9 человек, что не надо иметь дело с Вами.
Рис. 8.18 Сожаление покупателя становится реваншем покупателя.
Стремиться получить предложение любой ценой - это все равно, что
стрелять себе в ногу. Неискушенный торговый представитель рассматривает:
· Покупателя как противника.
· Заказ как трофей.
· Продажу как сражение, где заказчик является врагом.
В реальной жизни и бизнесе все наоборот. Если Вы намерены вести долговременную
деятельность, тогда Вы обязательно должны стремиться обеспечить:
· Долговременные взаимосвязи.
· Удовлетворение клиентов.
· Хорошие отзывы.
Помните, что заказчик сказал: "Мы не хотим иметь дело с продавцом, мы хотим
налаживать взаимоотношения".
Худшими будут такие ситуации, в которых когда-то в прошлом другой торговый
представитель сыграл в вариант игры "я выиграл/ты потерял". Жертва никогда не
забывала и не забудет об этом. Хуже того, он или она может теперь стать главным
влиятельным лицом или принимающим экономические решения. Во время моего
семинара на тему "Продажа высшему руководству" я спросил торговых работников:
"У кого из вас были подобные случаи?" Восемьдесят процентов подняли руки
вверх.
Могли бы Вы иметь такого рода ситуацию сделки и не знать о ней? Конечно, мы все
могли бы. Некоторые заказчики никогда не скажут об этом, но также никогда этого
не забудут. Поэтому ответом на загадку в компании XYZ может быть событие,
которое произошло 20 лет назад, о чем Вы никогда не узнаете.
Я
потерял - ты выиграл
Это вариант, когда Вы предлагаете скидки в части цены, качества, обслуживания,
поддержки и так далее. Цель состоит в том, чтобы произвести впечатление на
заказчика, который в будущем в ответ заключит с Вами дополнительные сделки.
Проблема заключается в восприятии. Вы создаете у покупателя ложное чувство
реальности, которое не может сохраняться неопределенно долго.
Когда Вы покупаете сделку путем уступки своего изделия, услуги или времени, Вы
заставляете покупателя терять в будущем путем повышения его или ее ожиданий.
Никакая компания не собирается предлагать скидки всегда. Когда наступит время
платить дьяволу по счету, Вашему заказчику придет следующее послание: "Теперь
Ваша очередь быть в убытке". Вариант "я потерял/ты выиграл" вырождается в
вариант "я потерял/ты потерял".
Практический результат прост: Если это не вариант взаимного выигрыша, то рано
или поздно шарик лопается и бомба взрывается. Вы можете не услышать взрыва, но
результатом будет запертая дверь и потерянный ключ.
Наш
самый важный капитал
Самым важным капиталом, который находится под Вашим и моим контролем, являются
наши взаимоотношения с нашими заказчиками или нашими клиентами. Этот капитал
растет или падает в цене. Контроль в наших руках, и мы будем иметь
соответствующее вознаграждение.
Хорошая новость состоит в том, что легче выделиться самому, чем выделить свое
изделие. Причины просты:
1. Ни одна компания не может постоянно поддерживать превосходство своих
изделий.
2. Все изделия эволюционируют в сторону увеличения сходства.
Свыше четверти века фирма IBM была блестящим примером процветающей компании.
Однако в большую часть этого периода сверхбыстрого роста ее изделия были только
адекватными - не превосходящими других.
Здесь появляется идея: Если не существует большой разницы между Вашим изделием
или Вашей услугой и изделиями и услугами Ваших конкурентов, еще важнее должна
быть большая разница в том, как Вы ведете дела с людьми. Чем распространеннее
изделие, тем важнее становитесь Вы и вероятнее, что решение будет основываться
на отношении к Вам. Если Вы не нравитесь, у Вас покупать не будут.
Как
вести дела с людьми - Создание доверия, уверенности и привлекательности
У Вашего клиента или заказчика будет пять вопросов в отношении Вас как
индивидуума, совершенно не касающихся Вашей компании или Вашего изделия или
услуги. Они никогда не зададут вопросы прямо, но, тем не менее, они
сформулируют ответы на основе своего впечатления о Вас. Эти ответы на пять
вопросов будут определять взаимоотношения и являются самым важным ключом к
Вашему коммерческому успеху.
Вы
надежны и заслуживаете доверия?
Действительно ли Вы
· Делаете то, что, как Вы сказали, собираетесь делать?
· Делаете, когда говорите, что собираетесь что-то сделать?
· Делаете правильно в первый раз?
· Обеспечиваете выполнение во время?
Вы действуете как говорите, или после того как все сказано и сделано, обычно
больше говорите, чем когда-либо делаете? Вера Вашего заказчика или клиента в
Вашу надежность будет возрастать пропорционально количеству случаев, когда его
или ее ожидания подтверждаются Вашими действиями. Обязательно нужно, чтобы Ваше
исполнение соответствовало Вашим обещаниям.
Здесь появляется для Вас возможность выделиться среди своих конкурентов, сделав
больше того, за что Вам заплачено, или обеспечив услуги лучше тех, за которые
Вам заплачено. Одно из серьезнейших критических замечаний в отношении торговых
представителей касается отсутствия отзывчивости. Тут есть возможность поразить.
Когда заказчик или клиент просит Вас сделать что-либо, сделайте сразу - прямо
сейчас. Подходите к этому следующим образом. В любом случае Вы собираетесь
делать это когда-то, а если так, почему бы не выделиться и не заработать
доверие и уважение, выполнив работу сейчас. Например:
· Скажите, что она будет сделана к пятнице, затем сделайте ее до захода
солнца сегодня.
· Обещайте поставку 30 числа, а отправьте 10 числа.
Каким глотком свежего воздуха Вы покажетесь заказчику или клиенту. Вас будут
воспринимать как "новое поколение".
Если Вы попадете в трудное положение, направьте своим заказчикам сообщение об
отсутствии прогресса. Оно будет почти столь же приятным, как сообщение о
прогрессе. Пусть они знают, что Вы делаете, где Вы находитесь и каковы Ваши
планы действий. Не оставляйте их зябнуть на ветру. Молчание отнюдь не золото -
оно смерть. Почти всегда лучше избыток информации.
Вы
искренни?
Смотрит ли Ваш заказчик или клиент на Вас как на торгового представителя,
издающего звуки разной высоты, или как на человека, который говорит то, что
есть на деле? Чтобы быть партнером, а не разносчиком сплетен, Вы должны
сообщать доводы как в пользу, так и против сделки - и преимущества, и
недостатки. Почему бы нет? Заказчик проделает свою домашнюю работу и все равно
выявит слабые места в Вашем предложении. Поэтому опять появляется возможность
выделиться, позволяя ему или ей услышать впервые о недостатках от Вас. Кроме
того, Вы можете показать эти недостатки в лучшем аспекте. Обсуждать обе стороны
- значит сделать неожиданное. Вы будете казаться иным и лучшим человеком. Чем
более Вы искренни в отношении недостатков своего продукта или услуги, тем
больше доверия Вы будете иметь по сравнению с конкурентами, потому что они не
хотят и не делают этого.
Вы
компетентны?
Ваш заказчик или клиент будет оценивать Вас по таким направлениям, как:
· Ваши технические и профессиональные знания.
· Ваша квалификация и опыт.
· Качество Ваших оценок.
· Мудрость Ваших рекомендаций.
Если полагаться на случай, Ваш заказчик может легко прийти к субъективным
выводам, которые не отвечают Вашим интересам наилучшим образом. Самый быстрый и
лучший способ добиться, чтобы Вас считали очень компетентным, - это
использовать источники доказательства. Источниками доказательства являются
другие люди, которые подтверждают Вашу компетентность. В переговорах о продаже
это рекомендации. Если рекомендации поступают из той же области или профессии,
от людей административного уровня или известных и уважаемых Вашим заказчиком,
Вы получаете немедленную и неоспоримую печать одобрения.
Вы можете дополнительно улучшить свой образ компетентного лица путем обсуждения
релевантных проблем, которые Ваш заказчик, вероятно, знает и понимает. Эта
методика используется, если Вы новичок и еще не обзавелись источниками
доказательства. Примерами могут быть следующие проблемы:
· Промышленные исследования или обследования.
· Цитаты признанных экспертов.
· Новые тенденции и разработки.
· Находящееся на рассмотрении законодательство.
Оценка клиентом Вашей компетентности растет прямо пропорционально количеству
Ваших фактов и наблюдений, которые, как он знает, являются правильными.
Ваше
внимание сосредоточено на заказчике?
Каковы Ваши намерения? Есть ли у Вас скрытые планы? Преданы ли Вы сердцем моим
лучшим интересам? Когда появятся стимулы для сделки, будете ли Вы проталкивать
свое изделие за комиссионное вознаграждение или рекомендуете то, что правильно
для меня?