Страница:
Часто совет директоров в компании, контролируемой семьей или одним лицом, но размещающей акции на бирже, создается лишь в ответ на требования закона и существует только для того, чтобы подписывать заявления и выполнять другие юридические обязанности. Среди членов подобных советов, осознающих, что они не обладают реальными полномочиями и не связаны с семьей, нередки случаи легкомысленного отношения к своим обязанностям. Интерес к делам компании может быть умеренным, посещаемость заседаний совета – нерегулярной, почтение к планам менеджмента – огромным, а дискуссии – спокойнее, чем в полностью публичной компании. Общую позицию директоров (что с учетом их положения вполне объяснимо) по большинству вопросов можно выразить фразой: «Я бы так не поступил, но если вы считаете, что так надо, – действуйте».
Вхождение в состав подобного совета может создать ряд весьма сложных проблем для директора. Позиции владельца контрольного пакета обычно обеспечиваются наличием двух типов акций – с несколькими и одним голосом. Соответственно, компанию контролируют владельцы менее чем половины ее собственного капитала (нередко существенно меньше). При этом члены совета несут фидуциарные обязанности перед всеми акционерами «без каких-либо предпочтений». Однако что может сделать директор, если, по его мнению, избранный владельцем контрольного пакета курс противоречит интересам миноритарных акционеров?
Можно попытаться убедить владельца контрольного пакета сменить курс. Если он по-прежнему будет настаивать на своем, а расхождение во мнениях достаточно серьезное, то членам совета придется решать: подавать в отставку или продолжать работать. Если они уйдут в отставку, кто будет защищать интересы миноритариев? Более того, сам по себе факт их ухода вполне может послужить сигналом рынку, что в компании не все идеально, и вызвать падение стоимости акций – этого никто из членов совета не хочет. Кроме того, если владелец контрольного пакета акций – ваш близкий друг, уход в отставку становится весьма затруднительным.
Закон определяет сроки, в течение которых подается отчетность о проданных инсайдерами акциях. Член совета директоров, знающий, что у контролируемой владельцем публичной компании возникли серьезные проблемы, которые он не в состоянии решить, и что стоимость акций неминуемо упадет практически до нуля, сталкивается со сложной моральной дилеммой. Если продать акции, рынок получит сигнал, что дела компании не в порядке, и, возможно, проблему решить не удастся. В противном случае член совета может понести серьезные финансовые убытки (скорее всего, так и будет).
Одна из главных опасностей, от которой не застрахован менеджмент любого предприятия, – это гордыня[41], качество, распространившееся почти повсеместно во время технологического бума конца 90-х гг. прошлого века и начала века нынешнего. Если оно встречается у многих генеральных директоров компаний, где нет владельцев контрольного пакета, то в компаниях, где контрольный пакет принадлежит семье или одному лицу, данное явление приобрело масштаб эпидемии. Следствием этого нередко становятся совершенно нереалистичные планы и мечты о росте или расширении, которые, тем не менее, пытаются претворить в жизнь.
К сожалению, члены советов директоров в подобных ситуациях обычно ничего не предпринимают. Они не хотят ссориться с владельцем контрольного пакета и своими коллегами по совету, а поскольку в компании отсутствует культура споров и обсуждения на заседаниях и им известно, что у них нет полномочий изменить сложившееся положение, они зачастую решают, что ничего делать не нужно. Результаты могут быть катастрофическими.
Пассивная позиция членов совета директоров понятна, но принять ее вряд ли можно. Не зависимо от того, кто контролирует компанию, их фидуциарные обязанности перед миноритариями никто не отменял. Пусть изменить ситуацию члены совета не в их силах, но если они убеждены, что предлагаемая стратегия или какие-либо другие действия неверны, то все равно должны предпринять попытку. Если кто-то из них не готов к проблемам, возникающим при работе в подобном совете, ему не следует входить в состав совета, какие бы отношения его не связывали с владельцем контрольного пакета.
Публичные предприятия, контрольный пакет акций которых принадлежит материнской компании
Публичная компания, акции которой находятся в свободном обращении
Недостающее звено в анализе советов директоров
Глава 3
Все мы прямо или косвенно подвержены влиянию корпораций, но о самой важной части их управленческой команды – советах директоров – нам известно сравнительно немного. Мало кто из тех, кто не является членами совета (за исключением приглашенных по соответствующему поводу менеджеров) когда-либо присутствовал на заседании совета или имеет реальное представление о том, чем совет занимается. В самом деле, характерная для членов советов директоров анонимность с учетом их огромного значения для экономики невероятна. СМИ редко называют того или иного члена совета по имени – обычно употребляется обтекаемая формулировка «совет»[42].
Акционеры наделяют совет практически неограниченными полномочиями в распоряжении своими средствами, но лишь незначительная (количественно) часть акционеров имеют представление, кем на самом деле являются члены совета принадлежащей им компании. Причем создается впечатление, что в большинстве случаев их это не особенно заботит. В ситуации, когда у акционеров есть возможность задать вопросы членам совета (на ежегодном собрании), посещаемость обычно бывает низкой. Даже если прилагаются особые усилия по привлечению акционеров на собрание, чтобы задать менеджменту вопросы по поводу бонусов, опционов на покупку акций, оплаты труда топ-менеджеров и т. д., мало кто из них приходит[43].
Вхождение в состав подобного совета может создать ряд весьма сложных проблем для директора. Позиции владельца контрольного пакета обычно обеспечиваются наличием двух типов акций – с несколькими и одним голосом. Соответственно, компанию контролируют владельцы менее чем половины ее собственного капитала (нередко существенно меньше). При этом члены совета несут фидуциарные обязанности перед всеми акционерами «без каких-либо предпочтений». Однако что может сделать директор, если, по его мнению, избранный владельцем контрольного пакета курс противоречит интересам миноритарных акционеров?
Можно попытаться убедить владельца контрольного пакета сменить курс. Если он по-прежнему будет настаивать на своем, а расхождение во мнениях достаточно серьезное, то членам совета придется решать: подавать в отставку или продолжать работать. Если они уйдут в отставку, кто будет защищать интересы миноритариев? Более того, сам по себе факт их ухода вполне может послужить сигналом рынку, что в компании не все идеально, и вызвать падение стоимости акций – этого никто из членов совета не хочет. Кроме того, если владелец контрольного пакета акций – ваш близкий друг, уход в отставку становится весьма затруднительным.
Закон определяет сроки, в течение которых подается отчетность о проданных инсайдерами акциях. Член совета директоров, знающий, что у контролируемой владельцем публичной компании возникли серьезные проблемы, которые он не в состоянии решить, и что стоимость акций неминуемо упадет практически до нуля, сталкивается со сложной моральной дилеммой. Если продать акции, рынок получит сигнал, что дела компании не в порядке, и, возможно, проблему решить не удастся. В противном случае член совета может понести серьезные финансовые убытки (скорее всего, так и будет).
Одна из главных опасностей, от которой не застрахован менеджмент любого предприятия, – это гордыня[41], качество, распространившееся почти повсеместно во время технологического бума конца 90-х гг. прошлого века и начала века нынешнего. Если оно встречается у многих генеральных директоров компаний, где нет владельцев контрольного пакета, то в компаниях, где контрольный пакет принадлежит семье или одному лицу, данное явление приобрело масштаб эпидемии. Следствием этого нередко становятся совершенно нереалистичные планы и мечты о росте или расширении, которые, тем не менее, пытаются претворить в жизнь.
К сожалению, члены советов директоров в подобных ситуациях обычно ничего не предпринимают. Они не хотят ссориться с владельцем контрольного пакета и своими коллегами по совету, а поскольку в компании отсутствует культура споров и обсуждения на заседаниях и им известно, что у них нет полномочий изменить сложившееся положение, они зачастую решают, что ничего делать не нужно. Результаты могут быть катастрофическими.
Пассивная позиция членов совета директоров понятна, но принять ее вряд ли можно. Не зависимо от того, кто контролирует компанию, их фидуциарные обязанности перед миноритариями никто не отменял. Пусть изменить ситуацию члены совета не в их силах, но если они убеждены, что предлагаемая стратегия или какие-либо другие действия неверны, то все равно должны предпринять попытку. Если кто-то из них не готов к проблемам, возникающим при работе в подобном совете, ему не следует входить в состав совета, какие бы отношения его не связывали с владельцем контрольного пакета.
Публичные предприятия, контрольный пакет акций которых принадлежит материнской компании
Роль члена совета в принятии решений в предприятиях, контролируемых материнской компанией, немногим отличается от положения в публичных компаниях, контрольный пакет акций которых принадлежит семье или отдельному лицу. Во всех этих случаях директор обладает не полномочиями, а влиянием. Если владелец дочернего предприятия хочет в корне изменить стратегию и закрыть или расширить предприятие, это его право, и он его реализует. Изменить это директор не в силах, он может лишь посоветовать, как осуществить перемены. С другой стороны, когда владелец контрольного пакета акций в компании, принадлежащей семье или отдельному лицу, выступает с какой-то инициативой, член совета порой может повлиять на его решение в силу близких личных отношений. Члены совета директоров контролируемых дочерних предприятий не обладают такими тесными связями с менеджментом и владельцами материнской компании.
Материнская компания осуществляет контроль над дочерним предприятием, назначая генерального директора (порой это делается без консультаций с советом), определяя программу капиталовложений и вводя своих представителей в состав совета. Если директора предприятия не согласны с направлением его развития, им гораздо проще уйти в отставку, чем в семейной компании, где их связывают тесные личные отношения с менеджментом и владельцами.
С другой стороны, обязательства перед миноритарными акционерами никуда не исчезают, и если материнская компания предприятия находится за рубежом, акционеры нередко рассчитывают, что их интересы защитят входящие в совет соотечественники. Это особенно верно в тех случаях, когда владелец решает перевести публичное предприятие в частную собственность путем выкупа и погашения всех его акций. В ряде стран интересы миноритариев отчасти защищены благодаря «законам по ограничению притеснений», однако даже в этом случае акционеры нередко ожидают от членов совета директоров гарантий того, что они получат достойную компенсацию за свои акции.
В Канаде закон защищает «инвесторов-миноритариев», предоставляя им возможность требовать компенсации за предполагаемое притеснение, в соответствии с законами по ограничению притеснений. Одна из самых распространенных ситуаций, где идет речь о «подавлении», – попытка владельца контрольного пакета выкупить все акции, принадлежащие миноритариям. Это обычно бывает, если владелец решает снять акции с котировки на местной бирже. В этом случае возникает вопрос о стоимости акций миноритариев. Нередко члены совета – местные граждане оказываются вовлеченными в острые споры по данному вопросу, поскольку миноритарные акционеры всегда считают, что особой обязанностью таких членов совета является защита их интересов. Предполагается, что владельцы крупных пакетов сами могут за себя постоять.
Мало кто ожидает, что члены совета директоров дочерних предприятий смогут серьезно влиять на надзор за компанией, управление ею или выбор стратегического направления. В то же время ожидается, что они смогут принести пользу компании, консультируя по поводу социальных, культурных и политических тенденций в стране и обеспечивая менеджменту дочернего предприятия (а нередко и материнской компании) контакты с различными влиятельными людьми и организациями. Именно по этой причине в состав таких советов нередко приглашают бывших политиков.
Материнская компания осуществляет контроль над дочерним предприятием, назначая генерального директора (порой это делается без консультаций с советом), определяя программу капиталовложений и вводя своих представителей в состав совета. Если директора предприятия не согласны с направлением его развития, им гораздо проще уйти в отставку, чем в семейной компании, где их связывают тесные личные отношения с менеджментом и владельцами.
С другой стороны, обязательства перед миноритарными акционерами никуда не исчезают, и если материнская компания предприятия находится за рубежом, акционеры нередко рассчитывают, что их интересы защитят входящие в совет соотечественники. Это особенно верно в тех случаях, когда владелец решает перевести публичное предприятие в частную собственность путем выкупа и погашения всех его акций. В ряде стран интересы миноритариев отчасти защищены благодаря «законам по ограничению притеснений», однако даже в этом случае акционеры нередко ожидают от членов совета директоров гарантий того, что они получат достойную компенсацию за свои акции.
В Канаде закон защищает «инвесторов-миноритариев», предоставляя им возможность требовать компенсации за предполагаемое притеснение, в соответствии с законами по ограничению притеснений. Одна из самых распространенных ситуаций, где идет речь о «подавлении», – попытка владельца контрольного пакета выкупить все акции, принадлежащие миноритариям. Это обычно бывает, если владелец решает снять акции с котировки на местной бирже. В этом случае возникает вопрос о стоимости акций миноритариев. Нередко члены совета – местные граждане оказываются вовлеченными в острые споры по данному вопросу, поскольку миноритарные акционеры всегда считают, что особой обязанностью таких членов совета является защита их интересов. Предполагается, что владельцы крупных пакетов сами могут за себя постоять.
Мало кто ожидает, что члены совета директоров дочерних предприятий смогут серьезно влиять на надзор за компанией, управление ею или выбор стратегического направления. В то же время ожидается, что они смогут принести пользу компании, консультируя по поводу социальных, культурных и политических тенденций в стране и обеспечивая менеджменту дочернего предприятия (а нередко и материнской компании) контакты с различными влиятельными людьми и организациями. Именно по этой причине в состав таких советов нередко приглашают бывших политиков.
Мнение директоров и владельцев контрольных пакетов акций о советах директоров контролируемых компаний
«Либо ты поступаешь, [как хочет владелец контрольного пакет], либо – пошел вон» – член совета директоров
«Если [компания ABC] принадлежит мне, нужны ли мне ограничители? Черта с два! Не бывать такому, что я буду владельцем компании, а кто-то сможет ограничить мои возможности по управлению ею. Что мне нужно, так это группа консультантов, которые делятся со мной своими мыслями – люди, которых я уважаю, которые увеличивают стоимость, обладают познаниями в отрасли и подвергают сомнению мой авторитет и указания. Однако если я не удовлетворен их советами, я поступлю так, как мне будет угодно» – владелец контрольного пакета акций
«Наличие публичных компаний, где есть владелец крупного пакета акций, – главная индивидуальная проблема в канадском корпоративном управлении» – член совета директоров
«Исходя из моего опыта сотрудничества с компаниями, где есть владелец крупного пакета акций, процесс принятия решений в них может быть улучшен. Во-первых, владельцу пакета не надо принимать решение до заседания совета. Во-вторых, независимые члены совета должны выражать свое мнение. Это очень сложная проблема – взаимоотношения независимых директоров и владельцев контрольных пакетов, так как последние есть в 75 % канадских компаний» – член совета директоров
«Мой совет директоров встречается раз в год на несколько дней. Для самодисциплины и уточнения наших мыслей мы составили план рассмотрения вопросов. Порой лучшие из членов совета дают мне неплохие советы, но я вполне могу обойтись без них. И так продолжается уже многие годы» – владелец контрольного пакета акций
«Если инвесторы считают, что хотят что-то купить, они могут купить яблок» – владелец контрольного пакета акций)
«[…] попросил меня… ответить вам, что, по его мнению, тема корпоративного управления слишком заезжена. Существует уголовное законодательство и законы по ценным бумагам, а что касается всего остального, то, по его мнению, самое главное – это эффективность компании» – обескураживающий пересказ комментария владельца контрольного пакета акций, отказавшегося участвовать в исследовании доктора Лебланка
«Американские материнские компании всегда командуют. Ты ходишь по кругу. Это превращается в юридический маневр… Наилучшее управление у тех компаний, акции которых находятся в свободном обращении. Конечно, есть и исключения. Опять же существует большой разрыв [между компаниями, которые обладают эффективным корпоративным управлением, и теми, у которых его нет]» – член совета директоров
«Независимые директора уступают желаниям владельца контрольного пакета. Я с радостью уступаю важнейшие решения [американской материнской компании], особенно, если владелец пакета занят в аналогичном бизнесе. По некоторым вопросам мы собираемся независимо от владельца контрольного пакета. В спорных ситуациях мы обсуждаем все заранее, чтобы сократить дискуссии на заседании» – председатель совета и генеральный директор канадского дочернего предприятия
«Вы спрашиваете, кто заказывает музыку? В том, что касается повестки дня, заседаний, состава совета, оплаты труда и основных инициатив, например поглощений или продаж, это – владелец [X]% пакета акций… В повестку дня попадают только обычные вопросы. Если речь идет о чем-то нерядовом, например, выкупе акций, требуется одобрение владельца крупнейшего пакета. [Владелец контрольного пакета] беседует с [председателем совета и генеральным директором], а также со мной. В итоге, все утверждается. …Если вопрос включен в повестку дня, выкуп ведущим акционером становится фактом, и в большинстве случаев он утверждается» – топ-менеджер
«Я был единственным, кто открыто возражал против продажи… активов. …Я выступал против… Все остальные члены совета со мной не согласились, так что я сдался. В суде нам всем вчинили иск… Никогда больше не войду в состав контролируемой компании. Там ты – не независимый директор» – член совета директоров
«Мы знаем, что у нас хорошая материнская компания. Мы хотели защитить канадских держателей страховых полисов… Нам удалось отчасти влиять на глобальную стратегию… Если в компании есть владелец контрольного пакета, то вы стремитесь защищать интересы миноритариев. Компании, акции которых принадлежат широкому кругу лиц, обладают самым ответственным корпоративным управлением» – член совета директоров
«Постоянное испытание, которому вы подвергаетесь… это вопрос: “Могу ли я повлиять на процесс?” Да, да, да. Возможно, это не удастся вам в полной мере, но чего-то вы добились? Если бы [владелец контрольного пакета] был предоставлен сам себе, мало ли что могло произойти. Если вы становитесь настоящей занозой у него в боку, вас не переизбирают. [Владелец контрольного пакета] правильно поступает, если привлекает в совет толковых внешних директоров. В результате [он] действует как надо, главным образом, благодаря совету. Однако он остается владельцем контрольного пакета. …Это очень тонкое равновесие» – член совета директоров
«Я согласен работать только в совете директоров компании, акции которой принадлежат широкому кругу лиц» – член совета директоров
«Это чушь! Это не настоящие советы директоров» – член совета директоров
Публичная компания, акции которой находятся в свободном обращении
Неудивительно, что обязанности членов советов директоров реализуются в полной мере в публичных компаниях, акции которых свободно обращаются. «При отсутствии владельца контрольного пакета акций закон обязывает совет директоров занять место собственника. На них ложится обязанность выбирать менеджмент и основных руководителей компании, осуществлять надзор за их деятельностью, а также добросовестно, как и всякий собственник, стремиться к повышению стоимости акций. Таким образом, члены советов директоров в подобных компаниях, в отличие от рассмотренных выше, не просто консультанты, лишенные реальных полномочий. По закону, они отвечают за принятие решений и от их действий обычно зависит успех или провал предприятия. На совет и только на совет возложена юридическая обязанность по управлению компанией. То, что советы могут во многих (большинстве) случаях не использовать эти полномочия, не должно отвлекать от того факта, что они ими обладают. От совета директоров ожидается выполнение всех перечисленных выше обязанностей и, действительно, самые эффективные советы в хорошо управляемых компаниях добиваются этого.
Со временем, поскольку размер и сложность корпораций заметно выросли, отношения между акционерами и членами совета директоров изменились. Многие изменения стали следствием государственной политики, а в большей степени – судебных решений. В результате сложилась обширная прецедентная практика, касающаяся действий директоров (настолько обширная, что порой говорят, что корпоративное управление было «похищено законом»), и директора публичных компаний считают, что ради собственной безопасности они должны уделять больше внимания своим юридическим обязанностям, нежели руководству и мониторингу эффективности работы корпорации. Хотя это, конечно, не соответствует действительности, но участившиеся судебные иски к членам советов директоров и соответствующий рост значения и интереса к страхованию ответственности и другим формам финансовой защиты директоров делают это утверждение более достоверным.
Поскольку отношения между акционерами и членами советов директоров со временем радикально изменились, произошли изменения в отношениях между советами директоров и менеджерами корпорации. На самом деле, говорят, что распространившееся разделение собственности и контроля сделало главной характеристикой современной корпорации фактический паритет полномочий топ-менеджеров и владельцев контрольных пакетов. Давно известно обоснованное мнение, что, хотя по закону вся полнота власти принадлежит членам совета директоров, на практике она сосредоточена в руках менеджмента. В итоге, говорят, именно менеджмент контролирует советы директоров, а не наоборот.
Соответственно, можно предположить, что различие в роли совета директоров в компании, где есть владелец контрольного пакета, и компании, где его нет, несущественно. В одном случае все полномочия сосредоточены у владельца контрольного пакета, в другом – у топ-менеджеров. Однако это не соответствует действительности. Если акции принадлежат широкому кругу лиц, роль совета директоров становится совершенно иной, поскольку в итоге полномочия принадлежат совету. И хотя предусмотренное законом соотношение сил в зале заседаний совета было и во многих случаях до сих пор не соответствует действительности, это не значит, что так и должно быть и изменения невозможны. Принципы управления, как они изложены в законах и распоряжениях, основаны на идее использования советами своих полномочий для выполнения своих обязанностей, направлены на достижение этого и предполагают это.
Ответственные члены советов директоров публичных компаний должны понимать свои фидуциарные обязанности (проявлять заботливость и сохранять лояльность) и постоянно следовать им. Конечно, члены совета знают, что акционеры покупают акции предприятия в расчете, что их цена будет расти по мере развития компании. Они должны ясно понимать, что для максимизации стоимости акций обязаны поступать благоразумно, всегда действуя в рамках закона, уважая экономическую и социальную ответственность корпорации перед различными заинтересованными сторонами включая работодателей, потребителей, поставщиков и местные сообщества.
Впрочем, роль отдельных членов советов становится сложнее, когда им приходится выполнять свои коллективные обязанности членов совета. Большинство, если не все, значимые действия с участием директора – выборы или увольнение генерального директора, определение соответствующего уровня выплат топ-менеджерам, обеспечение достоверности финансовой документации – по своей природе предполагают коллективное принятие решений всем советом или комитетом совета. И хотя степень участия отдельных членов совета в разработке стратегии дискутируется, несомненно, что совет как организация несет ответственность за стратегию, которой следует компания, и должен взять на себя ответственность за ее осуществление.
По закону считается, что отдельные члены совета согласны со всеми действиями, предпринимаемыми советом как целым, если только в протоколе заседания не указывается специально, что они голосовали против данного предложения. Даже если член совета отсутствует на заседании, предполагается, что он поддерживает коллективные действия совета, за исключением случаев, когда он предоставляет письменные возражения. Одним словом, советы директоров действуют как целостный организм. Если компания переживает трудные времена, то иск предъявляется всем членам совета, а не отдельным из них, независимо от характера претензий.
Со временем, поскольку размер и сложность корпораций заметно выросли, отношения между акционерами и членами совета директоров изменились. Многие изменения стали следствием государственной политики, а в большей степени – судебных решений. В результате сложилась обширная прецедентная практика, касающаяся действий директоров (настолько обширная, что порой говорят, что корпоративное управление было «похищено законом»), и директора публичных компаний считают, что ради собственной безопасности они должны уделять больше внимания своим юридическим обязанностям, нежели руководству и мониторингу эффективности работы корпорации. Хотя это, конечно, не соответствует действительности, но участившиеся судебные иски к членам советов директоров и соответствующий рост значения и интереса к страхованию ответственности и другим формам финансовой защиты директоров делают это утверждение более достоверным.
Поскольку отношения между акционерами и членами советов директоров со временем радикально изменились, произошли изменения в отношениях между советами директоров и менеджерами корпорации. На самом деле, говорят, что распространившееся разделение собственности и контроля сделало главной характеристикой современной корпорации фактический паритет полномочий топ-менеджеров и владельцев контрольных пакетов. Давно известно обоснованное мнение, что, хотя по закону вся полнота власти принадлежит членам совета директоров, на практике она сосредоточена в руках менеджмента. В итоге, говорят, именно менеджмент контролирует советы директоров, а не наоборот.
Соответственно, можно предположить, что различие в роли совета директоров в компании, где есть владелец контрольного пакета, и компании, где его нет, несущественно. В одном случае все полномочия сосредоточены у владельца контрольного пакета, в другом – у топ-менеджеров. Однако это не соответствует действительности. Если акции принадлежат широкому кругу лиц, роль совета директоров становится совершенно иной, поскольку в итоге полномочия принадлежат совету. И хотя предусмотренное законом соотношение сил в зале заседаний совета было и во многих случаях до сих пор не соответствует действительности, это не значит, что так и должно быть и изменения невозможны. Принципы управления, как они изложены в законах и распоряжениях, основаны на идее использования советами своих полномочий для выполнения своих обязанностей, направлены на достижение этого и предполагают это.
Ответственные члены советов директоров публичных компаний должны понимать свои фидуциарные обязанности (проявлять заботливость и сохранять лояльность) и постоянно следовать им. Конечно, члены совета знают, что акционеры покупают акции предприятия в расчете, что их цена будет расти по мере развития компании. Они должны ясно понимать, что для максимизации стоимости акций обязаны поступать благоразумно, всегда действуя в рамках закона, уважая экономическую и социальную ответственность корпорации перед различными заинтересованными сторонами включая работодателей, потребителей, поставщиков и местные сообщества.
Впрочем, роль отдельных членов советов становится сложнее, когда им приходится выполнять свои коллективные обязанности членов совета. Большинство, если не все, значимые действия с участием директора – выборы или увольнение генерального директора, определение соответствующего уровня выплат топ-менеджерам, обеспечение достоверности финансовой документации – по своей природе предполагают коллективное принятие решений всем советом или комитетом совета. И хотя степень участия отдельных членов совета в разработке стратегии дискутируется, несомненно, что совет как организация несет ответственность за стратегию, которой следует компания, и должен взять на себя ответственность за ее осуществление.
По закону считается, что отдельные члены совета согласны со всеми действиями, предпринимаемыми советом как целым, если только в протоколе заседания не указывается специально, что они голосовали против данного предложения. Даже если член совета отсутствует на заседании, предполагается, что он поддерживает коллективные действия совета, за исключением случаев, когда он предоставляет письменные возражения. Одним словом, советы директоров действуют как целостный организм. Если компания переживает трудные времена, то иск предъявляется всем членам совета, а не отдельным из них, независимо от характера претензий.
Недостающее звено в анализе советов директоров
Принципиально важно для успеха предприятия, как совет принимает решения, какова роль отдельных директоров в их принятии. Если дела компании идут хорошо, что, в первую очередь, отражается на финансовых результатах ее деятельности, вполне логично предполагать, что процесс принятия решений в ней отлажен. Но многие корпорации не так успешны – они терпят крах или демонстрируют низкую эффективность. В этом случае можно считать, что за исключением форс-мажорных и других оправдывающих обстоятельств это обусловлено тем, что члены совета директоров не выполняют свои обязанности и принимают неправильные решения.
К сожалению, нам неизвестно, насколько верно это обобщение, поскольку мы почти не знаем, как советы директоров работают в крупных компаниях, акции которых принадлежат широкому кругу лиц. Наши слабые представления о процессах в совете – как он работает – означают, что регулирующие органы, председатели советов и комитетов по назначениям принимают решения о том, что влияет на эффективность совета, в своеобразном вакууме. Проще говоря, мы упускаем суть любой дискуссии о том, как улучшить корпоративное управление в интересах акционеров и общественности, поскольку нам мало известно о процессах в совете – как советы директоров работают в действительности.
Тем не менее, хотя эффективность советов многих компаний по целому ряду параметров была удручающей, есть все основания полагать, что в начале ХХI в. роль совета директоров в деятельности публичных компаний серьезно изменится. Поводы для оптимизма в этом случае следующие.
– Мы все больше узнаем о том, как советы принимают решения, советы какого рода имеют больше шансов принимать правильные решения.
– Рекомендации, формулируемые на основе новых данных, не ставят под сомнение традиционные допущения корпоративного управления – что корпорации принадлежат акционерам с правом ограниченной ответственности, избирающим совет директоров, который осуществляет надзор за деятельностью предприятия в их интересах.
– Изменения не связаны с увеличением регулирования или давлением со стороны акционеров. Скорее, источником изменений выступают сами советы. Двигателем преобразований становятся знания о том, как создать более эффективный совет, и желание советов повышать свою эффективность.
В связи с огромным значением для экономики публичных компаний, акции которых принадлежат широкому кругу лиц, эта книга посвящена роли советов директоров именно в таких предприятиях.
К сожалению, нам неизвестно, насколько верно это обобщение, поскольку мы почти не знаем, как советы директоров работают в крупных компаниях, акции которых принадлежат широкому кругу лиц. Наши слабые представления о процессах в совете – как он работает – означают, что регулирующие органы, председатели советов и комитетов по назначениям принимают решения о том, что влияет на эффективность совета, в своеобразном вакууме. Проще говоря, мы упускаем суть любой дискуссии о том, как улучшить корпоративное управление в интересах акционеров и общественности, поскольку нам мало известно о процессах в совете – как советы директоров работают в действительности.
Тем не менее, хотя эффективность советов многих компаний по целому ряду параметров была удручающей, есть все основания полагать, что в начале ХХI в. роль совета директоров в деятельности публичных компаний серьезно изменится. Поводы для оптимизма в этом случае следующие.
– Мы все больше узнаем о том, как советы принимают решения, советы какого рода имеют больше шансов принимать правильные решения.
– Рекомендации, формулируемые на основе новых данных, не ставят под сомнение традиционные допущения корпоративного управления – что корпорации принадлежат акционерам с правом ограниченной ответственности, избирающим совет директоров, который осуществляет надзор за деятельностью предприятия в их интересах.
– Изменения не связаны с увеличением регулирования или давлением со стороны акционеров. Скорее, источником изменений выступают сами советы. Двигателем преобразований становятся знания о том, как создать более эффективный совет, и желание советов повышать свою эффективность.
В связи с огромным значением для экономики публичных компаний, акции которых принадлежат широкому кругу лиц, эта книга посвящена роли советов директоров именно в таких предприятиях.
Глава 3
Современные директора: кто они, чем занимаются и насколько хорошо у них это получается?
Нередко генеральный директор не считает совет прекрасным активом, способным оказывать надежные и ценные услуги в решении проблем, с которыми сталкивается компания, а, наоборот, воспринимает его как препятствие – группу лиц, которых он должен терпеть и которые почти не прибавляют стоимости. Многие генеральные директора склонны отвергать предложения внешних членов совета просто потому, что не верят, что те обладают достаточным опытом или знаниями, чтобы продуктивно участвовать в процессе принятия решений.
Член совета директоров
Что вы делаете в качестве члена совета? Выясняете, как он работает, какова его динамика. Хуже всего, если существует деление на внутренних и внешних членов совета или членов первого и второго уровней.
Член совета директоров
Все мы прямо или косвенно подвержены влиянию корпораций, но о самой важной части их управленческой команды – советах директоров – нам известно сравнительно немного. Мало кто из тех, кто не является членами совета (за исключением приглашенных по соответствующему поводу менеджеров) когда-либо присутствовал на заседании совета или имеет реальное представление о том, чем совет занимается. В самом деле, характерная для членов советов директоров анонимность с учетом их огромного значения для экономики невероятна. СМИ редко называют того или иного члена совета по имени – обычно употребляется обтекаемая формулировка «совет»[42].
Акционеры наделяют совет практически неограниченными полномочиями в распоряжении своими средствами, но лишь незначительная (количественно) часть акционеров имеют представление, кем на самом деле являются члены совета принадлежащей им компании. Причем создается впечатление, что в большинстве случаев их это не особенно заботит. В ситуации, когда у акционеров есть возможность задать вопросы членам совета (на ежегодном собрании), посещаемость обычно бывает низкой. Даже если прилагаются особые усилия по привлечению акционеров на собрание, чтобы задать менеджменту вопросы по поводу бонусов, опционов на покупку акций, оплаты труда топ-менеджеров и т. д., мало кто из них приходит[43].