И последний тип культуры, свойственный для дизайнерских бюро или адвокатских контор, –
культура Личности, Человека, Поддержки.
Данная культура формируется вокруг одного человека и направлена на обслуживание и содействие работе данной личности, обслуживание ее интересов.
Для чего нужна корпоративная культура? Прежде всего, она уменьшает непредсказуемость и неопределенность окружающего мира, придает членам коллектива стабильность и надежность, диктует определенные правила поведения, выполняя которые, новичок достаточно безболезненно и быстро способен адаптироваться на новом месте. Благодаря общим ценностным установкам в коллективе формируется чувство сопричастности, вырабатывается лояльность к предприятию, усиливается преданность, что сказывается на качестве работы, производительности, здоровье всех членов коллектива.
Как правило, корпоративная культура имеет три уровня – внешний, включающий в себя нормы поведения, язык общения, символику. Второй уровень – верования и ценностные установки. Третий – неосознаваемые, принимаемые на веру предположения, которые направляют поведение людей.
Корпоративная культура организации проявляется через:
– представление сотрудника о своем месте и роли в компании;
– систему коммуникативных взаимоотношений и язык общения;
– ценности и нормы;
– принятые на предприятии нормы трудовой этики и системы мотивации сотрудников;
– построенную в фирме систему обучения и развития сотрудников;
– выработанные нормы взаимодействия между коллегами;
– умение управлять своим временем;
– принятую систему верований;
– дресс-код и манеру поведения на рабочем месте;
– принятую в организации систему питания.
Корпоративная культура способна развиваться и видоизменяться в зависимости от изменения влияющих на нее факторов, а именно:
1) поведения руководящего состава в критических ситуациях;
2) стиля руководства руководителя;
3) мотивов поощрения сотрудников руководством;
4) системы назначения на руководящие должности и системы продвижения по карьерной лестнице;
5) структуры фирмы;
6) организации передачи информации внутри фирмы;
7) сложившихся мифов и историй о предприятии и ведущих сотрудниках;
8) дизайна и интерьера помещений компании.
Таким образом, меняя каждый из этих факторов в нужном вам направлении, вы в значительной степени измените и вашу корпоративную культуру.
Семейные компании отличаются одной особенностью – тесной взаимосвязью складывающейся корпоративной культуры со сложившимися семейными взаимоотношениями. Корпоративная культура семейных предприятий всегда менее формализована и всегда испытывает огромное влияние поведения руководителя, его привычек, жизненного уклада. Как правило, семейное дело объединяет кровно заинтересованных в его процветании родственников, поэтому, с одной стороны, это способствует полной самоотдаче, но с другой стороны, стирает грани между родственными отношениями и деловым сотрудничеством. Зачастую это приводит к потере времени за посиделками с приятелями, панибратству с руководителем, неприятию чужаков со стороны, перерастанию переговоров и деловых совещаний в выяснение отношений. Поэтому в данном случае особенно важно знать основы формирования корпоративной культуры, которая поможет разделить бизнес и семью и не позволит превратить семейные ссоры и разногласия в производственный хаос, неминуемо ведущий к развалу и закрытию фирмы. Зачастую ритуализация и символизация определенных действий и выработанных стандартов поведения, а именно ими отличается сформировавшаяся корпоративная культура, помогает снять излишнюю эмоциональность и стрессовость ситуации, разрешить конфликт в конструктивном русле.
7.3. Конфликты на работе и способы их разрешения
ГЛАВА 8. Правила соблюдения безопасности семейного бизнеса
8.1. Экономическая безопасность предприятия
Для чего нужна корпоративная культура? Прежде всего, она уменьшает непредсказуемость и неопределенность окружающего мира, придает членам коллектива стабильность и надежность, диктует определенные правила поведения, выполняя которые, новичок достаточно безболезненно и быстро способен адаптироваться на новом месте. Благодаря общим ценностным установкам в коллективе формируется чувство сопричастности, вырабатывается лояльность к предприятию, усиливается преданность, что сказывается на качестве работы, производительности, здоровье всех членов коллектива.
Как правило, корпоративная культура имеет три уровня – внешний, включающий в себя нормы поведения, язык общения, символику. Второй уровень – верования и ценностные установки. Третий – неосознаваемые, принимаемые на веру предположения, которые направляют поведение людей.
Корпоративная культура организации проявляется через:
– представление сотрудника о своем месте и роли в компании;
– систему коммуникативных взаимоотношений и язык общения;
– ценности и нормы;
– принятые на предприятии нормы трудовой этики и системы мотивации сотрудников;
– построенную в фирме систему обучения и развития сотрудников;
– выработанные нормы взаимодействия между коллегами;
– умение управлять своим временем;
– принятую систему верований;
– дресс-код и манеру поведения на рабочем месте;
– принятую в организации систему питания.
Корпоративная культура способна развиваться и видоизменяться в зависимости от изменения влияющих на нее факторов, а именно:
1) поведения руководящего состава в критических ситуациях;
2) стиля руководства руководителя;
3) мотивов поощрения сотрудников руководством;
4) системы назначения на руководящие должности и системы продвижения по карьерной лестнице;
5) структуры фирмы;
6) организации передачи информации внутри фирмы;
7) сложившихся мифов и историй о предприятии и ведущих сотрудниках;
8) дизайна и интерьера помещений компании.
Таким образом, меняя каждый из этих факторов в нужном вам направлении, вы в значительной степени измените и вашу корпоративную культуру.
Семейные компании отличаются одной особенностью – тесной взаимосвязью складывающейся корпоративной культуры со сложившимися семейными взаимоотношениями. Корпоративная культура семейных предприятий всегда менее формализована и всегда испытывает огромное влияние поведения руководителя, его привычек, жизненного уклада. Как правило, семейное дело объединяет кровно заинтересованных в его процветании родственников, поэтому, с одной стороны, это способствует полной самоотдаче, но с другой стороны, стирает грани между родственными отношениями и деловым сотрудничеством. Зачастую это приводит к потере времени за посиделками с приятелями, панибратству с руководителем, неприятию чужаков со стороны, перерастанию переговоров и деловых совещаний в выяснение отношений. Поэтому в данном случае особенно важно знать основы формирования корпоративной культуры, которая поможет разделить бизнес и семью и не позволит превратить семейные ссоры и разногласия в производственный хаос, неминуемо ведущий к развалу и закрытию фирмы. Зачастую ритуализация и символизация определенных действий и выработанных стандартов поведения, а именно ими отличается сформировавшаяся корпоративная культура, помогает снять излишнюю эмоциональность и стрессовость ситуации, разрешить конфликт в конструктивном русле.
7.3. Конфликты на работе и способы их разрешения
Предприятие, на каких бы основах добросердечности и партнерства не было оно основано, не возможно без возникающих время от времени конфликтов. Сложившаяся корпоративная культура подсказывает сформированные и принятые в этой организации способы разрешения возникающих конфликтных ситуаций.
Итак, разберемся, что такое конфликт, так ли он страшен для организации. Конфликт– это возникшее противоречие между двумя или более людьми, которые пытаются их разрешить с той или иной степенью эмоциональности. Он может возникать по совершенно разным причинам – производственным, когда, например, вы и ваш заместитель по-разному видите решение определенной ситуации, между сотрудниками в отделе, которые не могут поделить один компьютер, факс или телефон, между бригадиром и рабочими из-за недостатка авторитета руководителя и т. д. Конфликт может проявляться открыто (в форме дискуссии, спора, выяснения взаимоотношений) или скрытно (без словесных и действенных проявлений), тогда он скорее ощущается в тягостной грозовой атмосфере. Скрытому конфликту способствует плохой психологический микроклимат в коллективе, недосказанность, взаимное недоверие, неприязнь, агрессивность, неудовлетворенность собой. Повод к началу конфликта может быть как объективный (принимать или не принимать, например, того или иного сотрудника, так как вы по-разному видите итог его работы в вашем коллективе), так и субъективный (краситься на работу или нет), так как результата работы он никак не касается, это только ваши личные предпочтения. Первый более свойственен мужским коллективам, второй – смешанным и женским.
Чаще всего в организации возникают конфликты между начальником и подчиненными, на которые приходится до возникновения всех конфликтных ситуаций. Это не только самый распространенный, но и самый опасный для руководителя вид конфликта, так как окружающие смотрят на развитие ситуации и проверяют влияние, авторитет, действия своего начальника, все его поступки и слова пропускают через развивающуюся напряженную ситуацию. Конфликт необходимо разрешить, иначе тягостная атмосфера будет затягиваться и влиять на результаты работы всего коллектива. Для решения конфликта в первую очередь необходимо установить причину возникновения конфликта, на поверхности ситуация может смотреться совершенно по-другому. Для этого руководителю, если возник спор между подчиненными, лучше выслушать обе стороны и попытаться понять источник возникновения разногласий. Если ваши рабочие постоянно ссорятся из-за того, кто забрал не свой инструмент, проверьте, достаточно ли у них инструмента, возможно, что его просто не хватает, а к вам обратиться они или не решаются или не задумывались об этом. Тогда разрешение ситуации только поднимет ваш авторитет руководителя, а рабочие, увидев вашу заинтересованность к их труду, получат дополнительную мотивировку. Или, например, ваш бухгалтер постоянно опаздывает и у вас с ним из-за этого случаются утренние стычки. Причина конфликта может быть вовсе не в его неорганизованности, а, например, в том, что иначе она не может отправлять ребенка в садик, тогда перевод ребенка или смещение ее рабочего графика разрешит конфликт и снова прибавит вам «очков» в ваших взаимоотношениях с коллективом. Главное при возникновении конфликта – не делать скоропалительных выводов и не принимать срочные меры, а остановиться и попытаться разобраться, взглянув на ситуацию с нескольких сторон. Потому что конструктивное разрешение конфликта приведет к сплочению коллектива, росту доверия, улучшит процесс взаимодействия между коллегами, повысит управленческую культуру предприятия. Гашение конфликта переводит его в «тлеющую стадию», которая может длиться годами, выливаясь в необоснованные увольнения, пониженное настроение и работоспособность, частые заболевания сотрудников, недовольство. Поэтому открытый конфликт полезен уже тем, что позволяет раскрыть и высказать противоречия и в конечном итоге может привести к его полному разрешению за столом переговоров. С другой стороны, бесконфликтное существование организации далеко не так безоблачно, как кажется. Это может говорить об инертности и равнодушии сотрудников, отсутствии развития, отсутствия идей, самостоятельности в решениях, нежелании эмоционально выкладываться на работе, формальному выполнению своих обязанностей.
Для эффективного руководства организацией руководителю необходимо грамотно разрешать конфликты, находить точки соприкосновения со своими сотрудниками. Вот один из примеров из моей практики, такие ситуации встречаются сплошь и рядом в небольших организациях семейного типа. В сложившийся костяк старожилов бизнеса, стоявших у самых истоков фирмы, вливается молодой родственник. Он проработал определенное время на низших руководящих постах, хорошо себя зарекомендовал, и его решили повысить до начальника отдела, который состоит из людей гораздо старше его. В первый день, представившись, он, памятуя свою практику в других отделах и других организациях, просит всех присутствующих подчиненных дать ему отчет о работе за последний месяц. Это было ему необходимо для определения ситуации и планирования дельнейшей деятельности отдела. И тут совершенно неожиданно для него одна из дам, его двоюродная тетя, открыто выражает свое неповиновение. Мол, «молоко на губах еще не обсохло, чтобы отчеты требовать. Вот до тебя дядя Петя руководил, так безо всяких отчетов справлялся и людям побольше доверял. Так что никаких тебе, Вовочка, отчетов».
Возникшая конфликтная ситуация требовала быстрого разрешения. Вступать в спор с громогласной дамой на глазах у остальных сотрудников было бессмысленно – еще больше потеряешь свой итак уже достаточно подорванный авторитет. Владимир спокойно попросил Валентину Ивановну зайти к нему на чашку чая в конце рабочего дня и вышел. Но достаточно часто мне приходилось сталкиваться с такими ситуациями, когда руководитель решал пресечь саботаж на месте, вступал в перепалку с подчиненными и часто проигрывал, теряя в авторитете еще больше, тогда как зачинщик приобретал дополнительную власть неформального лидера и самоутверждался за счет слабого руководителя.
Весь день Владимир потратил на то, чтобы понять, где он допустил промах, он не стал винить во всем эмоциональность и вздорность женщины, а взял карандаш и стал записывать все варианты возникновения конфликта. Затем часть отбраковал, осталось две, из которых он и решил найти настоящую при личной встрече. Именно узнав в разговоре со строптивой тетей истинную причину конфликта, он выработал два решения – уволить или успокоить в том, что увольнять не собирается.
Начать он решил с худшего – предположил, что Валентина Ивановна решила его подсидеть, весь последний месяц она больше сплетничала и распространяла нелестных слухов о будущем их руководителе, чем выполняла свои должностные обязанности. При этом он знал, что как старейшина отдела она обладает определенным авторитетом среди сотрудников, который только укреплялся за счет активного противостояния с новым руководителем. В итоге ее целью было смещение юнца. Для этого случая он решил показать свою силу и власть, провести дальнейший разговор в духе «я здесь хозяин, и вам придется либо принять мои условия игры, либо мы с вами расстаемся».
Второй вариант был более оптимистичен, потому что позволял сохранить для фирмы достаточно ценного сотрудника.
Возможно, что Валентина Ивановна просто оскорбилась из-за формального отношения к ней, как к остальным. Возможно, из-за многих лет работы в фирме она надеялась, что новый руководитель первым делом обратиться к ней за советом, предложит разговор «по душам», придет за помощью. А вместо этого – требование «отчета», недоверие, требование подтвердить свою компетентность, упрек в ничегонеделании и функциональной бесполезности. Возможно, ее саботаж – всего лишь проявление стресса, тогда лучше всего просто поговорить, что ее устраивает, что нет, объяснить, зачем нужен отчет. Может, его просто нужно будет заменить словом «информационно-аналитическая записка», и гнев Валентины Ивановны утихнет. Он предложит ей возглавить обучение новеньких сотрудниц, что придаст ей дополнительную значимость и ценность. А в конце разговора твердо сказать, что впредь он не допустит подобных декларативных высказываний на глазах всего коллектива.
Взвесив все «за» и «против», Владимир стал ждать Валентину Ивановну. К счастью, оказалось, что ее обидело несправедливое, по ее мнению, отношение к ней молодого начальника, и конфликт быстро разрешился. В дальнейшем Валентина Ивановна стала прекрасным заместителем Владимира, обучала новых сотрудников и помогала ему в делах советом и делом.
Итак, для эффективного руководства коллективом руководителю необходимо правильно оценивать психологическую обстановку в коллективе, грамотно выбирать стиль руководства и способствовать укреплению благоприятного морально-психологического климата в вашей организации. А это в первую очередь – вовремя замечать предпосылки к возникновению конфликтов, своевременно их предупреждать, осторожно относится к выбору правильного коммуникационного канала для построения доверительных отношений с подчиненными, умение вовремя заметить неудовлетворенные потребности своих подчиненных для успешного применения систем мотивации, умение из любой ситуации выходить лидером.
Именно подобное поведение руководителя способно сплотить коллектив и вывести организацию из самых трудных ситуаций. Ваш авторитет со временем только укрепится, а ваши родственники по праву вас будут считать главой семейного клана.
Итак, разберемся, что такое конфликт, так ли он страшен для организации. Конфликт– это возникшее противоречие между двумя или более людьми, которые пытаются их разрешить с той или иной степенью эмоциональности. Он может возникать по совершенно разным причинам – производственным, когда, например, вы и ваш заместитель по-разному видите решение определенной ситуации, между сотрудниками в отделе, которые не могут поделить один компьютер, факс или телефон, между бригадиром и рабочими из-за недостатка авторитета руководителя и т. д. Конфликт может проявляться открыто (в форме дискуссии, спора, выяснения взаимоотношений) или скрытно (без словесных и действенных проявлений), тогда он скорее ощущается в тягостной грозовой атмосфере. Скрытому конфликту способствует плохой психологический микроклимат в коллективе, недосказанность, взаимное недоверие, неприязнь, агрессивность, неудовлетворенность собой. Повод к началу конфликта может быть как объективный (принимать или не принимать, например, того или иного сотрудника, так как вы по-разному видите итог его работы в вашем коллективе), так и субъективный (краситься на работу или нет), так как результата работы он никак не касается, это только ваши личные предпочтения. Первый более свойственен мужским коллективам, второй – смешанным и женским.
Чаще всего в организации возникают конфликты между начальником и подчиненными, на которые приходится до возникновения всех конфликтных ситуаций. Это не только самый распространенный, но и самый опасный для руководителя вид конфликта, так как окружающие смотрят на развитие ситуации и проверяют влияние, авторитет, действия своего начальника, все его поступки и слова пропускают через развивающуюся напряженную ситуацию. Конфликт необходимо разрешить, иначе тягостная атмосфера будет затягиваться и влиять на результаты работы всего коллектива. Для решения конфликта в первую очередь необходимо установить причину возникновения конфликта, на поверхности ситуация может смотреться совершенно по-другому. Для этого руководителю, если возник спор между подчиненными, лучше выслушать обе стороны и попытаться понять источник возникновения разногласий. Если ваши рабочие постоянно ссорятся из-за того, кто забрал не свой инструмент, проверьте, достаточно ли у них инструмента, возможно, что его просто не хватает, а к вам обратиться они или не решаются или не задумывались об этом. Тогда разрешение ситуации только поднимет ваш авторитет руководителя, а рабочие, увидев вашу заинтересованность к их труду, получат дополнительную мотивировку. Или, например, ваш бухгалтер постоянно опаздывает и у вас с ним из-за этого случаются утренние стычки. Причина конфликта может быть вовсе не в его неорганизованности, а, например, в том, что иначе она не может отправлять ребенка в садик, тогда перевод ребенка или смещение ее рабочего графика разрешит конфликт и снова прибавит вам «очков» в ваших взаимоотношениях с коллективом. Главное при возникновении конфликта – не делать скоропалительных выводов и не принимать срочные меры, а остановиться и попытаться разобраться, взглянув на ситуацию с нескольких сторон. Потому что конструктивное разрешение конфликта приведет к сплочению коллектива, росту доверия, улучшит процесс взаимодействия между коллегами, повысит управленческую культуру предприятия. Гашение конфликта переводит его в «тлеющую стадию», которая может длиться годами, выливаясь в необоснованные увольнения, пониженное настроение и работоспособность, частые заболевания сотрудников, недовольство. Поэтому открытый конфликт полезен уже тем, что позволяет раскрыть и высказать противоречия и в конечном итоге может привести к его полному разрешению за столом переговоров. С другой стороны, бесконфликтное существование организации далеко не так безоблачно, как кажется. Это может говорить об инертности и равнодушии сотрудников, отсутствии развития, отсутствия идей, самостоятельности в решениях, нежелании эмоционально выкладываться на работе, формальному выполнению своих обязанностей.
Для эффективного руководства организацией руководителю необходимо грамотно разрешать конфликты, находить точки соприкосновения со своими сотрудниками. Вот один из примеров из моей практики, такие ситуации встречаются сплошь и рядом в небольших организациях семейного типа. В сложившийся костяк старожилов бизнеса, стоявших у самых истоков фирмы, вливается молодой родственник. Он проработал определенное время на низших руководящих постах, хорошо себя зарекомендовал, и его решили повысить до начальника отдела, который состоит из людей гораздо старше его. В первый день, представившись, он, памятуя свою практику в других отделах и других организациях, просит всех присутствующих подчиненных дать ему отчет о работе за последний месяц. Это было ему необходимо для определения ситуации и планирования дельнейшей деятельности отдела. И тут совершенно неожиданно для него одна из дам, его двоюродная тетя, открыто выражает свое неповиновение. Мол, «молоко на губах еще не обсохло, чтобы отчеты требовать. Вот до тебя дядя Петя руководил, так безо всяких отчетов справлялся и людям побольше доверял. Так что никаких тебе, Вовочка, отчетов».
Возникшая конфликтная ситуация требовала быстрого разрешения. Вступать в спор с громогласной дамой на глазах у остальных сотрудников было бессмысленно – еще больше потеряешь свой итак уже достаточно подорванный авторитет. Владимир спокойно попросил Валентину Ивановну зайти к нему на чашку чая в конце рабочего дня и вышел. Но достаточно часто мне приходилось сталкиваться с такими ситуациями, когда руководитель решал пресечь саботаж на месте, вступал в перепалку с подчиненными и часто проигрывал, теряя в авторитете еще больше, тогда как зачинщик приобретал дополнительную власть неформального лидера и самоутверждался за счет слабого руководителя.
Весь день Владимир потратил на то, чтобы понять, где он допустил промах, он не стал винить во всем эмоциональность и вздорность женщины, а взял карандаш и стал записывать все варианты возникновения конфликта. Затем часть отбраковал, осталось две, из которых он и решил найти настоящую при личной встрече. Именно узнав в разговоре со строптивой тетей истинную причину конфликта, он выработал два решения – уволить или успокоить в том, что увольнять не собирается.
Начать он решил с худшего – предположил, что Валентина Ивановна решила его подсидеть, весь последний месяц она больше сплетничала и распространяла нелестных слухов о будущем их руководителе, чем выполняла свои должностные обязанности. При этом он знал, что как старейшина отдела она обладает определенным авторитетом среди сотрудников, который только укреплялся за счет активного противостояния с новым руководителем. В итоге ее целью было смещение юнца. Для этого случая он решил показать свою силу и власть, провести дальнейший разговор в духе «я здесь хозяин, и вам придется либо принять мои условия игры, либо мы с вами расстаемся».
Второй вариант был более оптимистичен, потому что позволял сохранить для фирмы достаточно ценного сотрудника.
Возможно, что Валентина Ивановна просто оскорбилась из-за формального отношения к ней, как к остальным. Возможно, из-за многих лет работы в фирме она надеялась, что новый руководитель первым делом обратиться к ней за советом, предложит разговор «по душам», придет за помощью. А вместо этого – требование «отчета», недоверие, требование подтвердить свою компетентность, упрек в ничегонеделании и функциональной бесполезности. Возможно, ее саботаж – всего лишь проявление стресса, тогда лучше всего просто поговорить, что ее устраивает, что нет, объяснить, зачем нужен отчет. Может, его просто нужно будет заменить словом «информационно-аналитическая записка», и гнев Валентины Ивановны утихнет. Он предложит ей возглавить обучение новеньких сотрудниц, что придаст ей дополнительную значимость и ценность. А в конце разговора твердо сказать, что впредь он не допустит подобных декларативных высказываний на глазах всего коллектива.
Взвесив все «за» и «против», Владимир стал ждать Валентину Ивановну. К счастью, оказалось, что ее обидело несправедливое, по ее мнению, отношение к ней молодого начальника, и конфликт быстро разрешился. В дальнейшем Валентина Ивановна стала прекрасным заместителем Владимира, обучала новых сотрудников и помогала ему в делах советом и делом.
Итак, для эффективного руководства коллективом руководителю необходимо правильно оценивать психологическую обстановку в коллективе, грамотно выбирать стиль руководства и способствовать укреплению благоприятного морально-психологического климата в вашей организации. А это в первую очередь – вовремя замечать предпосылки к возникновению конфликтов, своевременно их предупреждать, осторожно относится к выбору правильного коммуникационного канала для построения доверительных отношений с подчиненными, умение вовремя заметить неудовлетворенные потребности своих подчиненных для успешного применения систем мотивации, умение из любой ситуации выходить лидером.
Именно подобное поведение руководителя способно сплотить коллектив и вывести организацию из самых трудных ситуаций. Ваш авторитет со временем только укрепится, а ваши родственники по праву вас будут считать главой семейного клана.
ГЛАВА 8. Правила соблюдения безопасности семейного бизнеса
8.1. Экономическая безопасность предприятия
На сегодняшний день любая созданная фирма неминуемо оказывается на рынке с остро развитой конкуренцией. Это совсем не плохо, конкурентная борьба развивает рыночные отношения, повышает качество продукта, улучшает сервис. В стремлении завоевать клиента фирмы предлагают скидки, рассрочки, подарки. Выигрываем все мы как главные потребители. Но в конкуренции – как в спорте (кто-то побеждает честно, усердно трудясь до седьмого пота на снарядах, а кто-то, принимая допинги, выискивая нужные связи, подкупая судей). Победителей, как говорится, не судят. Увы, и в бизнесе возможно как сотрудничество, так и соперничество, порой доходящее до откровенных промышленных войн, со всеми атрибутами боевых действий (захватами фирмы, терроризмом по отношению к топ-менеджерам, разведками, шпионажем). Лакомыми кусочками, как всегда, оказываются самые привлекательные с точки зрения доходности фирмы, с большим потенциалом роста и развития, самые успешные компании. Поэтому многие мои знакомые не стремятся развивать свой бизнес, как говорится, пусть мал доход, да свой, вряд ли кто захочет на него покуситься.
Исходя из сложившейся ситуации, если вы решили избрать путь борьбы за процветание и успешное развитие вашего бизнеса, если вы хотите прочно занять свое место на рынке и побеждать в конкурентной борьбе, вы должны принять правила игры и постараться научиться играть так, чтобы побеждать. Для этого, разумеется, нужен хороший тренер, и сегодня развивающиеся предприятия, выходя на уровень средней фирмы с оборотом свыше 1 млн. руб в месяц и штатом сотрудников свыше 50 человек, организовывают службу безопасности. Но прежде чем пригласить тренера, нужно понять, где и в какую игру вы играете, одно дело – гольф, другое дело – футбол. Так, угрозы безопасности банку, в основном работающего с проблемными клиентами и невозвратами долгов, отличаются от угроз интернет-фирме, которую в первую очередь нужно защищать от интернет-атак хакеров. Прежде чем организовывать службу безопасности, неплохо бы понять, а что, собственно говоря, и от кого нужно охранять. Например, на комбинате, где я проработала около 4 лет, служба безопасности была организована для борьбы с собственным персоналом (воровством, нарушениями дисциплины, мошенничеством). Целый отдел усердно день ото дня трудился над этой проблемой, каким способом еще можно обнаружить выносимые книги, если закон разрешает личный досмотр только представителями органов МВД. Поэтому ставили камеры, пытались заглянуть, насколько могли, в сумки, обыскивали шкафчики в раздевалках. А то, что невозвратные долги клиентов могли составлять несколько миллионов, а на складе по нескольку лет лежал некондиционный товар, пришедший в негодность опять же у клиентов, службу экономической безопасности не беспокоило. Поэтому именно руководитель исходя из задач своего бизнеса должен решить, какие из угроз представляют для него реальную опасность.
Согласно модели американского профессора, преподававшего в Гарвардской Бизнес-Школе, на рынке существует пять источников угроз. В нашей российской действительности к ним добавляется шестой, свойственный только нашему варианту рыночной экономики.
1. Конкуренты. Конкуренты производят аналогичную продукцию, борются за одного и того же клиента и кровно заинтересованы в вашем ослаблении. Поэтому зачастую ведут борьбу методами недобросовестной конкуренции. Это и получение налоговых льгот и преференций, и дезинформация о благонадежности вашей фирмы и подрыв репутации, и похищение информации о вашей технологии, подкуп и переманивание вашего персонала, организация филиалов в офшорных зонах, демпинг, срыв сделок.
2. Товары-заменители. Появление товаров-заменителей, отличающихся от ваших, но ориентированных на тот же круг клиентов и удовлетворяющих те же потребности, опасно тем, что способно своей новизной или иными характеристиками полностью вытеснить ваш товар с рынка. Например, появившиеся газированные морсы и сокосодержащие напитки являются товарами-заменителями обычной газированной воды. Появившийся в продаже квас является товаром-заменителем тех же газированных сладких напитков и морсов. Так, из продажи уже исчезли растворимые «Юппи» или «Зуко», на очереди – современные «Дюшесы» и «Буратино».
3. Новые фирмы на рынке. Появление новых фирм на рынке усиливает конкуренцию, борьбу за своего потенциального клиента, и поэтому представляет угрозу.
4. Поставщики. Поставщики могут поставить некачественный товар, сорвать сроки, повысить отпускные цены, и поэтому тоже являются источником угрозы для вашей фирмы. Нередко бывает сговор нескольких поставщиков для очередного повышения цены. А если ваш поставщик – монополист, то он и вовсе может диктовать вам свои условия, деваться вам будет особенно некуда. Кроме того, ваши поставщики знают ваше оборудование, объем производства, и поэтому являются ценными информаторами для ваших конкурентов.
5. Заказчики. Заказчики представляют угрозу в силу того, что в сфере делового бизнеса сильно развита финансовая услуга в виде товарного кредита. Зачастую товар отпускается под «честное слово», под расписку. Именно клиенты являются постоянной головной болью экономической службы безопасности. Некоторые фирмы, возглавляющие тайные черные списки руководителей служб безопасности, планомерно занимаются получением кредитов, товаров в долг, выводом своих активов и последующим намеренным банкротством своих компаний. Для небольшого семейного предприятия пары-тройки таких клиентов достаточно, чтобы самим дойти до полного банкротства за счет огромной дебиторской задолженности. Поэтому заказчики, при всей их нужности и ценности, являются основным источником угрозы. Они же являются и основными владельцами сведений о вашей фирме, чем дольше вы с ними работаете, тем больше информации им о вас становится известно.
6. Чиновники всех уровней и криминал. Это чисто русский вариант угрозы бизнесу. Многим из нас помнятся 90-е годы с вымогательствами и «наездами» на бизнесменов, на сегодняшний день бизнесмены больше страдают от произвола чиновников, изменения налогового законодательства, принятие различных локальных административных законов, которые могут свести ваше дело «на нет». Достаточно вспомнить закон об изменении условий лицензирования торговли алкогольной продукцией, запретивший всем индивидуальным предпринимателям заниматься этой сферой деятельности.
Источником возникновения угрозы может выступать также экономика страны, действия иностранных государств, природные катаклизмы и собственная некомпетентность управляющего состава.
Таким образом, обобщив, можно говорить о 10 базовых угрозах современного российского предприятия:
1) нестабильность государственной экономики всегда повышает риски предпринимательства;
2) конкурентная борьба;
3) коммерческие партнеры (как клиенты, так и ваши поставщики);
4) политика собственной страны (например, по изменению законодательства);
5) политика других стран, которая может грозить поглощением вашего предприятия, особенно если оно работает в области добычи и переработки полезных ископаемых;
6) коррупция государственных чиновников;
7) некомпетентность собственных сотрудников;
8) криминальные структуры;
9) ваша управленческая некомпетентность;
10) техногенные и природные катаклизмы.
От всех окружающих вас угроз вы должны построить прочную крепость вашей корпоративной защиты. В идеале она должна быть круговой, т. е. защищать все сферы вашего бизнеса – от информации до финансов. Но, с другой стороны, такая безопасность стоит неоправданно дорого, поэтому, как правило, в зависимости от специфики вашего бизнеса руководитель выбирает две-три наиболее уязвимые подсистемы вашей компании. Итак, в идеале целостная защита должна состоять из следующих частей:
1) информационной безопасности, связанной с защитой серверов, интернет-сайтов компании от атак хакеров, взломов, вирусов, в большом количестве рассылаемых с электронным спамом;
2) инженерно-технической безопасности, обеспечиваемой комплексом противопожарных мер, в том числе установкой сигнализаций. Видеокамеры отслеживают поток посетителей предприятия, контрольно-пропускной режим охраняет предприятие от свободного доступа. Охрана фирмы по периметру особенно актуальна для производственных компаний, производящих продукцию, представляющую определенную потребительскую ценность (от сливочного масла до подшипников);
3) экономической безопасности, напрямую связанной с бизнес-разведкой, управлением рисками, защитой от поглощения, что в первую очередь касается достаточно крупных предприятий;
4) кадровой безопасности. Это зачастую самое слабое звено, по статистике, до 85 % всех проблем, мешающих стабильному существованию вашей фирмы, может оставить ваш собственный персонал, как работающий, так и уволенный. Тогда как на все остальные способы получения информации о вашем бизнесе приходится всего лишь 15 %. Именно с обеспечением предприятия кадровой безопасностью напрямую связано конфиденциальное производство и сохранение коммерческой тайны, о чем речь пойдет чуть ниже.
Итак, при построении системы безопасности учитываются главные потенциальные угрозы, выбирается оптимальный набор мер и вводится в действие. Главное – защита должна быть надежной, своевременной, специализированной именно под ваш бизнес, целесообразной.
Экономическая безопасность фирмы сегодня занимает одно из ведущих направлений в построении корпоративной защиты. От IT-угроз фирма может оградить себя, просто отключив Интернет. Безусловно, убытки грозят достаточно крупные, но фирма пережить их сможет. Тогда как нескольких крупных финансовых мошенничеств бывает достаточно, чтобы бизнес прекратил свое существование. Конкуренция, в свою очередь, постоянно ставит препоны в развитии бизнеса, не дает ему развернуться и стать успешным. Сегодня удачлив тот, кто успел первым, кто сделал лучше и дешевле. Именно обеспечением вашего конкурентного преимущества и занимается деловая или бизнес разведка, которой обычно занимается специальное подразделение предприятия – маркетинг, или один специалист-маркетолог. С появления маркетолога и специалиста по безопасности и начинается, собственно говоря, построение системы безопасности современной небольшой фирмы.
В ходе своей работы эти два сотрудника должны обеспечивать:
– своевременное прогнозирование изменения тенденций рынка. Предприятие должно производить продукцию и оказывать услуги, которые пользуются спросом. Иначе это грозит фирме убытками и даже банкротством. Например, вы производите колготки в тонкую сеточку, ориентированные на молодых модниц. А тут писком сезона становятся прозрачные колготки с цветочным рисунком, тогда как сеточка оказывается «прошлым веком». Весь ваш складской запас, если его и удастся реализовать по более низкой цене, неминуемо приведет к убыткам. Еще хуже дело обстоит в издательском бизнесе, где порой никто не знает, когда читателю наскучит тот или иной автор, и он переключит свое внимание на что-то другое;
– предвидение действий конкурентов. Например, ваш прямой конкурент готовит новую распродажу или рекламную акцию по продвижению своего продукта. Для вас главное в этом случае – не опоздать и развернуть свою, чтобы не дать переманить большинство ваших клиентов. Так часто делают иностранные фирмы, сравните рекламные акции основных мировых конкурентов «Пепси» и «Колы», «Avon» и «Oriflame». Только в одной фирме появится знаменитость, рекламирующая их продукцю, – тут же появляется другая не менее заметная фигура и во второй. А так как заключение контрактов и подготовка акций – дело не пяти минут, тут должна срабатывать деловая разведка, докладывающая о готовящихся действий ваших прямых конкурентов. Допустим, у вас небольшое кафе по продаже мороженого. Такое же кафе в двух кварталах от вас. У них готовится акция «Купи два мороженных – и получи кофе бесплатно». Вам стоит призадуматься, какой ответный ход вы можете предложить вашим клиентам. Возможно – скидку на каждое второе посещение, третье пирожное в подарок или что-то другое на выбор;
Исходя из сложившейся ситуации, если вы решили избрать путь борьбы за процветание и успешное развитие вашего бизнеса, если вы хотите прочно занять свое место на рынке и побеждать в конкурентной борьбе, вы должны принять правила игры и постараться научиться играть так, чтобы побеждать. Для этого, разумеется, нужен хороший тренер, и сегодня развивающиеся предприятия, выходя на уровень средней фирмы с оборотом свыше 1 млн. руб в месяц и штатом сотрудников свыше 50 человек, организовывают службу безопасности. Но прежде чем пригласить тренера, нужно понять, где и в какую игру вы играете, одно дело – гольф, другое дело – футбол. Так, угрозы безопасности банку, в основном работающего с проблемными клиентами и невозвратами долгов, отличаются от угроз интернет-фирме, которую в первую очередь нужно защищать от интернет-атак хакеров. Прежде чем организовывать службу безопасности, неплохо бы понять, а что, собственно говоря, и от кого нужно охранять. Например, на комбинате, где я проработала около 4 лет, служба безопасности была организована для борьбы с собственным персоналом (воровством, нарушениями дисциплины, мошенничеством). Целый отдел усердно день ото дня трудился над этой проблемой, каким способом еще можно обнаружить выносимые книги, если закон разрешает личный досмотр только представителями органов МВД. Поэтому ставили камеры, пытались заглянуть, насколько могли, в сумки, обыскивали шкафчики в раздевалках. А то, что невозвратные долги клиентов могли составлять несколько миллионов, а на складе по нескольку лет лежал некондиционный товар, пришедший в негодность опять же у клиентов, службу экономической безопасности не беспокоило. Поэтому именно руководитель исходя из задач своего бизнеса должен решить, какие из угроз представляют для него реальную опасность.
Согласно модели американского профессора, преподававшего в Гарвардской Бизнес-Школе, на рынке существует пять источников угроз. В нашей российской действительности к ним добавляется шестой, свойственный только нашему варианту рыночной экономики.
1. Конкуренты. Конкуренты производят аналогичную продукцию, борются за одного и того же клиента и кровно заинтересованы в вашем ослаблении. Поэтому зачастую ведут борьбу методами недобросовестной конкуренции. Это и получение налоговых льгот и преференций, и дезинформация о благонадежности вашей фирмы и подрыв репутации, и похищение информации о вашей технологии, подкуп и переманивание вашего персонала, организация филиалов в офшорных зонах, демпинг, срыв сделок.
2. Товары-заменители. Появление товаров-заменителей, отличающихся от ваших, но ориентированных на тот же круг клиентов и удовлетворяющих те же потребности, опасно тем, что способно своей новизной или иными характеристиками полностью вытеснить ваш товар с рынка. Например, появившиеся газированные морсы и сокосодержащие напитки являются товарами-заменителями обычной газированной воды. Появившийся в продаже квас является товаром-заменителем тех же газированных сладких напитков и морсов. Так, из продажи уже исчезли растворимые «Юппи» или «Зуко», на очереди – современные «Дюшесы» и «Буратино».
3. Новые фирмы на рынке. Появление новых фирм на рынке усиливает конкуренцию, борьбу за своего потенциального клиента, и поэтому представляет угрозу.
4. Поставщики. Поставщики могут поставить некачественный товар, сорвать сроки, повысить отпускные цены, и поэтому тоже являются источником угрозы для вашей фирмы. Нередко бывает сговор нескольких поставщиков для очередного повышения цены. А если ваш поставщик – монополист, то он и вовсе может диктовать вам свои условия, деваться вам будет особенно некуда. Кроме того, ваши поставщики знают ваше оборудование, объем производства, и поэтому являются ценными информаторами для ваших конкурентов.
5. Заказчики. Заказчики представляют угрозу в силу того, что в сфере делового бизнеса сильно развита финансовая услуга в виде товарного кредита. Зачастую товар отпускается под «честное слово», под расписку. Именно клиенты являются постоянной головной болью экономической службы безопасности. Некоторые фирмы, возглавляющие тайные черные списки руководителей служб безопасности, планомерно занимаются получением кредитов, товаров в долг, выводом своих активов и последующим намеренным банкротством своих компаний. Для небольшого семейного предприятия пары-тройки таких клиентов достаточно, чтобы самим дойти до полного банкротства за счет огромной дебиторской задолженности. Поэтому заказчики, при всей их нужности и ценности, являются основным источником угрозы. Они же являются и основными владельцами сведений о вашей фирме, чем дольше вы с ними работаете, тем больше информации им о вас становится известно.
6. Чиновники всех уровней и криминал. Это чисто русский вариант угрозы бизнесу. Многим из нас помнятся 90-е годы с вымогательствами и «наездами» на бизнесменов, на сегодняшний день бизнесмены больше страдают от произвола чиновников, изменения налогового законодательства, принятие различных локальных административных законов, которые могут свести ваше дело «на нет». Достаточно вспомнить закон об изменении условий лицензирования торговли алкогольной продукцией, запретивший всем индивидуальным предпринимателям заниматься этой сферой деятельности.
Источником возникновения угрозы может выступать также экономика страны, действия иностранных государств, природные катаклизмы и собственная некомпетентность управляющего состава.
Таким образом, обобщив, можно говорить о 10 базовых угрозах современного российского предприятия:
1) нестабильность государственной экономики всегда повышает риски предпринимательства;
2) конкурентная борьба;
3) коммерческие партнеры (как клиенты, так и ваши поставщики);
4) политика собственной страны (например, по изменению законодательства);
5) политика других стран, которая может грозить поглощением вашего предприятия, особенно если оно работает в области добычи и переработки полезных ископаемых;
6) коррупция государственных чиновников;
7) некомпетентность собственных сотрудников;
8) криминальные структуры;
9) ваша управленческая некомпетентность;
10) техногенные и природные катаклизмы.
От всех окружающих вас угроз вы должны построить прочную крепость вашей корпоративной защиты. В идеале она должна быть круговой, т. е. защищать все сферы вашего бизнеса – от информации до финансов. Но, с другой стороны, такая безопасность стоит неоправданно дорого, поэтому, как правило, в зависимости от специфики вашего бизнеса руководитель выбирает две-три наиболее уязвимые подсистемы вашей компании. Итак, в идеале целостная защита должна состоять из следующих частей:
1) информационной безопасности, связанной с защитой серверов, интернет-сайтов компании от атак хакеров, взломов, вирусов, в большом количестве рассылаемых с электронным спамом;
2) инженерно-технической безопасности, обеспечиваемой комплексом противопожарных мер, в том числе установкой сигнализаций. Видеокамеры отслеживают поток посетителей предприятия, контрольно-пропускной режим охраняет предприятие от свободного доступа. Охрана фирмы по периметру особенно актуальна для производственных компаний, производящих продукцию, представляющую определенную потребительскую ценность (от сливочного масла до подшипников);
3) экономической безопасности, напрямую связанной с бизнес-разведкой, управлением рисками, защитой от поглощения, что в первую очередь касается достаточно крупных предприятий;
4) кадровой безопасности. Это зачастую самое слабое звено, по статистике, до 85 % всех проблем, мешающих стабильному существованию вашей фирмы, может оставить ваш собственный персонал, как работающий, так и уволенный. Тогда как на все остальные способы получения информации о вашем бизнесе приходится всего лишь 15 %. Именно с обеспечением предприятия кадровой безопасностью напрямую связано конфиденциальное производство и сохранение коммерческой тайны, о чем речь пойдет чуть ниже.
Итак, при построении системы безопасности учитываются главные потенциальные угрозы, выбирается оптимальный набор мер и вводится в действие. Главное – защита должна быть надежной, своевременной, специализированной именно под ваш бизнес, целесообразной.
Экономическая безопасность фирмы сегодня занимает одно из ведущих направлений в построении корпоративной защиты. От IT-угроз фирма может оградить себя, просто отключив Интернет. Безусловно, убытки грозят достаточно крупные, но фирма пережить их сможет. Тогда как нескольких крупных финансовых мошенничеств бывает достаточно, чтобы бизнес прекратил свое существование. Конкуренция, в свою очередь, постоянно ставит препоны в развитии бизнеса, не дает ему развернуться и стать успешным. Сегодня удачлив тот, кто успел первым, кто сделал лучше и дешевле. Именно обеспечением вашего конкурентного преимущества и занимается деловая или бизнес разведка, которой обычно занимается специальное подразделение предприятия – маркетинг, или один специалист-маркетолог. С появления маркетолога и специалиста по безопасности и начинается, собственно говоря, построение системы безопасности современной небольшой фирмы.
В ходе своей работы эти два сотрудника должны обеспечивать:
– своевременное прогнозирование изменения тенденций рынка. Предприятие должно производить продукцию и оказывать услуги, которые пользуются спросом. Иначе это грозит фирме убытками и даже банкротством. Например, вы производите колготки в тонкую сеточку, ориентированные на молодых модниц. А тут писком сезона становятся прозрачные колготки с цветочным рисунком, тогда как сеточка оказывается «прошлым веком». Весь ваш складской запас, если его и удастся реализовать по более низкой цене, неминуемо приведет к убыткам. Еще хуже дело обстоит в издательском бизнесе, где порой никто не знает, когда читателю наскучит тот или иной автор, и он переключит свое внимание на что-то другое;
– предвидение действий конкурентов. Например, ваш прямой конкурент готовит новую распродажу или рекламную акцию по продвижению своего продукта. Для вас главное в этом случае – не опоздать и развернуть свою, чтобы не дать переманить большинство ваших клиентов. Так часто делают иностранные фирмы, сравните рекламные акции основных мировых конкурентов «Пепси» и «Колы», «Avon» и «Oriflame». Только в одной фирме появится знаменитость, рекламирующая их продукцю, – тут же появляется другая не менее заметная фигура и во второй. А так как заключение контрактов и подготовка акций – дело не пяти минут, тут должна срабатывать деловая разведка, докладывающая о готовящихся действий ваших прямых конкурентов. Допустим, у вас небольшое кафе по продаже мороженого. Такое же кафе в двух кварталах от вас. У них готовится акция «Купи два мороженных – и получи кофе бесплатно». Вам стоит призадуматься, какой ответный ход вы можете предложить вашим клиентам. Возможно – скидку на каждое второе посещение, третье пирожное в подарок или что-то другое на выбор;