Страница:
БВ – А разве ваше определение успеха не было связано с вашим образом жизни?
ДС –Оно было связано с моей работой, а не с моим образом жизни. Вообще говоря, положительная сторона моего успеха заключалась в том, что я мог позволить себе то, что я хотел. Но я не обладал какими-либо экстравагантными вкусами. Я всегда жил более скромно, чем позволяли мне мои финансовые возможности. Но вопрос заключался не в этом. Вопрос состоял в том, с какой болью, напряжением и неуверенностью я был согласен жить.
БВ – Тоща что же значило «примириться» с вашим успехом?
ДС –В точности то, что я сказал: я изменил свое отношение. Я признал, что действовал успешно. Я отказался от своей неуверенности, полностью признавая все связанные с этим опасности. Затем наступил довольно странный период. Я расстался не только с Джимом Роджерсом, но и со своей первой женой,
БВ – Почему ваш брак распался?
ДС –Это было частью психологического кризиса, через который я прошел. Эти события небыли напрямую взаимосвязаны, поскольку моя жена меня всегда очень поддерживала и всегда терпимо относилась к моей занятости в бизнесе. Тем не менее изменение моего отношения к себе разрушило наши взаимоотношения. Наступил довольно странный период, когда я разошелся со своим партнером, расстался с женой и остался в одиночестве управлять фондом в 100 млн. долл. В это время я сознательно ослабил ограничения, в рамках которых я действовал. В результате, как это ни парадоксально, наступил период абсолютно фантастических результатов. Мы практически удваивали капитал за каждый из последующих двух лет. Капитал фонда вырос со 100 млн. почти до 400 млн. долл.
БВ – Что вы имеете в виду, говоря, что вы «ослабили ограничения»?
ДС –Я был слишком самокритичным и слишком строго контролировал себя. Я стремился слишком много узнать о каждой ситуации, прежде чем сделать капиталовложения, и часто я слишком рано продавал свои вложения, поскольку считал, что они были недостаточно устойчивыми. Отчасти причина этого заключалась в том, что у меня всегда была масса новых идей, которые я стремился реализовать, из-за чего многие инвестиции просто-напросто вытеснялись из портфеля вложений.
БВ – Вы сказали «слишком рано». Что это значит?
ДС –Да, слишком рано. Мой стиль управления был слишком ограниченным, поэтому я сделал его несколько более свободным. Я больше не стремился узнавать так много о каждой ситуации.
БВ – Вы стали действовать, опираясь больше не интуицию?
ДС –Да, я больше не делал так много предварительной работы. Я допустил, что мне нужно меньше информации для того, чтобы принять инвестиционное решение. Я вступил в этот странный период с запасом знаний, которые могли бы быть применены практически к любой новой ситуации. Помню, что смотрел я на себя с ужасом, пораженный скоростью, с которой мог реагировать, богатством информации, на которую мог опираться, и аналогиями, которые мог использовать. Я контролировал каждую ситуацию, я мог установить связи, которые другим были не видны. Но я также чувствовал, что мои силы истощаются. Машина, которую я собой представлял тогда, катилась под гору. В то время как капитал фонда вырос со 100 до 400 млн. долл., я чувствовал, что рычаги управления выскальзывали из моих рук. Я уже меньше знал о ситуациях, в которые вступал, чем о ситуациях, из которых выходил. Я понимал, что долго так продолжаться не может. Для того чтобы питать 400-миллионный фонд, мне необходимо было намного больше идей, чем в начале этой дикой гонки. Напряжение стало практически непереносимым. И хотя я чувствовал себя свободнее, я не стал менее ответственным. Я чувствовал свою ответ-ственность, даже если действовал гораздо менее осторожно, чем раньше. Это состояние превратилось во внутренний конфликт. Тогда мне казалось, что фонд стал живым организмом, паразитом, который высасывал мои кровь и энергию. Я спросил себя – кто из нас важнее, фонд или я? Разве фонд – не механизм моего успеха, или я становлюсь его рабом? Это заставило меня сделать третий шаг по стратегическому плану, который я изложил Джиму Роджерсу в Монтерее в 1978 г. Я решил уйти с линии огня.
БВ – Именно в этот период вы пытались перевести работу фонда в новую фазу. Но вы столкнулись при этом с рядом трудностей, не так ли?
ДС –Я стал искать людей, которые могли бы разделить со мной обязанности по управлению фондом, и когда я не смог никого найти, то начал искатьлюдей, которым мог бы передать полную ответственность. Неприятным следствием этого стало широкое распространение информации о моем глубоком личном кризисе. Чем с большим числом людей я разговаривал, тем больше людей узнавало о моем образе мыслей и тем хуже становилось мое эмоциональное состояние.
Начали поговаривать, будто я переживал некоторого рода кризис. И я сделал фатальную ошибку: я не перестал управлять фондом, пока искал тех, кто мог бы управлять им вместо меня. Мне следовало заморозить деятельность фонда, а затем реорганизовывать управление. Но я продолжал принимать решения об инвестициях, одновременно проводя интервью с кандидатами.
БВ – И каковы были последствия этого кризиса для фонда?
ДС –В результате фонд начал терять деньги, впервые в своей истории. Я сообщил акционерам о своих проблемах и дал им возможность отозвать из фонда свои средства. В сентябре 1981 г., когда мы потеряли примерно 26%, мы сверх того еще выплатили значительные суммы. Объем фонда сократился с 400 до 200 млн. долл. Это было следствием внутреннего конфликта между мной и моим фондом. В этом конфликте фонд проиграл, потеряв за год 22% средств, а я выиграл, поскольку стал контролировать ситуацию.
БВ – В каком смысле? Как вы понимаете контроль над ситуацией?
ДС –Я отказался быть рабом своего бизнеса. Я четко решил, что буду хозяином, а не рабом. За этим последовали важные перемены: я стал воспринимать себя как человека, действующего успешно; я преодолел страх перед неудачами, которые могут начать преследовать меня, если я признаю свой успех.
БВ – Было ли это чувством вины? Вы думали, что сглазите свой успех, если признаете его?
ДС –Нет, это было нечто большее. Думаю, что страх этот имел веские причины. Когда человек берет на себя серьезный риск, ему необходима внутренняя дисциплина. Дисциплина, которую я на себя наложил, заключалась в глубоком чувстве неуверенности. Это чувство помогало мне замечать проблемы прежде, чем они выходили из-под контроля. Если бы я отказался от этого правила, то мог бы полагаться лишь на усердие и на иные формы рутинной деятельности. Рутина не является моей сильной стороной. Я боялся признать свой успех, поскольку это могло подорвать мое чувство неуверенности. Как только вы считаете успех само собой разумеющимся, вы расслабляетесь. Когда вы оказываетесь в сложной ситуации, то просто пережидаете; вы знаете, что вам везет и вы как-нибудь преодолеете и эту ситуацию. Именно в этот момент вы теряете способность преодолевать тяжелые ситуации.
БВ – Вы боялись самоуспокоения.
ДС –Совершенно верно. Но я думаю, что в этот период мои личные свойства претерпели серьезные изменения. Во многом моими эмоциями руководили чувства вины и стыда, но я преодолел их. Я несколько раз беседовал с психоаналитиком. Эти встречи были Довольно поверхностными в том смысле, что я никогда не полагался на его руководство. Тем не менее это был очень важный процесс. Я понял свои предрассудки и, выводя их на поверхность, Увидел, что они не имели смысла. Я смог от них отказаться.
Однажды у меня в слюнной протоке образовался камень. Он причинял мне жгучую боль. Врач сделал операцию и извлек его, операция также была очень болезненной. Это был круглый, жесткий шарик. Я хотел сохранить его, чтобы помнить о боли, которую он мне причинил. Через несколько дней я посмотрел на него: шарик обратился в пыль. Это был чистый кальций, который превращается в пыль, когда высыхает. То же самое случилось и с моими предрассудками. Они некоторым образом испарились, как только оказались на свету.
БВ – Вы стали более позитивно относиться к жизни, не так ли?
ДС –Да. Я почувствовал, что добился чего-то важного. Я стал человеком, с которым определенно приятно жить. Я уверен, что мои первая и вторая жены имеют абсолютно разные представления о том, кто я такой. Я рассказываю своей жене Сьюзан о том, каким я когда-то был, но не думаю, что она мне полностью верит.
БВ – А что было с фондом?
ДС –К сентябрю 1981 г. я обратил в ликвидную форму активы фонда и превратил их в фонд фондов. План заключался в том, чтобы предоставить часть капитала руководителям других фондов, а я стану руководить ими, а не фондом. Период с 1982 по 1984 г. был весьма неблестящим, и эта схема не слишком хорошо работала.
БВ – Передача части деятельности по управлению фондом была в то время неудачной, не так ли?
ДС –Я привлек нескольких управляющих со стороны. Одни показывали хорошие результаты и продолжали работать в течение многих лет. Результаты других были хуже. Я также привлек на должность финансового менеджера Джима Маркеса. Общий результат работы был средним, и я разочаровался в этой схеме. Поэтому я решил вернуться в фонд и действовать более активно. Джим Маркес не мог с этим смириться и ушел.
БВ – В 1984 г. вы решили, что вы не собираетесь передавать все средства руководителям других фондов. Вы решили вернуться в инвестиционный бизнес и создать команду. Вопрос был лишь в том, чтобы найти хороших «игроков».
ДС –Это произошло немного позже. Сначала у меня не было команды. Мне пришлось вернуться в игру самостоятельно.
БВ – Именно в этот момент вы начали свой эксперимент в «реальном времени». Расскажите, что это было.
ДС –Для того чтобы вновь стать интеллектуально заинтересованным в инвестициях, я решил написать книгу о своем подходе к инвестициям. Я начал то, что назвал экспериментом в «реальном времени». Идея состояла в том, чтобы записывать все этапы и шаги в процессе принятия решений. Поскольку я рассматриваю инвестиции как процесс в истории, во времени, это представлялось мне правильной идеей. То был не научный, а алхимический эксперимент, поскольку я считал, что факт проведения эксперимента должен повлиять на результат, и я надеялся, что это влияние будет позитивным и мои надежды исполнятся. Мы переживали тогда еще один период взрывного роста. И хотя эксперимент не подтвердил теории в соответствии с научными стандартами, он оправдал себя согласно стандартам, установленным теорией. Одно из моих утверждений заключалось в том, что теории и эксперименты могут оказывать влияние на предмет исследования. Таким образом, в 1985 г. я начал эксперимент в «реальном времени».
БВ – Вы описали его в Алхимии финансов.
ДС –Да, это есть в книге. Эксперимент в «реальном времени» оказался очень хорошей идеей, он стимулировал мое мышление. Необходимость пояснять причины принятия решений заставляла меня быть более последовательным; это налагало на меня определенные требования, что было очень полезно. Эксперимент в «реальном времени» касался событий, связанных с соглашением, заключенным в отеле Plaza в сентябре 1985 г. Это соглашение стало огромным событием для меня и для фонда. Мы получили примерно 114% за 15 месяцев эксперимента в реальном масштабе времени. Вероятно, это самый высокий гонорар, полученный автором за книгу.
БВ – Давайте поговорим о соглашении, заключенном в отеле Plaza, и поясним, каким образом оно было связано с экспериментом в «реальном времени». В воскресенье 22 сентября 1985 г. руководители стран «Большой пятерки» встретились в отеле Plaza и согласились с тем, что доллар, который был чрезвычайно сильным в начале 1980-х гг., дошел до точки, когда его курс стал слишком высоким. Они заключили соглашение с целью понизить курс доллара. Можете ли вы рассказать, как вы поняли значение этого события и что предприняли по этому поводу?
ДС –Как я писал в Алхимии финансов, соглашение, заключенное в отеле Plaza, означало, что режим свободно плавающих обменных курсов прекратил существование и был заменен тем, что впоследствии было названо «грязным», или регулируемым, плавающим курсом. Старые формы отношений были сломаны, и началась новая игра. Я думаю, что этот шаг необходимо было предпринять, и я осознал важность этого нового шага. Хотя я уже сделал ставки на повышение иены и марки, я пошел дальше и в значительной степени усилил эти ставки. Сейчас я не помню, сразу ли я это сделал, вероятно, да. Затем я остановился, после чего сделал новые покупки. Но с какой бы скоростью я не действовал, в этом случае я чувствовал, что опережаю события. У меня уже была ставка, и я мог позволить себе увеличить ее и дойти до предела. Я сделал очень большую ставку, что прекрасно окупилось.
БВ – Ваша стратегия хорошо сработала после соглашения в отеле Plaza, но вскоре после этого произошло нечто совершенно иное. Можете ли вы рассказать, что случилось в «черный понедельник»?
ДС –Моя книга была опубликована в 1987 г., и я ездил с лекциями о ней. Я отправился в Школу государственного управления имени Джона Кеннеди в Гарвардском университете для обсуждения моей теории подъемов и спадов. И когда я вышел после этой встречи, я узнал, что рынок резко упал. Это было, как мне кажется, в среду перед «черным понедельником». Именно тогда мне следовало быть в офисе и воспользоваться ситуацией на рынке, но я пропустил этот момент. Я видел, что приближаются неприятности, но я считал, что они придут сначала в Японию, где развивался своего рода финансовый нарыв. Таким образом, я поставил на понижение в Японии и на повышение в США. Тем не менее удар пришелся на Соединенные Штаты. Японский рынок не рухнул, поскольку он был поддержан правительством. Мои ставки на понижение в Японии оказались излишним бременем и заставили отказаться от ставок на повышение, чтобы избежать возможного требования о внесении дополнительного залогового обеспечения. Мне пришлось отойти назад, что я и сделал очень быстро, поскольку мой принцип состоит в том, чтобы прежде всего стремиться выжить, а уж потом заработать. Мы несли серьезные потери в течение нескольких дней, однако это произошло в начале 1987 г., а закончили мы его с положительным балансом прибыли, которая составила, по-моему, 14%.
БВ – К 1987 г. вы создали что-то вроде управленческой команды.
ДС –Правильно. У меня была группа из четырех старших аналитиков-менеджеров, Вы в то время довольно скептически оценивали возможности моей совместной с ними работы и считали, что я не смогу предоставить им достаточной свободы действий, но я был только рад делегировать свои полномочия. Я отошел от управления бизнесом. Я предоставил им все возможности, фактически не отказываясь от руководства фондом. В 1987 г. моя книга привлекла внимание Стенли Дракенмиллера, который в то время был руководителем фонда в фонде Дрейфуса. Он прочел мою книгу, нашел ее полезной и стал искать встречи со мной. Мы познакомились, и я предложил ему войти в мою фирму. Он был очень лоялен и отказался покинуть фонд Дрейфуса, поскольку считал, что должен получить значительное вознаграждение за то, что заработал огромные суммы в течение трудного года. Он справился с кризисом намного лучше, чем я. Однако в конце года, когда он не получил ожидаемого вознаграждения, он почувствовал, что может присоединиться ко мне, что и сделал в сентябре 1988 г. Он взял на себя то, что мы называем макроинвестициями. Я продолжал оставаться руководителем фонда, но все больше и больше отсутствовал, поскольку принимал участие в событиях в Китае, России и Восточной Европе. Стенли принимал макрорешения, а команда, которую я собрал в начале 1987 г., отвечала за выбор акций. В течение первого года работы Стенне добился столь высоких результатов, каких он ожидал, и он возлагал вину за это на мое присутствие, которое некоторым образом подавляло его, побуждало к излишнему самоанализу или нарушало его стиль. Он расстраивался. Между нами не было никакого конфликта, но Стен был недоволен собой. Он и не скрывал этого. Поэтому, когда мое участие в событиях в Восточной Европе стало столь значительным, что меня часто не было на месте, я передал ему все полномочия. Мы оговорили это формально, но я имел в виду именно это. Этот шаг ему помог. До этого Стенли, вероятно, чувствовал, что обладает полномочиями, пока приносит хорошие результаты, но, вероятно, потеряет их, если результаты не будут столь высокими. Когда он действительно взял на себя все, то сложившиеся между нами отношения стали напоминать взаимоотношения тренера и игрока. Поскольку я играл роль тренера, Стенли и другие игроки могли обращаться ко мне за советом, перенимать мои идеи, не считая, что я могу вмешаться в их игру или забрать у них мяч и побежать с ним сам. Я думаю, что это очень полезный способ действий. Я продолжаю принимать решения относительно их участия в прибылях. Половина прибыли, получаемой компанией-менеджером, выделяется команде управляющих. Пирог режу я. И это также очень полезно, поскольку они знают, что я заинтересован в итоговых результатах их работы в фонде на протяжении длительного периода времени. Они согласны с тем, что я -беспристрастный и честный судья, и это создает хорошую атмосферу в команде. Я также отвечаю за общую стратегию фирмы, как, например, решение открыть новые фонды или закрыть существующие или вступить в новые области бизнеса.
БВ – Когда вы перешли к этой новой роли?
ДС –В конце лета 1989 г., когда революции в Восточной Европе набрали полную силу. Как я уже говорил ранее, я не мог продолжать управлять фондом ежедневно; я не мог поддерживать связей, необходимых для принятия решений. Оказалось, что эта перемена была просто чудесной. За эти три года мы получили отличные результаты. Это был еще один период подъема в истории фонда.
БВ – Этими тремя годами были 1991,1992 и 1993-й? Да. Но 1994-й не был столь успешным годом.
ДС –Второй по степени тяжести год для Quantum Fund. Тем не ме-нее нам удалось завершить его с умеренной прибылью – неплохо после огромного трехлетнего подъема. Вполне нормально, что после значительного продвижения вперед приходится отказываться от значительной части прибыли, и в этот раз это произошло снова, но в значительно меньших масштабах, чем ранее, в 1982 и 1987 гг. 1995 г. обещает быть даже более трудным, чем 1994-й. Мы начали год с убытками примерно в 10%, но я уверен, что мы преодолеем и это. Команда двигается в правильном направлении, и у нас более глубокий контроль, чем когда-либо в истории фонда. Невозможно добиваться результатов таких, как наши, без взлетов и падений.
БВ – Чем больше я узнаю историю Quantum Fund, тем больше я понимаю, что она состоит из череды подъемов и спадов, а не из непрерывной цепи достижений. Вы добились феноменальных результатов:на протяжении 26 лет фонд обеспечивал ежегодно 35%-ный доход на акции, и это после того, как прибыль получат управляющие. 1000 долл., вложенная в 1969 г., выросла почти до 2 150 000 долл. с учетом реинвестиции дивидендов. И все же, если присмотреться поближе, то в жизни фонда можно довольно отчетливо различить несколько периодов. Первые 10 лет вы и Джим Роджерс были одни против всех остальных. После подъема и спада 1979 и 1981 гг. наступил короткий промежуток времени, когда вы передали управле-ние фонда другим. Затем наступило время эксперимента «в реальном времени» – до кризиса 1987 г. – еще один подъем и спад. И нако-нец, наступила эпоха правления Стенли Дракенмиллера.
ДС –Вы абсолютно правы.
БВ – Не стал ли размер фонда создавать самостоятельных проблем?
ДС –Да, стал. Это экологическая проблема. Мы слишком велики для нашего окружения. Я осознал это в 1989 г. и решил начать распре-деление наших прибылей между акционерами. Мы также начали диверсификацию средств фонда. Мы начали операции на новых рынках, занялись операциями с недвижимостью, а также стали участвовать в промышленных проектах.
БВ – Но разве это не опасно? Посмотрите, что стало с быстрорастущими компаниями, такими, как Xerox, после того, как они начали диверсификацию.
ДС –Я сознаю эту опасность, но я воспринимаю ее не более чем как просто трудную задачу. Это помогает мне сосредоточиться. Если бы мы не пытались приспособить свой способ действия к растущим размерам, то опасность была бы еще большей.
Поскольку вы стали так знамениты, люди очень пристально за вами наблюдают. Не ограничивает ли это вашу свободу действий?
ДС –Ограничивает. О нашей деятельности ходит так много ложных слухов, что они часто затмевают то, что мы реально делаем. Наша репутация также принесла некоторые позитивные плоды, особенно в области промышленных сделок. Но наибольшим достижением является команда, которую нам удалось привлечь. Мы еще не готовы к вымиранию. Но при этом нам не следует поднимать планку слишком высоко. Нам, вероятно, уже не удастся повторить результаты первых 25 лет деятельности. Если бы это все же произошло, то мы в итоге завладели бы всеми акциями в мире. Мы уже не можем позволить фонду расти дальше. Я был бы удовлетворен, если бы в следующие 25 лет мы смогли добиться в половину таких же хороших результатов, каких мы добились за прошедшие 25 лет.
4. Теория инвестиций
ДС –Оно было связано с моей работой, а не с моим образом жизни. Вообще говоря, положительная сторона моего успеха заключалась в том, что я мог позволить себе то, что я хотел. Но я не обладал какими-либо экстравагантными вкусами. Я всегда жил более скромно, чем позволяли мне мои финансовые возможности. Но вопрос заключался не в этом. Вопрос состоял в том, с какой болью, напряжением и неуверенностью я был согласен жить.
БВ – Тоща что же значило «примириться» с вашим успехом?
ДС –В точности то, что я сказал: я изменил свое отношение. Я признал, что действовал успешно. Я отказался от своей неуверенности, полностью признавая все связанные с этим опасности. Затем наступил довольно странный период. Я расстался не только с Джимом Роджерсом, но и со своей первой женой,
БВ – Почему ваш брак распался?
ДС –Это было частью психологического кризиса, через который я прошел. Эти события небыли напрямую взаимосвязаны, поскольку моя жена меня всегда очень поддерживала и всегда терпимо относилась к моей занятости в бизнесе. Тем не менее изменение моего отношения к себе разрушило наши взаимоотношения. Наступил довольно странный период, когда я разошелся со своим партнером, расстался с женой и остался в одиночестве управлять фондом в 100 млн. долл. В это время я сознательно ослабил ограничения, в рамках которых я действовал. В результате, как это ни парадоксально, наступил период абсолютно фантастических результатов. Мы практически удваивали капитал за каждый из последующих двух лет. Капитал фонда вырос со 100 млн. почти до 400 млн. долл.
БВ – Что вы имеете в виду, говоря, что вы «ослабили ограничения»?
ДС –Я был слишком самокритичным и слишком строго контролировал себя. Я стремился слишком много узнать о каждой ситуации, прежде чем сделать капиталовложения, и часто я слишком рано продавал свои вложения, поскольку считал, что они были недостаточно устойчивыми. Отчасти причина этого заключалась в том, что у меня всегда была масса новых идей, которые я стремился реализовать, из-за чего многие инвестиции просто-напросто вытеснялись из портфеля вложений.
БВ – Вы сказали «слишком рано». Что это значит?
ДС –Да, слишком рано. Мой стиль управления был слишком ограниченным, поэтому я сделал его несколько более свободным. Я больше не стремился узнавать так много о каждой ситуации.
БВ – Вы стали действовать, опираясь больше не интуицию?
ДС –Да, я больше не делал так много предварительной работы. Я допустил, что мне нужно меньше информации для того, чтобы принять инвестиционное решение. Я вступил в этот странный период с запасом знаний, которые могли бы быть применены практически к любой новой ситуации. Помню, что смотрел я на себя с ужасом, пораженный скоростью, с которой мог реагировать, богатством информации, на которую мог опираться, и аналогиями, которые мог использовать. Я контролировал каждую ситуацию, я мог установить связи, которые другим были не видны. Но я также чувствовал, что мои силы истощаются. Машина, которую я собой представлял тогда, катилась под гору. В то время как капитал фонда вырос со 100 до 400 млн. долл., я чувствовал, что рычаги управления выскальзывали из моих рук. Я уже меньше знал о ситуациях, в которые вступал, чем о ситуациях, из которых выходил. Я понимал, что долго так продолжаться не может. Для того чтобы питать 400-миллионный фонд, мне необходимо было намного больше идей, чем в начале этой дикой гонки. Напряжение стало практически непереносимым. И хотя я чувствовал себя свободнее, я не стал менее ответственным. Я чувствовал свою ответ-ственность, даже если действовал гораздо менее осторожно, чем раньше. Это состояние превратилось во внутренний конфликт. Тогда мне казалось, что фонд стал живым организмом, паразитом, который высасывал мои кровь и энергию. Я спросил себя – кто из нас важнее, фонд или я? Разве фонд – не механизм моего успеха, или я становлюсь его рабом? Это заставило меня сделать третий шаг по стратегическому плану, который я изложил Джиму Роджерсу в Монтерее в 1978 г. Я решил уйти с линии огня.
БВ – Именно в этот период вы пытались перевести работу фонда в новую фазу. Но вы столкнулись при этом с рядом трудностей, не так ли?
ДС –Я стал искать людей, которые могли бы разделить со мной обязанности по управлению фондом, и когда я не смог никого найти, то начал искатьлюдей, которым мог бы передать полную ответственность. Неприятным следствием этого стало широкое распространение информации о моем глубоком личном кризисе. Чем с большим числом людей я разговаривал, тем больше людей узнавало о моем образе мыслей и тем хуже становилось мое эмоциональное состояние.
Начали поговаривать, будто я переживал некоторого рода кризис. И я сделал фатальную ошибку: я не перестал управлять фондом, пока искал тех, кто мог бы управлять им вместо меня. Мне следовало заморозить деятельность фонда, а затем реорганизовывать управление. Но я продолжал принимать решения об инвестициях, одновременно проводя интервью с кандидатами.
БВ – И каковы были последствия этого кризиса для фонда?
ДС –В результате фонд начал терять деньги, впервые в своей истории. Я сообщил акционерам о своих проблемах и дал им возможность отозвать из фонда свои средства. В сентябре 1981 г., когда мы потеряли примерно 26%, мы сверх того еще выплатили значительные суммы. Объем фонда сократился с 400 до 200 млн. долл. Это было следствием внутреннего конфликта между мной и моим фондом. В этом конфликте фонд проиграл, потеряв за год 22% средств, а я выиграл, поскольку стал контролировать ситуацию.
БВ – В каком смысле? Как вы понимаете контроль над ситуацией?
ДС –Я отказался быть рабом своего бизнеса. Я четко решил, что буду хозяином, а не рабом. За этим последовали важные перемены: я стал воспринимать себя как человека, действующего успешно; я преодолел страх перед неудачами, которые могут начать преследовать меня, если я признаю свой успех.
БВ – Было ли это чувством вины? Вы думали, что сглазите свой успех, если признаете его?
ДС –Нет, это было нечто большее. Думаю, что страх этот имел веские причины. Когда человек берет на себя серьезный риск, ему необходима внутренняя дисциплина. Дисциплина, которую я на себя наложил, заключалась в глубоком чувстве неуверенности. Это чувство помогало мне замечать проблемы прежде, чем они выходили из-под контроля. Если бы я отказался от этого правила, то мог бы полагаться лишь на усердие и на иные формы рутинной деятельности. Рутина не является моей сильной стороной. Я боялся признать свой успех, поскольку это могло подорвать мое чувство неуверенности. Как только вы считаете успех само собой разумеющимся, вы расслабляетесь. Когда вы оказываетесь в сложной ситуации, то просто пережидаете; вы знаете, что вам везет и вы как-нибудь преодолеете и эту ситуацию. Именно в этот момент вы теряете способность преодолевать тяжелые ситуации.
БВ – Вы боялись самоуспокоения.
ДС –Совершенно верно. Но я думаю, что в этот период мои личные свойства претерпели серьезные изменения. Во многом моими эмоциями руководили чувства вины и стыда, но я преодолел их. Я несколько раз беседовал с психоаналитиком. Эти встречи были Довольно поверхностными в том смысле, что я никогда не полагался на его руководство. Тем не менее это был очень важный процесс. Я понял свои предрассудки и, выводя их на поверхность, Увидел, что они не имели смысла. Я смог от них отказаться.
Однажды у меня в слюнной протоке образовался камень. Он причинял мне жгучую боль. Врач сделал операцию и извлек его, операция также была очень болезненной. Это был круглый, жесткий шарик. Я хотел сохранить его, чтобы помнить о боли, которую он мне причинил. Через несколько дней я посмотрел на него: шарик обратился в пыль. Это был чистый кальций, который превращается в пыль, когда высыхает. То же самое случилось и с моими предрассудками. Они некоторым образом испарились, как только оказались на свету.
БВ – Вы стали более позитивно относиться к жизни, не так ли?
ДС –Да. Я почувствовал, что добился чего-то важного. Я стал человеком, с которым определенно приятно жить. Я уверен, что мои первая и вторая жены имеют абсолютно разные представления о том, кто я такой. Я рассказываю своей жене Сьюзан о том, каким я когда-то был, но не думаю, что она мне полностью верит.
БВ – А что было с фондом?
ДС –К сентябрю 1981 г. я обратил в ликвидную форму активы фонда и превратил их в фонд фондов. План заключался в том, чтобы предоставить часть капитала руководителям других фондов, а я стану руководить ими, а не фондом. Период с 1982 по 1984 г. был весьма неблестящим, и эта схема не слишком хорошо работала.
БВ – Передача части деятельности по управлению фондом была в то время неудачной, не так ли?
ДС –Я привлек нескольких управляющих со стороны. Одни показывали хорошие результаты и продолжали работать в течение многих лет. Результаты других были хуже. Я также привлек на должность финансового менеджера Джима Маркеса. Общий результат работы был средним, и я разочаровался в этой схеме. Поэтому я решил вернуться в фонд и действовать более активно. Джим Маркес не мог с этим смириться и ушел.
БВ – В 1984 г. вы решили, что вы не собираетесь передавать все средства руководителям других фондов. Вы решили вернуться в инвестиционный бизнес и создать команду. Вопрос был лишь в том, чтобы найти хороших «игроков».
ДС –Это произошло немного позже. Сначала у меня не было команды. Мне пришлось вернуться в игру самостоятельно.
БВ – Именно в этот момент вы начали свой эксперимент в «реальном времени». Расскажите, что это было.
ДС –Для того чтобы вновь стать интеллектуально заинтересованным в инвестициях, я решил написать книгу о своем подходе к инвестициям. Я начал то, что назвал экспериментом в «реальном времени». Идея состояла в том, чтобы записывать все этапы и шаги в процессе принятия решений. Поскольку я рассматриваю инвестиции как процесс в истории, во времени, это представлялось мне правильной идеей. То был не научный, а алхимический эксперимент, поскольку я считал, что факт проведения эксперимента должен повлиять на результат, и я надеялся, что это влияние будет позитивным и мои надежды исполнятся. Мы переживали тогда еще один период взрывного роста. И хотя эксперимент не подтвердил теории в соответствии с научными стандартами, он оправдал себя согласно стандартам, установленным теорией. Одно из моих утверждений заключалось в том, что теории и эксперименты могут оказывать влияние на предмет исследования. Таким образом, в 1985 г. я начал эксперимент в «реальном времени».
БВ – Вы описали его в Алхимии финансов.
ДС –Да, это есть в книге. Эксперимент в «реальном времени» оказался очень хорошей идеей, он стимулировал мое мышление. Необходимость пояснять причины принятия решений заставляла меня быть более последовательным; это налагало на меня определенные требования, что было очень полезно. Эксперимент в «реальном времени» касался событий, связанных с соглашением, заключенным в отеле Plaza в сентябре 1985 г. Это соглашение стало огромным событием для меня и для фонда. Мы получили примерно 114% за 15 месяцев эксперимента в реальном масштабе времени. Вероятно, это самый высокий гонорар, полученный автором за книгу.
БВ – Давайте поговорим о соглашении, заключенном в отеле Plaza, и поясним, каким образом оно было связано с экспериментом в «реальном времени». В воскресенье 22 сентября 1985 г. руководители стран «Большой пятерки» встретились в отеле Plaza и согласились с тем, что доллар, который был чрезвычайно сильным в начале 1980-х гг., дошел до точки, когда его курс стал слишком высоким. Они заключили соглашение с целью понизить курс доллара. Можете ли вы рассказать, как вы поняли значение этого события и что предприняли по этому поводу?
ДС –Как я писал в Алхимии финансов, соглашение, заключенное в отеле Plaza, означало, что режим свободно плавающих обменных курсов прекратил существование и был заменен тем, что впоследствии было названо «грязным», или регулируемым, плавающим курсом. Старые формы отношений были сломаны, и началась новая игра. Я думаю, что этот шаг необходимо было предпринять, и я осознал важность этого нового шага. Хотя я уже сделал ставки на повышение иены и марки, я пошел дальше и в значительной степени усилил эти ставки. Сейчас я не помню, сразу ли я это сделал, вероятно, да. Затем я остановился, после чего сделал новые покупки. Но с какой бы скоростью я не действовал, в этом случае я чувствовал, что опережаю события. У меня уже была ставка, и я мог позволить себе увеличить ее и дойти до предела. Я сделал очень большую ставку, что прекрасно окупилось.
БВ – Ваша стратегия хорошо сработала после соглашения в отеле Plaza, но вскоре после этого произошло нечто совершенно иное. Можете ли вы рассказать, что случилось в «черный понедельник»?
ДС –Моя книга была опубликована в 1987 г., и я ездил с лекциями о ней. Я отправился в Школу государственного управления имени Джона Кеннеди в Гарвардском университете для обсуждения моей теории подъемов и спадов. И когда я вышел после этой встречи, я узнал, что рынок резко упал. Это было, как мне кажется, в среду перед «черным понедельником». Именно тогда мне следовало быть в офисе и воспользоваться ситуацией на рынке, но я пропустил этот момент. Я видел, что приближаются неприятности, но я считал, что они придут сначала в Японию, где развивался своего рода финансовый нарыв. Таким образом, я поставил на понижение в Японии и на повышение в США. Тем не менее удар пришелся на Соединенные Штаты. Японский рынок не рухнул, поскольку он был поддержан правительством. Мои ставки на понижение в Японии оказались излишним бременем и заставили отказаться от ставок на повышение, чтобы избежать возможного требования о внесении дополнительного залогового обеспечения. Мне пришлось отойти назад, что я и сделал очень быстро, поскольку мой принцип состоит в том, чтобы прежде всего стремиться выжить, а уж потом заработать. Мы несли серьезные потери в течение нескольких дней, однако это произошло в начале 1987 г., а закончили мы его с положительным балансом прибыли, которая составила, по-моему, 14%.
БВ – К 1987 г. вы создали что-то вроде управленческой команды.
ДС –Правильно. У меня была группа из четырех старших аналитиков-менеджеров, Вы в то время довольно скептически оценивали возможности моей совместной с ними работы и считали, что я не смогу предоставить им достаточной свободы действий, но я был только рад делегировать свои полномочия. Я отошел от управления бизнесом. Я предоставил им все возможности, фактически не отказываясь от руководства фондом. В 1987 г. моя книга привлекла внимание Стенли Дракенмиллера, который в то время был руководителем фонда в фонде Дрейфуса. Он прочел мою книгу, нашел ее полезной и стал искать встречи со мной. Мы познакомились, и я предложил ему войти в мою фирму. Он был очень лоялен и отказался покинуть фонд Дрейфуса, поскольку считал, что должен получить значительное вознаграждение за то, что заработал огромные суммы в течение трудного года. Он справился с кризисом намного лучше, чем я. Однако в конце года, когда он не получил ожидаемого вознаграждения, он почувствовал, что может присоединиться ко мне, что и сделал в сентябре 1988 г. Он взял на себя то, что мы называем макроинвестициями. Я продолжал оставаться руководителем фонда, но все больше и больше отсутствовал, поскольку принимал участие в событиях в Китае, России и Восточной Европе. Стенли принимал макрорешения, а команда, которую я собрал в начале 1987 г., отвечала за выбор акций. В течение первого года работы Стенне добился столь высоких результатов, каких он ожидал, и он возлагал вину за это на мое присутствие, которое некоторым образом подавляло его, побуждало к излишнему самоанализу или нарушало его стиль. Он расстраивался. Между нами не было никакого конфликта, но Стен был недоволен собой. Он и не скрывал этого. Поэтому, когда мое участие в событиях в Восточной Европе стало столь значительным, что меня часто не было на месте, я передал ему все полномочия. Мы оговорили это формально, но я имел в виду именно это. Этот шаг ему помог. До этого Стенли, вероятно, чувствовал, что обладает полномочиями, пока приносит хорошие результаты, но, вероятно, потеряет их, если результаты не будут столь высокими. Когда он действительно взял на себя все, то сложившиеся между нами отношения стали напоминать взаимоотношения тренера и игрока. Поскольку я играл роль тренера, Стенли и другие игроки могли обращаться ко мне за советом, перенимать мои идеи, не считая, что я могу вмешаться в их игру или забрать у них мяч и побежать с ним сам. Я думаю, что это очень полезный способ действий. Я продолжаю принимать решения относительно их участия в прибылях. Половина прибыли, получаемой компанией-менеджером, выделяется команде управляющих. Пирог режу я. И это также очень полезно, поскольку они знают, что я заинтересован в итоговых результатах их работы в фонде на протяжении длительного периода времени. Они согласны с тем, что я -беспристрастный и честный судья, и это создает хорошую атмосферу в команде. Я также отвечаю за общую стратегию фирмы, как, например, решение открыть новые фонды или закрыть существующие или вступить в новые области бизнеса.
БВ – Когда вы перешли к этой новой роли?
ДС –В конце лета 1989 г., когда революции в Восточной Европе набрали полную силу. Как я уже говорил ранее, я не мог продолжать управлять фондом ежедневно; я не мог поддерживать связей, необходимых для принятия решений. Оказалось, что эта перемена была просто чудесной. За эти три года мы получили отличные результаты. Это был еще один период подъема в истории фонда.
БВ – Этими тремя годами были 1991,1992 и 1993-й? Да. Но 1994-й не был столь успешным годом.
ДС –Второй по степени тяжести год для Quantum Fund. Тем не ме-нее нам удалось завершить его с умеренной прибылью – неплохо после огромного трехлетнего подъема. Вполне нормально, что после значительного продвижения вперед приходится отказываться от значительной части прибыли, и в этот раз это произошло снова, но в значительно меньших масштабах, чем ранее, в 1982 и 1987 гг. 1995 г. обещает быть даже более трудным, чем 1994-й. Мы начали год с убытками примерно в 10%, но я уверен, что мы преодолеем и это. Команда двигается в правильном направлении, и у нас более глубокий контроль, чем когда-либо в истории фонда. Невозможно добиваться результатов таких, как наши, без взлетов и падений.
БВ – Чем больше я узнаю историю Quantum Fund, тем больше я понимаю, что она состоит из череды подъемов и спадов, а не из непрерывной цепи достижений. Вы добились феноменальных результатов:на протяжении 26 лет фонд обеспечивал ежегодно 35%-ный доход на акции, и это после того, как прибыль получат управляющие. 1000 долл., вложенная в 1969 г., выросла почти до 2 150 000 долл. с учетом реинвестиции дивидендов. И все же, если присмотреться поближе, то в жизни фонда можно довольно отчетливо различить несколько периодов. Первые 10 лет вы и Джим Роджерс были одни против всех остальных. После подъема и спада 1979 и 1981 гг. наступил короткий промежуток времени, когда вы передали управле-ние фонда другим. Затем наступило время эксперимента «в реальном времени» – до кризиса 1987 г. – еще один подъем и спад. И нако-нец, наступила эпоха правления Стенли Дракенмиллера.
ДС –Вы абсолютно правы.
БВ – Не стал ли размер фонда создавать самостоятельных проблем?
ДС –Да, стал. Это экологическая проблема. Мы слишком велики для нашего окружения. Я осознал это в 1989 г. и решил начать распре-деление наших прибылей между акционерами. Мы также начали диверсификацию средств фонда. Мы начали операции на новых рынках, занялись операциями с недвижимостью, а также стали участвовать в промышленных проектах.
БВ – Но разве это не опасно? Посмотрите, что стало с быстрорастущими компаниями, такими, как Xerox, после того, как они начали диверсификацию.
ДС –Я сознаю эту опасность, но я воспринимаю ее не более чем как просто трудную задачу. Это помогает мне сосредоточиться. Если бы мы не пытались приспособить свой способ действия к растущим размерам, то опасность была бы еще большей.
Поскольку вы стали так знамениты, люди очень пристально за вами наблюдают. Не ограничивает ли это вашу свободу действий?
ДС –Ограничивает. О нашей деятельности ходит так много ложных слухов, что они часто затмевают то, что мы реально делаем. Наша репутация также принесла некоторые позитивные плоды, особенно в области промышленных сделок. Но наибольшим достижением является команда, которую нам удалось привлечь. Мы еще не готовы к вымиранию. Но при этом нам не следует поднимать планку слишком высоко. Нам, вероятно, уже не удастся повторить результаты первых 25 лет деятельности. Если бы это все же произошло, то мы в итоге завладели бы всеми акциями в мире. Мы уже не можем позволить фонду расти дальше. Я был бы удовлетворен, если бы в следующие 25 лет мы смогли добиться в половину таких же хороших результатов, каких мы добились за прошедшие 25 лет.
4. Теория инвестиций
БВ – Давайте поговорим о теоретической основе, на которую вы опираетесь в своих инвестициях. Вы впервые написали об этом в Алхимии финансов и отметили, что эта книга была настоящим прорывом в вашем мышлении. Почему эта книга так важна для вас?
ДС –Это работа всей моей жизни. В конечном итоге философия является наиболее важной частью моей жизни.
БВ – Но именно ваша философия ввела всех в недоумение. Почему?
ДС –Основная идея заключается в том, что наше понимание мира, в котором мы живем, является внутренне несовершенным. Наши решения в действительности оказывают влияние на ситуации, которые нам необходимо понимать для принятия решений. Существует несоответствие между ожиданиями людей, принимающих участие в событиях, и реальным результатом этих событий. Иногда это несоответствие столь мало, что им можно пренебречь, но в другие моменты оно настолько возрастает, что становится важным фактором в определении хода событий. Эту идею непросто изложить.
Я могу попытаться наложить основную идею – фактически в двух словах: несовершенное понимание. Но этих двух слов в действительности недостаточно для полного выражения идеи, поскольку несовершенство относится не только к нашему пониманию, но и к ситуации, в которой мы участвуем, и к реальности, которую мы стремимся понять. Реальность является как бы движущейся мишенью, поскольку на нее влияет наше понимание.
С одной стороны, реальность отражается в мышлении людей – это когнитивная функция мышления. С другой стороны, люди принимают решения, которые влияют на реальность, но которые основаны не на реальности как таковой, а на интерпретации этой реальности – я называю это функцией участия. Обе функции работают в противоположных направлениях, и при определенных обстоятельствах они могут накладываться друг на друга. Взаимодействие между ними принимает форму двунаправленного рефлексивного механизма обратной связи.
БВ – Почему вы называете его рефлексивным?
ДС –Вы слышали о возвратных глаголах, в которых субъект и объект совпадают, не так ли? Такие глаголы есть во французском языке. Слово «рефлексивный» также связано с рефлексией (размышлением, отражением). Его не следует путать с рефлексами.
БВ – Все это изложено в Алхимии финансов, не так ли?
ДС –Алхимия финансов была важным прорывом для меня, поскольку мне удалось изложить теорию рефлексивности, которая является критически важной для моих исследований поведения рынка. Однако я изложил эту идею далеко не совершенным образом. Первоначально книга не имела большого успеха, поскольку очень немногие поняли, что именно я хотел сказать. Я не получил того интеллектуального отклика, к которому я стремился. Тем не менее были и некоторые глубоко удовлетворившие меня исключения, например моя встреча со Стенли Дракенмиллером, который нашел меня после того, как прочел эту книгу; также был Пол Тюдор Джоунс, который настаивал на том, чтобы все, кто хотел работать с ним, сначала прочли эту книгу и поняли ее. Казалось, что небольшая группа людей все же поняла мою идею.
Теперь, когда я стал широко известным человеком, книгу стали воспринимать всерьез. Я стал получать некоторый ценный отклик, который открыл определенные слабые места в теории в том виде, в котором я ее изложил. Я сейчас осознаю, что я неточно использовал некоторые слова, особенно термин «рефлексивность». Я использовал его для описания структуры событий мыслящими участниками. Я также использовал его для описания конкретных случаев, в которых двусторонний механизм обратной связи нарушает как ход событий, так и восприятие участников, что, таким образом, приводит к нарушению равновесия.
Первое значение этого термина представляет способ смотреть на вещи, это некоторая общая теория, истинность которой универсальна. Второе значение – это явление или событие, возникающее или происходящее лишь время от времени, но именно оно формирует ход истории.
ДС –Это работа всей моей жизни. В конечном итоге философия является наиболее важной частью моей жизни.
БВ – Но именно ваша философия ввела всех в недоумение. Почему?
ДС –Основная идея заключается в том, что наше понимание мира, в котором мы живем, является внутренне несовершенным. Наши решения в действительности оказывают влияние на ситуации, которые нам необходимо понимать для принятия решений. Существует несоответствие между ожиданиями людей, принимающих участие в событиях, и реальным результатом этих событий. Иногда это несоответствие столь мало, что им можно пренебречь, но в другие моменты оно настолько возрастает, что становится важным фактором в определении хода событий. Эту идею непросто изложить.
Я могу попытаться наложить основную идею – фактически в двух словах: несовершенное понимание. Но этих двух слов в действительности недостаточно для полного выражения идеи, поскольку несовершенство относится не только к нашему пониманию, но и к ситуации, в которой мы участвуем, и к реальности, которую мы стремимся понять. Реальность является как бы движущейся мишенью, поскольку на нее влияет наше понимание.
С одной стороны, реальность отражается в мышлении людей – это когнитивная функция мышления. С другой стороны, люди принимают решения, которые влияют на реальность, но которые основаны не на реальности как таковой, а на интерпретации этой реальности – я называю это функцией участия. Обе функции работают в противоположных направлениях, и при определенных обстоятельствах они могут накладываться друг на друга. Взаимодействие между ними принимает форму двунаправленного рефлексивного механизма обратной связи.
БВ – Почему вы называете его рефлексивным?
ДС –Вы слышали о возвратных глаголах, в которых субъект и объект совпадают, не так ли? Такие глаголы есть во французском языке. Слово «рефлексивный» также связано с рефлексией (размышлением, отражением). Его не следует путать с рефлексами.
БВ – Все это изложено в Алхимии финансов, не так ли?
ДС –Алхимия финансов была важным прорывом для меня, поскольку мне удалось изложить теорию рефлексивности, которая является критически важной для моих исследований поведения рынка. Однако я изложил эту идею далеко не совершенным образом. Первоначально книга не имела большого успеха, поскольку очень немногие поняли, что именно я хотел сказать. Я не получил того интеллектуального отклика, к которому я стремился. Тем не менее были и некоторые глубоко удовлетворившие меня исключения, например моя встреча со Стенли Дракенмиллером, который нашел меня после того, как прочел эту книгу; также был Пол Тюдор Джоунс, который настаивал на том, чтобы все, кто хотел работать с ним, сначала прочли эту книгу и поняли ее. Казалось, что небольшая группа людей все же поняла мою идею.
Теперь, когда я стал широко известным человеком, книгу стали воспринимать всерьез. Я стал получать некоторый ценный отклик, который открыл определенные слабые места в теории в том виде, в котором я ее изложил. Я сейчас осознаю, что я неточно использовал некоторые слова, особенно термин «рефлексивность». Я использовал его для описания структуры событий мыслящими участниками. Я также использовал его для описания конкретных случаев, в которых двусторонний механизм обратной связи нарушает как ход событий, так и восприятие участников, что, таким образом, приводит к нарушению равновесия.
Первое значение этого термина представляет способ смотреть на вещи, это некоторая общая теория, истинность которой универсальна. Второе значение – это явление или событие, возникающее или происходящее лишь время от времени, но именно оно формирует ход истории.