Страница:
Стадия 4: упадок. «Сколько можно?» По мере старения продукта конкуренты начинают предлагать аналогичные изделия. Даже самые вялые потребители считают безопасным приобретение продукта на последней стадии его жизненного цикла. (Если бы он вызывал рак, Управление по контролю за продуктами и лекарствами уже успело бы это выяснить.) Потребители становятся глухи к рекламе, так как уже знают, что теперь все конкурирующие продукты одинаковы. На этой стадии многие компании сосредоточивают усилия на снижении цен, если конкуренция еще имеет место, или на постепенном повышении цен, если на поле конкурентной схватки остается все меньше бойцов. Наступает время, когда залогом пребывания продукта на полках магазинов становятся отношения производителя с предприятиями торговли, так как лишенный привлекательности новизны продукт дистрибьюторы и розничные торговцы предпочтут заменить на более новые и потенциально более прибыльные. Уламывание торговых предприятий называют обычно маркетингом отношений (например, при продаже CD-дисков, фонографов, 35-миллиметровых камер).
Для некоторых продуктов за фазой зрелости не обязательно следует смерть. Иногда их удается обновить после стадии зрелости, и тогда может начаться новая фаза роста. Коллекционирование открыток с изображениями бейсбольных игроков, которыми активно обменивались болельщики, пережило фазу обновления благодаря маркетинговым мероприятиям компании Topps Inc. в 1980-х гг. и окончательно утратило всякую привлекательность в 1990-х гг.
В некоторых случаях муки агонии приносят крупные прибыли последнему производителю устаревшего продукта. В производстве вакуумных ламп для старых телевизоров, радиоприемников и прочего оборудования когда-то доминировали компании General Electric, RCA, Westinghouse и Sylvania, но выжила Richardson Electronics. Используя так называемую стратегию эндгейма, остающиеся на рынке производители могут получать крупные прибыли, используя ситуацию, когда потребителям не к кому, кроме них, обратиться за запасными частями для устаревшей аппаратуры.
Каковы в отрасли основные факторы конкурентоспособности?
3. Анализ вашей компании в сравнении с конкурентами
В чем SWOT вашей компании отличается от конкурентов?
В чем сильна наша компания и в чем сильны конкуренты?
Какое место мы занимаем на рынке?
Каковы наши ресурсы в сравнении с ресурсами конкурентов?
Какими долями рынка располагают участники?
Как выглядит мой продукт в сравнении с конкурентными продуктами на карте восприятия?
Как мой продукт позиционируется на фоне конкурентов?
4. Обзор каналов сбыта
Каким образом мой продукт может выйти на потребителя?
Какую прибыль получают участники каждого этапа сбыта?
Кто контролирует каждый из этапов сбыта?
Роль Интернета в цепочке сбыта
5. Определение комплекса маркетинга
Для некоторых продуктов за фазой зрелости не обязательно следует смерть. Иногда их удается обновить после стадии зрелости, и тогда может начаться новая фаза роста. Коллекционирование открыток с изображениями бейсбольных игроков, которыми активно обменивались болельщики, пережило фазу обновления благодаря маркетинговым мероприятиям компании Topps Inc. в 1980-х гг. и окончательно утратило всякую привлекательность в 1990-х гг.
В некоторых случаях муки агонии приносят крупные прибыли последнему производителю устаревшего продукта. В производстве вакуумных ламп для старых телевизоров, радиоприемников и прочего оборудования когда-то доминировали компании General Electric, RCA, Westinghouse и Sylvania, но выжила Richardson Electronics. Используя так называемую стратегию эндгейма, остающиеся на рынке производители могут получать крупные прибыли, используя ситуацию, когда потребителям не к кому, кроме них, обратиться за запасными частями для устаревшей аппаратуры.
Каковы в отрасли основные факторы конкурентоспособности?
Основы конкуренции в каждой отрасли и на каждом рынке различны. Ими определяются способы, которые выбирает бизнес для успешного существования на рынке. Пять основных факторов конкурентоспособности действуют почти во всех отраслях:
• качество;
• цена;
• реклама;
• исследования и развитие;
• обслуживание.
К примеру, в сфере продуктов быстрого питания основными факторами являются интенсивная реклама и продвижение товаров. В отраслях, обеспечивающих производителей сырьем, наиболее важны цена и обслуживание. Исследуя рынок кофе, я установил, что основными факторами конкуренции здесь являются цена и качество. При разработке маркетингового плана вы можете предпринять попытку изменить факторы конкуренции в направлении, благоприятном для вашей фирмы, но недопустимо игнорировать главные факторы, от которых зависит конкурентоспособность продукта.
• качество;
• цена;
• реклама;
• исследования и развитие;
• обслуживание.
К примеру, в сфере продуктов быстрого питания основными факторами являются интенсивная реклама и продвижение товаров. В отраслях, обеспечивающих производителей сырьем, наиболее важны цена и обслуживание. Исследуя рынок кофе, я установил, что основными факторами конкуренции здесь являются цена и качество. При разработке маркетингового плана вы можете предпринять попытку изменить факторы конкуренции в направлении, благоприятном для вашей фирмы, но недопустимо игнорировать главные факторы, от которых зависит конкурентоспособность продукта.
3. Анализ вашей компании в сравнении с конкурентами
Потребитель ► Рынок ► Конкуренция ► Система сбыта ► Комплекс маркетинга ► Экономические факторы ► Пересмотр планов
К этому этапу маркетолог предварительно выбрал сегмент рынка, на который следует нацелить усилия. Теперь необходимо разработать план борьбы с конкуренцией. Вам следует объективно оценить и себя, и конкурентов. В чем состоят ваши преимущества? Что вы умеете делать хорошо? (На языке МВА это называется ключевой компетенцией.) Каковы ваши слабости? Каким образом ваша компания реализует свои сильные качества или использует слабости конкурентов? Нижеследующие вопросы помогут вам прояснить ситуацию.
К этому этапу маркетолог предварительно выбрал сегмент рынка, на который следует нацелить усилия. Теперь необходимо разработать план борьбы с конкуренцией. Вам следует объективно оценить и себя, и конкурентов. В чем состоят ваши преимущества? Что вы умеете делать хорошо? (На языке МВА это называется ключевой компетенцией.) Каковы ваши слабости? Каким образом ваша компания реализует свои сильные качества или использует слабости конкурентов? Нижеследующие вопросы помогут вам прояснить ситуацию.
В чем SWOT вашей компании отличается от конкурентов?
SWOT – удобная формула, по которой магистры делового администрирования рассчитывают положение своей компании среди конкурентов. Аббревиатура SWOT означает Сильные стороны (Strengths), Слабые стороны (Weaknesses), Возможности (Opportunities) и Угрозы (Threats). Силы и слабости относятся к внутренним факторам, возможности и угрозы приходят со стороны. Жизненно важно провести SWOT-анализ не только собственной компании, но и конкурентов. Вот ключевые вопросы SWOT-анализа:
В чем сильна наша компания и в чем сильны конкуренты?
• система сбыта (компания Frito-Lay);
• разработка и выведение на рынок новых продуктов (Apple);
• реклама (Geico).
• разработка и выведение на рынок новых продуктов (Apple);
• реклама (Geico).
Какое место мы занимаем на рынке?
• емкость и относительная доля рынка;
• финансовое положение;
• показатели деятельности и исторически сложившаяся репутация.
• финансовое положение;
• показатели деятельности и исторически сложившаяся репутация.
Каковы наши ресурсы в сравнении с ресурсами конкурентов?
• кадры;
• технология, исследования;
• торговые агенты;
• наличные средства;
• торговые отношения;
• производство.
Входные барьеры имеют большое значение при оценке конкурентоспособности. Барьеры – это условия или препятствия, которые новые конкуренты должны преодолеть, прежде чем они смогут выйти на рынок. Такими барьерами являются определенная сумма инвестиций и специальные знания. Например, в фармацевтике доминируют всего несколько компаний. Чтобы стать участником фармацевтического рынка, компания должна иметь мощную сеть торговых агентов, исследовательские лаборатории и крупный банковский счет для оплаты всего этого. Из-за подобных барьеров почти все мелкие компании, если у них появляется перспективный лекарственный препарат для продажи, идут на поклон к крупным. Так же и с онлайновыми сервисами: eBay ушел в отрыв благодаря большому количеству продавцов, широкой клиентской базе и инфраструктуре, в то время как поисковая система Google страдает от низких входных барьеров: люди, ищущие информацию в Интернете, в любой момент могут обратиться к другому провайдеру услуг, конкуренты – Yahoo! Bing – сумеют предложить новые технологии и т. д. Чтобы повысить входной барьер, Google создает закрытые базы данных, к которым соперники не имеют доступа, а также старается привязать к себе пользователей, предложив им услуги Gmail. Еще один пример: MySpace была основной социальной сетью, пока в 2008 г. ее не потеснил Facebook с более открытой, удобной для пользователей платформой.
Если в отрасли входные барьеры невысоки, на поле конкурентной борьбы начинается столпотворение. Сообразительный маркетолог должен предусмотреть такую ситуацию и разработать стратегию маркетинга, которую новым конкурентам будет непросто скопировать. Более подробно этот вопрос рассматривается далее, в главе «Стратегия».
Анализируя ситуацию с кофе, я оценил предложение моей компании. Она могла мало что предложить. Компания не имела опыта работы в США. Нам не хватало каналов сбыта продукции, опыта рекламирования продукта, репутации и наличности. Мой мексиканский работодатель мог предложить только качественный расфасованный кофе. Что он мог противопоставить таким кофейным гигантам, как Folger’s и Maxwell House? После бесконечных вопросов к самому себе, почти больной от переживаний, я возложил все надежды на поиск крупной компании по производству продуктов питания: кто-нибудь должен же согласиться сотрудничать с нами. Мы поставляли бы кофе, а партнер занимался бы его сбытом и маркетингом. Мы бы «пошли прицепом» примерно так же, как поступают мелкие фармацевтические фирмы, понимающие, что даже небольшая прибыль лучше, чем ничего.
• технология, исследования;
• торговые агенты;
• наличные средства;
• торговые отношения;
• производство.
Входные барьеры имеют большое значение при оценке конкурентоспособности. Барьеры – это условия или препятствия, которые новые конкуренты должны преодолеть, прежде чем они смогут выйти на рынок. Такими барьерами являются определенная сумма инвестиций и специальные знания. Например, в фармацевтике доминируют всего несколько компаний. Чтобы стать участником фармацевтического рынка, компания должна иметь мощную сеть торговых агентов, исследовательские лаборатории и крупный банковский счет для оплаты всего этого. Из-за подобных барьеров почти все мелкие компании, если у них появляется перспективный лекарственный препарат для продажи, идут на поклон к крупным. Так же и с онлайновыми сервисами: eBay ушел в отрыв благодаря большому количеству продавцов, широкой клиентской базе и инфраструктуре, в то время как поисковая система Google страдает от низких входных барьеров: люди, ищущие информацию в Интернете, в любой момент могут обратиться к другому провайдеру услуг, конкуренты – Yahoo! Bing – сумеют предложить новые технологии и т. д. Чтобы повысить входной барьер, Google создает закрытые базы данных, к которым соперники не имеют доступа, а также старается привязать к себе пользователей, предложив им услуги Gmail. Еще один пример: MySpace была основной социальной сетью, пока в 2008 г. ее не потеснил Facebook с более открытой, удобной для пользователей платформой.
Если в отрасли входные барьеры невысоки, на поле конкурентной борьбы начинается столпотворение. Сообразительный маркетолог должен предусмотреть такую ситуацию и разработать стратегию маркетинга, которую новым конкурентам будет непросто скопировать. Более подробно этот вопрос рассматривается далее, в главе «Стратегия».
Анализируя ситуацию с кофе, я оценил предложение моей компании. Она могла мало что предложить. Компания не имела опыта работы в США. Нам не хватало каналов сбыта продукции, опыта рекламирования продукта, репутации и наличности. Мой мексиканский работодатель мог предложить только качественный расфасованный кофе. Что он мог противопоставить таким кофейным гигантам, как Folger’s и Maxwell House? После бесконечных вопросов к самому себе, почти больной от переживаний, я возложил все надежды на поиск крупной компании по производству продуктов питания: кто-нибудь должен же согласиться сотрудничать с нами. Мы поставляли бы кофе, а партнер занимался бы его сбытом и маркетингом. Мы бы «пошли прицепом» примерно так же, как поступают мелкие фармацевтические фирмы, понимающие, что даже небольшая прибыль лучше, чем ничего.
Какими долями рынка располагают участники?
Многочисленные информационные службы работают с потребительскими товарами, среди них – NDP Group и InfoScan. С помощью сканеров на кассах и систем отслеживания складских запасов собираются данные по продажам в супермаркетах. Однако информация по товарам промышленного назначения, например по производственному оборудованию, менее доступна. Хорошим источником ее служат профессиональные объединения.
Рыночный рычаг – ключевое понятие при анализе распределения сегментов рынка для данной отрасли. Чем больше доля, тем большую по сравнению со своими конкурентами прибыль получает компания. Крупная компания может производить продукт с меньшими удельными издержками, поскольку ее расходы распределяются на большее количество единиц продукции. Относительно мелкий конкурент не в состоянии много тратить на исследования или приобретение более эффективного оборудования, поскольку небольшой объем продаж не поможет ему окупить эти траты. Если бы мне поручили продавать новый сорт растворимого кофе, мне пришлось бы придумывать, как войти на рынок, переживающий упадок, где доминировали три крупные компании с низкими издержками производства: Kraft, Nestlé и Folgers. К счастью для исследуемого мной мексиканского кофе, в 1989 г. 18 % рынка молотого кофе контролировалось мелкими компаниями. А в 1986 г. эта доля составляла только 16 %. Это означало, что условия на рынке вполне благоприятствовали такому новичку, как мой производитель молотого мексиканского кофе.
Рыночный рычаг – ключевое понятие при анализе распределения сегментов рынка для данной отрасли. Чем больше доля, тем большую по сравнению со своими конкурентами прибыль получает компания. Крупная компания может производить продукт с меньшими удельными издержками, поскольку ее расходы распределяются на большее количество единиц продукции. Относительно мелкий конкурент не в состоянии много тратить на исследования или приобретение более эффективного оборудования, поскольку небольшой объем продаж не поможет ему окупить эти траты. Если бы мне поручили продавать новый сорт растворимого кофе, мне пришлось бы придумывать, как войти на рынок, переживающий упадок, где доминировали три крупные компании с низкими издержками производства: Kraft, Nestlé и Folgers. К счастью для исследуемого мной мексиканского кофе, в 1989 г. 18 % рынка молотого кофе контролировалось мелкими компаниями. А в 1986 г. эта доля составляла только 16 %. Это означало, что условия на рынке вполне благоприятствовали такому новичку, как мой производитель молотого мексиканского кофе.
Как выглядит мой продукт в сравнении с конкурентными продуктами на карте восприятия?
Метод построения карт восприятия – это способ графического представления вашего продукта в сопоставлении с продуктами конкурентов. Чаще всего используется сетка «цена-качество», хотя существуют и многие другие. Построение карт – это еще один метод из программы МВА, и его можно использовать для генерации маркетинговых идей. При этом карты восприятия могут высветить незанятый сегмент рынка, показав, как потребитель воспринимает конкурентные продукты, независимо от их реальных характеристик. Восприятие имеет в маркетинге огромное, не меньшее, чем в политике, значение. Например, в производстве бумажных полотенец очень важны их прочность и привлекательность рисунка. Основываясь на собственном суждении, я построил гипотетическую карту восприятия таких полотенец. Заметим, что полотенца Bounty оказались в прибыльном сегменте рынка благодаря своей прочности и приятному рисунку (табл. 1.2).
Сделав визуально наглядной позицию вашего продукта относительно конкурентных, вы сможете лучше понять, как реализовать существующий продукт, какие изменения следует вносить в него или какие дополнительные продукты вводить в свой ассортимент в комплексной стратегии маркетинга.
Если ваша компания располагает серией продуктов данной категории, то у вас глубокий ассортимент. На рынке бумажных полотенец ни один производитель не занимает доминирующего положения. Не то что в отделе кормов для собак, где ассортиментная линия компании Nestlé Purina представлена на полках во всех вариациях – Dog Chow, Puppy Chow, HiPro, O.N.E., Beneful, Alpo и еще как минимум шесть фирменных продуктов.
Если ваша компания располагает сериями продуктов в разных категориях, то про вас скажут, что вы имеете широкий ассортимент. Компания Kimberly-Clark имеет широкий ассортимент бумажных продуктов разных категорий: бумажные полотенца Viva, бумажные носовые платки Kleenex и Scott, бумажные санитарно-гигиенические салфетки Kotex, подгузники Huggies, Depend и Pull-Ups. Глубина и ширина ассортиментных линий могут быть грамотно использованы в стратегии блокирования, чтобы затруднить конкурентам доступ к каналам сбыта. Если продукты ваших конкурентов отсутствуют на магазинных полках, конкуренты, естественно, не продадут ничего.
В производстве корма для собак конкуренты нашли обходные пути к владельцам. Hill’s Pet Nutrition, подразделение компании Colgate-Palmolive, реализовало на $2,2 млрд кормов Science Diet и других продуктов через ветеринарные клиники.
Сделав визуально наглядной позицию вашего продукта относительно конкурентных, вы сможете лучше понять, как реализовать существующий продукт, какие изменения следует вносить в него или какие дополнительные продукты вводить в свой ассортимент в комплексной стратегии маркетинга.
Если ваша компания располагает серией продуктов данной категории, то у вас глубокий ассортимент. На рынке бумажных полотенец ни один производитель не занимает доминирующего положения. Не то что в отделе кормов для собак, где ассортиментная линия компании Nestlé Purina представлена на полках во всех вариациях – Dog Chow, Puppy Chow, HiPro, O.N.E., Beneful, Alpo и еще как минимум шесть фирменных продуктов.
Если ваша компания располагает сериями продуктов в разных категориях, то про вас скажут, что вы имеете широкий ассортимент. Компания Kimberly-Clark имеет широкий ассортимент бумажных продуктов разных категорий: бумажные полотенца Viva, бумажные носовые платки Kleenex и Scott, бумажные санитарно-гигиенические салфетки Kotex, подгузники Huggies, Depend и Pull-Ups. Глубина и ширина ассортиментных линий могут быть грамотно использованы в стратегии блокирования, чтобы затруднить конкурентам доступ к каналам сбыта. Если продукты ваших конкурентов отсутствуют на магазинных полках, конкуренты, естественно, не продадут ничего.
В производстве корма для собак конкуренты нашли обходные пути к владельцам. Hill’s Pet Nutrition, подразделение компании Colgate-Palmolive, реализовало на $2,2 млрд кормов Science Diet и других продуктов через ветеринарные клиники.
Как мой продукт позиционируется на фоне конкурентов?
В 1950-х гг. все стремились выработать «уникальное торговое предложение», то есть подчеркнуть качества товара и его преимущества для покупателей. В 1960-х и 1970-х гг. на первое место выходит «имидж» продукта. В 1972 г. Эл Райс и Джек Траут разработали концепцию «позиционирования», которая до сих пор не утратила популярности. Согласно этой концепции, восприятие продукта потребителем важнее материальной реальности, то бишь физических характеристик продукта. Во что потребитель верит – то для него и составляет реальность. Райс и Траут сформулировали десять правил позиционирования, благодаря которым продукт или услуга выделяется среди себе подобных:
1. Сделать свой продукт классикой в умах потребителей. Достаточно, чтобы потребитель поверил в одно преимущество вашего продукта, остальные он домыслит. FedEx = «доставка за сутки». На звание «классической» в каждой отрасли может претендовать лишь одна компания, и, когда стереотип установится, отменить его или присвоить будет нелегко.
2. Позиционирование начинается с выбора имени. Название должно быть выразительным, подчеркивать основное преимущество продукта. Draino пробивает засорившиеся трубы (drains).
3. Уникальный новый продукт нарекайте свежим именем. Так, Apple предпочла назвать свой плеер не Apple Mini Mac, а iPod.
4. Самый простой способ сделать свой продукт классическим – выйти с ним на рынок первыми. Когда потребителя устраивает продукт, он хранит ему верность. Kleenex утрет влажные носики.
5. Не отступайтесь от своего слогана, подтверждайте первоначальную концепцию во всех маркетинговых мероприятиях. «Coke Classic – это вещь!»
6. Лучшая реакция на появление конкурента – создать новый бренд, а не размывать старый. Когда сделалась популярной бутилированная питьевая вода, Coca-Cola предложила рынку не Coke Water, а Dasani.
7. Когда выходишь на рынок не первым, имеет смысл предлагать новую категорию продукта. С привычным брендом не поспоришь, а новую категорию продукта потребители заметят. Так, Чарльз Шваб придумал категорию дисконтного брокера.
8. Другой вариант для позднего конкурента – найти свою нишу, незанятую позицию в сознании потребителей. Так, Starbucks предлагает премиум-кофе быстрого обслуживания.
9. Третий вариант – подорвать позиции конкурента, бросив тень на его концепцию, продукт или «лицо» компании. Так, компания Tylenol заявила: «Если желудок не в порядке, прежде чем глотать аспирин, проконсультируйтесь с врачом».
10. Выбрав позицию, неизменно ее придерживайтесь.
1. Сделать свой продукт классикой в умах потребителей. Достаточно, чтобы потребитель поверил в одно преимущество вашего продукта, остальные он домыслит. FedEx = «доставка за сутки». На звание «классической» в каждой отрасли может претендовать лишь одна компания, и, когда стереотип установится, отменить его или присвоить будет нелегко.
2. Позиционирование начинается с выбора имени. Название должно быть выразительным, подчеркивать основное преимущество продукта. Draino пробивает засорившиеся трубы (drains).
3. Уникальный новый продукт нарекайте свежим именем. Так, Apple предпочла назвать свой плеер не Apple Mini Mac, а iPod.
4. Самый простой способ сделать свой продукт классическим – выйти с ним на рынок первыми. Когда потребителя устраивает продукт, он хранит ему верность. Kleenex утрет влажные носики.
5. Не отступайтесь от своего слогана, подтверждайте первоначальную концепцию во всех маркетинговых мероприятиях. «Coke Classic – это вещь!»
6. Лучшая реакция на появление конкурента – создать новый бренд, а не размывать старый. Когда сделалась популярной бутилированная питьевая вода, Coca-Cola предложила рынку не Coke Water, а Dasani.
7. Когда выходишь на рынок не первым, имеет смысл предлагать новую категорию продукта. С привычным брендом не поспоришь, а новую категорию продукта потребители заметят. Так, Чарльз Шваб придумал категорию дисконтного брокера.
8. Другой вариант для позднего конкурента – найти свою нишу, незанятую позицию в сознании потребителей. Так, Starbucks предлагает премиум-кофе быстрого обслуживания.
9. Третий вариант – подорвать позиции конкурента, бросив тень на его концепцию, продукт или «лицо» компании. Так, компания Tylenol заявила: «Если желудок не в порядке, прежде чем глотать аспирин, проконсультируйтесь с врачом».
10. Выбрав позицию, неизменно ее придерживайтесь.
4. Обзор каналов сбыта
Потребитель ► Рынок ► Конкуренция ► Анализ сбыта ► Комплекс маркетинга ► Экономические факторы ► Пересмотр планов
Маркетологи называют каналами сбыта пути, выводящие на потребителя. Зачастую имеется множество таких путей, как показано в примере с реализацией собачьего корма. Анализ каналов сбыта имеет огромное значение, так как выбор канала влияет на цену, которую вы сможете назначить, а следовательно, и на чистую прибыль, которую сможете получить. Чтобы сформировать базу для принятия решения по каналам сбыта, вам следует задать себе три вопроса:
• Каким образом мой продукт может выйти на потребителя?
• Какую прибыль получают участники каждого этапа сбыта?
• Кто контролирует каждый из этапов сбыта?
Маркетологи называют каналами сбыта пути, выводящие на потребителя. Зачастую имеется множество таких путей, как показано в примере с реализацией собачьего корма. Анализ каналов сбыта имеет огромное значение, так как выбор канала влияет на цену, которую вы сможете назначить, а следовательно, и на чистую прибыль, которую сможете получить. Чтобы сформировать базу для принятия решения по каналам сбыта, вам следует задать себе три вопроса:
• Каким образом мой продукт может выйти на потребителя?
• Какую прибыль получают участники каждого этапа сбыта?
• Кто контролирует каждый из этапов сбыта?
Каким образом мой продукт может выйти на потребителя?
Многочисленные каталоги для заказов по почте устанавливают прямую связь между продавцом и конечным потребителем. Производитель одежды, предлагаемой в каталоге, держит руку на пульсе продаж, возвратов, ценовой политики и вкусов потребителей. А вот бренд-менеджеры компаний, производящих продукты питания, не так близки к покупателю. Сухие завтраки, к примеру, прежде чем попасть к потребителю, должны пройти через оптовых и розничных торговцев. Этих посредников называют промежуточными звеньями каналов сбыта. Как стратег, менеджер по маркетингу обязан обозначить в своем плане все пути, ведущие к потребителю.
Чаще всего в качестве посредников на пути к потребителю выступают:
• оптовики;
• дистрибьюторы;
• торговые представители;
• торговые агенты;
• розничные торговцы.
Чаще всего в качестве посредников на пути к потребителю выступают:
• оптовики;
• дистрибьюторы;
• торговые представители;
• торговые агенты;
• розничные торговцы.
Какую прибыль получают участники каждого этапа сбыта?
Как уже говорилось, очень полезно представлять все пути, приводящие к потребителю, то есть все способы реализации вашего продукта. Выделите время, чтобы изобразить их на бумаге. Эскиз с изображением каналов распределения позволит правильнее установить розничную цену, чтобы обеспечить получение прибыли.
Каждый, кто способствует продвижению товара, отрезает себе долю от «пирога», которая называется маржей. Говорят, что участники канала сбыта «взимают маржу» с производителя. Именно «взимают» – никакой благотворительностью со стороны производителя здесь и не пахнет. Почти во всех отраслях участники каналов сбыта рассчитывают величину своей доли как наценку на отпускную цену. Канадские и некоторые американские фирмы по производству лекарственных препаратов устанавливают наценку на себестоимость продукта, но это исключение из правил. Отпускная цена является не конечной розничной ценой, а ценой, по которой один посредник продает товары следующему посреднику в цепочке. Розничной же ценой называют цену, которую платит конечный потребитель.
Я использую пример из знакомой мне области – продажи кофе, чтобы продемонстрировать экономические законы каналов сбыта при установлении розничной цены. На каждом этапе этой цепочки посредник покупает кофе у посредника предыдущего уровня, начисляя маржу на отпускную цену, по которой он продает кофе следующему посреднику. Маржа не связана со стоимостью товара.
Именно так $1 себестоимости кофейных зерен в моем примере, дойдя до потребителя, превратится в $6 розничной цены продукта. На каждом уровне канала сбыта участники привносят добавленную стоимость и требуют платы за обжаривание, помол и упаковку кофе; стимулирование спроса на данный бренд; выкладывание расфасованного продукта на полках магазина. В таблице 1.3 я представил свои оценки экономики каналов сбыта для гурманского сорта кофе компании Maxwell House.
На каждом уровне канала сбыта участник выполняет свои функции, получает свою маржу и продает продукт следующему участнику, который находится ближе к потребителю. Если такая компания по переработке кофе, как Kraft Foods, сочтет, что ее кофе для гурманов марки Maxwell House должен стоить в рознице $4, а не $6 за фунт, экономика в цепочке сбыта должна будет измениться. Давайте пройдем цепочку в обратном направлении, чтобы посмотреть, как подобное решение влияет на цены, запрашиваемые в каждом звене цепи.
Отпускная цена × (1 – Наценка, в %) = Продажная цена на предыдущем уровне канала сбыта.
Итак, идем в обратном направлении по цепочке:
Розничная цена для потребителя $4 × (1 – Наценка в рознице $0,23) = $3,08.
Цена оптовика для розничного торговца $3,08 × (1 – Наценка для оптовика $0,09) = $2,80.
Цена компании Kraft Foods (переработчика) для оптовиков должна составлять $2,80.
При розничной цене $4 за фунт бренд-менеджер компании Kraft Foods задается вопросом, будет ли достаточной маржа в размере $1,75 за фунт (2,80–1,05) для покрытия расходов и получения адекватной прибыли. Если ответ отрицательный, бренд-менеджер обязан заново проанализировать расчеты маркетингового плана для всей цепочки. Маркетинговая стратегия реализуется в замкнутом цикле, поэтому изменение расчетов эффективности канала сбыта может повлечь изменение цены, производственного процесса или себестоимости производства. Такие изменения могут повлиять и на остальные элементы маркетингового плана.
В зависимости от большего или меньшего влияния в цепочке сбыта участники могут диктовать решения по установлению цен, исходя из экономики выбранного канала. В случае Kraft Foods бренд-менеджер мог бы остановить свой выбор на более низкой розничной цене – $4 за фунт для продуктового магазина. Однако он предпочел цену $6, чтобы компания получила желаемую прибыль.
Компания Kraft Foods решила использовать альтернативный канал сбыта, помимо продовольственных магазинов. Она «обошла» это промежуточное звено и стала продавать кофе Gevalia и Garraway непосредственно самим гурманам по почте, запросив свыше $8 за фунт. Почти для всех продуктов найдутся альтернативные пути выхода на потребителя. У каждого канала своя математика вычисления маржи. Поняв эту математику, вы легко выберете канал сбыта.
Каждый, кто способствует продвижению товара, отрезает себе долю от «пирога», которая называется маржей. Говорят, что участники канала сбыта «взимают маржу» с производителя. Именно «взимают» – никакой благотворительностью со стороны производителя здесь и не пахнет. Почти во всех отраслях участники каналов сбыта рассчитывают величину своей доли как наценку на отпускную цену. Канадские и некоторые американские фирмы по производству лекарственных препаратов устанавливают наценку на себестоимость продукта, но это исключение из правил. Отпускная цена является не конечной розничной ценой, а ценой, по которой один посредник продает товары следующему посреднику в цепочке. Розничной же ценой называют цену, которую платит конечный потребитель.
Я использую пример из знакомой мне области – продажи кофе, чтобы продемонстрировать экономические законы каналов сбыта при установлении розничной цены. На каждом этапе этой цепочки посредник покупает кофе у посредника предыдущего уровня, начисляя маржу на отпускную цену, по которой он продает кофе следующему посреднику. Маржа не связана со стоимостью товара.
Именно так $1 себестоимости кофейных зерен в моем примере, дойдя до потребителя, превратится в $6 розничной цены продукта. На каждом уровне канала сбыта участники привносят добавленную стоимость и требуют платы за обжаривание, помол и упаковку кофе; стимулирование спроса на данный бренд; выкладывание расфасованного продукта на полках магазина. В таблице 1.3 я представил свои оценки экономики каналов сбыта для гурманского сорта кофе компании Maxwell House.
На каждом уровне канала сбыта участник выполняет свои функции, получает свою маржу и продает продукт следующему участнику, который находится ближе к потребителю. Если такая компания по переработке кофе, как Kraft Foods, сочтет, что ее кофе для гурманов марки Maxwell House должен стоить в рознице $4, а не $6 за фунт, экономика в цепочке сбыта должна будет измениться. Давайте пройдем цепочку в обратном направлении, чтобы посмотреть, как подобное решение влияет на цены, запрашиваемые в каждом звене цепи.
Отпускная цена × (1 – Наценка, в %) = Продажная цена на предыдущем уровне канала сбыта.
Итак, идем в обратном направлении по цепочке:
Розничная цена для потребителя $4 × (1 – Наценка в рознице $0,23) = $3,08.
Цена оптовика для розничного торговца $3,08 × (1 – Наценка для оптовика $0,09) = $2,80.
Цена компании Kraft Foods (переработчика) для оптовиков должна составлять $2,80.
При розничной цене $4 за фунт бренд-менеджер компании Kraft Foods задается вопросом, будет ли достаточной маржа в размере $1,75 за фунт (2,80–1,05) для покрытия расходов и получения адекватной прибыли. Если ответ отрицательный, бренд-менеджер обязан заново проанализировать расчеты маркетингового плана для всей цепочки. Маркетинговая стратегия реализуется в замкнутом цикле, поэтому изменение расчетов эффективности канала сбыта может повлечь изменение цены, производственного процесса или себестоимости производства. Такие изменения могут повлиять и на остальные элементы маркетингового плана.
В зависимости от большего или меньшего влияния в цепочке сбыта участники могут диктовать решения по установлению цен, исходя из экономики выбранного канала. В случае Kraft Foods бренд-менеджер мог бы остановить свой выбор на более низкой розничной цене – $4 за фунт для продуктового магазина. Однако он предпочел цену $6, чтобы компания получила желаемую прибыль.
Компания Kraft Foods решила использовать альтернативный канал сбыта, помимо продовольственных магазинов. Она «обошла» это промежуточное звено и стала продавать кофе Gevalia и Garraway непосредственно самим гурманам по почте, запросив свыше $8 за фунт. Почти для всех продуктов найдутся альтернативные пути выхода на потребителя. У каждого канала своя математика вычисления маржи. Поняв эту математику, вы легко выберете канал сбыта.
Кто контролирует каждый из этапов сбыта?
Вопрос о реальной власти в канале сбыта очень важен при выборе вариантов реализации. Если ваш продукт уникален и пользуется спросом, вы, как производитель, обладаете реальной властью определять отношения внутри канала. Если это не так, то диктовать условия, чтобы иметь максимально возможную маржу, смогут посредники.
В торговле продуктами питания реальная власть в каналах сбыта перешла от производителей к сетям супермаркетов. В 1980-х гг., после консолидации и преобразования относительно мелких сетей в сверхкрупные, руководители последних осознали, что обладают бесценным недвижимым имуществом – «магазинными полками». Каждая ассортиментная позиция занимает определенное место на полке. Каждый продукт необходимо отслеживать, размещать на полках и периодически инвентаризировать. (Когда компания Mazola поставляет растительное масло в упаковках трех размеров, это три ассортиментные позиции.) При наличии строго определенного количества мест для размещения товаров в магазине и на складе полки, как недвижимое имущество, становятся ценным ресурсом, и розничные торговцы хотят, чтобы им оплачивали каждую ассортиментную позицию. Маркетологи, уподобляясь архитекторам, даже вычерчивают план-схему выкладки товара – планограмму – и борются за лучшее размещение своих товаров.
Компании по производству расфасованных товаров, и крупные, и мелкие, зачастую вынуждены платить супермаркетам за резервирование мест на магазинных полках под их новые и давние продукты. А еще в 1970-х гг. большие компании по производству расфасованных товаров могли навязать свою продукцию магазинам. Когда существовало множество мелких сетей по продаже продуктов питания, компании Procter & Gamble и Kraft Foods имели возможность сталкивать одну сеть с другой, угрожая прекратить поставку популярных продуктов. Теперь этот прием не действует.
К сожалению, плата за резервирование магазинных полок под новый продукт достигает миллионов долларов. Поэтому на практике такие комиссионные лишают относительно мелкие компании возможности продавать свои продукты через супермаркеты. Знакомый мне изготовитель превосходной пиццы на Среднем Западе не сумел разрешить эту проблему, так как не мог осилить плату за место на магазинных полках. Комиссионные магазинов – «модная тема» в розничной торговле. В разговоре с МВА не стесняйтесь упоминать о ней так часто, как вам хочется.
В торговле продуктами питания реальная власть в каналах сбыта перешла от производителей к сетям супермаркетов. В 1980-х гг., после консолидации и преобразования относительно мелких сетей в сверхкрупные, руководители последних осознали, что обладают бесценным недвижимым имуществом – «магазинными полками». Каждая ассортиментная позиция занимает определенное место на полке. Каждый продукт необходимо отслеживать, размещать на полках и периодически инвентаризировать. (Когда компания Mazola поставляет растительное масло в упаковках трех размеров, это три ассортиментные позиции.) При наличии строго определенного количества мест для размещения товаров в магазине и на складе полки, как недвижимое имущество, становятся ценным ресурсом, и розничные торговцы хотят, чтобы им оплачивали каждую ассортиментную позицию. Маркетологи, уподобляясь архитекторам, даже вычерчивают план-схему выкладки товара – планограмму – и борются за лучшее размещение своих товаров.
Компании по производству расфасованных товаров, и крупные, и мелкие, зачастую вынуждены платить супермаркетам за резервирование мест на магазинных полках под их новые и давние продукты. А еще в 1970-х гг. большие компании по производству расфасованных товаров могли навязать свою продукцию магазинам. Когда существовало множество мелких сетей по продаже продуктов питания, компании Procter & Gamble и Kraft Foods имели возможность сталкивать одну сеть с другой, угрожая прекратить поставку популярных продуктов. Теперь этот прием не действует.
К сожалению, плата за резервирование магазинных полок под новый продукт достигает миллионов долларов. Поэтому на практике такие комиссионные лишают относительно мелкие компании возможности продавать свои продукты через супермаркеты. Знакомый мне изготовитель превосходной пиццы на Среднем Западе не сумел разрешить эту проблему, так как не мог осилить плату за место на магазинных полках. Комиссионные магазинов – «модная тема» в розничной торговле. В разговоре с МВА не стесняйтесь упоминать о ней так часто, как вам хочется.
Роль Интернета в цепочке сбыта
Интернет может стать удобнейшим каналом сбыта. В качестве средства общения с потребителем интернет-маркетинг располагает преимуществом «4С» (они же в русском переводе «4К») Интернета. Во-первых, «коммерческая функция» – интернет-сайт заменяет собой магазин и при этом работает 24 часа в сутки семь дней в неделю, предоставляя потребителю возможность в любое удобное для него время проводить поиски, сравнивать продукты и покупать. «Контент» веб-сайта удачно дополняет продукт. Он поддерживает продукт, повышает его ценность, хорошо сделанный сайт привлечет новых клиентов. Например, iTunes.com предлагает музыку для iPod; на 2010 г. было продано свыше 10 млрд песен. Ваш сайт может предложить различные формы «клиентского сервиса»: предоставить клиентам возможность проверять свой счет и контролировать процесс доставки, получать ответы на часто задаваемые вопросы. Клиентам это приятно, а производитель экономит на обслуживании «в реале». И, наконец, «конвертация» – веб-сайт аккумулирует и переадресует ссылки на все ваши маркетинговые акции, как в Интернете, так и в других местах – на телевидении и на радио, пиар и промоакции и т. д.
5. Определение комплекса маркетинга
Потребитель ► Рынок ► Конкуренция ► Система сбыта ► Планирование комплекса маркетинга ► Экономические факторы ► Пересмотр планов
Основываясь на выводах, сформировавшихся в процессе анализа потребителей, рынка, конкурентной ситуации и каналов сбыта, менеджер по маркетингу принимает ряд серьезных решений. В кругу МВА их называют планом мероприятий. Менеджер по маркетингу определяет, какие именно маркетинговые мероприятия следует осуществить. При этом он опирается на «4P» маркетинга.
Определение комплекса маркетинга – эволюционный процесс, цель которого – разработка внутренне согласованного и обеспечивающего поддержку поставленных целей плана. Это крайне важно. Корректировка одного из факторов, как правило, означает, что разработчику маркетинговой стратегии придется изменить и другие факторы, поскольку они все взаимосвязаны.
Основываясь на выводах, сформировавшихся в процессе анализа потребителей, рынка, конкурентной ситуации и каналов сбыта, менеджер по маркетингу принимает ряд серьезных решений. В кругу МВА их называют планом мероприятий. Менеджер по маркетингу определяет, какие именно маркетинговые мероприятия следует осуществить. При этом он опирается на «4P» маркетинга.
Определение комплекса маркетинга – эволюционный процесс, цель которого – разработка внутренне согласованного и обеспечивающего поддержку поставленных целей плана. Это крайне важно. Корректировка одного из факторов, как правило, означает, что разработчику маркетинговой стратегии придется изменить и другие факторы, поскольку они все взаимосвязаны.