Страница:
? В результате внедрения Процесса Управления Уровнем Сервиса установились деловые отношения с заказчиком, что требует привлечения всего ИТ-персонала к работе по заключенным соглашениям. В этой ситуации, возможно, потребуется изменение корпоративной культуры в компании.
? Заказчикам может потребоваться помощь в составлении Требований к Уровню Сервисов.
? Может оказаться очень трудным представить ожидания заказчиков в виде поддающихся оценке стандартов и конкретных цифр расходов.
? Руководитель Процесса должен быть умеренным и реалистичным в своих обещаниях при обсуждении соглашений, пока не будут разработаны инструментарии, процедуры, План обеспечения качества услуг (SQP) и Внешние Договоры. Лучше придерживаться стратегии постепенных улучшений.
? Легко ошибиться в расчетах накладных расходов, связанных с мониторингом и оценкой Уровней Сервисов. В больших организациях может потребоваться отдельный персонал на выполнение этих видов работ.
? На практике многие ИТ-организации приступают к составлению проекта Соглашения об Уровне Сервиса, пропуская этап анализа требований заказчика, этап дизайна и разработки Плана обеспечения качества сервисов (SQP). Это может привести к возникновению процесса, которым трудно управлять и у которого нет четких, поддающихся оценке стандартов.
? Документы, появляющиеся в рамках Процесса Управления Уровнем Сервиса и сам процесс могут стать самоцелью вместо достижения цели процесса – стать средством установления хороших отношений между заказчиком и поставщиком ИТ-сервисов.
10.6.2. Затраты
Расходы, связанные с внедрением Процесса Управления Уровнем Сервисов, можно разделить на следующие категории:
? расходы на персонал (Руководитель Процесса и команда проекта);
? расходы на обучение;
? расходы на документацию;
? расходы на помещение, аппаратное и программное обеспечение;
? расходы на операционные виды деятельности, связанные с обновлением Плана Обеспечения Качества Сервисов (SQP), Соглашений об Уровне Сервиса и Каталога Услуг.
Глава 11 Управление Финансами ИТ
11.1. Введение
Для большинства людей ИТ-услуги являются необходимой поддержкой повседневной деятельности, но мало кто понимает, что эти услуги стоят денег. По мере роста числа пользователей растет и бюджет ИТ. С увеличением бюджета заказчиков все больше начинают беспокоить расходы на ИТ, и становится все труднее без посторонней помощи соотнести эти расходы со своей деятельностью. При оплате счета за ИТ-услуги заказчику бывает трудно самому без посторонней помощи определить, насколько реальные затраты окупаются полученными бизнес-преимуществами.
Библиотека ITIL создавалась с целью содействовать структурированию Управления ИТ-инфраструктурой, что способствовало бы эффективному и экономичному использованию ИТ-ресурсов. При этом одной из задач было обеспечить переход от организаций, ориентированных в своей деятельности на фиксированный бюджет, к организациям коммерческого типа, которые имеют четкое представление о всех своих затратах.
Качество и затраты
Предоставление ИТ-услуг пользователям по разумной цене определяется тремя факторами:
? Качество – в плане операционной деятельности [169]:
? мощность (пропускная способность);
? доступность;
? производительность;
? восстановление после чрезвычайных обстоятельств;
? поддержка.
? Стоимость – в плане:
? расходов;
? инвестиций.
? Требования заказчика – стоимость и качество должны соответствовать потребностям бизнес-пользователя.
Первые два фактора часто находятся в противоречии друг с другом, так как повышение качества обычно означает увеличение затрат, а уменьшение затрат означает снижение качества. Однако эти два фактора могут быть сбалансированы за счет четкой ориентации на потребности заказчика. Осведомленность о затратах, связанных с предоставлением ИТ-услуг, и использование реалистичной системы выставления счетов ставит предоставление услуг на прочную основу. Это позволяет заказчикам быть в курсе стоимости ИТ-услуг, они будут знать, что с них запрашивают разумную цену, и, как следствие, они будут разумнее использовать ИТ-ресурсы.
11.1.1. Основные понятия
Составление бюджета
Составление бюджета включает в себя прогнозирование затрат и контроль расходов. Часто этот процесс начинается с планирования потребностей заказчика в услугах и связанных с этим затрат. Прогноз может составляться на основе анализа накопленных статистических данных с возможными поправками на текущие тенденции в бизнесе и с учетом персональных знаний специалиста, составляющего бюджет. Если статистические данные по конкретной услуге отсутствуют, то в качестве модели можно использовать аналогичные сервисы.
Бухгалтерский учет
Бухгалтерский учет – это мониторинг расходования финансовых средств ИТ-организацией. Здесь особенно важным является определение затрат по каждому заказчику, по каждому виду услуг, деятельности и т. д. В данном случае понимание вопроса в целом более важно, чем возможность рассчитать стоимость до копейки.
Выставление счетов
К выставлению счетов относятся все виды деятельности, связанные с подготовкой счетов заказчикам за предоставленные услуги. Данный процесс предполагает определение цели (целей) выставления счетов, а также алгоритма (алгоритмов) расчета стоимости [170]. Для этого необходима эффективная система бухгалтерского учета, удовлетворяющая потребностям в детальной информации на различных уровнях: анализа, расчета и отчетности.
Категории затрат
Эффективный контроль уровня затрат требует понимания их природы. Существует несколько способов классификации затрат. Для каждого продукта или сервиса можно определить затраты, прямо или косвенно связанные с ним:
Прямые затраты [171]: затраты, связанные конкретно и исключительно с какой-либо ИТ-услугой. Например, виды деятельности и материалы, прямо и однозначно связанные с определенным сервисом (аренда телефонной линии для доступа к сети Интернет).
Косвенные затраты [172]: затраты, не связанные прямо и однозначно с какой-либо ИТ-услугой. Примерами могут быть затраты на помещения, услуги по поддержке (например, Управление Сетью) и административные расходы (включая затраченное время).
Одним из способов включения косвенных затрат в счет является их пропорциональное распределение между услугами или заказчиками.
Другим способом является расчет затрат на основе деятельности (Activity Based Costing – ABC). Этот метод заключается в учете всех накладных расходов организации с последующим распределением затрат на выполнение работ по продуктам и услугам, с которыми эти затраты связаны. В сущности, затраты распределяются по более сложному критерию, чем простое распределение прямых затрат. Метод ABC может быть полезен в тех случаях, когда большинство затрат не зависит напрямую от объема услуг. Вместо усредненного распределения косвенных затрат метод ABC предлагает распределять их на основе выполненной деятельности, связанной с конкретным продуктом и услугой.
Еще одним способом учета затрат является их разделение на постоянные и переменные.
Постоянные затраты [173]не зависят от объема предоставляемых услуг, к ним относятся инвестиции в аппаратное обеспечение, программное обеспечение и строительство. В большинстве случаев учитывается не закупочная цена, а ежемесячная или ежегодная сумма амортизационных отчислений и начисляемые проценты. Постоянные затраты присутствуют даже при снижении объема производства (предоставления услуг) или их прерывании.
Переменные затраты [174]- это затраты, уровень которых меняется с изменением объема производства. Примерами могут быть затраты на привлекаемый со стороны персонал, картриджи для принтеров, бумагу, отопление и электричество. Эти затраты связаны с предоставляемыми услугами; с увеличением объема производства возрастают также и затраты.
Существует определенное различие между капитальными и операционными затратами.
? Капитальные затраты [175]связаны с закупкой активов, предназначенных для долгосрочного использования внутри организации. Амортизация этих затрат производится в течение несколько лет. Поэтому в затраты обычно включаются амортизационные отчисления, а не закупочная стоимость.
? Операционные затраты [176]представляют собой ежедневные затраты, не связанные с материальными производственными ресурсами. Примерами являются договоры на обслуживание аппаратного и программного обеспечения, стоимость лицензий, страховые взносы и т. д.
Типы затрат (виды затрат)
После определения структуры калькуляции затрат (например, по подразделениям, услугам или заказчикам), может быть определена система типов затрат для разнесения затрат по счетам. Число типов будет зависеть от размера организации. Типы затрат должны иметь четкое и понятное описание и структуру, чтобы не возникало трудностей при их распределении.
Типы затрат могут также подразделяться на элементы затрат. Методы распределения затрат по ним могут быть определены на более позднем этапе. Существует шесть основных видов затрат, относящихся или к прямым, или к косвенным затратам.
Рис. 11.1. Типы затрат и их составляющие (источник: OGC)
Примерами этих видов затрат могут быть:
? Затраты на оборудование (Equipment Cost Unit – ECU) – все затраты на аппаратное обеспечение, например:
? серверы;
? устройства хранения информации;
? связь и сети;
? принтеры.
? Затраты на программное обеспечение (Software Cost Unit – SCU) – прямые и косвенные затраты на поддержку функционирование системы, включая:
? системное программное обеспечение;
? транзакционную систему;
? систему Управления Базами Данных;
? систему разработки приложений;
? программные приложения.
? Организационные затраты (Organization Cost Unit – OCU) – прямые и косвенные затраты на персонал, которые могут быть постоянными или переменными, например:
? заработная плата;
? расходы на обучение;
? командировочные расходы.
? Затраты на размещение (Accommodation Cost Unit – ACU) – все прямые и косвенные затраты, связанные с размещением, например:
? серверные комнаты;
? офисы;
? другие помещения и оборудование, такие как испытательные лаборатории, учебные помещения, кондиционеры и т. д.
? Трансферные затраты (Transfer Cost Unit – TCU) – затраты, связанные с товарами и услугами, предоставляемыми другими подразделениями, т. е. внутренние расчеты между подразделениями организации.
? Учет затрат (Cost Accounting – СА) – затраты, связанные с деятельностью самого Процесса Управления Финансами.
11.2. Цели процесса
Целью Процесса Управления Финансами является содействие ИТ-организации в эффективном Управлении ИТ-ресурсами, необходимыми для предоставления услуг. Для этого в рамках процесса выполняется разбиение общих затрат на составляющие части и их распределение по предоставляемым ИТ-услугам. Таким образом, процесс обеспечивает поддержку принятия решений по вопросам инвестиций и способствует разумному пользованию ИТ-средств с учетом их стоимости.
Для выставления счетов может быть выбран метод, нацеленный на полное возмещение затрат, на возмещение с учетом дополнительного финансирования (предусмотренного в бюджете), или на возмещение с целью получения определенной прибыли.
Преимущества использования процесса
При внедрении ИТ-организацией процесса Управления Финансами она получит возможность:
? определять затраты на ИТ-услуги;
? определять и классифицировать структуру затрат;
? правильно распределять затраты по ИТ-услугам, предоставляемым внутренним и внешним заказчикам;
? использовать различные методы выставления счетов за пользование ИТ-услугами, где это целесообразно;
? управлять ИТ-отделом как бизнес-подразделением, где это требуется;
? возмещать все расходы, включая капитальные затраты (инвестиции, амортизационные отчисления и банковские проценты) за счет заказчика;
? регулярно проверять счета на предмет их реалистичности и приемлемости для заказчика;
? формировать поведение заказчиков и пользователей путем уведомления их о затратах и привязывания затрат непосредственно к услугам.
Так как преимущества различны по своей природе, то делается разграничение между работами по Составлению бюджета [177], Ведению бухгалтерского учета [178](который участвует в Расчете затрат [179]) и Выставлением счетов [180].
Главное достоинство деятельности по Составлению бюджета и Ведению бухгалтерского учета состоит в том, что это дает руководству более полную информацию о затратах на предоставление ИТ-услуг. Такая информация позволяет сбалансировать затраты и качество и обеспечить заказчикам финансово-обоснованный ИТ-сервис.
Бюджетирование и ведение бухгалтерского учета позволяет руководителю ИТ-сервисов:
? принимать решения по каждой услуге на основе экономической эффективности;
? использовать коммерческий подход к принятию решений по ИТ-услугам и инвестициям в них;
? предоставлять больше информации для обоснования расходов, например, показывая возможные издержки в случае отказа от стратегических затрат;
? составлять бюджеты и планы на основе надежной информации.
Основным достоинством системы Выставления счетов является содействие развитию деловых отношений с заказчиком. Оплачивающий услуги заказчик имеет соответствующие права и может выдвигать требования, но он будет использовать ресурсы более экономно, если будет понимать связь между выдвигаемыми им требованиями и получаемым счетом за услуги.
Выставление счетов позволяет ИТ-руководству:
? анализировать ИТ-услуги с коммерческой точки зрения и планировать инвестиции на основе принципа возмещения затрат;
? возмещать затраты на ИТ, увязывая их с получаемой от услуг пользой;
? влиять на поведение заказчика, например, назначая более высокие тарифы в периоды максимальной загрузки или просто предоставляя руководству информацию о стоимости и использовании услуг для принятия мер.
Использование системы Выставления счетов должно способствовать формированию поведения заказчика, а не создавать ситуацию, при которой заказчик за плату получает все, что хочет. Вряд ли возможно удовлетворить индивидуальные требования всех пользователей по индивидуальным расценкам, даже если они готовы платить. Система выставления счетов создает коммерческую среду для переговоров. В этом случае заказчики будут лучше осведомлены о затратах, связанных с использованием ИТ-средств.
11.3. Процесс
В последние годы роль информационных технологий значительно возросла. Поэтому ИТ-организации столкнулись с возросшими требованиями к качеству и экономической эффективности ИТ-услуг. Развитие Интернета привело к тому, что ИТ-организации все чаще приходится иметь дело с внешними, по отношению к компании заказчиками и пользователями. Например, книжные магазины размещают свои каталоги в Интернете и обслуживают заказчиков по всему миру. Это приводит к расширению масштаба организации и необходимости получать более точную информацию о затратах. Для обеспечения рентабельности ИТ-сервиса необходимо также наличие соглашения о предоставлении услуг и определение разумных цен. ИТ-организации в своей деятельности должны применять бизнес-ориентированный стиль работы, и внедрение эффективной системы контроля затрат является частью такого подхода. Эффективная система контроля затрат должна отвечать следующим требованиям:
? поддерживать разработку инвестиционной стратегии, способствующей гибкости предприятия за счет использования современных технологических средств;
? помогать в определении приоритетов в использовании ресурсов;
? обеспечивать покрытие затрат на все используемые организацией ИТ-ресурсы, включая обновление информации;
? помогать руководству в принятии ежедневных оперативных решений, что позволит уменьшить финансовый риск при принятии долгосрочных решений;
? быть гибкой и способной быстро реагировать на изменения в бизнесе.
Процесс Управления Финансами оказывает поддержку бизнесу в планировании и достижении поставленных целей. Для получения наиболее оптимального результата от использования данного процесса он должен применяться постоянно в масштабе всей компании, с минимумом конфликтных ситуаций. В ИТ-организации процесс Управления Финансами реализуется через три основных процесса: Составление бюджета (Budgeting), Бухгалтерский учет (Accounting) и Выставление счетов (Charging). Этот цикл показан на рис. 11.2.
Рис. 11.2. Финансовый цикл (источник: OGC)
Процесс Управления Финансами ИТ-услуг взаимодействует почти со всеми другими процессами ИТ Сервис-менеджмента, но в особенности с приведенными ниже.
Взаимоотношения с бизнес-процессами
Управления Уровнем Сервиса имеет большое значение для определения концепции, стратегии и планирования в соответствии с бизнес-процессами (рис 11.3).
Рис. 11.3. Взаимоотношения с бизнес-процессами
Хотя эти виды деятельности находится вне сферы действия Процесса Управления Финансами, они важны для него. Это объясняется тем, что бизнес имеет концепцию действий на будущее, которая учитывается при определении реальных задач как для всех бизнес-подразделений, так и для самой ИТ-организации.
Следовательно, стратегия ИТ должна основываться на задачах бизнеса. По мере того, как ИТ-организация будет все больше узнавать о целях и задачах бизнеса, будет появляться больше возможностей для эффективного использования новых информационных технологий. Затраты на внедрение и эксплуатацию ИТ-решений должны оцениваться по тому, насколько ИТ-технологии способствуют достижению бизнес-преимуществ в терминах снижения операционных затрат и увеличения оборота.
Взаимоотношение с Процессом Управления Уровнем Сервиса
Соглашение об Уровне Сервиса (SLA) определяет ожидания заказчика и соответствующие обязательства ИТ-организации. Вид и объем услуг во многом определяются финансовыми ресурсами, выделяемыми для предоставления этих услуг. Руководитель Процесса Управления Финансами ИТ-организации участвует в обсуждении с руководителем Процесса Управления Уровнем Сервиса таких вопросов, как затраты на удовлетворение текущих и будущих требований бизнеса, политика компании в области выставления счетов и ее влияние на заказчика и его поведение. Чем больше различных уровней услуг для различных заказчиков предусматривается в Соглашении SLA, тем большее значение для ИТ-сервиса приобретает процесс выставления счетов и тем весомее будут получаемые преимущества. Но это также ведет к увеличению накладных расходов, связанных с составлением бюджета, ведением бухгалтерского учета и процедурой выставления счетов.
Взаимоотношения с Процессом Управления Мощностями
Мощности ИТ сервисов и уровень их доступности зависят от выделяемых финансовых ресурсов. Может возникнуть необходимость обсудить дополнительные затраты на предоставление улучшенных мощностей и повышенной доступности с заказчиком ИТ-услуг или со всей компанией в целом. Информация о соотношении между стоимостью услуг и бизнес-отдачей может повлиять на принятие решения о целесообразности приобретения дополнительных мощностей или увеличение уровня доступности.
Взаимоотношения с Процессом Управления Конфигурациями
Процесс Управления Конфигурациями определяет, идентифицирует и регистрирует все изменения во всех компонентах инфраструктуры. Использование информации, включая данные о затратах из конфигурационной базы данных CMDB, облегчает сбор статистической информации о стоимости услуг. Процесс Управления Конфигурациями может также участвовать в сверке данных об активах с информацией из финансовых систем.
11.4. Виды деятельности
11.4.1. Составление бюджета
Задачей подпроцесса Составления бюджета является планирование деятельности организации и ее контроль. В то время как корпоративное и стратегическое планирование учитывает долгосрочные бизнес-задачи, бюджетирование определяет финансовые планы для поставленных задач на заданный бюджетный срок. Обычно такой период составляет от одного года до пяти лет [181].
Методы составления бюджета
В зависимости от финансовой политики бизнеса выбирается один из следующих методов:
? Инкрементное (приростное) составление бюджета – в качестве основы для нового бюджета используются цифры за прошлый год. Они корректируются в соответствии с ожидаемыми изменениями в деятельности организации, затратах и ценах.
? Составление бюджета "с нуля" – работа над бюджетом начинается с чистого листа бумаги "с нуля". Опыт прошлых лет не принимается в расчет. Это заставляет руководителей определять все потребности в ресурсах с учетом затрат, заложенных в их бюджеты. Это означает, что каждая статья расходов должна быть проанализирована и принято решение о их целесообразности и величине. Очевидно, что этот метод более трудоемкий, поэтому обычно он используется раз в несколько лет. В промежутках используется метод инкрементного составления бюджета.
Составление бюджета
Составление бюджета начинается с определения ключевых факторов, сдерживающих рост компании. Во многих случаях это объем продаж; однако, этими факторами могут также быть недостаток складского пространства, материалов и т. д. Часто бюджет определяют финансовые ограничения. Процесс составления включает в себя определение следующих вторичных бюджетов (мы опускаем процедуры согласования и утверждения, существующие в каждой компании):
? Бюджет отдела продаж и маркетинга – если бюджет определяется объемом продаж, то большая часть работы ложится на отдел маркетинга. Для составления хорошего бюджета крайне необходимы точная оценка и анализ заказчиков, рынков, регионов сбыта, продуктов и т. д.
? Производственный бюджет – включает подробную информацию о предоставляемых услугах: количество, время поставки, необходимые затраты рабочей силы и материалов и т. д.
? Административные бюджеты – исходя из планируемых услуг необходимо определить бюджет на накладные расходы для соответствующих отделов, например, производственного отдела, отделов продаж и распространения, исследований и разработок и т. д.
? Бюджет на затраты и инвестиции – этот бюджет складывается из затрат, заложенных в вышеуказанные бюджеты. Бюджет инвестиций определяет расходы, связанные с заменой и приобретением средств производства. В нем могут также учитываться инвестиционные проекты, начатые в прошлом году.
Бюджетный период
Лучшим выбором для бюджетного периода является финансовый год. Для проведения регулярного сопоставления фактических и запланированных в бюджете цифр бюджетный период делится на месяцы или другие равные промежутки времени, например, четырехнедельные периоды.
В некоторых видах бизнеса составляется не только подробный годовой бюджет, но и делается общий прогноз на три года или пять лет. Такой прогноз дает высшему руководству информацию о перспективах на более длительный период.
11.4.2. Бухгалтерский учет
Для того чтобы иметь возможность руководить ИТ-организацией как бизнес структурой, необходимо определять и понимать все затраты, связанные с использованием ИТ. Затраты должны быть определены, даже если соответствующий счет не выставляется заказчику Контроль затрат возможен только при их четком понимании. Здесь не столько важно определить второстепенные затраты, сколько определить способы структурирования затрат. Это даст лучшее понимание путей расходования денег.
Одной из главных операций бухгалтерского учета является определение элементов затрат. Такая структура затрат определяется на один год, после чего она может быть пересмотрена. В большинстве случаев метод учета затрат выбирается в момент согласования структуры элементов затрат с бизнес-руководством. Поэтому она должна быть совместима с методами, используемыми в компании. Во многих случаях затраты учитываются по каждому подразделению, заказчику или продукту. Однако в идеале структура должна отражать предоставляемые услуги. Даже если этот процесс не используется при выставлении счетов, ИТ-организация может посчитать полезным создать структуру затрат на основе структуры сервисов, определенных в Каталоге Услуг.
На рис. 11.4 показан пример иерархической структуры сервисных элементов, определенных ИТ-организацией для предоставления услуг. В этой структуре сервисные элементы нижнего уровня поддерживают элементы более высокого уровня. Чем выше положение элемента в структуре, тем выше его значимость для бизнеса.
? Заказчикам может потребоваться помощь в составлении Требований к Уровню Сервисов.
? Может оказаться очень трудным представить ожидания заказчиков в виде поддающихся оценке стандартов и конкретных цифр расходов.
? Руководитель Процесса должен быть умеренным и реалистичным в своих обещаниях при обсуждении соглашений, пока не будут разработаны инструментарии, процедуры, План обеспечения качества услуг (SQP) и Внешние Договоры. Лучше придерживаться стратегии постепенных улучшений.
? Легко ошибиться в расчетах накладных расходов, связанных с мониторингом и оценкой Уровней Сервисов. В больших организациях может потребоваться отдельный персонал на выполнение этих видов работ.
? На практике многие ИТ-организации приступают к составлению проекта Соглашения об Уровне Сервиса, пропуская этап анализа требований заказчика, этап дизайна и разработки Плана обеспечения качества сервисов (SQP). Это может привести к возникновению процесса, которым трудно управлять и у которого нет четких, поддающихся оценке стандартов.
? Документы, появляющиеся в рамках Процесса Управления Уровнем Сервиса и сам процесс могут стать самоцелью вместо достижения цели процесса – стать средством установления хороших отношений между заказчиком и поставщиком ИТ-сервисов.
10.6.2. Затраты
Расходы, связанные с внедрением Процесса Управления Уровнем Сервисов, можно разделить на следующие категории:
? расходы на персонал (Руководитель Процесса и команда проекта);
? расходы на обучение;
? расходы на документацию;
? расходы на помещение, аппаратное и программное обеспечение;
? расходы на операционные виды деятельности, связанные с обновлением Плана Обеспечения Качества Сервисов (SQP), Соглашений об Уровне Сервиса и Каталога Услуг.
Глава 11 Управление Финансами ИТ
11.1. Введение
Для большинства людей ИТ-услуги являются необходимой поддержкой повседневной деятельности, но мало кто понимает, что эти услуги стоят денег. По мере роста числа пользователей растет и бюджет ИТ. С увеличением бюджета заказчиков все больше начинают беспокоить расходы на ИТ, и становится все труднее без посторонней помощи соотнести эти расходы со своей деятельностью. При оплате счета за ИТ-услуги заказчику бывает трудно самому без посторонней помощи определить, насколько реальные затраты окупаются полученными бизнес-преимуществами.
Библиотека ITIL создавалась с целью содействовать структурированию Управления ИТ-инфраструктурой, что способствовало бы эффективному и экономичному использованию ИТ-ресурсов. При этом одной из задач было обеспечить переход от организаций, ориентированных в своей деятельности на фиксированный бюджет, к организациям коммерческого типа, которые имеют четкое представление о всех своих затратах.
Качество и затраты
Предоставление ИТ-услуг пользователям по разумной цене определяется тремя факторами:
? Качество – в плане операционной деятельности [169]:
? мощность (пропускная способность);
? доступность;
? производительность;
? восстановление после чрезвычайных обстоятельств;
? поддержка.
? Стоимость – в плане:
? расходов;
? инвестиций.
? Требования заказчика – стоимость и качество должны соответствовать потребностям бизнес-пользователя.
Первые два фактора часто находятся в противоречии друг с другом, так как повышение качества обычно означает увеличение затрат, а уменьшение затрат означает снижение качества. Однако эти два фактора могут быть сбалансированы за счет четкой ориентации на потребности заказчика. Осведомленность о затратах, связанных с предоставлением ИТ-услуг, и использование реалистичной системы выставления счетов ставит предоставление услуг на прочную основу. Это позволяет заказчикам быть в курсе стоимости ИТ-услуг, они будут знать, что с них запрашивают разумную цену, и, как следствие, они будут разумнее использовать ИТ-ресурсы.
11.1.1. Основные понятия
Составление бюджета
Составление бюджета включает в себя прогнозирование затрат и контроль расходов. Часто этот процесс начинается с планирования потребностей заказчика в услугах и связанных с этим затрат. Прогноз может составляться на основе анализа накопленных статистических данных с возможными поправками на текущие тенденции в бизнесе и с учетом персональных знаний специалиста, составляющего бюджет. Если статистические данные по конкретной услуге отсутствуют, то в качестве модели можно использовать аналогичные сервисы.
Бухгалтерский учет
Бухгалтерский учет – это мониторинг расходования финансовых средств ИТ-организацией. Здесь особенно важным является определение затрат по каждому заказчику, по каждому виду услуг, деятельности и т. д. В данном случае понимание вопроса в целом более важно, чем возможность рассчитать стоимость до копейки.
Выставление счетов
К выставлению счетов относятся все виды деятельности, связанные с подготовкой счетов заказчикам за предоставленные услуги. Данный процесс предполагает определение цели (целей) выставления счетов, а также алгоритма (алгоритмов) расчета стоимости [170]. Для этого необходима эффективная система бухгалтерского учета, удовлетворяющая потребностям в детальной информации на различных уровнях: анализа, расчета и отчетности.
Категории затрат
Эффективный контроль уровня затрат требует понимания их природы. Существует несколько способов классификации затрат. Для каждого продукта или сервиса можно определить затраты, прямо или косвенно связанные с ним:
Прямые затраты [171]: затраты, связанные конкретно и исключительно с какой-либо ИТ-услугой. Например, виды деятельности и материалы, прямо и однозначно связанные с определенным сервисом (аренда телефонной линии для доступа к сети Интернет).
Косвенные затраты [172]: затраты, не связанные прямо и однозначно с какой-либо ИТ-услугой. Примерами могут быть затраты на помещения, услуги по поддержке (например, Управление Сетью) и административные расходы (включая затраченное время).
Одним из способов включения косвенных затрат в счет является их пропорциональное распределение между услугами или заказчиками.
Другим способом является расчет затрат на основе деятельности (Activity Based Costing – ABC). Этот метод заключается в учете всех накладных расходов организации с последующим распределением затрат на выполнение работ по продуктам и услугам, с которыми эти затраты связаны. В сущности, затраты распределяются по более сложному критерию, чем простое распределение прямых затрат. Метод ABC может быть полезен в тех случаях, когда большинство затрат не зависит напрямую от объема услуг. Вместо усредненного распределения косвенных затрат метод ABC предлагает распределять их на основе выполненной деятельности, связанной с конкретным продуктом и услугой.
Еще одним способом учета затрат является их разделение на постоянные и переменные.
Постоянные затраты [173]не зависят от объема предоставляемых услуг, к ним относятся инвестиции в аппаратное обеспечение, программное обеспечение и строительство. В большинстве случаев учитывается не закупочная цена, а ежемесячная или ежегодная сумма амортизационных отчислений и начисляемые проценты. Постоянные затраты присутствуют даже при снижении объема производства (предоставления услуг) или их прерывании.
Переменные затраты [174]- это затраты, уровень которых меняется с изменением объема производства. Примерами могут быть затраты на привлекаемый со стороны персонал, картриджи для принтеров, бумагу, отопление и электричество. Эти затраты связаны с предоставляемыми услугами; с увеличением объема производства возрастают также и затраты.
Существует определенное различие между капитальными и операционными затратами.
? Капитальные затраты [175]связаны с закупкой активов, предназначенных для долгосрочного использования внутри организации. Амортизация этих затрат производится в течение несколько лет. Поэтому в затраты обычно включаются амортизационные отчисления, а не закупочная стоимость.
? Операционные затраты [176]представляют собой ежедневные затраты, не связанные с материальными производственными ресурсами. Примерами являются договоры на обслуживание аппаратного и программного обеспечения, стоимость лицензий, страховые взносы и т. д.
Типы затрат (виды затрат)
После определения структуры калькуляции затрат (например, по подразделениям, услугам или заказчикам), может быть определена система типов затрат для разнесения затрат по счетам. Число типов будет зависеть от размера организации. Типы затрат должны иметь четкое и понятное описание и структуру, чтобы не возникало трудностей при их распределении.
Типы затрат могут также подразделяться на элементы затрат. Методы распределения затрат по ним могут быть определены на более позднем этапе. Существует шесть основных видов затрат, относящихся или к прямым, или к косвенным затратам.
Рис. 11.1. Типы затрат и их составляющие (источник: OGC)
Примерами этих видов затрат могут быть:
? Затраты на оборудование (Equipment Cost Unit – ECU) – все затраты на аппаратное обеспечение, например:
? серверы;
? устройства хранения информации;
? связь и сети;
? принтеры.
? Затраты на программное обеспечение (Software Cost Unit – SCU) – прямые и косвенные затраты на поддержку функционирование системы, включая:
? системное программное обеспечение;
? транзакционную систему;
? систему Управления Базами Данных;
? систему разработки приложений;
? программные приложения.
? Организационные затраты (Organization Cost Unit – OCU) – прямые и косвенные затраты на персонал, которые могут быть постоянными или переменными, например:
? заработная плата;
? расходы на обучение;
? командировочные расходы.
? Затраты на размещение (Accommodation Cost Unit – ACU) – все прямые и косвенные затраты, связанные с размещением, например:
? серверные комнаты;
? офисы;
? другие помещения и оборудование, такие как испытательные лаборатории, учебные помещения, кондиционеры и т. д.
? Трансферные затраты (Transfer Cost Unit – TCU) – затраты, связанные с товарами и услугами, предоставляемыми другими подразделениями, т. е. внутренние расчеты между подразделениями организации.
? Учет затрат (Cost Accounting – СА) – затраты, связанные с деятельностью самого Процесса Управления Финансами.
11.2. Цели процесса
Целью Процесса Управления Финансами является содействие ИТ-организации в эффективном Управлении ИТ-ресурсами, необходимыми для предоставления услуг. Для этого в рамках процесса выполняется разбиение общих затрат на составляющие части и их распределение по предоставляемым ИТ-услугам. Таким образом, процесс обеспечивает поддержку принятия решений по вопросам инвестиций и способствует разумному пользованию ИТ-средств с учетом их стоимости.
Для выставления счетов может быть выбран метод, нацеленный на полное возмещение затрат, на возмещение с учетом дополнительного финансирования (предусмотренного в бюджете), или на возмещение с целью получения определенной прибыли.
Преимущества использования процесса
При внедрении ИТ-организацией процесса Управления Финансами она получит возможность:
? определять затраты на ИТ-услуги;
? определять и классифицировать структуру затрат;
? правильно распределять затраты по ИТ-услугам, предоставляемым внутренним и внешним заказчикам;
? использовать различные методы выставления счетов за пользование ИТ-услугами, где это целесообразно;
? управлять ИТ-отделом как бизнес-подразделением, где это требуется;
? возмещать все расходы, включая капитальные затраты (инвестиции, амортизационные отчисления и банковские проценты) за счет заказчика;
? регулярно проверять счета на предмет их реалистичности и приемлемости для заказчика;
? формировать поведение заказчиков и пользователей путем уведомления их о затратах и привязывания затрат непосредственно к услугам.
Так как преимущества различны по своей природе, то делается разграничение между работами по Составлению бюджета [177], Ведению бухгалтерского учета [178](который участвует в Расчете затрат [179]) и Выставлением счетов [180].
Главное достоинство деятельности по Составлению бюджета и Ведению бухгалтерского учета состоит в том, что это дает руководству более полную информацию о затратах на предоставление ИТ-услуг. Такая информация позволяет сбалансировать затраты и качество и обеспечить заказчикам финансово-обоснованный ИТ-сервис.
Бюджетирование и ведение бухгалтерского учета позволяет руководителю ИТ-сервисов:
? принимать решения по каждой услуге на основе экономической эффективности;
? использовать коммерческий подход к принятию решений по ИТ-услугам и инвестициям в них;
? предоставлять больше информации для обоснования расходов, например, показывая возможные издержки в случае отказа от стратегических затрат;
? составлять бюджеты и планы на основе надежной информации.
Основным достоинством системы Выставления счетов является содействие развитию деловых отношений с заказчиком. Оплачивающий услуги заказчик имеет соответствующие права и может выдвигать требования, но он будет использовать ресурсы более экономно, если будет понимать связь между выдвигаемыми им требованиями и получаемым счетом за услуги.
Выставление счетов позволяет ИТ-руководству:
? анализировать ИТ-услуги с коммерческой точки зрения и планировать инвестиции на основе принципа возмещения затрат;
? возмещать затраты на ИТ, увязывая их с получаемой от услуг пользой;
? влиять на поведение заказчика, например, назначая более высокие тарифы в периоды максимальной загрузки или просто предоставляя руководству информацию о стоимости и использовании услуг для принятия мер.
Использование системы Выставления счетов должно способствовать формированию поведения заказчика, а не создавать ситуацию, при которой заказчик за плату получает все, что хочет. Вряд ли возможно удовлетворить индивидуальные требования всех пользователей по индивидуальным расценкам, даже если они готовы платить. Система выставления счетов создает коммерческую среду для переговоров. В этом случае заказчики будут лучше осведомлены о затратах, связанных с использованием ИТ-средств.
11.3. Процесс
В последние годы роль информационных технологий значительно возросла. Поэтому ИТ-организации столкнулись с возросшими требованиями к качеству и экономической эффективности ИТ-услуг. Развитие Интернета привело к тому, что ИТ-организации все чаще приходится иметь дело с внешними, по отношению к компании заказчиками и пользователями. Например, книжные магазины размещают свои каталоги в Интернете и обслуживают заказчиков по всему миру. Это приводит к расширению масштаба организации и необходимости получать более точную информацию о затратах. Для обеспечения рентабельности ИТ-сервиса необходимо также наличие соглашения о предоставлении услуг и определение разумных цен. ИТ-организации в своей деятельности должны применять бизнес-ориентированный стиль работы, и внедрение эффективной системы контроля затрат является частью такого подхода. Эффективная система контроля затрат должна отвечать следующим требованиям:
? поддерживать разработку инвестиционной стратегии, способствующей гибкости предприятия за счет использования современных технологических средств;
? помогать в определении приоритетов в использовании ресурсов;
? обеспечивать покрытие затрат на все используемые организацией ИТ-ресурсы, включая обновление информации;
? помогать руководству в принятии ежедневных оперативных решений, что позволит уменьшить финансовый риск при принятии долгосрочных решений;
? быть гибкой и способной быстро реагировать на изменения в бизнесе.
Процесс Управления Финансами оказывает поддержку бизнесу в планировании и достижении поставленных целей. Для получения наиболее оптимального результата от использования данного процесса он должен применяться постоянно в масштабе всей компании, с минимумом конфликтных ситуаций. В ИТ-организации процесс Управления Финансами реализуется через три основных процесса: Составление бюджета (Budgeting), Бухгалтерский учет (Accounting) и Выставление счетов (Charging). Этот цикл показан на рис. 11.2.
Рис. 11.2. Финансовый цикл (источник: OGC)
Процесс Управления Финансами ИТ-услуг взаимодействует почти со всеми другими процессами ИТ Сервис-менеджмента, но в особенности с приведенными ниже.
Взаимоотношения с бизнес-процессами
Управления Уровнем Сервиса имеет большое значение для определения концепции, стратегии и планирования в соответствии с бизнес-процессами (рис 11.3).
Рис. 11.3. Взаимоотношения с бизнес-процессами
Хотя эти виды деятельности находится вне сферы действия Процесса Управления Финансами, они важны для него. Это объясняется тем, что бизнес имеет концепцию действий на будущее, которая учитывается при определении реальных задач как для всех бизнес-подразделений, так и для самой ИТ-организации.
Следовательно, стратегия ИТ должна основываться на задачах бизнеса. По мере того, как ИТ-организация будет все больше узнавать о целях и задачах бизнеса, будет появляться больше возможностей для эффективного использования новых информационных технологий. Затраты на внедрение и эксплуатацию ИТ-решений должны оцениваться по тому, насколько ИТ-технологии способствуют достижению бизнес-преимуществ в терминах снижения операционных затрат и увеличения оборота.
Взаимоотношение с Процессом Управления Уровнем Сервиса
Соглашение об Уровне Сервиса (SLA) определяет ожидания заказчика и соответствующие обязательства ИТ-организации. Вид и объем услуг во многом определяются финансовыми ресурсами, выделяемыми для предоставления этих услуг. Руководитель Процесса Управления Финансами ИТ-организации участвует в обсуждении с руководителем Процесса Управления Уровнем Сервиса таких вопросов, как затраты на удовлетворение текущих и будущих требований бизнеса, политика компании в области выставления счетов и ее влияние на заказчика и его поведение. Чем больше различных уровней услуг для различных заказчиков предусматривается в Соглашении SLA, тем большее значение для ИТ-сервиса приобретает процесс выставления счетов и тем весомее будут получаемые преимущества. Но это также ведет к увеличению накладных расходов, связанных с составлением бюджета, ведением бухгалтерского учета и процедурой выставления счетов.
Взаимоотношения с Процессом Управления Мощностями
Мощности ИТ сервисов и уровень их доступности зависят от выделяемых финансовых ресурсов. Может возникнуть необходимость обсудить дополнительные затраты на предоставление улучшенных мощностей и повышенной доступности с заказчиком ИТ-услуг или со всей компанией в целом. Информация о соотношении между стоимостью услуг и бизнес-отдачей может повлиять на принятие решения о целесообразности приобретения дополнительных мощностей или увеличение уровня доступности.
Взаимоотношения с Процессом Управления Конфигурациями
Процесс Управления Конфигурациями определяет, идентифицирует и регистрирует все изменения во всех компонентах инфраструктуры. Использование информации, включая данные о затратах из конфигурационной базы данных CMDB, облегчает сбор статистической информации о стоимости услуг. Процесс Управления Конфигурациями может также участвовать в сверке данных об активах с информацией из финансовых систем.
11.4. Виды деятельности
11.4.1. Составление бюджета
Задачей подпроцесса Составления бюджета является планирование деятельности организации и ее контроль. В то время как корпоративное и стратегическое планирование учитывает долгосрочные бизнес-задачи, бюджетирование определяет финансовые планы для поставленных задач на заданный бюджетный срок. Обычно такой период составляет от одного года до пяти лет [181].
Методы составления бюджета
В зависимости от финансовой политики бизнеса выбирается один из следующих методов:
? Инкрементное (приростное) составление бюджета – в качестве основы для нового бюджета используются цифры за прошлый год. Они корректируются в соответствии с ожидаемыми изменениями в деятельности организации, затратах и ценах.
? Составление бюджета "с нуля" – работа над бюджетом начинается с чистого листа бумаги "с нуля". Опыт прошлых лет не принимается в расчет. Это заставляет руководителей определять все потребности в ресурсах с учетом затрат, заложенных в их бюджеты. Это означает, что каждая статья расходов должна быть проанализирована и принято решение о их целесообразности и величине. Очевидно, что этот метод более трудоемкий, поэтому обычно он используется раз в несколько лет. В промежутках используется метод инкрементного составления бюджета.
Составление бюджета
Составление бюджета начинается с определения ключевых факторов, сдерживающих рост компании. Во многих случаях это объем продаж; однако, этими факторами могут также быть недостаток складского пространства, материалов и т. д. Часто бюджет определяют финансовые ограничения. Процесс составления включает в себя определение следующих вторичных бюджетов (мы опускаем процедуры согласования и утверждения, существующие в каждой компании):
? Бюджет отдела продаж и маркетинга – если бюджет определяется объемом продаж, то большая часть работы ложится на отдел маркетинга. Для составления хорошего бюджета крайне необходимы точная оценка и анализ заказчиков, рынков, регионов сбыта, продуктов и т. д.
? Производственный бюджет – включает подробную информацию о предоставляемых услугах: количество, время поставки, необходимые затраты рабочей силы и материалов и т. д.
? Административные бюджеты – исходя из планируемых услуг необходимо определить бюджет на накладные расходы для соответствующих отделов, например, производственного отдела, отделов продаж и распространения, исследований и разработок и т. д.
? Бюджет на затраты и инвестиции – этот бюджет складывается из затрат, заложенных в вышеуказанные бюджеты. Бюджет инвестиций определяет расходы, связанные с заменой и приобретением средств производства. В нем могут также учитываться инвестиционные проекты, начатые в прошлом году.
Бюджетный период
Лучшим выбором для бюджетного периода является финансовый год. Для проведения регулярного сопоставления фактических и запланированных в бюджете цифр бюджетный период делится на месяцы или другие равные промежутки времени, например, четырехнедельные периоды.
В некоторых видах бизнеса составляется не только подробный годовой бюджет, но и делается общий прогноз на три года или пять лет. Такой прогноз дает высшему руководству информацию о перспективах на более длительный период.
11.4.2. Бухгалтерский учет
Для того чтобы иметь возможность руководить ИТ-организацией как бизнес структурой, необходимо определять и понимать все затраты, связанные с использованием ИТ. Затраты должны быть определены, даже если соответствующий счет не выставляется заказчику Контроль затрат возможен только при их четком понимании. Здесь не столько важно определить второстепенные затраты, сколько определить способы структурирования затрат. Это даст лучшее понимание путей расходования денег.
Одной из главных операций бухгалтерского учета является определение элементов затрат. Такая структура затрат определяется на один год, после чего она может быть пересмотрена. В большинстве случаев метод учета затрат выбирается в момент согласования структуры элементов затрат с бизнес-руководством. Поэтому она должна быть совместима с методами, используемыми в компании. Во многих случаях затраты учитываются по каждому подразделению, заказчику или продукту. Однако в идеале структура должна отражать предоставляемые услуги. Даже если этот процесс не используется при выставлении счетов, ИТ-организация может посчитать полезным создать структуру затрат на основе структуры сервисов, определенных в Каталоге Услуг.
На рис. 11.4 показан пример иерархической структуры сервисных элементов, определенных ИТ-организацией для предоставления услуг. В этой структуре сервисные элементы нижнего уровня поддерживают элементы более высокого уровня. Чем выше положение элемента в структуре, тем выше его значимость для бизнеса.
| Бизнес-приложение |