• менеджмент «низкая-низкая» – «обнищавший» менеджмент, неэффективное исполнение обязанностей, индифферентные работники;
• менеджмент «низкая по персоналу и высокая по производству» – менеджмент задач, невнимание к персоналу, отношение к работникам как к придатку машинного оборудования;
• менеджмент «высокая по персоналу и низкая по производству» – менеджмент «кантри-клуба»: главное – хорошие отношения, неверие в значимость производства;
• менеджмент «высокая-высокая» – бригадный менеджмент с высокой эффективностью и др.
Трехмерная классификация Реддина основана на учете следующих факторов: ориентация на задачи, на отношения, на эффективность собственной деятельности менеджера. Сочетание уровней данных факторов образует восемь стилей руководства: администратор – ориентирован на решение существенных задач, поддерживает высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений; соглашатель – обладает высокой степенью ориентации на определенные задачи и на отношения, применяет данные качества даже при отсутствии в этом необходимости, малоэффективен в своей деятельности, поддается влиянию; доброжелательный автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой – на отношения, знает, чего хочет и как добиться желаемого; автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой – на отношения, демонстрирует названные качества даже в неподходящих ситуациях, невежлив, сомневается в других; прогрессист – ориентирован на отношения, в тех случаях, когда позволяет ситуация, пренебрегает решением задач, полностью доверяет персоналу, озабочен развитием в сотрудниках личностных качеств; миссионер – обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой – на задачи, проявляет названные качества даже в неподходящих ситуациях, малоэффективен в деятельности, стремится к гармонизации окружающего; бюрократ – заинтересован прежде всего в соблюдении правил и процедур, слабо ориентирован на задачи и отношения, стремиться контролировать ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе; дезертир – слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен.
При выработке определенного стиля управления опираются на следующие типовые приемы: обезличивание решений – при принятии непопулярных решений легче давать распоряжения от имени организации, что помогает не только принять решение, но и обеспечить его безболезненное восприятие подчиненными; участие подчиненных – вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала посредством сослуживцев, достижение общего убеждения в правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного решения в виде приказа на исполнение; изменение непопулярных решений – если решение не выполняется, лучше отступить и проанализировать ситуацию; использование дисциплинарных мер – эффективность дисциплинарных взысканий зависит от того, насколько дорожат подчиненные своей связью с организацией; снисходительность – постоянное незначительное отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и установления контактов с подчиненными; постоянство в действиях – последовательное принуждение к выполнению правил, установленных в организации. Хаотичность и непоследовательность в поведении руководителя могут вызвать разногласия и безверие у подчиненных; информированность подчиненных – постоянное информирование о состоянии организации, принимаемых решениях, причинах основных действий, планах развития.
3.8. Коллективные органы управления
К коллективным органам управления относятся акционерное собрание, наблюдательный совет, правление, совет директоров, производственный совет, научно-технический совет. Подобные структуры должны быть предусмотрены уставом организации, регламентированы внутренними положениями. Деятельность коллективных органов управления отличается спецификой в организации собственной работы и во взаимоотношениях с другими управленческими подразделениями.
В коллективном органе решения принимаются голосованием, однако правила выбора конкретного варианта должны предварительно оговариваться. Например, это может быть единогласное голосование, поддержка большинством (более 50 %), поддержка большинством в две трети и т. д. Кроме того, может уточняться число учитываемых членов (списочный состав, число присутствующих). Возможно использование многоступенчатых процедур голосования.
Приведем состав основных обязанностей коллективных органов управления, имеющихся на большинстве предприятий. К ним относятся совет руководителей (директоров) и производственный совет – представитель работающих по найму.
Основными функциями совета директоров являются:
• обеспечение непрерывности руководства организацией;
• замена недееспособных администраторов;
• принятие ответственности за использование капитала организации;
• контроль за следованием руководителями целям организации;
• утверждение основных финансовых и оперативных решений руководства;
• представление организации во внешних отношениях;
• сохранение, пересмотр и обеспечение соблюдения устава и внутренних правил;
• изменение организационной структуры.
Производственный совет – это регулятор для предпринимательских решений, влияющих на социально-экономическое положение трудящихся. Данный орган отстаивает интересы работающих по найму во внутренних и внешних организациях. Основными направлениями деятельности производственного совета являются:
• контроль за соблюдением законов о труде;
• согласование условий коллективного договора;
• контроль за соблюдением правил приема новых сотрудников;
• контроль за соблюдением правил увольнения работающих сотрудников;
• защита интересов отдельных групп работающих;
• контроль за правилами начисления заработной платы;
• отстаивание дополнительных социальных льгот;
• согласование правил аттестации работающих;
• согласование правил аттестации рабочих мест;
• контроль за системой повышения квалификации работающих.
Глава 4
Каталог проблем
4.1. Философия стратегического управления
Стратегия необходима, поскольку будущее непредсказуемо. Р. Уотерман Стратег – руководитель, наделенный широкими полномочиями. Стратегический менеджмент – программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов владельцев и работающих. Стратегическая ориентация – ориентация на будущее в сочетании с поэтапным процессом реализации. Ключевые вопросы при разработке стратегии: «Какую пользу принесет стратегия для предприятия? Оправдаются ли затраты? Нет ли лучших альтернатив? Обеспечивается ли решение текущих проблем?»
Рагнар Фриш, лауреат Нобелевской премии 1969 г., родился в 1895 г. в Норвегии. В 1919 г. окончил Университет Осло, после чего обучался во Франции и Великобритании.
Своим самым значительным научным вкладом Фриш считал разработку методологии экономической науки. Он обогатил словарь научной терминологии такими точными понятиями, как макро-и микроанализ, статика и динамика, модели принятия решений и др. В теории производства Фриш был первым, кто не только сформулировал ее в точной математической форме, но и применил к решению конкретных проблем. Он также описал в общих чертах теорию «затраты-выпуск», построил систему рационального учета.
Рагнар Фриш получил почетную докторскую степень многих университетов. Возглавлял Институт экономики и преподавал в Университете Осло.
Термин «стратегия» многозначен. В зависимости от ситуации употребления понятие «стратегия» приобретает различный смысл. Выделим наиболее употребительные толкования данного термина:
Стратегия – исследование будущего, анализ возможных «сценариев».
Стратегия – идея, дающая преимущество в конкурентной борьбе.
Стратегия – система способов управленческой деятельности.
Стратегия – совокупность ориентиров для деятельности предприятия.
Стратегия – комплексный план, предназначенный для осуществления основного назначения предприятия и достижения его целей.
Стратегия – политическое планирование (разрешение конфликтов между группами работающих внутри и вне бизнеса).
Стратегия – совершенствование квалификации и способностей работающих.
Стратегия – рамки для инноваций, конкретные действия предприятия по проведению инновационного процесса.
Стратегия – система всеобъемлющего контроля (отслеживание параметров предприятия – фондов, реализации, трудовых ресурсов, мощности, расходов и т. д.).
«Под перспективой часто понимают „мечту“, но эта мечта вполне реальная, и для ее воплощения необходимы терпение и амбиции», – писал Роджер Муэрс. Менеджеры уделяют недостаточно внимания формированию будущего своего предприятия. Это отмечают все руководители при оценке распределения своего рабочего времени. Основные затраты времени в работе менеджеров часто уделяются решению вчерашних проблем. Это имеет объективное и вполне понятное объяснение, поскольку сегодняшние проблемы являются итогом вчерашнего дня. Положение «белки в колесе» засасывает руководителя и требует от него усилий по организации своей деятельности таким образом, чтобы отключиться от текущих проблем и рассмотреть стратегические решения, направленные на достижение результатов в далекой перспективе. И это необходимо, поскольку за невнимание к будущим проблемам коллективы расплачиваются реальными потерями.
Прежде чем взяться за решение стратегических задач, связанных с будущим, руководитель должен освободиться от груза задач дня сегодняшнего. Такое освобождение достижимо путем изменения самой философии принятия решения. Текущие задачи должны решаться таким образом, чтобы в будущем возникновение подобной проблемы оказалось невозможным. Проблему следует снимать «раз и навсегда».
Стратегия предприятия включает формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Стратегия обычно не содержит детальных количественных показателей.
Можно выделить четыре основных вида стратегической управленческой деятельности:
• распределение ресурсов (технологический опыт, интеллектуальные ресурсы, фонды);
• адаптация к внешней среде (выявление благоприятных возможностей и возможных опасностей, эффективное применение стратегии, рекламная кампания, методы продвижения товара);
• внутренняя координация (имидж компании, структуры управления);
• стратегическое предвидение (выбор целей, разработка новой продукции).
Приведем примеры стратегических решений по областям деятельности предприятия:
Маркетинг
• На каком сегменте рынка надо сконцентрировать усилия?
• Какова приемлемая доля рынка в каждом регионе?
• Какими должны быть ассортимент и качество?
Производство
• Каков желаемый уровень производства?
• Когда и куда лучше вложить инвестиции?
• На какой срок производство должно быть обеспечено запасами?
Финансы
• Каков объем текущих и капитальных затрат?
• Каковы источники финансирования?
Кадры
• Как сократить численность?
• Как удержать или привлечь персонал?
• Какой уровень квалификации необходим персоналу?
Снабжение
• Кто будет поставщиком?
• Что необходимо заменить в ассортименте поставок?
Исследовательская деятельность
• На что должны быть ориентированы исследования?
• Когда и что необходимо изменить в товаре?
Основные стратегические принципы функционирования производства, сформулированные в начале ХХ в. Генри Фордом, актуальны и для современного производства:
«1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т. е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.
2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела – преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы.
3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. По существу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но доходность должна возникнуть в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.
4. Производить не значит дешево покупать и дорого продавать. Это скорее означает покупать сырые материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт, распределяемый затем среди потребителей. Вести азартную игру, спекулировать и поступать нечестно – значит только затруднять указанный процесс».
Стратегическое планирование – это детализация процесса достижения стратегических целей предприятия. Оно включает две основные части. Первая – это составление плана по срокам и объемам достигаемого результата. Вторая – основные организационные действия предприятия в плановый период.
При разработке стратегических действий предприятия важно осуществить четкую структуризацию действий разработчиков:
1. Формулировка ценностей и ожиданий высшего менеджмента.
2. Выработка философии стратегии деятельности.
3. Качественный анализ состояния предприятия.
4. Количественный анализ состояния предприятия.
5. Прогнозирование внешних условий (экономических, социальных, научно-технических, законодательных).
6. Маркетинговое исследование
7. Выявление приоритетов развития.
8. Формулировка продуктовой стратегии.
9. Формулировка ресурсной стратегии.
10. Формулировка стратегии управления.
11. Выявление объектов реформирования.
12. Составление программы развития предприятия в целом.
13. Составление программы развития отдельных структурных подразделений.
При осуществлении стратегического управления необходимо обеспечить ряд обязательных условий:
• цельность системы планирования;
• отсутствие конфликтов между стратегическими и текущими целями;
• наличие достоверной и полной информации;
• наличие навыков стратегического планирования и управления;
• мотивация сотрудников на стратегические изменения;
• наличие ресурсов для реализации стратегического плана;
• вовлечение квалифицированного персонала в процесс выработки стратегического плана;
• высвобождение времени руководителей для стратегического планирования.
Для стратегического плана необходимы охват всех сфер деятельности, соотнесенность с внешними обстоятельствами и ресурсными возможностями, практичность и реализуемость, учет внутрифирменных приоритетов, целей и задач.
Руководитель в деятельности при рассмотрении стратегических предложений обычно опирается на свои представления об их воздействиях на тенденции в деятельности предприятия. Кратко эти представления можно сформулировать следующим образом:
• «не раскачивать лодку»;
• «плыть по течению»;
• «все новое – хорошо»;
• «создавать будущее постоянно».
Это принципиально разные управленческие философии, но каждая из них может быть разумной в конкретных условиях.
Различают несколько типовых теорий стратегического управления.
В качестве типовых стратегий роста можно выделить постепенный рост, гибкий подход, творческий подход.
Теория постепенного роста базируется на последовательном приспособлении фирмы к условиям внешней среды путем мелких пробных шагов. Последовательные действия – это логически обусловленные, закономерные действия, направленные на достижение успеха («курочка клюет по зернышку»). Разновидность постепенного роста – плавное «скольжение» от малого к большому.
Теория гибкого подхода предполагает быстрые изменения и планирование деятельности в зависимости от текущих условий. Соотнесение желаний и возможностей опирается на принцип «выше головы не прыгнешь». Желание – это эмоциональная форма направленности личности. Возможности – это средства и условия (знания, капитал, время, имущество и т. д.).
Теория творческого подхода делает акцент на предвидении при разрешении текущих и возможных будущих проблем.
В качестве типовых продуктовых стратегий можно выделить следующие:
• глобального экспорта – развитие предприятия опирается на зарубежные универсальные торговые представительства. Они обслуживают несколько предприятий и работают с ориентацией на национальные интересы;
• отечественного доминирования – предприятие занимает лидирующие позиции на отечественном рынке, который принят в качестве приоритета деятельности;
• собственного представительства – предприятие создает своего регионального дистрибьютора, который берет на себя распространение и торговлю в регионе;
• проникновения производства – предприятие разделяет процесс производства на две стадии: первая (выпуск современных высококачественных комплектующих) осуществляется в центральной фирме, вторая (сборка) реализуется в регионах, где затем происходит продажа продукции.
При разработке стратегии ориентируются на один из двух подходов: «от прошлого к будущему» или «от будущего к настоящему».
Первый подход опирается на сложившиеся тенденции и закономерности, статистический прогноз будущего. Второй подход – это революционное изменение принципов деятельности предприятия, основывающееся на необходимости достижения сформулированных целей и описанного состояния.
4.2. Концепция стратегических решений
• менеджмент «низкая по персоналу и высокая по производству» – менеджмент задач, невнимание к персоналу, отношение к работникам как к придатку машинного оборудования;
• менеджмент «высокая по персоналу и низкая по производству» – менеджмент «кантри-клуба»: главное – хорошие отношения, неверие в значимость производства;
• менеджмент «высокая-высокая» – бригадный менеджмент с высокой эффективностью и др.
Трехмерная классификация Реддина основана на учете следующих факторов: ориентация на задачи, на отношения, на эффективность собственной деятельности менеджера. Сочетание уровней данных факторов образует восемь стилей руководства: администратор – ориентирован на решение существенных задач, поддерживает высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений; соглашатель – обладает высокой степенью ориентации на определенные задачи и на отношения, применяет данные качества даже при отсутствии в этом необходимости, малоэффективен в своей деятельности, поддается влиянию; доброжелательный автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой – на отношения, знает, чего хочет и как добиться желаемого; автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой – на отношения, демонстрирует названные качества даже в неподходящих ситуациях, невежлив, сомневается в других; прогрессист – ориентирован на отношения, в тех случаях, когда позволяет ситуация, пренебрегает решением задач, полностью доверяет персоналу, озабочен развитием в сотрудниках личностных качеств; миссионер – обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой – на задачи, проявляет названные качества даже в неподходящих ситуациях, малоэффективен в деятельности, стремится к гармонизации окружающего; бюрократ – заинтересован прежде всего в соблюдении правил и процедур, слабо ориентирован на задачи и отношения, стремиться контролировать ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе; дезертир – слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен.
При выработке определенного стиля управления опираются на следующие типовые приемы: обезличивание решений – при принятии непопулярных решений легче давать распоряжения от имени организации, что помогает не только принять решение, но и обеспечить его безболезненное восприятие подчиненными; участие подчиненных – вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала посредством сослуживцев, достижение общего убеждения в правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного решения в виде приказа на исполнение; изменение непопулярных решений – если решение не выполняется, лучше отступить и проанализировать ситуацию; использование дисциплинарных мер – эффективность дисциплинарных взысканий зависит от того, насколько дорожат подчиненные своей связью с организацией; снисходительность – постоянное незначительное отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и установления контактов с подчиненными; постоянство в действиях – последовательное принуждение к выполнению правил, установленных в организации. Хаотичность и непоследовательность в поведении руководителя могут вызвать разногласия и безверие у подчиненных; информированность подчиненных – постоянное информирование о состоянии организации, принимаемых решениях, причинах основных действий, планах развития.
3.8. Коллективные органы управления
Одна голова – хорошо, а две – еще лучше, но только если это умные головы.
Собрание непрофессионалов не лучше, чем один профессионал.
Алмаз в земле теряется, а на пальце сверкает.
Человек подвержен чувствам, эмоциям и агитации.
Из опыта руководителя
К коллективным органам управления относятся акционерное собрание, наблюдательный совет, правление, совет директоров, производственный совет, научно-технический совет. Подобные структуры должны быть предусмотрены уставом организации, регламентированы внутренними положениями. Деятельность коллективных органов управления отличается спецификой в организации собственной работы и во взаимоотношениях с другими управленческими подразделениями.
В коллективном органе решения принимаются голосованием, однако правила выбора конкретного варианта должны предварительно оговариваться. Например, это может быть единогласное голосование, поддержка большинством (более 50 %), поддержка большинством в две трети и т. д. Кроме того, может уточняться число учитываемых членов (списочный состав, число присутствующих). Возможно использование многоступенчатых процедур голосования.
Приведем состав основных обязанностей коллективных органов управления, имеющихся на большинстве предприятий. К ним относятся совет руководителей (директоров) и производственный совет – представитель работающих по найму.
Основными функциями совета директоров являются:
• обеспечение непрерывности руководства организацией;
• замена недееспособных администраторов;
• принятие ответственности за использование капитала организации;
• контроль за следованием руководителями целям организации;
• утверждение основных финансовых и оперативных решений руководства;
• представление организации во внешних отношениях;
• сохранение, пересмотр и обеспечение соблюдения устава и внутренних правил;
• изменение организационной структуры.
Производственный совет – это регулятор для предпринимательских решений, влияющих на социально-экономическое положение трудящихся. Данный орган отстаивает интересы работающих по найму во внутренних и внешних организациях. Основными направлениями деятельности производственного совета являются:
• контроль за соблюдением законов о труде;
• согласование условий коллективного договора;
• контроль за соблюдением правил приема новых сотрудников;
• контроль за соблюдением правил увольнения работающих сотрудников;
• защита интересов отдельных групп работающих;
• контроль за правилами начисления заработной платы;
• отстаивание дополнительных социальных льгот;
• согласование правил аттестации работающих;
• согласование правил аттестации рабочих мест;
• контроль за системой повышения квалификации работающих.
Глава 4
СТРАТЕГИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Каталог проблем
1. Не выделены научно обоснованные цели, рассчитанные на далекую перспективу.
2. Отсутствуют долговременные программы развития.
3. Недостаточно структуризированы перспективные проблемы.
4. Слабо связаны программы развития по различным функциональным областям.
5. Слабо связаны перспективные и текущие плановые решения.
6. Отсутствуют достоверные данные по ресурсному обеспечению на перспективу.
7. Не составляются прогнозы изменения спроса на выпускаемую продукцию.
8. Не привлекаются эксперты для выбора правильного решения проблемы.
9. Слабо соотносятся возможности ресурсного обеспечения и составляемые программы. 10. Не используются математические модели для моделирования динамики технико-экономических показателей. 11. Отсутствуют службы, отвечающие за перспективу развития. 12. Недостаточно исследуются изменения в технико-организационном уровне производств-аналогов. 13. Мало внимания уделяется инженерным предложениям по совершенствованию оборудования, технологии, организации. 14. Не используются долговременные изменения. 15. Слабо используется инженерный потенциал научных и проектных организаций. 16. Недостаточно учитывается влияние предприятия на окружающую среду. 17. Производственный профиль недостаточно соответствует программе выпускаемой продукции. 18. Противоречия при распределении прибыли предприятия между фондом оплаты труда и фондом развития предприятия. 19. Отсутствует долгосрочная программа совершенствования парка оборудования. 20. Отсутствует долгосрочная программа совершенствования кадрового обеспечения предприятия. 21. Недостаточен экономический анализ стадий «цикла жизни» выпускаемой продукции.
2. Отсутствуют долговременные программы развития.
3. Недостаточно структуризированы перспективные проблемы.
4. Слабо связаны программы развития по различным функциональным областям.
5. Слабо связаны перспективные и текущие плановые решения.
6. Отсутствуют достоверные данные по ресурсному обеспечению на перспективу.
7. Не составляются прогнозы изменения спроса на выпускаемую продукцию.
8. Не привлекаются эксперты для выбора правильного решения проблемы.
9. Слабо соотносятся возможности ресурсного обеспечения и составляемые программы. 10. Не используются математические модели для моделирования динамики технико-экономических показателей. 11. Отсутствуют службы, отвечающие за перспективу развития. 12. Недостаточно исследуются изменения в технико-организационном уровне производств-аналогов. 13. Мало внимания уделяется инженерным предложениям по совершенствованию оборудования, технологии, организации. 14. Не используются долговременные изменения. 15. Слабо используется инженерный потенциал научных и проектных организаций. 16. Недостаточно учитывается влияние предприятия на окружающую среду. 17. Производственный профиль недостаточно соответствует программе выпускаемой продукции. 18. Противоречия при распределении прибыли предприятия между фондом оплаты труда и фондом развития предприятия. 19. Отсутствует долгосрочная программа совершенствования парка оборудования. 20. Отсутствует долгосрочная программа совершенствования кадрового обеспечения предприятия. 21. Недостаточен экономический анализ стадий «цикла жизни» выпускаемой продукции.
4.1. Философия стратегического управления
Когда не ведают далеких дум, то не избегнут близких огорчений.
Конфуций
Стратегия необходима, поскольку будущее непредсказуемо. Р. Уотерман Стратег – руководитель, наделенный широкими полномочиями. Стратегический менеджмент – программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов владельцев и работающих. Стратегическая ориентация – ориентация на будущее в сочетании с поэтапным процессом реализации. Ключевые вопросы при разработке стратегии: «Какую пользу принесет стратегия для предприятия? Оправдаются ли затраты? Нет ли лучших альтернатив? Обеспечивается ли решение текущих проблем?»
Рагнар Фриш, лауреат Нобелевской премии 1969 г., родился в 1895 г. в Норвегии. В 1919 г. окончил Университет Осло, после чего обучался во Франции и Великобритании.
Своим самым значительным научным вкладом Фриш считал разработку методологии экономической науки. Он обогатил словарь научной терминологии такими точными понятиями, как макро-и микроанализ, статика и динамика, модели принятия решений и др. В теории производства Фриш был первым, кто не только сформулировал ее в точной математической форме, но и применил к решению конкретных проблем. Он также описал в общих чертах теорию «затраты-выпуск», построил систему рационального учета.
Рагнар Фриш получил почетную докторскую степень многих университетов. Возглавлял Институт экономики и преподавал в Университете Осло.
Термин «стратегия» многозначен. В зависимости от ситуации употребления понятие «стратегия» приобретает различный смысл. Выделим наиболее употребительные толкования данного термина:
Стратегия – исследование будущего, анализ возможных «сценариев».
Стратегия – идея, дающая преимущество в конкурентной борьбе.
Стратегия – система способов управленческой деятельности.
Стратегия – совокупность ориентиров для деятельности предприятия.
Стратегия – комплексный план, предназначенный для осуществления основного назначения предприятия и достижения его целей.
Стратегия – политическое планирование (разрешение конфликтов между группами работающих внутри и вне бизнеса).
Стратегия – совершенствование квалификации и способностей работающих.
Стратегия – рамки для инноваций, конкретные действия предприятия по проведению инновационного процесса.
Стратегия – система всеобъемлющего контроля (отслеживание параметров предприятия – фондов, реализации, трудовых ресурсов, мощности, расходов и т. д.).
«Под перспективой часто понимают „мечту“, но эта мечта вполне реальная, и для ее воплощения необходимы терпение и амбиции», – писал Роджер Муэрс. Менеджеры уделяют недостаточно внимания формированию будущего своего предприятия. Это отмечают все руководители при оценке распределения своего рабочего времени. Основные затраты времени в работе менеджеров часто уделяются решению вчерашних проблем. Это имеет объективное и вполне понятное объяснение, поскольку сегодняшние проблемы являются итогом вчерашнего дня. Положение «белки в колесе» засасывает руководителя и требует от него усилий по организации своей деятельности таким образом, чтобы отключиться от текущих проблем и рассмотреть стратегические решения, направленные на достижение результатов в далекой перспективе. И это необходимо, поскольку за невнимание к будущим проблемам коллективы расплачиваются реальными потерями.
Прежде чем взяться за решение стратегических задач, связанных с будущим, руководитель должен освободиться от груза задач дня сегодняшнего. Такое освобождение достижимо путем изменения самой философии принятия решения. Текущие задачи должны решаться таким образом, чтобы в будущем возникновение подобной проблемы оказалось невозможным. Проблему следует снимать «раз и навсегда».
Стратегия предприятия включает формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Стратегия обычно не содержит детальных количественных показателей.
Можно выделить четыре основных вида стратегической управленческой деятельности:
• распределение ресурсов (технологический опыт, интеллектуальные ресурсы, фонды);
• адаптация к внешней среде (выявление благоприятных возможностей и возможных опасностей, эффективное применение стратегии, рекламная кампания, методы продвижения товара);
• внутренняя координация (имидж компании, структуры управления);
• стратегическое предвидение (выбор целей, разработка новой продукции).
Приведем примеры стратегических решений по областям деятельности предприятия:
Маркетинг
• На каком сегменте рынка надо сконцентрировать усилия?
• Какова приемлемая доля рынка в каждом регионе?
• Какими должны быть ассортимент и качество?
Производство
• Каков желаемый уровень производства?
• Когда и куда лучше вложить инвестиции?
• На какой срок производство должно быть обеспечено запасами?
Финансы
• Каков объем текущих и капитальных затрат?
• Каковы источники финансирования?
Кадры
• Как сократить численность?
• Как удержать или привлечь персонал?
• Какой уровень квалификации необходим персоналу?
Снабжение
• Кто будет поставщиком?
• Что необходимо заменить в ассортименте поставок?
Исследовательская деятельность
• На что должны быть ориентированы исследования?
• Когда и что необходимо изменить в товаре?
Основные стратегические принципы функционирования производства, сформулированные в начале ХХ в. Генри Фордом, актуальны и для современного производства:
«1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т. е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.
2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела – преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы.
3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. По существу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но доходность должна возникнуть в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.
4. Производить не значит дешево покупать и дорого продавать. Это скорее означает покупать сырые материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт, распределяемый затем среди потребителей. Вести азартную игру, спекулировать и поступать нечестно – значит только затруднять указанный процесс».
Стратегическое планирование – это детализация процесса достижения стратегических целей предприятия. Оно включает две основные части. Первая – это составление плана по срокам и объемам достигаемого результата. Вторая – основные организационные действия предприятия в плановый период.
При разработке стратегических действий предприятия важно осуществить четкую структуризацию действий разработчиков:
1. Формулировка ценностей и ожиданий высшего менеджмента.
2. Выработка философии стратегии деятельности.
3. Качественный анализ состояния предприятия.
4. Количественный анализ состояния предприятия.
5. Прогнозирование внешних условий (экономических, социальных, научно-технических, законодательных).
6. Маркетинговое исследование
7. Выявление приоритетов развития.
8. Формулировка продуктовой стратегии.
9. Формулировка ресурсной стратегии.
10. Формулировка стратегии управления.
11. Выявление объектов реформирования.
12. Составление программы развития предприятия в целом.
13. Составление программы развития отдельных структурных подразделений.
При осуществлении стратегического управления необходимо обеспечить ряд обязательных условий:
• цельность системы планирования;
• отсутствие конфликтов между стратегическими и текущими целями;
• наличие достоверной и полной информации;
• наличие навыков стратегического планирования и управления;
• мотивация сотрудников на стратегические изменения;
• наличие ресурсов для реализации стратегического плана;
• вовлечение квалифицированного персонала в процесс выработки стратегического плана;
• высвобождение времени руководителей для стратегического планирования.
Для стратегического плана необходимы охват всех сфер деятельности, соотнесенность с внешними обстоятельствами и ресурсными возможностями, практичность и реализуемость, учет внутрифирменных приоритетов, целей и задач.
Руководитель в деятельности при рассмотрении стратегических предложений обычно опирается на свои представления об их воздействиях на тенденции в деятельности предприятия. Кратко эти представления можно сформулировать следующим образом:
• «не раскачивать лодку»;
• «плыть по течению»;
• «все новое – хорошо»;
• «создавать будущее постоянно».
Это принципиально разные управленческие философии, но каждая из них может быть разумной в конкретных условиях.
Различают несколько типовых теорий стратегического управления.
В качестве типовых стратегий роста можно выделить постепенный рост, гибкий подход, творческий подход.
Теория постепенного роста базируется на последовательном приспособлении фирмы к условиям внешней среды путем мелких пробных шагов. Последовательные действия – это логически обусловленные, закономерные действия, направленные на достижение успеха («курочка клюет по зернышку»). Разновидность постепенного роста – плавное «скольжение» от малого к большому.
Теория гибкого подхода предполагает быстрые изменения и планирование деятельности в зависимости от текущих условий. Соотнесение желаний и возможностей опирается на принцип «выше головы не прыгнешь». Желание – это эмоциональная форма направленности личности. Возможности – это средства и условия (знания, капитал, время, имущество и т. д.).
Теория творческого подхода делает акцент на предвидении при разрешении текущих и возможных будущих проблем.
В качестве типовых продуктовых стратегий можно выделить следующие:
• глобального экспорта – развитие предприятия опирается на зарубежные универсальные торговые представительства. Они обслуживают несколько предприятий и работают с ориентацией на национальные интересы;
• отечественного доминирования – предприятие занимает лидирующие позиции на отечественном рынке, который принят в качестве приоритета деятельности;
• собственного представительства – предприятие создает своего регионального дистрибьютора, который берет на себя распространение и торговлю в регионе;
• проникновения производства – предприятие разделяет процесс производства на две стадии: первая (выпуск современных высококачественных комплектующих) осуществляется в центральной фирме, вторая (сборка) реализуется в регионах, где затем происходит продажа продукции.
При разработке стратегии ориентируются на один из двух подходов: «от прошлого к будущему» или «от будущего к настоящему».
Первый подход опирается на сложившиеся тенденции и закономерности, статистический прогноз будущего. Второй подход – это революционное изменение принципов деятельности предприятия, основывающееся на необходимости достижения сформулированных целей и описанного состояния.
4.2. Концепция стратегических решений
О будущем известно лишь то, что оно непознаваемо и не будет таким, как настоящее. Любая попытка основывать свои действия только на текущем состоянии экономически неэффективна. Это не означает, что следует отказаться от стратегического планирования. Практика подтвердила необходимость и такого подхода, однако следует попытаться:
• предвосхитить возможные последствия текущих событий;
• спланировать определенные события в будущем;
• учесть варианты возможного риска.
В середине ХХ в. можно было только строить догадки относительно экономических последствий открытий М. Фарадея в области электричества. Большинство теорий казались фантастическими. Однако ощущение того, что совершенные открытия способны оказать масштабное влияние на будущее развитие, было всеобщим.
Изменения, порождающие будущее состояние, можно обнаружить только путем систематического поиска. Между принципиальными открытиями и их последствиями лежит временной промежуток, но для конкретных областей производства последствия предсказуемы.
Стратегические решения имеют специфику. В основном менеджер занят решением частных задач с ограниченным набором влияющих факторов. Стратегическое решение требует мгновенного переключения на другие правила анализа и выработки вариантов решения. Фактически необходимо «приподняться» над настоящим и «изменить угол зрения».
Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри организации. Не так-то легко увидеть изнутри, за что фирма получает деньги. Необходимо попытаться взглянуть на свое дело со стороны. Внимание руководителя, нацеленное только внутрь организации, не даст эффективных результатов при принятии стратегических решений. Внутри себя организация не дает прибыли, там существуют только расходы. Прибыль дают покупатели, рынок. Потребности, финансы, новое оборудование и материалы можно найти только за пределами предприятия. Некоторые сомнения могут возникнуть относительно знаний – важнейшего ресурса. Но и применительно к данной области можно отметить, что наращивание знаний связано с привлечением дополнительных специалистов или обучением персонала в других организациях. Кроме того, следует помнить, что знания являются общественным ресурсом и их нельзя удержать в секрете длительное время.
Таким образом, результаты предпринимательства зависят от внешней по отношению к предприятию сферы, ресурсов и возможностей, привлекаемых извне.
Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем решения проблем. Разрешение проблем обычно обеспечивает восстановление норм деятельности. За счет этого руководитель в лучшем случае достигает снятия текущих лимитирующих ограничений. Стратегические результаты обеспечиваются использованием случайных или подготовленных возможностей. Обнаруженные возможности следует использовать без промедления, сконцентрировав в данном направлении ресурсы и усилия. Менеджер должен вовремя распознать возникший шанс и сосредоточить внимание работников предприятия на этом направлении деятельности.
Экономических результатов можно достичь лишь путем подлинного лидерства. Лидерство – это не количественный показатель. Чтобы лидировать, изделие должно наилучшим образом соответствовать потребительским запросам. Прибыль в итоге эффективной деятельности является наградой за уникальный вклад в результат деятельности, – вклад, который положительно оценен рынком и за который рынок готов платить. Лидерство завоевывается выпуском качественной продукции, внедрением интеллектуальных разработок, снижением цен. Лидерство – постоянное обновление, вкладывание ресурсов в развитие новых знаний.
Монополист не может быть лидером, так как у потребителя в этом случае просто нет выбора. При монополии потребитель всегда ждет появления другого производителя и готов перейти на потребление его товара.
Любое лидерство не может быть постоянным. Это временное преимущество, поскольку ресурсы и знания на рынке являются общедоступными и имеют тенденцию к рассеиванию.
Все существующее имеет тенденцию к старению. Самые прогрессивные решения актуальны на момент принятия, далее они постепенно и неизбежно устаревают. Менеджеру необходимо объективно осознать данную тенденцию и выработать соответствующий стиль принятия стратегических решений. Существует опасная схема выработки решения, опирающаяся на прошедший опыт. Обоснования типа: «Это было выгодно ранее», «Благодаря этому мы выиграли вчера», «Раньше это всегда давало прибыль» приводят к краху. Мы учимся на успехах и ошибках прошлого, но строить будущее следует путем принятия актуальных перспективных решений. Задача состоит в том, чтобы избежать в управленческих решениях «накладывания» прошлой нормы на будущую ситуацию.
• предвосхитить возможные последствия текущих событий;
• спланировать определенные события в будущем;
• учесть варианты возможного риска.
В середине ХХ в. можно было только строить догадки относительно экономических последствий открытий М. Фарадея в области электричества. Большинство теорий казались фантастическими. Однако ощущение того, что совершенные открытия способны оказать масштабное влияние на будущее развитие, было всеобщим.
Изменения, порождающие будущее состояние, можно обнаружить только путем систематического поиска. Между принципиальными открытиями и их последствиями лежит временной промежуток, но для конкретных областей производства последствия предсказуемы.
Стратегические решения имеют специфику. В основном менеджер занят решением частных задач с ограниченным набором влияющих факторов. Стратегическое решение требует мгновенного переключения на другие правила анализа и выработки вариантов решения. Фактически необходимо «приподняться» над настоящим и «изменить угол зрения».
Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри организации. Не так-то легко увидеть изнутри, за что фирма получает деньги. Необходимо попытаться взглянуть на свое дело со стороны. Внимание руководителя, нацеленное только внутрь организации, не даст эффективных результатов при принятии стратегических решений. Внутри себя организация не дает прибыли, там существуют только расходы. Прибыль дают покупатели, рынок. Потребности, финансы, новое оборудование и материалы можно найти только за пределами предприятия. Некоторые сомнения могут возникнуть относительно знаний – важнейшего ресурса. Но и применительно к данной области можно отметить, что наращивание знаний связано с привлечением дополнительных специалистов или обучением персонала в других организациях. Кроме того, следует помнить, что знания являются общественным ресурсом и их нельзя удержать в секрете длительное время.
Таким образом, результаты предпринимательства зависят от внешней по отношению к предприятию сферы, ресурсов и возможностей, привлекаемых извне.
Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем решения проблем. Разрешение проблем обычно обеспечивает восстановление норм деятельности. За счет этого руководитель в лучшем случае достигает снятия текущих лимитирующих ограничений. Стратегические результаты обеспечиваются использованием случайных или подготовленных возможностей. Обнаруженные возможности следует использовать без промедления, сконцентрировав в данном направлении ресурсы и усилия. Менеджер должен вовремя распознать возникший шанс и сосредоточить внимание работников предприятия на этом направлении деятельности.
Экономических результатов можно достичь лишь путем подлинного лидерства. Лидерство – это не количественный показатель. Чтобы лидировать, изделие должно наилучшим образом соответствовать потребительским запросам. Прибыль в итоге эффективной деятельности является наградой за уникальный вклад в результат деятельности, – вклад, который положительно оценен рынком и за который рынок готов платить. Лидерство завоевывается выпуском качественной продукции, внедрением интеллектуальных разработок, снижением цен. Лидерство – постоянное обновление, вкладывание ресурсов в развитие новых знаний.
Монополист не может быть лидером, так как у потребителя в этом случае просто нет выбора. При монополии потребитель всегда ждет появления другого производителя и готов перейти на потребление его товара.
Любое лидерство не может быть постоянным. Это временное преимущество, поскольку ресурсы и знания на рынке являются общедоступными и имеют тенденцию к рассеиванию.
Все существующее имеет тенденцию к старению. Самые прогрессивные решения актуальны на момент принятия, далее они постепенно и неизбежно устаревают. Менеджеру необходимо объективно осознать данную тенденцию и выработать соответствующий стиль принятия стратегических решений. Существует опасная схема выработки решения, опирающаяся на прошедший опыт. Обоснования типа: «Это было выгодно ранее», «Благодаря этому мы выиграли вчера», «Раньше это всегда давало прибыль» приводят к краху. Мы учимся на успехах и ошибках прошлого, но строить будущее следует путем принятия актуальных перспективных решений. Задача состоит в том, чтобы избежать в управленческих решениях «накладывания» прошлой нормы на будущую ситуацию.