Страница:
Этот вопрос можно переформулировать: «Вписывается» ли работа в карьерный план будущего сотрудника?
Без увлеченности, полноценного включения в работу невозможна и максимальная отдача, необходимая для достижения реальных результатов. Человек будет полноценно трудиться лишь до тех пор, пока он продолжает чему-то учиться. как только специалист в совершенстве овладел той или иной технологией работы, ему становится скучно. Чтобы избежать этого, не нужно выбирать кандидата с «переквалификацией»: такой работник очень быстро начнет скучать и даже высокая зарплата вряд ли сможет мотивировать его на плодотворный труд.
К сожалению, целенаправленный карьерный план есть далеко не у каждого претендента на ту или иную вакансию, однако важно, чтобы стремления соискателя были (как минимум) логичны.
Специалист с двумя высшими образованиями, который намеревается работать курьером, должен иметь более чем веские основания для такого выбора, если невозможность возврата к предыдущей деятельности очевидна.
3. Насколько кандидат «впишется» в новый коллектив?
Подчас случается, что новый сотрудник, настоящий профессионал и яркая личность, не может проявить себя на должном уровне, потому что его «съедает» окружение. Да, есть люди, которые могут не реагировать на разного рода нападки либо, наоборот, на полное безразличие со стороны окружающих. однако саботаж в работе с людьми не позволяет добиться результатов, да и постоянно чувствовать агрессию со стороны менее успешных коллег под силу не каждому. Здесь мы не обсуждаем, почему в коллективе сложился такой нездоровый микроклимат (в разделе 11 мы поговорим о том, как этого не допустить), но факт остается фактом. И если новый работник важен, необходимо продумать, как сделать его вхождение в коллектив максимально безболезненным для обеих сторон. сыграть свою положительную роль могут индивидуальная и культурная совместимость. Важен также и стиль руководства, принятый в подразделении (и в компании в целом).
Конечно, «идеальных» сотрудников не бывает, но все же очень многое в поведении потенциального работника можно предусмотреть, выявить заранее. Это – одна из важнейших задач специалиста по подбору персонала.
И самое важное: не следует рассматривать наличие вакансии как проблему, которую нужно решить как можно быстрее. Ведь вам нужен полноценный работник, а не временщик, который покинет компанию при первом удобном случае.
3. Кадровые политика, стратегия, планирование: триединая основа работы с персоналом
4. Пора за работу!
Без увлеченности, полноценного включения в работу невозможна и максимальная отдача, необходимая для достижения реальных результатов. Человек будет полноценно трудиться лишь до тех пор, пока он продолжает чему-то учиться. как только специалист в совершенстве овладел той или иной технологией работы, ему становится скучно. Чтобы избежать этого, не нужно выбирать кандидата с «переквалификацией»: такой работник очень быстро начнет скучать и даже высокая зарплата вряд ли сможет мотивировать его на плодотворный труд.
К сожалению, целенаправленный карьерный план есть далеко не у каждого претендента на ту или иную вакансию, однако важно, чтобы стремления соискателя были (как минимум) логичны.
Специалист с двумя высшими образованиями, который намеревается работать курьером, должен иметь более чем веские основания для такого выбора, если невозможность возврата к предыдущей деятельности очевидна.
3. Насколько кандидат «впишется» в новый коллектив?
Подчас случается, что новый сотрудник, настоящий профессионал и яркая личность, не может проявить себя на должном уровне, потому что его «съедает» окружение. Да, есть люди, которые могут не реагировать на разного рода нападки либо, наоборот, на полное безразличие со стороны окружающих. однако саботаж в работе с людьми не позволяет добиться результатов, да и постоянно чувствовать агрессию со стороны менее успешных коллег под силу не каждому. Здесь мы не обсуждаем, почему в коллективе сложился такой нездоровый микроклимат (в разделе 11 мы поговорим о том, как этого не допустить), но факт остается фактом. И если новый работник важен, необходимо продумать, как сделать его вхождение в коллектив максимально безболезненным для обеих сторон. сыграть свою положительную роль могут индивидуальная и культурная совместимость. Важен также и стиль руководства, принятый в подразделении (и в компании в целом).
Конечно, «идеальных» сотрудников не бывает, но все же очень многое в поведении потенциального работника можно предусмотреть, выявить заранее. Это – одна из важнейших задач специалиста по подбору персонала.
И самое важное: не следует рассматривать наличие вакансии как проблему, которую нужно решить как можно быстрее. Ведь вам нужен полноценный работник, а не временщик, который покинет компанию при первом удобном случае.
3. Кадровые политика, стратегия, планирование: триединая основа работы с персоналом
Однажды старый башмачник обнаружил, что если вечером перед сном он вырежет из кожи заготовки для обуви и разложит их на столе, то утром на столе будут стоять башмаки. Пока он спал, кто-то выполнял за него часть работы. И это случалось только тогда, когда мастер вечером подготавливал выкройки из кожи для завтрашнего дня. Ему стало очень любопытно, как же происходит, что к утру у него уже есть несколько пар готовой обуви. И однажды ночью он, как обычно, разложил заготовки на столе и спрятался. И когда часы пробили полночь, откуда ни возьмись, на столе появились маленькие человечки – гномы, которые быстро сшили из подготовленных кусочков новые туфли. На следующее утро пришел подмастерье и удивился, когда же мастер успел сделать столько отличных башмаков. И тогда мастер сказал ему: «Все дело в заготовках. Сделай их сегодня, и завтра дела твои пойдут успешнее». Говорят, что многие творческие люди пользуются рецептом старого башмачника.
В работе с персоналом необходимы такие «заготовки», как кадровая политика, кадровая стратегия, кадровое планирование. Почему? Потому что в противном случае персонала в компании просто не будет.
Существует понятие «политика организации». Такая политика представляет собой систему правил, по которым работает компания в целом и по которым должны действовать все входящие в нее новые люди.
Кадровая политика – один из аспектов политики организации, определяющий особенности привлечения и дальнейшего использования кадров, принципы развития персонала (включая профессиональную переподготовку и повышение квалификации, оценку и аттестацию работников, организацию продвижения по службе), возможности сохранения персонала (в том числе рассматриваются вопросы совершенствования организации труда, разработка и оптимизация схем мотивации сотрудников).
Кадровая политика формируется с учетом ряда принципов, основными из которых являются:
• использование только современных научных разработок, что позволяет обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
• все аспекты работы с персоналом должны быть рассмотрены комплексно, с учетом их взаимосвязи и взаимозависимости;
• затраты на реализацию кадровой политики должны быть окупаемыми и приносящими прибыль, иначе говорить об эффективности кадровой политики не приходится.
Кадровая политика всегда тесно связана с кадровой стратегией, которая, в свою очередь, формируется в соответствии со стратегией бизнеса в целом.
Какие цели встанут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет?
Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительного которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.
Можно выделить, например, открытую и закрытую кадровую стратегию в отношении комплектования организации кадрами. В рамках открытой стратегии новые работники появляются в результате использования внешних источников подбора; закрытая стратегия предполагает активное использование внутренних ресурсов для закрытия вакансий.
Но в любом случае какая бы из стратегий ни была выбрана, должна быть сделана ставка на развитие. очень немного людей готовы работать в компании, которая не стремится к расширению, к лидерству на рынке. Большинство потенциальных работников стремится к стабильности, достижимой только в серьезной организации, которая четко выстраивает приоритеты и стратегию своего развития на продолжительное время.
Кадровое планирование, которое тесно взаимосвязано и с кадровой политикой, и с кадровой стратегией, представляет собой план удовлетворения потребности организации в персонале как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.
Существуют разные типы кадрового планирования.
Планирование потребности в персонале – первый этап кадрового планирования. Планирование осуществляется исходя из количества имеющихся и запланированных рабочих мест, в соответствии с планом проведения организационных мероприятий, предстоящими изменениями в штатном расписании и т. п. При определении потребности в персонале для определенного подразделения целесообразно участие руководителя этого подразделения.
Планирование привлечения/отбора персонала – планирование мероприятий по подбору персонала для удовлетворения потребности организации в работниках. Как правило, используются внешние и внутренние источники привлечения персонала.
Планирование трудовой адаптации – планирование взаимодействия работника и организации в целях обоюдного приспособления для облегчения вхождения работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Планирование использования персонала осуществляется с учетом как психических и физических нагрузок в рамках должности, так и реальных возможностей претендента в этой области. Требования должны быть таковы, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить каждому работнику достойные условия труда.
При планировании использования персонала важно обратить внимание на особенности занятости студентов, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными возможностями.
Планирование обучения сотрудников – эффективный способ использовать имеющиеся в организации ресурсы работающих, обходясь без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда (что значительно дороже). Кроме того, такое планирование способствует мотивации работника, а также ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям его работы.
Планирование деловой карьеры – очень важный элемент мотивации сотрудников организации. Причем планирование служебного и профессионального роста каждого сотрудника должно осуществляться с первых дней его работы в организации. Бозможно как вертикальное, так и горизонтальное продвижение. Зная о том, каковы его перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, а также то, каковы критерии качества его работы, каждый сотрудник сможет добиться гораздо больших успехов, нежели в случае, когда его будущее в компании четко не определено.
Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха планирования безопасности персонала, которое предполагает сохранение хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств сотрудников организации.
Планирование высвобождения персонала – один из важных аспектов планирования, хотя на сегодняшний день недостаточно развитое в практике российских компаний. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать ситуации, когда большая группа квалифицированных работников может оказаться «на улице» вследствие внедрения новых технологий управления или производства.
Одновременно планируется работа с увольняющимися сотрудниками. Она будет различаться в зависимости от того, по какой причине работник покидает организацию: по собственному желанию, по инициативе администрации, в связи с выходом на пенсию и т. д. Главная задача службы персонала при работе с увольняющимися работниками – максимально возможно «смягчить» переход в новую производственную, социальную или личностную ситуацию.
Особо отметим увольнение в связи с выходом на пенсию. с одной стороны, этот вид увольнения может быть спланирован заранее, с другой – именно этот вид увольнения связан с существенными изменениями в личной сфере, причем серьезные перемены в жизни человека весьма очевидны его окружению. В целом отношение организации к пожилым работникам можно считать наглядным показателем уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы в организации.
Совокупность всех направлений кадрового планирования определяет планирование затрат на персонал. Необходимо учитывать целый ряд затрат: основную и дополнительную заработную плату; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда.
Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено рядом причин: отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал; внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет, и др.
Следует учитывать также затраты, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.
Значительные дополнительные расходы появляются в связи с высокой текучестью кадров. Чем выше текучесть кадров, тем больше появляется дополнительных расходов, связанных с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. Одновременно растет размер оплаты сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма. Бсе это увеличивает размер расходов на персонал, приводит к росту товаров и услуг, производимых организацией, и в конечном итоге снижает конкурентоспособность.
Приведем схему, отображающую кадровое планирование в организации (см. с. 23).
Таким образом, потребности организации в персонале планируются исходя из анализа стратегического плана организации. В связи с этим необходимо ответить на целый ряд вопросов.
• Какие подразделения возникнут в результате реализации стратегии?
• Какие специальности потребуются?
• Сколько человек?
• Какие должностные позиции будут больше не нужны?
• Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале?
Важно оценить возможности внутренних источников для решения задач кадрового планирования. Принимая во внимание демографические данные и образовательный уровень работников, анализируя результаты проведения различных опросов, тестовых испытаний, аттестации, учитывая реальный функционал и уровень производительности конкретных сотрудников, мы можем ответить на вопросы:
• Каковы возможности имеющейся рабочей силы относительно целей, поставленных стратегическим планированием?
Особенности кадрового планирования, связанного с подбором персонала в организации
• Достаточным ли запасом знаний, умений и опыта обладает персонал организации, чтобы достигнуть поставленных целей?
Одновременно мы занимаемся изучением и оценкой внешних источников рабочей силы, чтобы определить следующее.
• Какие знания и опыт легко доступны на внешнем рынке труда?
• Что трудно получить и какую активность в связи с этим необходимо развить?
• С какими учебными заведениями, кадровыми агентствами, профессиональными сообществами необходимо установить контакты, чтобы облегчить поиск новых работников?
После этого, сопоставив потребности организации и имеющиеся ресурсы, определяем:
• Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных стратегических целей?
• Есть ли специалисты, уже готовые занять эти позиции?
• Очевидна ли готовность организации в целом к необходимым кадровым изменениям?
Затем, в зависимости от того, какой характер носит разрыв между тем, что нам нужно, и тем, что мы действительно имеем, разрабатываются конкретные направления кадровой работы.
На следующем этапе мы решаем вопрос: какое обучение, продвижение и т. п. должно быть произведено для соответствующей подготовки рабочей силы? Целесообразно разрабатывать конкретные программы обучения, стажировки, переводов, ротации, планы развития для ключевых должностей, а также регулярно производить оценку эффективности всех направлений кадровой работы, чтобы убедиться, что они поддерживают стратегические планы организации.
Одновременно с разработкой планов развития рабочей силы происходит планирование внешнего рекрутинга. В результате мы получаем ответ на вопросы о знаниях, навыках, личностных особенностях работников, которые потребуются в организации. Не менее важным являются прогнозирование качественной и количественной потребности в персонале, выявление источников рабочей силы, составление плана поиска и привлечения кандидатов на вакантные должности.
Таким образом, кадровое планирование дает ответы на вопросы, связанные с обеспечением организации необходимой рабочей силой и определением необходимых для этого издержек.
Спланированные нами мероприятия предполагают активные действия в области подбора персонала. Прежде чем начать этот процесс, решаем ряд задач, связанных с планированием процесса поиска и отбора кандидатов. Для этого требуется:
1. Выявить потребности в персонале (исходя из основных целей организации).
Определим, чем характеризуются количественная и качественная потребность в персонале.
Количественная потребность в персонале – потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться:
• учет времени, необходимого для выполнения работ;
• расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;
• расчет по нормам обслуживания;
• статистические методы, позволяющие увязать потребности в производстве в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.;
• методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале рассчитывается группой экспертов).
Качественная потребность в персонале – потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Существуют различные способы определения качественной потребности в персонале:
• профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технической документации;
• анализ положений о подразделениях, должностные инструкции, описания рабочих мест;
• штатное расписание;
• определение профессионально-квалификационного состава исполнителей для выполнения конкретных видов работ;
• предложения относительно того, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести, могут поступать от экспертов – внутренних или внешних.
2. Установить, какие требования к работникам предъявляет вакантная должность.
3. Определить квалификационные требования, необходимые для успешного выполнения работы.
4. Выработать критерии отбора на конкретные должности (необходимый уровень развития способностей, личностные и деловые качества и т. д.).
5. Наметить возможные способы привлечения подходящих кандидатов.
6. Выбрать оптимальных методов отбора кандидатов.
7. Подготовить комплексные адаптационные программы для новых работников, что позволит обеспечить максимально быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей.
В соответствии с этими задачами мы и будем выстраивать подбор персонала в организации, чему посвящены последующие разделы книги. Однако прежде чем перейти к подробному рассмотрению специфики каждого из этапов подбора персонала, остановимся на особенностях анализа работы, для выполнения которой мы будем подбирать новых сотрудников.
Анализ работы как необходимая предпосылка успешного подбора персонала
Анализ работы помогает установить требования к претендентам на должность, что позволяет, во-первых, отсеять работников, не отвечающих установленным минимальным требованиям; во-вторых, выявить кандидатов, в наибольшей степени соответствующих выработанным критериям.
При организации отбора кандидатов на определенные должности весьма полезен также такой вид работы, как описание рабочих мест (описание работы). Различные аспекты данной процедуры рассмотрим в приложении 2.
В работе с персоналом необходимы такие «заготовки», как кадровая политика, кадровая стратегия, кадровое планирование. Почему? Потому что в противном случае персонала в компании просто не будет.
Существует понятие «политика организации». Такая политика представляет собой систему правил, по которым работает компания в целом и по которым должны действовать все входящие в нее новые люди.
Кадровая политика – один из аспектов политики организации, определяющий особенности привлечения и дальнейшего использования кадров, принципы развития персонала (включая профессиональную переподготовку и повышение квалификации, оценку и аттестацию работников, организацию продвижения по службе), возможности сохранения персонала (в том числе рассматриваются вопросы совершенствования организации труда, разработка и оптимизация схем мотивации сотрудников).
Кадровая политика формируется с учетом ряда принципов, основными из которых являются:
• использование только современных научных разработок, что позволяет обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
• все аспекты работы с персоналом должны быть рассмотрены комплексно, с учетом их взаимосвязи и взаимозависимости;
• затраты на реализацию кадровой политики должны быть окупаемыми и приносящими прибыль, иначе говорить об эффективности кадровой политики не приходится.
Кадровая политика всегда тесно связана с кадровой стратегией, которая, в свою очередь, формируется в соответствии со стратегией бизнеса в целом.
Какие цели встанут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет?
Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительного которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.
Можно выделить, например, открытую и закрытую кадровую стратегию в отношении комплектования организации кадрами. В рамках открытой стратегии новые работники появляются в результате использования внешних источников подбора; закрытая стратегия предполагает активное использование внутренних ресурсов для закрытия вакансий.
Но в любом случае какая бы из стратегий ни была выбрана, должна быть сделана ставка на развитие. очень немного людей готовы работать в компании, которая не стремится к расширению, к лидерству на рынке. Большинство потенциальных работников стремится к стабильности, достижимой только в серьезной организации, которая четко выстраивает приоритеты и стратегию своего развития на продолжительное время.
Кадровое планирование, которое тесно взаимосвязано и с кадровой политикой, и с кадровой стратегией, представляет собой план удовлетворения потребности организации в персонале как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.
Существуют разные типы кадрового планирования.
Планирование потребности в персонале – первый этап кадрового планирования. Планирование осуществляется исходя из количества имеющихся и запланированных рабочих мест, в соответствии с планом проведения организационных мероприятий, предстоящими изменениями в штатном расписании и т. п. При определении потребности в персонале для определенного подразделения целесообразно участие руководителя этого подразделения.
Планирование привлечения/отбора персонала – планирование мероприятий по подбору персонала для удовлетворения потребности организации в работниках. Как правило, используются внешние и внутренние источники привлечения персонала.
Планирование трудовой адаптации – планирование взаимодействия работника и организации в целях обоюдного приспособления для облегчения вхождения работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Планирование использования персонала осуществляется с учетом как психических и физических нагрузок в рамках должности, так и реальных возможностей претендента в этой области. Требования должны быть таковы, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить каждому работнику достойные условия труда.
При планировании использования персонала важно обратить внимание на особенности занятости студентов, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными возможностями.
Планирование обучения сотрудников – эффективный способ использовать имеющиеся в организации ресурсы работающих, обходясь без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда (что значительно дороже). Кроме того, такое планирование способствует мотивации работника, а также ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям его работы.
Планирование деловой карьеры – очень важный элемент мотивации сотрудников организации. Причем планирование служебного и профессионального роста каждого сотрудника должно осуществляться с первых дней его работы в организации. Бозможно как вертикальное, так и горизонтальное продвижение. Зная о том, каковы его перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, а также то, каковы критерии качества его работы, каждый сотрудник сможет добиться гораздо больших успехов, нежели в случае, когда его будущее в компании четко не определено.
Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха планирования безопасности персонала, которое предполагает сохранение хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств сотрудников организации.
Планирование высвобождения персонала – один из важных аспектов планирования, хотя на сегодняшний день недостаточно развитое в практике российских компаний. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать ситуации, когда большая группа квалифицированных работников может оказаться «на улице» вследствие внедрения новых технологий управления или производства.
Одновременно планируется работа с увольняющимися сотрудниками. Она будет различаться в зависимости от того, по какой причине работник покидает организацию: по собственному желанию, по инициативе администрации, в связи с выходом на пенсию и т. д. Главная задача службы персонала при работе с увольняющимися работниками – максимально возможно «смягчить» переход в новую производственную, социальную или личностную ситуацию.
Особо отметим увольнение в связи с выходом на пенсию. с одной стороны, этот вид увольнения может быть спланирован заранее, с другой – именно этот вид увольнения связан с существенными изменениями в личной сфере, причем серьезные перемены в жизни человека весьма очевидны его окружению. В целом отношение организации к пожилым работникам можно считать наглядным показателем уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы в организации.
Совокупность всех направлений кадрового планирования определяет планирование затрат на персонал. Необходимо учитывать целый ряд затрат: основную и дополнительную заработную плату; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда.
Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено рядом причин: отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал; внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет, и др.
Следует учитывать также затраты, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.
Значительные дополнительные расходы появляются в связи с высокой текучестью кадров. Чем выше текучесть кадров, тем больше появляется дополнительных расходов, связанных с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. Одновременно растет размер оплаты сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма. Бсе это увеличивает размер расходов на персонал, приводит к росту товаров и услуг, производимых организацией, и в конечном итоге снижает конкурентоспособность.
Приведем схему, отображающую кадровое планирование в организации (см. с. 23).
Таким образом, потребности организации в персонале планируются исходя из анализа стратегического плана организации. В связи с этим необходимо ответить на целый ряд вопросов.
• Какие подразделения возникнут в результате реализации стратегии?
• Какие специальности потребуются?
• Сколько человек?
• Какие должностные позиции будут больше не нужны?
• Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале?
Важно оценить возможности внутренних источников для решения задач кадрового планирования. Принимая во внимание демографические данные и образовательный уровень работников, анализируя результаты проведения различных опросов, тестовых испытаний, аттестации, учитывая реальный функционал и уровень производительности конкретных сотрудников, мы можем ответить на вопросы:
• Каковы возможности имеющейся рабочей силы относительно целей, поставленных стратегическим планированием?
Особенности кадрового планирования, связанного с подбором персонала в организации
• Достаточным ли запасом знаний, умений и опыта обладает персонал организации, чтобы достигнуть поставленных целей?
Одновременно мы занимаемся изучением и оценкой внешних источников рабочей силы, чтобы определить следующее.
• Какие знания и опыт легко доступны на внешнем рынке труда?
• Что трудно получить и какую активность в связи с этим необходимо развить?
• С какими учебными заведениями, кадровыми агентствами, профессиональными сообществами необходимо установить контакты, чтобы облегчить поиск новых работников?
После этого, сопоставив потребности организации и имеющиеся ресурсы, определяем:
• Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных стратегических целей?
• Есть ли специалисты, уже готовые занять эти позиции?
• Очевидна ли готовность организации в целом к необходимым кадровым изменениям?
Затем, в зависимости от того, какой характер носит разрыв между тем, что нам нужно, и тем, что мы действительно имеем, разрабатываются конкретные направления кадровой работы.
На следующем этапе мы решаем вопрос: какое обучение, продвижение и т. п. должно быть произведено для соответствующей подготовки рабочей силы? Целесообразно разрабатывать конкретные программы обучения, стажировки, переводов, ротации, планы развития для ключевых должностей, а также регулярно производить оценку эффективности всех направлений кадровой работы, чтобы убедиться, что они поддерживают стратегические планы организации.
Одновременно с разработкой планов развития рабочей силы происходит планирование внешнего рекрутинга. В результате мы получаем ответ на вопросы о знаниях, навыках, личностных особенностях работников, которые потребуются в организации. Не менее важным являются прогнозирование качественной и количественной потребности в персонале, выявление источников рабочей силы, составление плана поиска и привлечения кандидатов на вакантные должности.
Таким образом, кадровое планирование дает ответы на вопросы, связанные с обеспечением организации необходимой рабочей силой и определением необходимых для этого издержек.
Спланированные нами мероприятия предполагают активные действия в области подбора персонала. Прежде чем начать этот процесс, решаем ряд задач, связанных с планированием процесса поиска и отбора кандидатов. Для этого требуется:
1. Выявить потребности в персонале (исходя из основных целей организации).
Определим, чем характеризуются количественная и качественная потребность в персонале.
Количественная потребность в персонале – потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться:
• учет времени, необходимого для выполнения работ;
• расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;
• расчет по нормам обслуживания;
• статистические методы, позволяющие увязать потребности в производстве в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.;
• методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале рассчитывается группой экспертов).
Качественная потребность в персонале – потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Существуют различные способы определения качественной потребности в персонале:
• профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технической документации;
• анализ положений о подразделениях, должностные инструкции, описания рабочих мест;
• штатное расписание;
• определение профессионально-квалификационного состава исполнителей для выполнения конкретных видов работ;
• предложения относительно того, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести, могут поступать от экспертов – внутренних или внешних.
2. Установить, какие требования к работникам предъявляет вакантная должность.
3. Определить квалификационные требования, необходимые для успешного выполнения работы.
4. Выработать критерии отбора на конкретные должности (необходимый уровень развития способностей, личностные и деловые качества и т. д.).
5. Наметить возможные способы привлечения подходящих кандидатов.
6. Выбрать оптимальных методов отбора кандидатов.
7. Подготовить комплексные адаптационные программы для новых работников, что позволит обеспечить максимально быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей.
В соответствии с этими задачами мы и будем выстраивать подбор персонала в организации, чему посвящены последующие разделы книги. Однако прежде чем перейти к подробному рассмотрению специфики каждого из этапов подбора персонала, остановимся на особенностях анализа работы, для выполнения которой мы будем подбирать новых сотрудников.
Анализ работы как необходимая предпосылка успешного подбора персонала
При организации отбора кандидатов на определенные должности весьма полезен также такой вид работы, как описание рабочих мест (описание работы). Различные аспекты данной процедуры рассмотрим в приложении 2.
4. Пора за работу!
В одном маленьком зоопарке медведя долго держали в тесной клетке, так что он мог только сделать четыре шага в одну сторону, повернуться и сделать четыре шага обратно. Так и ходил он целыми днями по клетке туда и обратно. Посетители жалели медведя и говорили: «Как, наверное, он был бы счастлив, если бы ему удалось оказаться на свободе». Время шло, зоопарк стали ремонтировать, и всем животным сделали большие просторные вольеры. В них было много зелени, а в загоне у медведя даже бассейн. Работники зоопарка предвкушали, как обрадуется огромный зверь, когда его переведут из тесной клетки в просторный вольер. И вот долгожданный день наступил. Медведя перегнали в крошечную клетку для перевозки и повезли на новое место. Даже находясь в транспортной клетке, медведь ухитрялся делать свои обязательные четыре шага взад-вперед. Наконец его выпустили в новый просторный вольер. Медведь огляделся, осторожно сделал шаг, другой, третий, четвертый… А потом повернулся и снова сделал четыре шага обратно. Он так и не смог понять, что теперь прутья клетки, ограничивавшие его свободу, существуют только в его воображении. Но эти прутья в памяти зверя оказались крепче настоящих. Так медведь до сих пор и ходит в огромном вольере: четыре шага туда и четыре шага обратно.
Нередко случается так, что мы пытаемся подбирать новых работников исходя из характеристик, присущих уже зарекомендовавшим себя специалистам, и даже не задумываемся о том, что изменения, происходящие как на рынке в целом, так и внутри конкретной компании, обязательно должны учитываться при подборе персонала.
Важно помнить, что существуют разные типы работников, и важно понимать, что на каждом этапе развития организации (становление компании на быстрорастущем высококонкурентном рынке; период получения устойчивой прибыли; слабая конкуренция в среде, находящейся в состоянии застоя, – варианты различны) нужны разные сотрудники.
Например, в организации, основная бизнес-стратегия которой связана с высокой степенью финансового риска, нужны инициативные сотрудники, ориентированные на долгосрочные проекты, готовые рисковать и не боящиеся ответственности.
Если компания ориентируется на динамичный рост, нужны активные люди, обладающие гибкостью, что особенно важно в изменяющихся условиях, они должны уметь тесно сотрудничать с коллегами, стремясь к общему успеху.
Иная ситуация будет в организации, основная цель которой – сохранить существующий уровень прибыли. Здесь нужны другие люди – как правило, узкие специалисты, готовые соблюдать достаточно много сложившихся в компании процедур, правил и т. д.
Вместе с тем существуют и определенные типы поведения людей в рабочей обстановке. Принадлежность к каждому из этих типов вполне можно выявить на этапе подбора.
Каковы возможные типы поведения работников в компании? Обозначим основные из них в следующей таблице:
Можно стараться подбирать сотрудников определенного типа из числа тех, характеристики которых приводятся выше. Однако важно помнить:
• не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками;
• требования к определенному типу поведения людей могут изменяться даже внутри родной организации;
• под влиянием коллег (да и вообще окружения) поведение человека может меняться;
• нет абсолютной уверенности в том, что вести себя люди будут именно так, как мы ожидаем.
Вместе с тем существуют типы поведения сотрудников, которые неприемлемы ни в какой ситуации. Что касается остальных, то они поддаются оценке. Следовательно, правильно поставленная задача при подборе на вакантную должность – залог успеха.
В то же время следует помнить, что есть ряд позиций, должностей (входящие, низкооплачиваемые и т. п.), где изначально никто не планирует задерживаться. Поэтому для подбора работников на такую должность усилий должно быть затрачено пропорционально тому, сколько человек на ней проработает.
Рационально расходовать силы и средства при организации подбора персонала помогает четко и понятно описанный (нужны конкретные, измеримые формулировки компетенций) портрет кандидата (хотя не стоит чрезмерно увлекаться деталями портрета необходимого сотрудника, иначе есть опасность, что найти сотрудника, соответствующего всем заданным параметрам, будет просто невозможно). Одновременно с подготовкой такого портрета целесообразно продумать и то, каким образом мы сможем выявить и оценить соответствующие характеристики потенциального кандидата. Приведем пример.
Портрет кандидата на должность офис-менеджера
Подчас можно услышать, что при разработке/составлении профиля кандидата важно учитывать особенности корпоративной культуры организации (особенности команды), где предстоит работать. Вместе с тем если корпоративная культура не является аморальной, если уже работающие не стремятся к саботажу вместо добросовестного выполнения своих профессиональных обязанностей и т. п., то сложно не вписаться в коллектив настолько, чтобы совместная деятельность ставилась под сомнение. Ведь если люди пришли работать вместе, то стремление одних играть по средам в футбол, а других – ходить в театр по пятницам вряд ли станет такой серьезной преградой, которая не позволит им добиться блестящих профессиональных результатов.
Однако даже качественно подготовленного портрета кандидата еще недостаточно для того, чтобы приступить к поиску нового сотрудника. Нужна заявка на подбор. Вариант подобной заявки приведен ниже.
Является ли данная заявка конфиденциальной Да Нет
Название вакансии_____________________________________________________
Подразделение________________________________________________________
Рабочее место расположено по адресу_____________________________________
Работник непосредственно подчиняется_
Количество и должности подчиненных____________________________________
Основные задачи работника:
1. __________________________________________________________________
Нередко случается так, что мы пытаемся подбирать новых работников исходя из характеристик, присущих уже зарекомендовавшим себя специалистам, и даже не задумываемся о том, что изменения, происходящие как на рынке в целом, так и внутри конкретной компании, обязательно должны учитываться при подборе персонала.
Важно помнить, что существуют разные типы работников, и важно понимать, что на каждом этапе развития организации (становление компании на быстрорастущем высококонкурентном рынке; период получения устойчивой прибыли; слабая конкуренция в среде, находящейся в состоянии застоя, – варианты различны) нужны разные сотрудники.
Например, в организации, основная бизнес-стратегия которой связана с высокой степенью финансового риска, нужны инициативные сотрудники, ориентированные на долгосрочные проекты, готовые рисковать и не боящиеся ответственности.
Если компания ориентируется на динамичный рост, нужны активные люди, обладающие гибкостью, что особенно важно в изменяющихся условиях, они должны уметь тесно сотрудничать с коллегами, стремясь к общему успеху.
Иная ситуация будет в организации, основная цель которой – сохранить существующий уровень прибыли. Здесь нужны другие люди – как правило, узкие специалисты, готовые соблюдать достаточно много сложившихся в компании процедур, правил и т. д.
Вместе с тем существуют и определенные типы поведения людей в рабочей обстановке. Принадлежность к каждому из этих типов вполне можно выявить на этапе подбора.
Каковы возможные типы поведения работников в компании? Обозначим основные из них в следующей таблице:
Можно стараться подбирать сотрудников определенного типа из числа тех, характеристики которых приводятся выше. Однако важно помнить:
• не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками;
• требования к определенному типу поведения людей могут изменяться даже внутри родной организации;
• под влиянием коллег (да и вообще окружения) поведение человека может меняться;
• нет абсолютной уверенности в том, что вести себя люди будут именно так, как мы ожидаем.
Вместе с тем существуют типы поведения сотрудников, которые неприемлемы ни в какой ситуации. Что касается остальных, то они поддаются оценке. Следовательно, правильно поставленная задача при подборе на вакантную должность – залог успеха.
В то же время следует помнить, что есть ряд позиций, должностей (входящие, низкооплачиваемые и т. п.), где изначально никто не планирует задерживаться. Поэтому для подбора работников на такую должность усилий должно быть затрачено пропорционально тому, сколько человек на ней проработает.
Рационально расходовать силы и средства при организации подбора персонала помогает четко и понятно описанный (нужны конкретные, измеримые формулировки компетенций) портрет кандидата (хотя не стоит чрезмерно увлекаться деталями портрета необходимого сотрудника, иначе есть опасность, что найти сотрудника, соответствующего всем заданным параметрам, будет просто невозможно). Одновременно с подготовкой такого портрета целесообразно продумать и то, каким образом мы сможем выявить и оценить соответствующие характеристики потенциального кандидата. Приведем пример.
Портрет кандидата на должность офис-менеджера
Однако даже качественно подготовленного портрета кандидата еще недостаточно для того, чтобы приступить к поиску нового сотрудника. Нужна заявка на подбор. Вариант подобной заявки приведен ниже.
Вариант заявки на подбор персонала
ЗАЯВКА №_ от «_»_2008 г.Является ли данная заявка конфиденциальной Да Нет
Название вакансии_____________________________________________________
Подразделение________________________________________________________
Рабочее место расположено по адресу_____________________________________
Работник непосредственно подчиняется_
Количество и должности подчиненных____________________________________
Основные задачи работника:
1. __________________________________________________________________