Обычно предлагают расплывчатые перспективы и затем на собеседовании играют на слабохарактерности людей, не способных сказать «нет».
Руководитель хочет привлечь множество соискателей, достаточно справедливо полагая: чем больше выбор, тем легче найти достойного специалиста. Мнение, не лишенное логики. Однако в большинстве случаев достойные соискатели не «клюнут» на объявление, содержащее много обтекаемых, слабо содержательных формулировок, и выбирать придется «на безрыбье».
2. Откровенная ложь (особенно часто такие объявления даются в целях вербовки продавцов, агентов, распространителей, представителей MLM-структур).
3. Завышенные требования (случай, если работодатель надеется найти применение дополнительным знаниям и навыкам работника, либо четкий портрет кандидата просто отсутствует).
Получается, что все это – не то, что нам нужно. Каким же должно быть объявление? Оно должно отвечать следующим требованиям.
1. Необходимо четко сформулировать название должности. Так, если варианты типа «секретарь-референт/помощник руководителя» могут быть совмещены в названии вакансии, то «начальник отдела продаж/продавец» совмещать не стоит, ведь функционал руководителя принципиально отличен от функционала специалиста.
2. Хотя полностью приводить перечень обязанностей по должностной инструкции нецелесообразно, все-таки важно назвать основные из них. Обтекаемые формулировки типа «работа с документами», «ведение разнообразных проектов» вряд ли вызовут желание обратиться к такому скрытному работодателю.
3. Нужно конкретно описать и то, какие требования предъявляются к кандидату. Даже когда мы указываем, каким образованием и профессиональным опытом должен обладать соискатель, получаем массу не соответствующих выдвинутым требованиям резюме. Если же мы ограничиваемся формулировкой «высшее образование», то не стоит удивляться, что на должность бухгалтера претендует выпускник биологического факультета.
4. Важно непременно указать телефон, электронный адрес (лучше корпоративный), сайт компании. У заинтересовавшегося нашей вакансией человека должна быть возможность задать вопросы, что-либо уточнить при необходимости. Если ограничиваться только электронным адресом типа boss2009@yahoo.com, на что же можно рассчитывать?
5. Если вы размещаете информацию об одной и той вакансии в разных источниках, не следует «хитрить», меняя сведения о зарплате, условиях работы и других существенных критериях, по которым соискатели отбирают объявления о вакансиях. Это не лучшим способом скажется на имидже вашей компании. Заметим: ответ на вопрос, нужно ли указывать размер зарплаты в объявлении, весьма неоднозначен. Вместе с тем есть несколько моментов, на которые следует обратить внимание.
Только самый неопытный соискатель сможет подумать, что в случае, когда указана зарплатная «вилка» 20 000—60 000 руб. верхняя граница действительно достижима. В действительности, если речь не идет о продажах, где основную часть дохода, как правило, составляет процент от продаж, то такой разброс в действительности просто невозможен.
Хуже таких загадочных цифр, слабо соотносящихся с действительностью, лишь фразы типа «оплата достойная», «работа высокооплачиваемая», «зарплата обсуждается с успешным кандидатом».
Если вам не хочется оглашать верхний предел заработной платы, которую готовы предложить кандидату, будьте честнее – предложите соискателю самому указать желаемый уровень заработной платы. Останется надеяться, что попадется очень скромный кандидат, обладающий в то же время необыкновенными способностями. А если возможности обеспечить высокий доход работникам организации все-таки нет, лучше указать зарплату сразу.
Ведь в противном случае вы потратите очень много времени (и своего, и соискателя) впустую: какой смысл встречаться с кандидатом, просить его заполнить анкеты, выполнить тесты и т. д., если кандидат изначально претендует на зарплату в 1,5–2 раза выше, нежели компания может обеспечить. Даже если кандидат согласится выйти на работу, поиск более «денежного» места, вероятнее всего, будет им продолжен.
6. Важна и «мотивирующая» часть объявления, в которой описываются преимущества работы в организации. Чего здесь только не прочитаешь:
• стабильная, престижная, брендовая компания, лидер отрасли;
• отличный коллектив;
• возможность карьерного роста;
• обучение за счет работодателя;
• компенсация затрат на питание;
• компенсация расходов на мобильную связь;
• медицинская страховка;
• оформление по ТК, оплата больничного листа;
• «белая» зарплата, индексация заработной платы;
• премии, 13-я зарплата, доплата за выслугу лет;
• оплачиваемый отпуск, дополнительный отпуск;
• униформа, спецодежда;
• гибкий график работы, свободный график работы;
• корпоративные мероприятия;
• корпоративный транспорт;
• фитнес, бассейн;
• путевки для работника и/или членов его семьи;
• перечисления в негосударственные пенсионные фонды и др.
Не следует непропорционально увеличивать данную часть объявления по сравнению с остальными. Хотя каждый из приведенных мотиваторов вполне способен заинтересовать того или иного соискателя, нужно помнить, что мотивация у разных людей различна (подробнее об этом мы будем говорить в разделе 7, посвященном собеседованию). Целесообразно указывать именно то, что традиционно привлекает специалистов, которых мы и хотим видеть у себя в организации.
И конечно, то, что мы обещаем, должно быть правдой, иначе организация рискует серьезно дискредитировать себя как работодатель.
В заключение раздела 4 еще раз вспомним, что традиционно используются различные методы привлечения потенциальных кандидатов.
Какие из них использовать? Те, которые сработают. В каждом конкретном случае работает своя схема.
Все соискатели – живые люди, поэтому искать волшебников бесполезно. Каким бы профессионалом ни был специалист, который пришел в организацию, один он никогда не совершит чуда. Важно, чтобы работа всех подразделений в компании была сбалансированной, согласованной.
Нередко потенциальных сотрудников руководитель выбирает по своему образу и подобию. К сожалению, далеко не всегда возможно переубедить руководителя, что это не лучший способ действий. Но все же необходимо обращать внимание не только на формальное соответствие запросу руководителя, но и на профессионализм претендента на вакансию.
И помните: хотя на эффективность подбора персонала влияет масса факторов, среди которых и экономическая ситуация в стране (соотношение спроса и предложения на рынке труда резко меняется в период экономических катаклизмов), и репутация компании, и система образования (ни для кого не секрет, что по ряду специальностей из года в год мы видим «перепроизводство», в частности юристов и экономистов выпускают практически все вузы, которые существуют в стране), определяющим успех прежде всего является уровень профессионализма рекрутера, обеспечивающего процесс подбора персонала в компании.
Учитывая сказанное выше, вы, несомненно, сумеете получить немало откликов от потенциальных кандидатов. А о том, как начать первичный формальный отбор кандидатов, мы поговорим в разделе 5.
5. Методы оценки персонала их использование
Руководитель хочет привлечь множество соискателей, достаточно справедливо полагая: чем больше выбор, тем легче найти достойного специалиста. Мнение, не лишенное логики. Однако в большинстве случаев достойные соискатели не «клюнут» на объявление, содержащее много обтекаемых, слабо содержательных формулировок, и выбирать придется «на безрыбье».
2. Откровенная ложь (особенно часто такие объявления даются в целях вербовки продавцов, агентов, распространителей, представителей MLM-структур).
3. Завышенные требования (случай, если работодатель надеется найти применение дополнительным знаниям и навыкам работника, либо четкий портрет кандидата просто отсутствует).
Получается, что все это – не то, что нам нужно. Каким же должно быть объявление? Оно должно отвечать следующим требованиям.
1. Необходимо четко сформулировать название должности. Так, если варианты типа «секретарь-референт/помощник руководителя» могут быть совмещены в названии вакансии, то «начальник отдела продаж/продавец» совмещать не стоит, ведь функционал руководителя принципиально отличен от функционала специалиста.
2. Хотя полностью приводить перечень обязанностей по должностной инструкции нецелесообразно, все-таки важно назвать основные из них. Обтекаемые формулировки типа «работа с документами», «ведение разнообразных проектов» вряд ли вызовут желание обратиться к такому скрытному работодателю.
3. Нужно конкретно описать и то, какие требования предъявляются к кандидату. Даже когда мы указываем, каким образованием и профессиональным опытом должен обладать соискатель, получаем массу не соответствующих выдвинутым требованиям резюме. Если же мы ограничиваемся формулировкой «высшее образование», то не стоит удивляться, что на должность бухгалтера претендует выпускник биологического факультета.
4. Важно непременно указать телефон, электронный адрес (лучше корпоративный), сайт компании. У заинтересовавшегося нашей вакансией человека должна быть возможность задать вопросы, что-либо уточнить при необходимости. Если ограничиваться только электронным адресом типа boss2009@yahoo.com, на что же можно рассчитывать?
5. Если вы размещаете информацию об одной и той вакансии в разных источниках, не следует «хитрить», меняя сведения о зарплате, условиях работы и других существенных критериях, по которым соискатели отбирают объявления о вакансиях. Это не лучшим способом скажется на имидже вашей компании. Заметим: ответ на вопрос, нужно ли указывать размер зарплаты в объявлении, весьма неоднозначен. Вместе с тем есть несколько моментов, на которые следует обратить внимание.
Только самый неопытный соискатель сможет подумать, что в случае, когда указана зарплатная «вилка» 20 000—60 000 руб. верхняя граница действительно достижима. В действительности, если речь не идет о продажах, где основную часть дохода, как правило, составляет процент от продаж, то такой разброс в действительности просто невозможен.
Хуже таких загадочных цифр, слабо соотносящихся с действительностью, лишь фразы типа «оплата достойная», «работа высокооплачиваемая», «зарплата обсуждается с успешным кандидатом».
Если вам не хочется оглашать верхний предел заработной платы, которую готовы предложить кандидату, будьте честнее – предложите соискателю самому указать желаемый уровень заработной платы. Останется надеяться, что попадется очень скромный кандидат, обладающий в то же время необыкновенными способностями. А если возможности обеспечить высокий доход работникам организации все-таки нет, лучше указать зарплату сразу.
Ведь в противном случае вы потратите очень много времени (и своего, и соискателя) впустую: какой смысл встречаться с кандидатом, просить его заполнить анкеты, выполнить тесты и т. д., если кандидат изначально претендует на зарплату в 1,5–2 раза выше, нежели компания может обеспечить. Даже если кандидат согласится выйти на работу, поиск более «денежного» места, вероятнее всего, будет им продолжен.
6. Важна и «мотивирующая» часть объявления, в которой описываются преимущества работы в организации. Чего здесь только не прочитаешь:
• стабильная, престижная, брендовая компания, лидер отрасли;
• отличный коллектив;
• возможность карьерного роста;
• обучение за счет работодателя;
• компенсация затрат на питание;
• компенсация расходов на мобильную связь;
• медицинская страховка;
• оформление по ТК, оплата больничного листа;
• «белая» зарплата, индексация заработной платы;
• премии, 13-я зарплата, доплата за выслугу лет;
• оплачиваемый отпуск, дополнительный отпуск;
• униформа, спецодежда;
• гибкий график работы, свободный график работы;
• корпоративные мероприятия;
• корпоративный транспорт;
• фитнес, бассейн;
• путевки для работника и/или членов его семьи;
• перечисления в негосударственные пенсионные фонды и др.
Не следует непропорционально увеличивать данную часть объявления по сравнению с остальными. Хотя каждый из приведенных мотиваторов вполне способен заинтересовать того или иного соискателя, нужно помнить, что мотивация у разных людей различна (подробнее об этом мы будем говорить в разделе 7, посвященном собеседованию). Целесообразно указывать именно то, что традиционно привлекает специалистов, которых мы и хотим видеть у себя в организации.
И конечно, то, что мы обещаем, должно быть правдой, иначе организация рискует серьезно дискредитировать себя как работодатель.
В заключение раздела 4 еще раз вспомним, что традиционно используются различные методы привлечения потенциальных кандидатов.
Какие из них использовать? Те, которые сработают. В каждом конкретном случае работает своя схема.
Все соискатели – живые люди, поэтому искать волшебников бесполезно. Каким бы профессионалом ни был специалист, который пришел в организацию, один он никогда не совершит чуда. Важно, чтобы работа всех подразделений в компании была сбалансированной, согласованной.
Нередко потенциальных сотрудников руководитель выбирает по своему образу и подобию. К сожалению, далеко не всегда возможно переубедить руководителя, что это не лучший способ действий. Но все же необходимо обращать внимание не только на формальное соответствие запросу руководителя, но и на профессионализм претендента на вакансию.
И помните: хотя на эффективность подбора персонала влияет масса факторов, среди которых и экономическая ситуация в стране (соотношение спроса и предложения на рынке труда резко меняется в период экономических катаклизмов), и репутация компании, и система образования (ни для кого не секрет, что по ряду специальностей из года в год мы видим «перепроизводство», в частности юристов и экономистов выпускают практически все вузы, которые существуют в стране), определяющим успех прежде всего является уровень профессионализма рекрутера, обеспечивающего процесс подбора персонала в компании.
Учитывая сказанное выше, вы, несомненно, сумеете получить немало откликов от потенциальных кандидатов. А о том, как начать первичный формальный отбор кандидатов, мы поговорим в разделе 5.
5. Методы оценки персонала их использование
Однажды корабль, везший ценный груз, попал в шторм и потерял направление. Приборы были испорчены, и в течение долгих дней он блуждал по морю. Скоро закончились запасы питьевой воды, и матросы страдали от жажды. И вот, когда все уже потеряли надежду на спасение, на горизонте показался парус. С мачты потерявшего курс корабля был подан сигнал: «Мы умираем от жажды, пришлите нам пресной воды!» Тотчас с встречного корабля был подан ответный сигнал: «Опустите ведро на том месте, где находитесь». Команда корабля, терпящего бедствие, знала, что вокруг только воды соленого моря, и снова подала сигнал: «Воды, пришлите нам воды!» И снова получили ответ: «Опустите ведро воды там, где вы находитесь!» Капитан, наконец, внял совету и приказал опустить ведро воды за борт. Когда его подняли, оно было наполнено пресной, кристально чистой водой. Оказалось, что в этом месте было сильное течение из устья реки Амазонки.
Нередко мы пытаемся подобрать необычные методы оценки персонала, полагая, что давно знакомые и доступные методы не так действенны, нежели те «новинки», о которых мы регулярно читаем в журналах по управлению персоналом или слышим на семинарах и тренингах. Безусловно, нужно следить за тем, что происходит в сфере оценки персонала, но не всегда следует принимать на веру успешно завершившееся исследование, контрольная группа которого составляла всего несколько десятков человек. Однако очень полезно периодически пересматривать те методы, которые вы уже используете, и, только оценив их эффективность, принимать решение, нужна ли замена тем инструментам оценки, которые вам привычны.
Методов оценки персонала, уже зарекомендовавших себя, не так уж мало. Главное – нужно выбрать те, которые будут оптимально подходить к конкретным условиям оценки в вашей организации.
Но прежде всего определим, какова роль оценки в подборе персонала и в каком случае ее использование можно считать эффективным.
Какие характеристики мы используем, описывая окружающих? Добрый, веселый, общительный, раздражительный… На первом месте, как правило, оказываются характер и темперамент. А ведь при отборе новых работников важны и интеллектуальные способности, и уровень профессионализма, что без использования специальных инструментов оценки выявить невозможно.
Всего один неудачно выбранный сотрудник способен «потянуть» за собой целый шлейф неприятностей: вначале страдает качество производимой продукции или предоставляемых услуг; потом следуют потери, связанные с качеством, производительностью, надежностью, т. е. наносится ущерб имиджу компании; после этого следует сокращение клиентской базы, что может вынудить организацию прекратить свою деятельность.
При четком соответствии квалификации кандидата тем задачам, которые ему предстоит выполнять, используя вполне конкретный инструментарий, мы получаем оптимального кандидата. Его-то и важно не пропустить. Ведь на рынке труда в каждой сфере бизнеса лишь до 10 % специалистов способны принести компании-работодателю прибыль. Наибольших успехов сможет добиться та компания, которая сконцентрирует у себя большую часть таких высококвалифицированных, подчас уникальных специалистов.
Важен и еще один аспект оценки – использование только тех методов, которые не повлекут в дальнейшем обвинений в дискриминации. Должны быть четкие доказательства справедливости использования процедур отбора. В противном случае отвергнутые кандидаты легко могут предъявить иск в суде. Чтобы суд не был проигран, необходимо организовать процесс отбора очень аккуратно – ведь на кону ни много ни мало репутация компании. Поскольку по решению суда основанные на дискриминации процедуры отбора придется пересматривать, лучше избежать их появления с самого начала.
Выбор методов оценки во многом зависит от традиций организации, сложившихся не за один год. Важно учитывать и характер должности, на которую идет отбор, но важно помнить критерии, которым должны соответствовать выбранные инструменты оценки.
Первый критерий – достоверность (при использовании метода несколько раз, в разных условиях результаты должны быть максимально близкими). Вместе с тем выявление степени достоверности путем многократных повторений обойдется дорого, а следовательно, такой подход непрактичен. Чем меньше уровень достоверности – тем большие проблемы это может принести в дальнейшем.
Различают внешнюю достоверность (восприятие соискателем в ходе отбора: например, правильно ли происходят измерения в ходе тестирования), а также содержательную достоверность, которая может рассматриваться в двух аспектах:
1) отражает ли метод отбора все известные характеристики рассматриваемой работы (с этой целью сопоставляют используемый метод и требования к сотруднику, разработанные в результате анализа рабочего места);
2) насколько точно все задания в рамках используемого метода отражают особенности того, что измеряется. У теста, включающего задания только на умножение и деление, содержательная достоверность будет низкой, если тест предназначен для измерения общих математических способностей (так как не включает заданий на сложение и вычитание). Однако у того же теста содержательная достоверность будет высокой, если он предназначен исключительно для измерения способностей соискателя к умножению и делению.
Также важна интерпретируемость теста. Не всегда достоверность используемого метода дает гарантию, что «хороших» и «плохих» кандидатов можно будет легко различить между собой. Необходимо осуществить ранжирование претендентов, что будет бесполезно, если задания теста (например, на определение каких-либо способностей) будут настолько легкими, что их смогут выполнить все без исключения кандидаты, либо слишком сложными, отчего с ними не справится ни один претендент. Таким образом, для определения качества метода отбора важно определить степень точности отражения способностей кандидата в результате выполнения заданий. Чем выше будет эта степень, тем качественнее будет тест.
Еще один важный критерий – валидность, точность измерения. Если метод оценки обладает высокой степенью достоверности, но его использование не дает точных результатов, валидность метода считается низкой.
Приведем наиболее распространенные методы оценки кандидатов при отборе и их характеристики.
Важно, чтобы анкета соответствовала определенным требованиям. Например, не должна содержать явно избыточных вопросов. Анкета, которую мы предлагаем заполнить потенциальному водителю, и анкета, которую заполняет претендент на должность PR-менеджера, безусловно, должны различаться. Но есть и общие требования, предъявляемые к анкетам: они должны быть понятны и удобны для заполнения. Особенности анкет для соискателей разных типов подробнее рассмотрены в разделе 6.
Несомненным плюсом использования данного метода является и то, что он легок и недорог в администрировании.
Хотя ряд исследователей полагает, что отличники и хорошисты являются более способными и высокомотивированными, практика из года в год доказывает спорность такого суждения.
Есть люди, которые любят и умеют учиться, однако процесс накопления новых знаний и приобретения соответствующих умений увлекает их сам по себе, а вот работать на результат такие специалисты подчас не могут.
В целом же взаимодействие с учебными заведениями может быть весьма полезно, о чем мы говорили в разделе 4.
Собеседование является одним из ключевых этапов подбора персонала. Ему посвящен раздел 7.
1) получить подтверждение (опровержение) представленных кандидатом сведений;
2) прогнозировать, как будет выполняться работа, с учетом того, как оцениваемый выполнял свои обязанности ранее.
Целесообразно запрашивать ту информацию, которая относится к знаниям, умениям и навыкам или другим характеристикам кандидата, необходимым для успешного выполнения работы.
Особенность рекомендаций в том, что они содержат высокую степень субъективности, вследствие чего высока вероятность неправильного толкования и ошибок.
Важно правильно выбрать способ обращения за рекомендацией. Вероятность ответа на письменный запрос о рекомендации составляет около 30 %, но если обращаться по телефону или лично, вы почти всегда получите ответ.
Безусловно, в ряде случаев рекомендации могут быть недостаточно достоверными из-за снисходительности, которая нередко побуждает рекомендателя «смягчить» реальное положение вещей.
Запрашивая рекомендации, можно использовать такой вариант.
Примерная схема разговора с рекомендателем
1) Представьтесь.
2) Объясните цель вашего звонка.
3) Убедитесь, что разговариваете с самым подходящим для этого человеком.
4) Поинтересуйтесь, возможно ли получить рекомендации. Если рекомендатель занят, уточните время и способ связи.
5) Выясните, сколько времени сможет уделить вам рекомендатель для этой беседы. Можно предложить свой формат, например: «Наш разговор займет не более 5 (10, 15) минут. Располагаете ли вы этим временем?».
6) Подчеркните, что вас интересует только та информация о кандидате, которая связана непосредственно с рабочей деятельностью человека. Можно использовать вопросы такого характера:
• Как долго вы знаете рекомендуемого?
• Какую должность он(а) занимал(а)?
• Как долго он(а) работал(а) с вами?
• Что входило в круг его (ее) обязанностей?
• Как складывались у него (нее) отношения с коллегами?
• Как можно оценить вклад работника в развитие организации?
• Из чего состояла зарплата работника помимо оклада?
7) Нецелесообразно задавать вопросы типа «Расскажите, пожалуйста, об этом человеке то, что сочтете нужным». Зато очень показательным может быть ответ на вопрос: «Возьмете ли вы этого человека снова на работу?» или «Как же так получилось, что замечательный сотрудник покинул компанию?»
Как показывает практика, кандидаты склонны преувеличивать собственные способности, а следовательно, такой «эффект снисходительности» предопределяет низкую валидность самооценки.
Есть мнения, что достаточно высокой достоверностью обладает самооценка инициативности и производительности. При использовании данного метода ставка делается на то, что оцениваемый реально сможет определить возможность выполнения работы на определенном уровне, одновременно учитывая такие критерии, как способности, достижения, адаптивность и различные ситуационные факторы (социальное окружение, время, предшествующее состояние и др.).
В процессе внешнего отбора использование данного метода проблематично в силу невозможности привлечь мнение тех «равных по положению», которые остались в другой компании, а также потому, что оценки, актуальные в другой организации, не всегда верно определяют поведение сотрудника в новой компании.
Подробнее о тестах, которые целесообразно использовать в целях отбора персонала, изложено в разделе 8.
Сегодня профессиональное тестирование используется при отборе большинства специалистов и руководителей.
Подробнее вопросы профессионального тестирования рассмотрены в разделе 8.
Перечислим основные виды пробных заданий:
а) психомоторные задания (предполагают физические манипуляции над объектами);
б) тесты на осведомленность (проверка степени осведомленности кандидата о работе);
в) ситуативное принятие решений (способность принимать решения, аналогичные тем, которые нужно будет принимать в процессе работы);
г) групповое обсуждение и принятие решений (кандидаты объединяются в группы, обсуждают какие-либо темы, затем оценивается выступление каждого на основании вклада в общее обсуждение). Обычно таким образом оценивается управленческий потенциал.
Центры оценки различаются по количеству параметров оценки. Например, компания American Telephone & Telegraph Company (AT&T), которая внесла заметный вклад в разработку методики, определила 25 параметров. Эти параметры были выделены на основе анализа литературы и экспертных суждений специалистов по HR-менеджменту. В реальности в рамках одного Центра оценки редко используется более 20 параметров.
Среди основных параметров, подлежащих оценке в рамках Центра оценки, можно выделить следующие:
1) способность к учебе (умственные способности);
2) контактность (в какой степени сформированы коммуникативные навыки);
3) умение делать устные и письменные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение/составить текст на хорошо знакомую тему);
4) способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);
5) гибкость поведения при достижении цели (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение для достижения стоящей перед ним цели);
6) самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);
7) необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);
8) необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);
9) стремление к надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);
10) приоритетность работы в жизни человека (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);
11) внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет выполнить какую-либо работу, устраивает ли его более низкое, но вполне приемлемое качество);
12) стремление к продвижению (обычно учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);
13) реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);
14) терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;
15) способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;
16) готовность принимать решения и умение их обосновывать;
17) организованность и способность к адекватному планированию карьеры;
18) энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);
19) сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);
20) разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения: политика, музыка, искусство, спорт и др.).
Один из ключевых моментов Центра оценки – использование заданий, благодаря которым оценщики могут наблюдать поведение испытуемого, непосредственно связанное с будущей работой. Например, имитация звонков в call-центре; ведение переговоров с конфликтными клиентами; планирование рабочего времени и т. д.
В ходе проведения Центра оценки, как правило, используют такие методы отбора, как:
• пробные задания;
• структурированные интервью;
• тесты (бумажный или электронный вариант) на познавательные способности, проверку способностей и личностные характеристики;
• групповые дискуссии;
• деловые игры;
• «Входящая корреспонденция» и др.
В рамках Центра оценки весьма показательны групповые дискуссии. Они дают возможность увидеть, способен ли претендент ладить с другими людьми и влиять на других, четко формулировать свою мысль и рассуждать логично, применять имеющийся опыт для решения новых проблем и т. д.
Групповые дискуссии близки по своей цели деловым играм. Такие игры могут иметь достаточно простое задание (например, организуя игру «Заседание редколлегии», мы предлагаем всем участникам убедить окружающих, что именно его новость должна быть опубликована в завтрашней газете), однако предоставляют наблюдателям прекрасную возможность оценить такие особенности каждого участника игры, как лидерский потенциал, навыки межличностных отношений, осведомленность о способах решения проблем, конфликтных ситуаций и т. д.
В результате проведения групповых дискуссий, деловых игр мы получаем возможность составить ранжированный список участников, взяв за основу один или несколько критериев оценки.
Нередко мы пытаемся подобрать необычные методы оценки персонала, полагая, что давно знакомые и доступные методы не так действенны, нежели те «новинки», о которых мы регулярно читаем в журналах по управлению персоналом или слышим на семинарах и тренингах. Безусловно, нужно следить за тем, что происходит в сфере оценки персонала, но не всегда следует принимать на веру успешно завершившееся исследование, контрольная группа которого составляла всего несколько десятков человек. Однако очень полезно периодически пересматривать те методы, которые вы уже используете, и, только оценив их эффективность, принимать решение, нужна ли замена тем инструментам оценки, которые вам привычны.
Методов оценки персонала, уже зарекомендовавших себя, не так уж мало. Главное – нужно выбрать те, которые будут оптимально подходить к конкретным условиям оценки в вашей организации.
Но прежде всего определим, какова роль оценки в подборе персонала и в каком случае ее использование можно считать эффективным.
Какие характеристики мы используем, описывая окружающих? Добрый, веселый, общительный, раздражительный… На первом месте, как правило, оказываются характер и темперамент. А ведь при отборе новых работников важны и интеллектуальные способности, и уровень профессионализма, что без использования специальных инструментов оценки выявить невозможно.
Всего один неудачно выбранный сотрудник способен «потянуть» за собой целый шлейф неприятностей: вначале страдает качество производимой продукции или предоставляемых услуг; потом следуют потери, связанные с качеством, производительностью, надежностью, т. е. наносится ущерб имиджу компании; после этого следует сокращение клиентской базы, что может вынудить организацию прекратить свою деятельность.
При четком соответствии квалификации кандидата тем задачам, которые ему предстоит выполнять, используя вполне конкретный инструментарий, мы получаем оптимального кандидата. Его-то и важно не пропустить. Ведь на рынке труда в каждой сфере бизнеса лишь до 10 % специалистов способны принести компании-работодателю прибыль. Наибольших успехов сможет добиться та компания, которая сконцентрирует у себя большую часть таких высококвалифицированных, подчас уникальных специалистов.
Важен и еще один аспект оценки – использование только тех методов, которые не повлекут в дальнейшем обвинений в дискриминации. Должны быть четкие доказательства справедливости использования процедур отбора. В противном случае отвергнутые кандидаты легко могут предъявить иск в суде. Чтобы суд не был проигран, необходимо организовать процесс отбора очень аккуратно – ведь на кону ни много ни мало репутация компании. Поскольку по решению суда основанные на дискриминации процедуры отбора придется пересматривать, лучше избежать их появления с самого начала.
Выбор методов оценки во многом зависит от традиций организации, сложившихся не за один год. Важно учитывать и характер должности, на которую идет отбор, но важно помнить критерии, которым должны соответствовать выбранные инструменты оценки.
Первый критерий – достоверность (при использовании метода несколько раз, в разных условиях результаты должны быть максимально близкими). Вместе с тем выявление степени достоверности путем многократных повторений обойдется дорого, а следовательно, такой подход непрактичен. Чем меньше уровень достоверности – тем большие проблемы это может принести в дальнейшем.
Различают внешнюю достоверность (восприятие соискателем в ходе отбора: например, правильно ли происходят измерения в ходе тестирования), а также содержательную достоверность, которая может рассматриваться в двух аспектах:
1) отражает ли метод отбора все известные характеристики рассматриваемой работы (с этой целью сопоставляют используемый метод и требования к сотруднику, разработанные в результате анализа рабочего места);
2) насколько точно все задания в рамках используемого метода отражают особенности того, что измеряется. У теста, включающего задания только на умножение и деление, содержательная достоверность будет низкой, если тест предназначен для измерения общих математических способностей (так как не включает заданий на сложение и вычитание). Однако у того же теста содержательная достоверность будет высокой, если он предназначен исключительно для измерения способностей соискателя к умножению и делению.
Также важна интерпретируемость теста. Не всегда достоверность используемого метода дает гарантию, что «хороших» и «плохих» кандидатов можно будет легко различить между собой. Необходимо осуществить ранжирование претендентов, что будет бесполезно, если задания теста (например, на определение каких-либо способностей) будут настолько легкими, что их смогут выполнить все без исключения кандидаты, либо слишком сложными, отчего с ними не справится ни один претендент. Таким образом, для определения качества метода отбора важно определить степень точности отражения способностей кандидата в результате выполнения заданий. Чем выше будет эта степень, тем качественнее будет тест.
Еще один важный критерий – валидность, точность измерения. Если метод оценки обладает высокой степенью достоверности, но его использование не дает точных результатов, валидность метода считается низкой.
Приведем наиболее распространенные методы оценки кандидатов при отборе и их характеристики.
Анкетирование
Это, пожалуй, один из наиболее привычных всем соискателям методов, возможности которого очень велики. Анкеты могут быть размещены на сайте компании, высланы соискателю электронной почтой или представлены в бумажном варианте. Анкета может быть заполнена и выслана соискателем заранее либо передана им перед собеседованием.Важно, чтобы анкета соответствовала определенным требованиям. Например, не должна содержать явно избыточных вопросов. Анкета, которую мы предлагаем заполнить потенциальному водителю, и анкета, которую заполняет претендент на должность PR-менеджера, безусловно, должны различаться. Но есть и общие требования, предъявляемые к анкетам: они должны быть понятны и удобны для заполнения. Особенности анкет для соискателей разных типов подробнее рассмотрены в разделе 6.
Анализ биографических данных
Исследование биографических данных выделяется среди других методов отбора в первую очередь потому, что конкретные факты взаимосвязи между отдельными событиями в жизни кандидата или его характеристиками и будущим выполнением работы гораздо достовернее, чем психологические связи между прогнозом и критерием.Несомненным плюсом использования данного метода является и то, что он легок и недорог в администрировании.
Успехи соискателя в образовании
Успешность кандидата в период обучения (показателем этого обычно являются отличные оценки) далеко не всегда свидетельствуют об успешности в дальнейшей профессиональной деятельности.Хотя ряд исследователей полагает, что отличники и хорошисты являются более способными и высокомотивированными, практика из года в год доказывает спорность такого суждения.
Есть люди, которые любят и умеют учиться, однако процесс накопления новых знаний и приобретения соответствующих умений увлекает их сам по себе, а вот работать на результат такие специалисты подчас не могут.
В целом же взаимодействие с учебными заведениями может быть весьма полезно, о чем мы говорили в разделе 4.
Собеседование
Собеседование (интервью) – один из наиболее эффективных методов отбора. Немаловажный фактор, во многом определяющий успех собеседования, – готовность к нему интервьюера, обладающего отличными навыками проведения собеседования.Собеседование является одним из ключевых этапов подбора персонала. Ему посвящен раздел 7.
Рекомендации
Как правило, при получении рекомендаций преследуют две цели:1) получить подтверждение (опровержение) представленных кандидатом сведений;
2) прогнозировать, как будет выполняться работа, с учетом того, как оцениваемый выполнял свои обязанности ранее.
Целесообразно запрашивать ту информацию, которая относится к знаниям, умениям и навыкам или другим характеристикам кандидата, необходимым для успешного выполнения работы.
Особенность рекомендаций в том, что они содержат высокую степень субъективности, вследствие чего высока вероятность неправильного толкования и ошибок.
Важно правильно выбрать способ обращения за рекомендацией. Вероятность ответа на письменный запрос о рекомендации составляет около 30 %, но если обращаться по телефону или лично, вы почти всегда получите ответ.
Безусловно, в ряде случаев рекомендации могут быть недостаточно достоверными из-за снисходительности, которая нередко побуждает рекомендателя «смягчить» реальное положение вещей.
Запрашивая рекомендации, можно использовать такой вариант.
Примерная схема разговора с рекомендателем
1) Представьтесь.
2) Объясните цель вашего звонка.
3) Убедитесь, что разговариваете с самым подходящим для этого человеком.
4) Поинтересуйтесь, возможно ли получить рекомендации. Если рекомендатель занят, уточните время и способ связи.
5) Выясните, сколько времени сможет уделить вам рекомендатель для этой беседы. Можно предложить свой формат, например: «Наш разговор займет не более 5 (10, 15) минут. Располагаете ли вы этим временем?».
6) Подчеркните, что вас интересует только та информация о кандидате, которая связана непосредственно с рабочей деятельностью человека. Можно использовать вопросы такого характера:
• Как долго вы знаете рекомендуемого?
• Какую должность он(а) занимал(а)?
• Как долго он(а) работал(а) с вами?
• Что входило в круг его (ее) обязанностей?
• Как складывались у него (нее) отношения с коллегами?
• Как можно оценить вклад работника в развитие организации?
• Из чего состояла зарплата работника помимо оклада?
7) Нецелесообразно задавать вопросы типа «Расскажите, пожалуйста, об этом человеке то, что сочтете нужным». Зато очень показательным может быть ответ на вопрос: «Возьмете ли вы этого человека снова на работу?» или «Как же так получилось, что замечательный сотрудник покинул компанию?»
Самооценка
Подобные оценки получить несложно и недорого, но насколько они полезны?Как показывает практика, кандидаты склонны преувеличивать собственные способности, а следовательно, такой «эффект снисходительности» предопределяет низкую валидность самооценки.
Есть мнения, что достаточно высокой достоверностью обладает самооценка инициативности и производительности. При использовании данного метода ставка делается на то, что оцениваемый реально сможет определить возможность выполнения работы на определенном уровне, одновременно учитывая такие критерии, как способности, достижения, адаптивность и различные ситуационные факторы (социальное окружение, время, предшествующее состояние и др.).
Метод экспертных оценок
Если эксперт хорошо ориентируется в специфике компании, в которую ведется подбор новых сотрудников, и к тому же высокопрофессионален, нет причин не воспользоваться его оценкой. Понятно, что в качестве эксперта не может выступать рекрутер кадрового агентства, поскольку он вряд ли настолько ориентируется в особенностях компании, в которую подбирается работник, чтобы предоставить ее однозначную, исчерпывающую характеристику. Но несколько экспертных оценок вполне могут помочь руководителю принять решение в отношении претендента на ту или иную должность.Оценка равных по положению
Оценка равных по положению – метод оценки кандидатов, который может быть с успехом использован в ходе внутреннего отбора, чтобы прогнозировать поведение сотрудников, делающих карьеру внутри компании.В процессе внешнего отбора использование данного метода проблематично в силу невозможности привлечь мнение тех «равных по положению», которые остались в другой компании, а также потому, что оценки, актуальные в другой организации, не всегда верно определяют поведение сотрудника в новой компании.
Психологическое тестирование
Несмотря на то что метод обладает рядом недостатков (большие временные затраты, сложность грамотной интерпретации результатов, зачастую отказ кандидатов от заполнения различных опросников и т. п.), его преимущества очевидны. Благодаря использованию разнообразных тестовых методик, мы получаем достаточно подробное представление о личности соискателя.Подробнее о тестах, которые целесообразно использовать в целях отбора персонала, изложено в разделе 8.
Профессиональное тестирование
Еще не так давно профессиональные испытания проводились для отбора достаточно узкого круга специалистов – летчиков, спортсменов, представителей спецслужб и ряда других профессий.Сегодня профессиональное тестирование используется при отборе большинства специалистов и руководителей.
Подробнее вопросы профессионального тестирования рассмотрены в разделе 8.
Пробные задания
Выделяются две основные группы пробных заданий: пробные задания с применением навыков, необходимых для соответствующей деятельности, а также задания тестового характера, которые помогают определить наличие способностей к обучению (такие тесты могут быть использованы как для квалифицированного, так и для неквалифицированного персонала).Перечислим основные виды пробных заданий:
а) психомоторные задания (предполагают физические манипуляции над объектами);
б) тесты на осведомленность (проверка степени осведомленности кандидата о работе);
в) ситуативное принятие решений (способность принимать решения, аналогичные тем, которые нужно будет принимать в процессе работы);
г) групповое обсуждение и принятие решений (кандидаты объединяются в группы, обсуждают какие-либо темы, затем оценивается выступление каждого на основании вклада в общее обсуждение). Обычно таким образом оценивается управленческий потенциал.
Центр оценки (Аssessment Centre)
Первоначально метод «Центр оценки» использовался для выявления потенциала военных офицеров или старших государственных служащих.Центры оценки различаются по количеству параметров оценки. Например, компания American Telephone & Telegraph Company (AT&T), которая внесла заметный вклад в разработку методики, определила 25 параметров. Эти параметры были выделены на основе анализа литературы и экспертных суждений специалистов по HR-менеджменту. В реальности в рамках одного Центра оценки редко используется более 20 параметров.
Среди основных параметров, подлежащих оценке в рамках Центра оценки, можно выделить следующие:
1) способность к учебе (умственные способности);
2) контактность (в какой степени сформированы коммуникативные навыки);
3) умение делать устные и письменные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение/составить текст на хорошо знакомую тему);
4) способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);
5) гибкость поведения при достижении цели (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение для достижения стоящей перед ним цели);
6) самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);
7) необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);
8) необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);
9) стремление к надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);
10) приоритетность работы в жизни человека (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);
11) внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет выполнить какую-либо работу, устраивает ли его более низкое, но вполне приемлемое качество);
12) стремление к продвижению (обычно учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);
13) реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);
14) терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;
15) способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;
16) готовность принимать решения и умение их обосновывать;
17) организованность и способность к адекватному планированию карьеры;
18) энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);
19) сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);
20) разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения: политика, музыка, искусство, спорт и др.).
Один из ключевых моментов Центра оценки – использование заданий, благодаря которым оценщики могут наблюдать поведение испытуемого, непосредственно связанное с будущей работой. Например, имитация звонков в call-центре; ведение переговоров с конфликтными клиентами; планирование рабочего времени и т. д.
В ходе проведения Центра оценки, как правило, используют такие методы отбора, как:
• пробные задания;
• структурированные интервью;
• тесты (бумажный или электронный вариант) на познавательные способности, проверку способностей и личностные характеристики;
• групповые дискуссии;
• деловые игры;
• «Входящая корреспонденция» и др.
В рамках Центра оценки весьма показательны групповые дискуссии. Они дают возможность увидеть, способен ли претендент ладить с другими людьми и влиять на других, четко формулировать свою мысль и рассуждать логично, применять имеющийся опыт для решения новых проблем и т. д.
Групповые дискуссии близки по своей цели деловым играм. Такие игры могут иметь достаточно простое задание (например, организуя игру «Заседание редколлегии», мы предлагаем всем участникам убедить окружающих, что именно его новость должна быть опубликована в завтрашней газете), однако предоставляют наблюдателям прекрасную возможность оценить такие особенности каждого участника игры, как лидерский потенциал, навыки межличностных отношений, осведомленность о способах решения проблем, конфликтных ситуаций и т. д.
В результате проведения групповых дискуссий, деловых игр мы получаем возможность составить ранжированный список участников, взяв за основу один или несколько критериев оценки.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента