Страница:
Правда, к осени 1986 года все громче стали звучать голоса бизнес-аналитиков, обеспокоенных объемом долга в стране и признаками порожденных им деформации – ростом числа случаев невыполнения обязательств по займам, банкротств, закрытий банков и ссудо-сберегательных фирм. В конце года общая сумма долга – федерального и всех прочих видов – достигла семи триллионов долларов, то есть за год возросла почти на триллион. Объем долга стал больше валового национального продукта в 1,7 раза – самый неблагоприятный показатель с худших времен Великой депрессии. Коэффициент «долг/собственный капитал» – ключевой показатель корпоративного долгового бремени – по оценкам рынка в 1985 году составлял 71,4 % по сравнению с 35,3 % в 1961, 46,7 % в 1971, 91,1 % в 1974 и 70 % в 1981-м. Однако тревога аналитиков имела всеобъемлющий характер и относилась ко всему спектру задолженности – федеральной, корпоративной, потребительской. На этом общем фоне Милкен со своим анклавом в Беверли-Хиллз пока не привлекал особого внимания.
И тому были причины: задолженность, как и кредитование выкупов, там не считали проблемой; обанкротившиеся ссудо-сберегательные фирмы не состояли в числе протеже Милкена, и сделки, обернувшиеся дефолтами, проводил тоже не Милкен. Правда, Милкен финансировал приобретения с самым высоким уровнем кредитованности; но теперь почти все эти компании рефинансировали свои долги и получали более низкие процентные ставки. Используя ситуации «бычьего» рынка, многие из них заменяли прямые облигации конвертируемыми облигациями или акциями. «Акционирование» стало новым лозунгом Drexel. Согласно данным Drexel на конец 1987 года, в 1985–1987 годах из обращения на открытом рынке были выведены высокодоходные долговые обязательства почти на 22 миллиарда долларов и за то же время выпущены новые примерно на 99 миллиардов.
Хотя империя Милкена демонстрировала рост стабильности, Исайи финансового мира не переставали заявлять, что эксперимент Милкена будет удачен до поры до времени – пока продолжается понижение процентных ставок и рост на фондовом рынке; а вот когда наступит рецессия, зловеще предрекали они, тут и выяснится, что вся эта империя – чистая видимость. Некоторые конкуренты Милкена по инвестиционному бизнесу тоже считали, что Милкену – с помощью собственных капиталов, капиталов группы, Drexel и лояльных клиентов первого круга – удалось, умело устраняя проблемные ситуации и обеспечивая ликвидность в нужное время и в нужном месте, создать иллюзию процветающего рынка спроса и предложения. Но когда наступит рецессия, предсказывали они, даже Милкен со своей властью, изощренными махинациями и миллиардами долларов не сможет предотвратить волну дефолтов.
Однако осенью 1986 года никаких признаков рецессии – единственно надежной проверки великого замысла Милкена – не наблюдалось. И речи критиков, на фоне успехов Милкена звучавшие нарочитыми придирками, почти умолкли. Напротив, во множестве появились статьи, наперебой превозносившие Милкена. «Forbes» – где в 1984 году была помещена на обложке фотография Милкена с приближенными (Фредом Карром, Томом Спигелом, Солом Стейнбергом) и другими) на карусели и сопроводительная статья Аллена Слоуна и Говарда Рудницки, детально разъяснявшая устройство клиентской системы Милкена, – теперь опубликовал материал тех же самых журналистов, наполненный восторженными оценками и озаглавленный «Революция одного человека». «Business Week», тоже с Милкеном на обложке, процитировал профессора Гарвардской школы бизнеса Сэмюэля Хайеса, сравнившего Милкена с Дж. П.Морганом, и поместил редакционную статью под названием «И все-таки „мусорные" облигации достойны уважения». Все восторги лаконично суммировал заголовок «Institutional Investor»: «Милкен Великолепный».
Даже такое трезво-скептическое издание, как «The Economist», в ноябре 1986 года признало успехи Милкена. В статье «В защиту рейдеров» редакторы журнала фактически солидаризировались с Советом экономических консультантов при президенте. Рейдеры, использующие «мусорные» облигации для приобретений, утверждала статья, помогают сделать американский бизнес более экономным и конкурентоспособным, повысить его операционную эффективность за счет лучшего менеджмента. А увеличение задолженности компаний вовсе не расслабляет их, но, напротив (как неустанно проповедовал Милкен в течение многих лет), может невиданно укрепить дисциплину.
Все это славословие нимало не смягчило нонконформистскую страстность Милкена. Непреодолимая уверенность в себе, всепоглощающая убежденность в собственной правоте отличали его еще с тех пор, когда он 22-летним стажером впервые появился в филадельфийском офисе Drexel Firestone и возжелал принести избавление ее перегруженному вспомогательному отделу. Ныне – после того как Милкен более десяти лет проповедовал неортодоксальное евангелие о низкорейтинговых облигациях и первым стал их размещать, вызывая сначала презрение, а потом антипатию корпоративного истеблишмента, – он имел репутацию признанного пророка. В нескольких выступлениях начала 1986 года Милкен не упустил возможности внушить каждому слушателю, насколько он, Милкен, оказался прав в столь важных вопросах (и насколько неправы оказались другие).
Рефрен Милкена был таков: «творческий подход вместо шаблона», или, проще говоря, как он смог увидеть то, чего не смог увидеть почти никто. Конечно, здесь не обошлось без самопревознесения; но, вместе с тем, Милкен на самом деле обязан своей легендарной карьерой именно этой способности – распознавать, во-первых, кредитоспособность компаний, зачисленных рейтинговыми агентствами в «мусор», и, во-вторых, недооцененность активов компаний – кандидатов на выкуп или поглощение.
Он обладал ясновидением отверженного. Он всегда шел наперекор течению. Он сам стал провозвестником и вершителем перемен. Именно поэтому, не сомневался он, его начинания и встречали такой яростный отпор.
«Все мы стоим перед необходимостью перемен, – заявил Милкен, выступая в феврале 1986 года перед группой финансовых менеджеров в Бостоне, – и до сих пор им противимся. Наши законодатели политики, управляющие инвестициями, трейдеры, продавцы – все показали себя неготовыми к ним.
…Мы не готовы признать, что в фильме „Гигант" („The Giant") [sic!] именно Джеймс Дин, а не Рок Хадсон, был настоящей финансовой величиной… Мы не готовы признать, что многие из наших крупнейших банков ныне слабы, хотя они и кажутся нам сильными. Что многие страховые компании США, имеющие репутацию второсортных, на самом деле сильны как никогда. Что многие ссудо-сберегательные фирмы, которые переняли разнообразные инвестиционные технологии и новаторские способы формирования своей структуры капитала, станут долгожителями и самыми сильными представителями этого бизнеса. Почему [их не воспринимают по достоинству]? Потому что их практика, их методы, их имидж, их люди уже далеко не те, что были… в прошлом, и общественному сознанию нелегко к этому привыкнуть… Старое сплошь и рядом бессильно, а новое – энергично».
С расхожей точки зрения капитал дефицитен, вещал Милкен, в очередной раз возглашая свое евангелие, но на самом деле капитал есть в избытке; правильное видение перспектив – вот чего не хватает. Оседлав любимого «конька», Милкен один за другим приводил примеры катастрофического разбазаривания избыточной наличности в инвестициях «голубых фишек» рейтинга ААА – тех компаний, которые он всегда презирал.
Крупнейшие международные нефтяные компании за последние 10–12 лет накопили от двух до семи миллиардов долларов избыточной наличности каждая, заявил он. Exxon выкинула, наверное, не меньше трех миллиардов в набегах на информационные компании. Standard of California вознамерилась приобрести за восемь миллиардов компанию American Metal Climax и, если бы это удалось, потеряла бы 12 миллиардов. Allantic Richfield потеряла больше двух миллиардов на металлургическом бизнесе. «Отсюда ясно, – вывел мораль Милкен, – что избыточный капитал сам по себе не добавляет силы. Напротив, он лишь демонстрирует слабости».
Но если есть правильное видение перспективы, все меняется. Хотя Милкен и не назвал своих звездных протеже, Columbia Savings и First Executive, по именам, он, несомненно, имел в виду именно их, когда говорил о ссудо-сберегательных и страховых компаниях, которые сейчас считаются второсортными, но войдут в число сильнейших организаций будущего. Затем он перечислил свои успехи:
«Может, журнал „Forbes" и попытался бы убедить нас в обратном, но мистер Перельман, который сейчас управляет Pantry Pride, несомненно, обладает способностью правильно использовать свои деньги… В последние шесть-семь лет он, занимая по нескольку миллионов, приобрел MacAndrews and Forbes и Wilbur Chocolates, приватизировал компанию, потом приобрел Technicolor и, наконец, вложил деньги в Pantry Pride… Перед тем как мистер Перельман приобрел эту компанию, ее акции шли по 3,75 доллара, а сейчас они поднялись до 11–12 долларов – меньше чем за год. Почему? Да потому что у руля встали люди инициативные, готовые на риск, понимающие истинную ценность компании, способные заручиться поддержкой у вас, сидящих в этом зале, и у других институциональных инвесторов по всей стране. Инвесторы дали им деньги, поскольку не сомневались, что эти люди заплатят и проценты, и основную сумму, что они обладают недостающей многим проницательностью и дальновидностью, благодаря чему и способны определить, какие активы недооценены на рынке, способны понять разницу между перспективной возможностью и сложившейся ситуацией и, значит, мудро использовать ваши деньги…
Журнал „Forbes" (я не буду перечислять конкретные статьи) не так давно писал о двух людях, которые управляли компанией Triangle, а потом якобы обвели вокруг пальца (непонятно, как) неискушенное руководство National Can и приобрели эту компанию… Да ведь купить ее мог любой из сидящих в этом зале, любой человек из Drexel Burnham, вообще кто угодно… Там ведь и понадобилось-то всего-навсего 100 миллионов акциями и еще 490 миллионов кредита. А сейчас, в 1986 году, компания, вероятно, получит на операциях 140–150 миллионов, и акции купившей ее открытой компании выросли в четыре раза».
«Итак, – подвел итог Милкен, – возможности всегда открыты. Вопрос в другом: кто способен их оценить?». Вопрос, конечно, совершенно риторический, если это вообще вопрос.
Милкен возвестил, что в американскую корпоративную жизнь после тридцати – или сорокалетнего отсутствия возвратился управляющий-владелец. Этот догмат они с Джозефом провозгласили еще в 1977 году, как только начали доставать деньги для эмитентов «мусорных» бумаг. Они хотели, чтобы эти клиенты имели значительную Долю в своих компаниях. В 1980–1981 годах три ключевых клиента Drexel – Мешулам Риклис, Карл Линднер и Сол Стейнберг – приватизировали свои компании и полностью реализовали главный принцип философии управляющего-владельца. Гигантские LBO середины восьмидесятых годов, в значительной мере финансированные с помощью Drexel, еще более усилили эту тенденцию.
В другом выступлении в том же 1986 году Милкен привел выкуп Beatrice как пример эффективности, которой может добиться управляющий-владелец. «Почему акции этой компании поднялись до 50 долларов всего через три месяца после того, как она согласилась уступить их по 32 доллара? Раньше компания тратила сотни миллионов долларов на то, чем управляющий-владелец может пренебречь. Например, не меньше 70 миллионов в год уходило на спонсирование разных спортивных состязаний. А сокращение оттока наличности на 70 миллионов в год увеличивает вашу стоимость на полмиллиарда за тот же год.
Компания тратила 30–50 миллионов долларов на рекламу корпоративного имиджа – просто чтобы люди знали, что такое Beatrice. А владельцу, может быть, и неважно, как люди воспринимают Beatrice. Ему достаточно, если они знают апельсиновый сок „Tropicana", сумки и кошельки „Samsonite" [продукты Beatrice]. Эта экономия повышает стоимость компании еще на 300–400 миллионов за год. Расходы на содержание центрального офиса и административного аппарата для управления бизнесом стоимостью 12 миллиардов долларов составляли 220 миллионов в год. A Esmark [новый владелец Beatrice] тратила на управление своим шестимиллиардным бизнесом всего 23 миллиона долларов».
Милкен всегда выступает импровизированно. По дороге он обычно набрасывает несколько заметок, но потом почти в них не заглядывает. Он без труда находит нужные примеры; факты и цифры изливаются из его уст столь же легко и плавно, как распечатки из принтера. Он привык быть четким и сдержанным. Иногда он позволяет себе ввернуть шутливое замечание, но больше остается сам собой, когда говорит серьезно, методически, пункт за пунктом втолковывая аудитории свои соображения. Однако в февральском выступлении в Бостоне перед группой управляющих фондами высокодоходных бумаг, которых он привлек на свою сторону еще в конце семидесятых годов, Милкен высказал одно соображение, может быть, и не в его духе легковесное, но, по-видимому, занимавшее его мысли.
«В этой стране по меньшей мере пятьсот человек имеют по миллиарду долларов», – значительно произнес Милкен и сделал паузу – «Это дает всем нам некоторый ориентир», – добавил он с довольной улыбкой, которая показала слушателям, что он уже перешагнул этот рубеж.
Глава 12
И тому были причины: задолженность, как и кредитование выкупов, там не считали проблемой; обанкротившиеся ссудо-сберегательные фирмы не состояли в числе протеже Милкена, и сделки, обернувшиеся дефолтами, проводил тоже не Милкен. Правда, Милкен финансировал приобретения с самым высоким уровнем кредитованности; но теперь почти все эти компании рефинансировали свои долги и получали более низкие процентные ставки. Используя ситуации «бычьего» рынка, многие из них заменяли прямые облигации конвертируемыми облигациями или акциями. «Акционирование» стало новым лозунгом Drexel. Согласно данным Drexel на конец 1987 года, в 1985–1987 годах из обращения на открытом рынке были выведены высокодоходные долговые обязательства почти на 22 миллиарда долларов и за то же время выпущены новые примерно на 99 миллиардов.
Хотя империя Милкена демонстрировала рост стабильности, Исайи финансового мира не переставали заявлять, что эксперимент Милкена будет удачен до поры до времени – пока продолжается понижение процентных ставок и рост на фондовом рынке; а вот когда наступит рецессия, зловеще предрекали они, тут и выяснится, что вся эта империя – чистая видимость. Некоторые конкуренты Милкена по инвестиционному бизнесу тоже считали, что Милкену – с помощью собственных капиталов, капиталов группы, Drexel и лояльных клиентов первого круга – удалось, умело устраняя проблемные ситуации и обеспечивая ликвидность в нужное время и в нужном месте, создать иллюзию процветающего рынка спроса и предложения. Но когда наступит рецессия, предсказывали они, даже Милкен со своей властью, изощренными махинациями и миллиардами долларов не сможет предотвратить волну дефолтов.
Однако осенью 1986 года никаких признаков рецессии – единственно надежной проверки великого замысла Милкена – не наблюдалось. И речи критиков, на фоне успехов Милкена звучавшие нарочитыми придирками, почти умолкли. Напротив, во множестве появились статьи, наперебой превозносившие Милкена. «Forbes» – где в 1984 году была помещена на обложке фотография Милкена с приближенными (Фредом Карром, Томом Спигелом, Солом Стейнбергом) и другими) на карусели и сопроводительная статья Аллена Слоуна и Говарда Рудницки, детально разъяснявшая устройство клиентской системы Милкена, – теперь опубликовал материал тех же самых журналистов, наполненный восторженными оценками и озаглавленный «Революция одного человека». «Business Week», тоже с Милкеном на обложке, процитировал профессора Гарвардской школы бизнеса Сэмюэля Хайеса, сравнившего Милкена с Дж. П.Морганом, и поместил редакционную статью под названием «И все-таки „мусорные" облигации достойны уважения». Все восторги лаконично суммировал заголовок «Institutional Investor»: «Милкен Великолепный».
Даже такое трезво-скептическое издание, как «The Economist», в ноябре 1986 года признало успехи Милкена. В статье «В защиту рейдеров» редакторы журнала фактически солидаризировались с Советом экономических консультантов при президенте. Рейдеры, использующие «мусорные» облигации для приобретений, утверждала статья, помогают сделать американский бизнес более экономным и конкурентоспособным, повысить его операционную эффективность за счет лучшего менеджмента. А увеличение задолженности компаний вовсе не расслабляет их, но, напротив (как неустанно проповедовал Милкен в течение многих лет), может невиданно укрепить дисциплину.
Все это славословие нимало не смягчило нонконформистскую страстность Милкена. Непреодолимая уверенность в себе, всепоглощающая убежденность в собственной правоте отличали его еще с тех пор, когда он 22-летним стажером впервые появился в филадельфийском офисе Drexel Firestone и возжелал принести избавление ее перегруженному вспомогательному отделу. Ныне – после того как Милкен более десяти лет проповедовал неортодоксальное евангелие о низкорейтинговых облигациях и первым стал их размещать, вызывая сначала презрение, а потом антипатию корпоративного истеблишмента, – он имел репутацию признанного пророка. В нескольких выступлениях начала 1986 года Милкен не упустил возможности внушить каждому слушателю, насколько он, Милкен, оказался прав в столь важных вопросах (и насколько неправы оказались другие).
Рефрен Милкена был таков: «творческий подход вместо шаблона», или, проще говоря, как он смог увидеть то, чего не смог увидеть почти никто. Конечно, здесь не обошлось без самопревознесения; но, вместе с тем, Милкен на самом деле обязан своей легендарной карьерой именно этой способности – распознавать, во-первых, кредитоспособность компаний, зачисленных рейтинговыми агентствами в «мусор», и, во-вторых, недооцененность активов компаний – кандидатов на выкуп или поглощение.
Он обладал ясновидением отверженного. Он всегда шел наперекор течению. Он сам стал провозвестником и вершителем перемен. Именно поэтому, не сомневался он, его начинания и встречали такой яростный отпор.
«Все мы стоим перед необходимостью перемен, – заявил Милкен, выступая в феврале 1986 года перед группой финансовых менеджеров в Бостоне, – и до сих пор им противимся. Наши законодатели политики, управляющие инвестициями, трейдеры, продавцы – все показали себя неготовыми к ним.
…Мы не готовы признать, что в фильме „Гигант" („The Giant") [sic!] именно Джеймс Дин, а не Рок Хадсон, был настоящей финансовой величиной… Мы не готовы признать, что многие из наших крупнейших банков ныне слабы, хотя они и кажутся нам сильными. Что многие страховые компании США, имеющие репутацию второсортных, на самом деле сильны как никогда. Что многие ссудо-сберегательные фирмы, которые переняли разнообразные инвестиционные технологии и новаторские способы формирования своей структуры капитала, станут долгожителями и самыми сильными представителями этого бизнеса. Почему [их не воспринимают по достоинству]? Потому что их практика, их методы, их имидж, их люди уже далеко не те, что были… в прошлом, и общественному сознанию нелегко к этому привыкнуть… Старое сплошь и рядом бессильно, а новое – энергично».
С расхожей точки зрения капитал дефицитен, вещал Милкен, в очередной раз возглашая свое евангелие, но на самом деле капитал есть в избытке; правильное видение перспектив – вот чего не хватает. Оседлав любимого «конька», Милкен один за другим приводил примеры катастрофического разбазаривания избыточной наличности в инвестициях «голубых фишек» рейтинга ААА – тех компаний, которые он всегда презирал.
Крупнейшие международные нефтяные компании за последние 10–12 лет накопили от двух до семи миллиардов долларов избыточной наличности каждая, заявил он. Exxon выкинула, наверное, не меньше трех миллиардов в набегах на информационные компании. Standard of California вознамерилась приобрести за восемь миллиардов компанию American Metal Climax и, если бы это удалось, потеряла бы 12 миллиардов. Allantic Richfield потеряла больше двух миллиардов на металлургическом бизнесе. «Отсюда ясно, – вывел мораль Милкен, – что избыточный капитал сам по себе не добавляет силы. Напротив, он лишь демонстрирует слабости».
Но если есть правильное видение перспективы, все меняется. Хотя Милкен и не назвал своих звездных протеже, Columbia Savings и First Executive, по именам, он, несомненно, имел в виду именно их, когда говорил о ссудо-сберегательных и страховых компаниях, которые сейчас считаются второсортными, но войдут в число сильнейших организаций будущего. Затем он перечислил свои успехи:
«Может, журнал „Forbes" и попытался бы убедить нас в обратном, но мистер Перельман, который сейчас управляет Pantry Pride, несомненно, обладает способностью правильно использовать свои деньги… В последние шесть-семь лет он, занимая по нескольку миллионов, приобрел MacAndrews and Forbes и Wilbur Chocolates, приватизировал компанию, потом приобрел Technicolor и, наконец, вложил деньги в Pantry Pride… Перед тем как мистер Перельман приобрел эту компанию, ее акции шли по 3,75 доллара, а сейчас они поднялись до 11–12 долларов – меньше чем за год. Почему? Да потому что у руля встали люди инициативные, готовые на риск, понимающие истинную ценность компании, способные заручиться поддержкой у вас, сидящих в этом зале, и у других институциональных инвесторов по всей стране. Инвесторы дали им деньги, поскольку не сомневались, что эти люди заплатят и проценты, и основную сумму, что они обладают недостающей многим проницательностью и дальновидностью, благодаря чему и способны определить, какие активы недооценены на рынке, способны понять разницу между перспективной возможностью и сложившейся ситуацией и, значит, мудро использовать ваши деньги…
Журнал „Forbes" (я не буду перечислять конкретные статьи) не так давно писал о двух людях, которые управляли компанией Triangle, а потом якобы обвели вокруг пальца (непонятно, как) неискушенное руководство National Can и приобрели эту компанию… Да ведь купить ее мог любой из сидящих в этом зале, любой человек из Drexel Burnham, вообще кто угодно… Там ведь и понадобилось-то всего-навсего 100 миллионов акциями и еще 490 миллионов кредита. А сейчас, в 1986 году, компания, вероятно, получит на операциях 140–150 миллионов, и акции купившей ее открытой компании выросли в четыре раза».
«Итак, – подвел итог Милкен, – возможности всегда открыты. Вопрос в другом: кто способен их оценить?». Вопрос, конечно, совершенно риторический, если это вообще вопрос.
Милкен возвестил, что в американскую корпоративную жизнь после тридцати – или сорокалетнего отсутствия возвратился управляющий-владелец. Этот догмат они с Джозефом провозгласили еще в 1977 году, как только начали доставать деньги для эмитентов «мусорных» бумаг. Они хотели, чтобы эти клиенты имели значительную Долю в своих компаниях. В 1980–1981 годах три ключевых клиента Drexel – Мешулам Риклис, Карл Линднер и Сол Стейнберг – приватизировали свои компании и полностью реализовали главный принцип философии управляющего-владельца. Гигантские LBO середины восьмидесятых годов, в значительной мере финансированные с помощью Drexel, еще более усилили эту тенденцию.
В другом выступлении в том же 1986 году Милкен привел выкуп Beatrice как пример эффективности, которой может добиться управляющий-владелец. «Почему акции этой компании поднялись до 50 долларов всего через три месяца после того, как она согласилась уступить их по 32 доллара? Раньше компания тратила сотни миллионов долларов на то, чем управляющий-владелец может пренебречь. Например, не меньше 70 миллионов в год уходило на спонсирование разных спортивных состязаний. А сокращение оттока наличности на 70 миллионов в год увеличивает вашу стоимость на полмиллиарда за тот же год.
Компания тратила 30–50 миллионов долларов на рекламу корпоративного имиджа – просто чтобы люди знали, что такое Beatrice. А владельцу, может быть, и неважно, как люди воспринимают Beatrice. Ему достаточно, если они знают апельсиновый сок „Tropicana", сумки и кошельки „Samsonite" [продукты Beatrice]. Эта экономия повышает стоимость компании еще на 300–400 миллионов за год. Расходы на содержание центрального офиса и административного аппарата для управления бизнесом стоимостью 12 миллиардов долларов составляли 220 миллионов в год. A Esmark [новый владелец Beatrice] тратила на управление своим шестимиллиардным бизнесом всего 23 миллиона долларов».
Милкен всегда выступает импровизированно. По дороге он обычно набрасывает несколько заметок, но потом почти в них не заглядывает. Он без труда находит нужные примеры; факты и цифры изливаются из его уст столь же легко и плавно, как распечатки из принтера. Он привык быть четким и сдержанным. Иногда он позволяет себе ввернуть шутливое замечание, но больше остается сам собой, когда говорит серьезно, методически, пункт за пунктом втолковывая аудитории свои соображения. Однако в февральском выступлении в Бостоне перед группой управляющих фондами высокодоходных бумаг, которых он привлек на свою сторону еще в конце семидесятых годов, Милкен высказал одно соображение, может быть, и не в его духе легковесное, но, по-видимому, занимавшее его мысли.
«В этой стране по меньшей мере пятьсот человек имеют по миллиарду долларов», – значительно произнес Милкен и сделал паузу – «Это дает всем нам некоторый ориентир», – добавил он с довольной улыбкой, которая показала слушателям, что он уже перешагнул этот рубеж.
Глава 12
Денежная машина Милкена
Осенью 1986 года на Стрит кишели подражатели Милкена. Они размещали «мусорные» облигации, стригли уже стандартные 3–4 % комиссионных и время от времени, к ярости Милкена, даже вытесняли его из сделок. Теперь эти имитаторы стали предлагать и промежуточные кредиты с явным намерением проникнуть в его бизнес выкупов и поглощений. Но при всех стараниях они, конечно, не могли одного – стать настоящим Майклом Милкеном.
У них не было такой кладези знаний об «мусорном» рынке. А Милкен копил их еще с шестидесятых годов, когда в нем впервые проявилась эта всепоглощающая страсть. Огромную информацию Милкен занес в компьютерную систему; она, как он любил повторять, «тут же вам покажет, кто какими бумагами владеет, когда их купил и где находится любая ценная бумага в Западном мире». У них не было «мусорного» портфеля Drexel почти на пять миллиардов долларов – в десять с лишним раз больше, чем у любого конкурента. И самое главное, они не могли, сидя в Беверли-Хиллз за пультом Милкена (напоминавшим узел космической связи), мгновенно связываться с множеством покупателей, – которых он нашел, обогатил, во многих отношениях создал и которых объединяло то, что все они были обязаны ему, – и распределять среди них бумаги на миллиарды долларов пакетами по 25, 50, 100 и больше миллионов долларов. В этом Милкен был неподражаем.
В декабре 1985 года Drexel подрядилась финансировать заявку GAF – производителя химической продукции и строительных материалов, которую контролировал председатель правления Сэмюэль Хеймен, на Union Carbide – химического гиганта в десять с лишним раз крупнее GAF. Drexel «очень ответственно» гарантировала 3,5 миллиарда Долларов – крупнейшее «ответственное» обещание на то время.
Однако Сэмюэль Хеймен в конце концов решил не поднимать ставку, согласился принять ответное предложение Union Carbide (сделанное всем акционерам в оборонительных целях) и сорвал кущ в 250 миллионов долларов. Впоследствии Хеймен объяснил, что его остановила итоговая цена, по его мнению, лишавшая смысла всю операцию. Милкен и Drexel побуждали Хеймена идти дальше и обещали добавить достаточно, чтобы перекрыть рекапитализационное предложение Union Carbide.
В начале декабря, за несколько дней до объявления заявки GAF, вспоминал Хеймен, он встретился с Милкеном. «Я просто хотел увидеть его и понять, насколько он надежен. Он убедительно заверил меня, что финансирование будет, показал список индивидуальных и институциональных инвесторов, которые обычно принимали участие в подобных сделках, и указал тех, которые, по его мнению, скорее всего, купят бумаги Carbide. Недели через три, в канун Нового года, Майк прислал мне подписанные обязательства на три с половиной миллиарда долларов практически именно от тех заинтересованных покупателей, каких он мне указал при встрече. При колоссальном объеме финансирования сложной и явно враждебной сделки все обещанное было закончено в три недели после рождественских каникул – гераклов подвиг», – резюмировал Хеймен.
Капитал – как Милкен любил повторять и не уставал проповедовать миру – действительно не дефицитный ресурс. Но никогда этого капитала не было так много в его руках, как осенью 1986 года. Денежная машина Милкена собирала огромную дань, которая обильно оседала в его закромах, но – надо отдать Милкену должное – столь же обильно изливалась из них.
First Executive и Columbia Savings – в каждой из них Милкен имел долю и даже мог притязать на лавры основателя бизнеса – процветали и продолжали поглощать тот «мусор», который их преобразил. Осенью 1986 года Томас Спигел держал в «мусорных» бумагах по меньшей мере три миллиарда долларов из всех активов Columbia, составлявших 10,2 миллиарда. И он вел себя еще достаточно консервативно по сравнению с Фредом Карром, который вложил в «мусорные» семь миллиардов долларов – почти 60 % активов First Executive. Огромный размер инвестиций и тесная связь с Милкеном делали эти организации своего рода отделами коммерческого кредитования при Милкене. (Люди, понимавшие истинную природу такого симбиоза, считали весьма показательным, что один из филиалов Columbia Savings располагался на втором этаже штаб-квартиры Милкена, куда можно было попасть только по специальному пропуску.)
Другие участники игры тоже процветали, пусть и в меньших масштабах. Управляющие инвестициями, которые в конце семидесятых годов начали вкладывать в «мусор» Милкена по 50 или 200 миллионов долларов, ныне имели портфели на один-два миллиарда. Джеймс Кейвуд, например, который управлял деньгами American General, когда Милкен посетил его в Хьюстоне в 1978 году, теперь руководил собственным фондом Caywood-Cristian с полуторамиллиардными активами (преимущественно деньги ссудо-сберегательных фирм). Говард Маркс, прежде управлявший инвестициями в нью-йоркском Citibank (именно Маркс, посетив Милкена в Сечури-сити, заявил, что деятельность Милкена достойна специального изучения в Гарвардской школе бизнеса), ныне имел в управлении почти миллиард долларов (частично из First Executive) в Trust Company of the West. Дейвид Соломон, начинавший в First Investors (тогда этот фонд только приобретал «мусорный» опыт, а позже, в 1978 году, стал крупнейшим покупателем высокодоходных бумаг и вложил в них 500 миллионов), в 1986 году управлял собственным фондом Solomon Asset Management с почти двухмиллиардными активами.
Кроме того, Милкен помогал людям устроиться. «Майк известен своим умением находить места тем, кто потерял работу или хочет ее сменить, – заметил один конкурент Милкена. – Так он привязывает людей к себе и всегда может ими воспользоваться. В общем, одним выстрелом двух зайцев убивает».
Марк Шенкман познакомился с Милкеном в 1977 году, когда управлял инвестиционным портфелем Fidelity Fund в Бостоне. В 1983 году Дейвид Соломон внезапно ушел из First Investors, и Шенкман переместился в этот фонд, а в 1985 году покинул и его. Во время недолгого, в несколько месяцев, перерыва Шенкман консультировал Роналда Перельмана по поводу наилучшего размещения (в основном через Drexel) тех денег, которые Drexel собрала в «слепой пул» Перельмана. Потом, осенью 1985 года, он учредил Shenkman Capital Management; Альберт Фасе из лондонского отделения Drexel стал в этом фонде партнером с 24 % капитала. Осенью 1986 года Shenkman Capital Management имел примерно 500 миллионов долларов для инвестиций.
Кроме того, Шенкман состоял инвестиционным консультантом при Двух оффшорных фондах Drexel для иностранных инвесторов – Finsbury и Winchester Recovery. Первый из них был фондом высокодоходных бумаг широкого профиля, а второй занимался только бумагами компаний-банкротов (специализация Милкена с начала семидесятых годов). Шенкман и Дейвид Соломон имели в управлении по 50 % активов Finsbury. Привлекая формально независимых управляющих, Drexel снимала проблему конфликта интересов, которая могла бы возникнуть если бы фирма разместила свои новые эмиссии в этих фондах.
Для членов команды, желавших уйти (естественно, по обоюдному согласию), Милкен старался подыскивать или создавать новые места Томас Сайдорик (его брат Дейвид Сайдорик был в группе Милкена в Беверли-Хиллз) краткое время работал на Drexel в Нью-Йорке, но потом ему захотелось чего-нибудь другого. Так он стал управлять 300-миллионным «мусорным» портфелем Coastal, ссудо-сберегательной фирмы в Лос-Анджелесе. «Реально из Drexel почти никто и не уходит, – заявил Сайдерик. – Они здорово умеют это делать. Если вы, допустим, устали и хотите сменить ритм, они вам тут же скажут: „Отлично, мы можем вас передвинуть вот сюда"».
Джоан Конан пришла в группу Милкена из Нью-Йорка, но в Калифорнии не прижилась и захотела вернуться. Милкен нашел ей место в Equitable, где в 1986 году она управляла двухмиллиардным фондом, финансировавшим выкупы.
Другой старинный (еще со времен Drexel Firestone) сотрудник Милкена, Дорт Кэмерон III, в 1984 году перешел из Drexel в Bass Investment Limited Partnership (Bass ILP), Гринвич, Коннектикут. От Милкена Кэмерон получил благословение и кое-какие деньги. Партнерами Кэмерона стали Drexel, семейство Бэссов и Ричард Рейнуотер, главный делец Бэссов (в 1985 году он открыл собственный бизнес). В 1986 году Кэмерон управлял по меньшей мере двухмиллиардными активами, которые инвестировал главным образом в LBO.
Гари Уинник – он присоединился к группе Милкена в 1978 году и стал одним из ключевых продавцов – последовал по стопам Кэмерона. В 1985 году Уинник открыл напротив офиса Милкена в Беверли-Хиллз свою фирму Pacific Asset Holdings. Сам он вложил в нее 30 миллионов долларов, 40 миллионов внесла Drexel Burnham и еще 45 миллионов – Бэссы и связанные с ними организации. С этим базовым капиталом, почти 500 миллионами добытого Drexel «мусорного» кредита и банковскими займами Pacific Asset имела более миллиарда долларов.
Формальная организация Pacific Asset и ILP создавали видимость, что ни Милкен, ни Drexel не играют существенной роли в принятии решений. В Pacific Asset, например, двумя главными партнерами были Уинник и Ричард Сандлер, вездесущий юрист Милкена и друг детства его брата (Сандлер участвовал во многих партнерствах Милкена). Но Уинник, естественно, ничего не мог предпринять без согласия Сандлера, который выполнял функцию полномочного представителя Милкена, хотя формально выступал как лицо независимое.
Иными словами, Pacific ничем не отличалась от Belvedere, где Милкен владел контрольным пакетом, но состоял только партнером с ограниченной ответственностью. Поэтому если бы Милкену задали соответствующий вопрос в Комиссии по ценным бумагам и биржам, он мог бы преспокойно заявить, что, будучи второстепенным партнером, практически ничего не знает об операциях данной фирмы. Именно так он и повел себя в 1985 году, давая показания по поводу всех партнерств, где числился инвестором. «Как вы знаете, ни в одной из этих организаций я не имею инвестиционных полномочий, – подчеркнул Милкен и на уточняющий вопрос вновь ответил: – Правильно, не я принимаю решения по инвестициям». Разумеется, абсолютно невозможно поверить, что Милкен хоть на секунду уступал контроль. Например, одно из первых партнерств его группы, Otter Greek, формально управлялось инвестиционным комитетом из трех членов группы (подлежавших ротации), который теоретически и должен был принимать все решения. Однако бывший член этого комитета утверждал: «Я никогда ничего не решал. Все распоряжения отдавал Майк».
Кэмерон и Уинник изрядно потрудились в группе Милкена, заработали немало миллионов, а затем отправились наращивать свое состояние в качестве сателлитов Drexel. Но, пожалуй, никто не прошел этот путь и не сделал состояние с такой стремительностью, как Гай Доув III.
В начале семидесятых годов Доув работал в Drexel Firestone, потом ушел и сменил еще четыре фирмы, а в 1982 году вернулся в Drexel (в вашингтонское отделение), где провел несколько продаж для Милкена. Незадолго перед тем Доув подписал мировое соглашение с Комиссией по ценным бумагам и биржам: комиссия сочла, что на короткой продаже акций Доув, воспользовавшись конфиденциальной информацией, получил незаконную прибыль в 22906,25 доллара и должен ее вернуть.
Сделки, послужившие предметом мирового соглашения, Доув провел, будучи институциональным продавцом в Schroder Capital Management. Когда Доув подписал соглашение, он, по словам тогдашнего, старшего вице-президента Schroder Говарда Куоцци, понял, что выше в этой фирме ему не подняться и богаче не стать. И тогда Доув ушел в Drexel. «Этот малый всегда зубами вцеплялся в деньги, – рассказывал Куоцци. – Другие наши инвестиционщики вели себя иначе. Конечно, мы тоже не упускали случая заработать, но из него так и лезла откровенная агрессия».
В 1984 году Доув переехал в Калифорнию и обосновался напротив офиса Drexel в качестве главного управляющего инвестициями Atlantic Capital, того самого фонда, который покупал бумаги для финансирования заявки Айкена на Phillips, Пельтца и Мэя – на National Can, Перельмана – на Revlon. Из 725 миллионов долларов, которые Drexel собрала на Revlon, Atlantic Capital (через разные филиалы) обязалась предоставить 130 миллионов путем покупки облигаций. А из 3,5 миллиардов долларов, собранных Милкеном для Хеймена на Union Carbide, Atlantic Capital предоставила 155 миллионов. Иными словами, Atlantic Capital успевала везде. В самых значительных операциях Drexel 1985 года фирма была одним из крупнейших покупателей, если не самым крупным.
Из всех готовых к действию пулов Милкена Atlantic Capital была наименее известным, даже для самых близких к Drexel инвесторов. Хотя другие покупатели время от времени прятались за названиями филиалов, вероятно, ни один не использовал столько названий, как Atlantic Capital. (В сделке по Revlon на облигации кроме Atlantic Capital Corporation подписались Worldwide Trading, SSC III Corporation, Garrison Capital Corporation и First Oak Financial Corporation – дочерние фирмы Atlantic.)
У них не было такой кладези знаний об «мусорном» рынке. А Милкен копил их еще с шестидесятых годов, когда в нем впервые проявилась эта всепоглощающая страсть. Огромную информацию Милкен занес в компьютерную систему; она, как он любил повторять, «тут же вам покажет, кто какими бумагами владеет, когда их купил и где находится любая ценная бумага в Западном мире». У них не было «мусорного» портфеля Drexel почти на пять миллиардов долларов – в десять с лишним раз больше, чем у любого конкурента. И самое главное, они не могли, сидя в Беверли-Хиллз за пультом Милкена (напоминавшим узел космической связи), мгновенно связываться с множеством покупателей, – которых он нашел, обогатил, во многих отношениях создал и которых объединяло то, что все они были обязаны ему, – и распределять среди них бумаги на миллиарды долларов пакетами по 25, 50, 100 и больше миллионов долларов. В этом Милкен был неподражаем.
В декабре 1985 года Drexel подрядилась финансировать заявку GAF – производителя химической продукции и строительных материалов, которую контролировал председатель правления Сэмюэль Хеймен, на Union Carbide – химического гиганта в десять с лишним раз крупнее GAF. Drexel «очень ответственно» гарантировала 3,5 миллиарда Долларов – крупнейшее «ответственное» обещание на то время.
Однако Сэмюэль Хеймен в конце концов решил не поднимать ставку, согласился принять ответное предложение Union Carbide (сделанное всем акционерам в оборонительных целях) и сорвал кущ в 250 миллионов долларов. Впоследствии Хеймен объяснил, что его остановила итоговая цена, по его мнению, лишавшая смысла всю операцию. Милкен и Drexel побуждали Хеймена идти дальше и обещали добавить достаточно, чтобы перекрыть рекапитализационное предложение Union Carbide.
В начале декабря, за несколько дней до объявления заявки GAF, вспоминал Хеймен, он встретился с Милкеном. «Я просто хотел увидеть его и понять, насколько он надежен. Он убедительно заверил меня, что финансирование будет, показал список индивидуальных и институциональных инвесторов, которые обычно принимали участие в подобных сделках, и указал тех, которые, по его мнению, скорее всего, купят бумаги Carbide. Недели через три, в канун Нового года, Майк прислал мне подписанные обязательства на три с половиной миллиарда долларов практически именно от тех заинтересованных покупателей, каких он мне указал при встрече. При колоссальном объеме финансирования сложной и явно враждебной сделки все обещанное было закончено в три недели после рождественских каникул – гераклов подвиг», – резюмировал Хеймен.
Капитал – как Милкен любил повторять и не уставал проповедовать миру – действительно не дефицитный ресурс. Но никогда этого капитала не было так много в его руках, как осенью 1986 года. Денежная машина Милкена собирала огромную дань, которая обильно оседала в его закромах, но – надо отдать Милкену должное – столь же обильно изливалась из них.
First Executive и Columbia Savings – в каждой из них Милкен имел долю и даже мог притязать на лавры основателя бизнеса – процветали и продолжали поглощать тот «мусор», который их преобразил. Осенью 1986 года Томас Спигел держал в «мусорных» бумагах по меньшей мере три миллиарда долларов из всех активов Columbia, составлявших 10,2 миллиарда. И он вел себя еще достаточно консервативно по сравнению с Фредом Карром, который вложил в «мусорные» семь миллиардов долларов – почти 60 % активов First Executive. Огромный размер инвестиций и тесная связь с Милкеном делали эти организации своего рода отделами коммерческого кредитования при Милкене. (Люди, понимавшие истинную природу такого симбиоза, считали весьма показательным, что один из филиалов Columbia Savings располагался на втором этаже штаб-квартиры Милкена, куда можно было попасть только по специальному пропуску.)
Другие участники игры тоже процветали, пусть и в меньших масштабах. Управляющие инвестициями, которые в конце семидесятых годов начали вкладывать в «мусор» Милкена по 50 или 200 миллионов долларов, ныне имели портфели на один-два миллиарда. Джеймс Кейвуд, например, который управлял деньгами American General, когда Милкен посетил его в Хьюстоне в 1978 году, теперь руководил собственным фондом Caywood-Cristian с полуторамиллиардными активами (преимущественно деньги ссудо-сберегательных фирм). Говард Маркс, прежде управлявший инвестициями в нью-йоркском Citibank (именно Маркс, посетив Милкена в Сечури-сити, заявил, что деятельность Милкена достойна специального изучения в Гарвардской школе бизнеса), ныне имел в управлении почти миллиард долларов (частично из First Executive) в Trust Company of the West. Дейвид Соломон, начинавший в First Investors (тогда этот фонд только приобретал «мусорный» опыт, а позже, в 1978 году, стал крупнейшим покупателем высокодоходных бумаг и вложил в них 500 миллионов), в 1986 году управлял собственным фондом Solomon Asset Management с почти двухмиллиардными активами.
Кроме того, Милкен помогал людям устроиться. «Майк известен своим умением находить места тем, кто потерял работу или хочет ее сменить, – заметил один конкурент Милкена. – Так он привязывает людей к себе и всегда может ими воспользоваться. В общем, одним выстрелом двух зайцев убивает».
Марк Шенкман познакомился с Милкеном в 1977 году, когда управлял инвестиционным портфелем Fidelity Fund в Бостоне. В 1983 году Дейвид Соломон внезапно ушел из First Investors, и Шенкман переместился в этот фонд, а в 1985 году покинул и его. Во время недолгого, в несколько месяцев, перерыва Шенкман консультировал Роналда Перельмана по поводу наилучшего размещения (в основном через Drexel) тех денег, которые Drexel собрала в «слепой пул» Перельмана. Потом, осенью 1985 года, он учредил Shenkman Capital Management; Альберт Фасе из лондонского отделения Drexel стал в этом фонде партнером с 24 % капитала. Осенью 1986 года Shenkman Capital Management имел примерно 500 миллионов долларов для инвестиций.
Кроме того, Шенкман состоял инвестиционным консультантом при Двух оффшорных фондах Drexel для иностранных инвесторов – Finsbury и Winchester Recovery. Первый из них был фондом высокодоходных бумаг широкого профиля, а второй занимался только бумагами компаний-банкротов (специализация Милкена с начала семидесятых годов). Шенкман и Дейвид Соломон имели в управлении по 50 % активов Finsbury. Привлекая формально независимых управляющих, Drexel снимала проблему конфликта интересов, которая могла бы возникнуть если бы фирма разместила свои новые эмиссии в этих фондах.
Для членов команды, желавших уйти (естественно, по обоюдному согласию), Милкен старался подыскивать или создавать новые места Томас Сайдорик (его брат Дейвид Сайдорик был в группе Милкена в Беверли-Хиллз) краткое время работал на Drexel в Нью-Йорке, но потом ему захотелось чего-нибудь другого. Так он стал управлять 300-миллионным «мусорным» портфелем Coastal, ссудо-сберегательной фирмы в Лос-Анджелесе. «Реально из Drexel почти никто и не уходит, – заявил Сайдерик. – Они здорово умеют это делать. Если вы, допустим, устали и хотите сменить ритм, они вам тут же скажут: „Отлично, мы можем вас передвинуть вот сюда"».
Джоан Конан пришла в группу Милкена из Нью-Йорка, но в Калифорнии не прижилась и захотела вернуться. Милкен нашел ей место в Equitable, где в 1986 году она управляла двухмиллиардным фондом, финансировавшим выкупы.
Другой старинный (еще со времен Drexel Firestone) сотрудник Милкена, Дорт Кэмерон III, в 1984 году перешел из Drexel в Bass Investment Limited Partnership (Bass ILP), Гринвич, Коннектикут. От Милкена Кэмерон получил благословение и кое-какие деньги. Партнерами Кэмерона стали Drexel, семейство Бэссов и Ричард Рейнуотер, главный делец Бэссов (в 1985 году он открыл собственный бизнес). В 1986 году Кэмерон управлял по меньшей мере двухмиллиардными активами, которые инвестировал главным образом в LBO.
Гари Уинник – он присоединился к группе Милкена в 1978 году и стал одним из ключевых продавцов – последовал по стопам Кэмерона. В 1985 году Уинник открыл напротив офиса Милкена в Беверли-Хиллз свою фирму Pacific Asset Holdings. Сам он вложил в нее 30 миллионов долларов, 40 миллионов внесла Drexel Burnham и еще 45 миллионов – Бэссы и связанные с ними организации. С этим базовым капиталом, почти 500 миллионами добытого Drexel «мусорного» кредита и банковскими займами Pacific Asset имела более миллиарда долларов.
Формальная организация Pacific Asset и ILP создавали видимость, что ни Милкен, ни Drexel не играют существенной роли в принятии решений. В Pacific Asset, например, двумя главными партнерами были Уинник и Ричард Сандлер, вездесущий юрист Милкена и друг детства его брата (Сандлер участвовал во многих партнерствах Милкена). Но Уинник, естественно, ничего не мог предпринять без согласия Сандлера, который выполнял функцию полномочного представителя Милкена, хотя формально выступал как лицо независимое.
Иными словами, Pacific ничем не отличалась от Belvedere, где Милкен владел контрольным пакетом, но состоял только партнером с ограниченной ответственностью. Поэтому если бы Милкену задали соответствующий вопрос в Комиссии по ценным бумагам и биржам, он мог бы преспокойно заявить, что, будучи второстепенным партнером, практически ничего не знает об операциях данной фирмы. Именно так он и повел себя в 1985 году, давая показания по поводу всех партнерств, где числился инвестором. «Как вы знаете, ни в одной из этих организаций я не имею инвестиционных полномочий, – подчеркнул Милкен и на уточняющий вопрос вновь ответил: – Правильно, не я принимаю решения по инвестициям». Разумеется, абсолютно невозможно поверить, что Милкен хоть на секунду уступал контроль. Например, одно из первых партнерств его группы, Otter Greek, формально управлялось инвестиционным комитетом из трех членов группы (подлежавших ротации), который теоретически и должен был принимать все решения. Однако бывший член этого комитета утверждал: «Я никогда ничего не решал. Все распоряжения отдавал Майк».
Кэмерон и Уинник изрядно потрудились в группе Милкена, заработали немало миллионов, а затем отправились наращивать свое состояние в качестве сателлитов Drexel. Но, пожалуй, никто не прошел этот путь и не сделал состояние с такой стремительностью, как Гай Доув III.
В начале семидесятых годов Доув работал в Drexel Firestone, потом ушел и сменил еще четыре фирмы, а в 1982 году вернулся в Drexel (в вашингтонское отделение), где провел несколько продаж для Милкена. Незадолго перед тем Доув подписал мировое соглашение с Комиссией по ценным бумагам и биржам: комиссия сочла, что на короткой продаже акций Доув, воспользовавшись конфиденциальной информацией, получил незаконную прибыль в 22906,25 доллара и должен ее вернуть.
Сделки, послужившие предметом мирового соглашения, Доув провел, будучи институциональным продавцом в Schroder Capital Management. Когда Доув подписал соглашение, он, по словам тогдашнего, старшего вице-президента Schroder Говарда Куоцци, понял, что выше в этой фирме ему не подняться и богаче не стать. И тогда Доув ушел в Drexel. «Этот малый всегда зубами вцеплялся в деньги, – рассказывал Куоцци. – Другие наши инвестиционщики вели себя иначе. Конечно, мы тоже не упускали случая заработать, но из него так и лезла откровенная агрессия».
В 1984 году Доув переехал в Калифорнию и обосновался напротив офиса Drexel в качестве главного управляющего инвестициями Atlantic Capital, того самого фонда, который покупал бумаги для финансирования заявки Айкена на Phillips, Пельтца и Мэя – на National Can, Перельмана – на Revlon. Из 725 миллионов долларов, которые Drexel собрала на Revlon, Atlantic Capital (через разные филиалы) обязалась предоставить 130 миллионов путем покупки облигаций. А из 3,5 миллиардов долларов, собранных Милкеном для Хеймена на Union Carbide, Atlantic Capital предоставила 155 миллионов. Иными словами, Atlantic Capital успевала везде. В самых значительных операциях Drexel 1985 года фирма была одним из крупнейших покупателей, если не самым крупным.
Из всех готовых к действию пулов Милкена Atlantic Capital была наименее известным, даже для самых близких к Drexel инвесторов. Хотя другие покупатели время от времени прятались за названиями филиалов, вероятно, ни один не использовал столько названий, как Atlantic Capital. (В сделке по Revlon на облигации кроме Atlantic Capital Corporation подписались Worldwide Trading, SSC III Corporation, Garrison Capital Corporation и First Oak Financial Corporation – дочерние фирмы Atlantic.)