Страница:
В пору расцвета (1984–1985 годы) Atlantic Capital имела по меньшей мере три-четыре миллиарда долларов для инвестиций. First Executive располагала более значительными средствами, но, как и всякая страховая компания, в конце каждого года была обязана подавать полную опись своего инвестиционного портфеля страховому уполномоченному штата. Осенью 1986 года страховой уполномоченный штата Нью-Йорк (в его юрисдикции находилась Executive Life – небольшой нью-йоркский филиал калифорнийской компании Карра) дал знать, что рассматривает возможность ограничения числа «мусорных» бумаг во владении страховой компании.
Трехмиллиардный пул Тома Спигела в Columbia Savings подвергался все более тщательным инспекциям Федерального совета банков жилищного кредита. Осенью 1986 года инспекторы объявили о намерении ограничить «мусорное» инвестирование фирмы – либо установить предел инвестиций в бумаги одной компании, либо потребовать равномерного распределения инвестиций между разными компаниями в разных отраслях. Том Спигел и Фред Карр не один год пожинали плоды своей предприимчивости, но за их инвестициями так или иначе следили. А за Atlantic Capital не следил никто.
Игру Atlantic Capital срежиссировал Пер Ведвик, в прошлом сотрудник по инвестициям отдела муниципальных финансов Shearson.
В начале восьмидесятых годов, когда процентные ставки взлетели до небес, столь же быстро размножились ипотечные доходные облигации для домохозяйств, поскольку расходы на финансирование жилья в частном секторе сильно выросли. В этих жилищных сделках муниципалитет продавал свои облигации, а поступления вкладывал в доходные инвестиционные контракты (в которых деньги оставались до того момента, когда нужно было покупать ипотечные закладные). Контракт заключался с организацией, имевшей высокий рейтинг инвестиционного класса, и подразумевал выплату определенного процента на вложенные средства, а также погашение основной суммы в установленное время. В большинстве этих жилищных сделок основная часть средств обычно возвращалась из инвестиционных контрактов через три года – либо для покупки ипотечных закладных, либо для выплат по облигациям. Однако часть средств (примерно 10 %) инвестировалась в резервный фонд для уплаты процентов на весь срок действия облигаций (как правило, 30 и более лет).
Ведвику пришла на ум идея продавать эти инвестиционные контракты муниципалитетам и таким образом получать значительный спред между теми процентами, которые платит он, и теми, которые он имеет на своих инвестициях. Типичная арбитражная операция. Единственное, что было нужно, – организация с высоким рейтингом инвестиционного класса и выигрышная инвестиционная стратегия.
Рейтинг АА добыли через мексиканца Родриго Роху, который в 1981 году приобрел зарегистрированную на Бермудах компанию вторичного страхования Clarendon. Партнером Рохи состоял Эрки Песонен, тогда председатель правления расположенной в Хельсинки Kansa General Insurance Company; Kansa имела в Clarendon около 35 %. Кроме того, Kansa принимала участие в пуле вторичных страховщиков для First Stratford, компании вторичного страхования, созданной в 1982 году и принадлежавшей главным образом группе Милкена и First Executive. Самое важное, Kansa получила рейтинг АА от агентства Standard and Poor's. Таким образом, Atlantic Capital действовала как дочерняя компания Clarendon: Atlantic выпускала инвестиционный контракт, который обеспечивала Clarendon и подтверждало «сквозное» соглашение, подразумевавшее обязательства со стороны Kansa.
Но это была только половина дела. Другая заключалась в инвестиционной стратегии. А ее-то, как вскоре поняли Ведвик и Роха, оказалось не так легко найти. Когда в 1982 году они начали продавать инвестиционные контракты, то вкладывали деньги в казначейские бумаги и пытались их хеджировать. «Они все штаны на этом протерли, – рассказывал бывший управляющий Drexel. – Помню, на одном коктейле в 1984 году Родриго представлял своего спеца по хеджированию из Стэнфорда, у которого были всякие компьютерные модели. Потом, через четыре или пять месяцев, им, как я узнал, действительно удалось попасть в точку».
В середине 1984 года Ведвик и Роха перешли на «мусорные» бумаги Милкена (облигации и привилегированные акции). Теперь они имели спред по меньшей мере в 400–500 базисных пунктов (100 базисных пунктов составляют один процентный пункт), а иногда и в 1000. Они обещали доходность приблизительно 8 %, а сами инвестировали в «мусорные» бумаги, по которым получали 13–18 %. Гай Доув стал их трейдером – и человеком Милкена в конторе. В Drexel ходили слухи, что Милкен через свои инвестиционные партнерства имел долю в Clarendon. Но эти партнерства в большинстве своем действовали как «слепые пулы», и даже те сотрудники Drexel, которые поместили в них деньги, обычно не знали, на что эти деньги пойдут.
До поры до времени все было великолепно. Ведвик, получавший в Shearson и прочих компаниях до Atlantic, насколько можно судить, не больше 70 тысяч долларов в год, стал делать, как говорили, чуть ли не 10 миллионов в месяц и своим образом жизни подтверждал эту оценку. «Я тут недавно видел Пера, – рассказывал один его знакомый, – он ехал на „роллс-ройсе". И такая машина у него не одна». Когда в начале 1985 года Ведвик надумал жениться, Drexel устроила для него мальчишник в Лас-Вегасе и за свой счет пригласила друзей Ведвика и ключевых клиентов. Столь экстравагантная щедрость легко объяснима, поскольку Ведвик тогда считался едва ли не самым крупным клиентом Милкена.
В этих сделках с облигациями именно подписчик в большинстве случаев решал, какому претенденту отдать инвестиционный контракт. В начале восьмидесятых годов крупные коммерческие банки и страховые компании буквально распихивали друг друга на этом рынке. Но в Калифорнии никто не мог соперничать с Atlantic Capital. Ни один надзорный орган не требовал от нее никакой информации об использовании средств, а подписчики, принимавшие предложения Atlantic Capital, обращали внимание только на рейтинг АА, но не копали глубже. Полдюжины человек, дававших интервью автору этой книги, в один голос утверждали, что ничего не знали об инвестировании денег в «мусорные» облигации.
Один из них заявил: «Уже примерно года два они [Atlantic Capital] буквально рыскают по всему штату и грабастают все сделки; просто невозможно обойтись без них. Долгое время им удавалось все делать тихо – проценты были уж очень хороши. Помню, в начале 1985 года я ужинал с Пером в ресторане и спросил: „Слушай, как у вас такое получается?", а он в ответ: „У нас лучший спец по опционам в стране". Не могу утверждать, что они делали что-то противозаконное, – добавил этот подписчик, – но тест на открытость и добросовестность они точно не прошли».
Если подписчики не знали, как инвестируются деньги, то FGIC (Financial Guarantee Insurance Company), страхователь облигаций, гарантировавшая несколько инвестиционных контрактов Atlantic, это знала. По словам одного аналитика FGIC, именно осведомленность о стратегии Atlantic и побудила его фирму ограничить страховые суммы 300 миллионами долларов. Тревожной была не только свойственная Atlantic практика инвестирования в «мусор», добавил этот человек, но и кардинальная порочность ее инвестиционной стратегии. Подобно ссудо-сберегательным фирмам, которые брали краткосрочные займы, давали долгосрочные и попадали в переплет – когда процентные ставки взлетали и по краткосрочным займам нужно было платить больше, чем они получали по своим долгосрочным, – Atlantic Capital брала на короткий срок (все, как правило, нужно было возвратить через три года) и давала на долгий (приобретенные фирмой ценные бумаги обычно погашались через десять и более лет).
«Это как в игре „кто раньше займет свободный стул", – объяснил аналитик. – Они использовали новые займы для выплат по старым контрактам, но ценные бумаги не ликвидировали. Поэтому, ясное дело, оставался риск, что если процентные ставки подскочат, то этих ценных бумаг не хватит [стоимость почти наверняка упадет], чтобы покрыть все выплаты. Или если, не дай бог, случится крупный дефолт по „мусору". Пока его не было».
Осенью 1985 года дела пошли хуже. Standard and Poor's предъявило компании Kansa настоятельное требование прекратить «сквозное» гарантирование новых инвестиционных контрактов. Atlantic Capital перестала продавать эти контракты (а всего их было продано не меньше сотни) поздней осенью 1985 года. В следующий год Песонен, который вверг Kansa в авантюру с Рохой и Clarendon, ушел из Kansa на полную ставку в лондонское отделение Clarendon. На смену ему пришли новый председатель и новые управляющие (все – из других компаний), которые пообещали, что отныне фирма будет заниматься в основном делами домашними, а не заморскими. А в декабре 1986 года агентство Standard and Poor's понизило рейтинг Kansa с АА до А (понижение весьма чувствительное) главным образом по причине ее связей с Atlantic Capital и подозрительности инвестиционного портфеля последней. Standard and Poor's заметило, впрочем, что Kansa уже предприняла шаги, способные уменьшить озабоченность агентства: «В частности, решение Kansa General не перестраховывать новые рискованные операции Clarendon Group, где ей принадлежит третья часть, будет уменьшать роль, которую подобные бумаги играют в ее портфеле, по мере того как истекает срок их действия». Стоимость многих облигаций, обеспеченных этими контрактами, в начале 1987 года тоже упала, так что их владельцы остались с обесценившимися бумагами.
В 1986 году Доув перенес свои операции в лондонский офис Clarendon. В декабре 1986 года федеральный районный судья Оуэн Паннер вынес предварительное решение по иску Princeville Development Corporation, позволявшее ей блокировать попытку поглощения со стороны Доува (через Garrison Capital Corporation, аффилированную с Clarendon), Чарлза Кнаппа (через Trafalgar Holdings) и других.
В числе прочего Паннер перечислил многочисленные случаи сокрытия информации компанией Garrison, которая, например, скрыла, что действует в составе группы, намеренной установить контроль над Princeville. Доув и Кнапп, указал Паннер, формально приняли на себя все финансирование тендерного предложения, но организовали его таким образом (путем выпуска варрантов), что от 40 до 90 % акций компании могло перейти в их руки. Предложение о приобретении было недобросовестным, заключил Паннер, поскольку акционеры Princeville «не были информированы о возможности перехода компании под управление… лиц с сомнительным, в лучшем случае, прошлым – Доува и Кнаппа».
Доув использовал Atlantic Capital как единственный и неповторимый шанс в жизни. Подобно другим участникам сети Милкена, Atlantic Capital невероятно обогатилась в период финансовой безмятежности, на который пришлись ее операции. Поскольку компания азартно играла на процентных ставках, именно благоприятный экономический климат, вероятно, и оказался тем фактором, который позволил ей избежать краха и разбогатеть. Другим – в частности, компаниям, выпустившим «монбланы» долговых обязательств, – он тоже позволил избежать жалкого прозябания и процветать. Но для всех участников этого великолепно организованного и потрясающе сыгранного оркестра, и прежде всего для его маэстро – Милкена, Главным было не упустить шанс.
Глава 13
Трехмиллиардный пул Тома Спигела в Columbia Savings подвергался все более тщательным инспекциям Федерального совета банков жилищного кредита. Осенью 1986 года инспекторы объявили о намерении ограничить «мусорное» инвестирование фирмы – либо установить предел инвестиций в бумаги одной компании, либо потребовать равномерного распределения инвестиций между разными компаниями в разных отраслях. Том Спигел и Фред Карр не один год пожинали плоды своей предприимчивости, но за их инвестициями так или иначе следили. А за Atlantic Capital не следил никто.
Игру Atlantic Capital срежиссировал Пер Ведвик, в прошлом сотрудник по инвестициям отдела муниципальных финансов Shearson.
В начале восьмидесятых годов, когда процентные ставки взлетели до небес, столь же быстро размножились ипотечные доходные облигации для домохозяйств, поскольку расходы на финансирование жилья в частном секторе сильно выросли. В этих жилищных сделках муниципалитет продавал свои облигации, а поступления вкладывал в доходные инвестиционные контракты (в которых деньги оставались до того момента, когда нужно было покупать ипотечные закладные). Контракт заключался с организацией, имевшей высокий рейтинг инвестиционного класса, и подразумевал выплату определенного процента на вложенные средства, а также погашение основной суммы в установленное время. В большинстве этих жилищных сделок основная часть средств обычно возвращалась из инвестиционных контрактов через три года – либо для покупки ипотечных закладных, либо для выплат по облигациям. Однако часть средств (примерно 10 %) инвестировалась в резервный фонд для уплаты процентов на весь срок действия облигаций (как правило, 30 и более лет).
Ведвику пришла на ум идея продавать эти инвестиционные контракты муниципалитетам и таким образом получать значительный спред между теми процентами, которые платит он, и теми, которые он имеет на своих инвестициях. Типичная арбитражная операция. Единственное, что было нужно, – организация с высоким рейтингом инвестиционного класса и выигрышная инвестиционная стратегия.
Рейтинг АА добыли через мексиканца Родриго Роху, который в 1981 году приобрел зарегистрированную на Бермудах компанию вторичного страхования Clarendon. Партнером Рохи состоял Эрки Песонен, тогда председатель правления расположенной в Хельсинки Kansa General Insurance Company; Kansa имела в Clarendon около 35 %. Кроме того, Kansa принимала участие в пуле вторичных страховщиков для First Stratford, компании вторичного страхования, созданной в 1982 году и принадлежавшей главным образом группе Милкена и First Executive. Самое важное, Kansa получила рейтинг АА от агентства Standard and Poor's. Таким образом, Atlantic Capital действовала как дочерняя компания Clarendon: Atlantic выпускала инвестиционный контракт, который обеспечивала Clarendon и подтверждало «сквозное» соглашение, подразумевавшее обязательства со стороны Kansa.
Но это была только половина дела. Другая заключалась в инвестиционной стратегии. А ее-то, как вскоре поняли Ведвик и Роха, оказалось не так легко найти. Когда в 1982 году они начали продавать инвестиционные контракты, то вкладывали деньги в казначейские бумаги и пытались их хеджировать. «Они все штаны на этом протерли, – рассказывал бывший управляющий Drexel. – Помню, на одном коктейле в 1984 году Родриго представлял своего спеца по хеджированию из Стэнфорда, у которого были всякие компьютерные модели. Потом, через четыре или пять месяцев, им, как я узнал, действительно удалось попасть в точку».
В середине 1984 года Ведвик и Роха перешли на «мусорные» бумаги Милкена (облигации и привилегированные акции). Теперь они имели спред по меньшей мере в 400–500 базисных пунктов (100 базисных пунктов составляют один процентный пункт), а иногда и в 1000. Они обещали доходность приблизительно 8 %, а сами инвестировали в «мусорные» бумаги, по которым получали 13–18 %. Гай Доув стал их трейдером – и человеком Милкена в конторе. В Drexel ходили слухи, что Милкен через свои инвестиционные партнерства имел долю в Clarendon. Но эти партнерства в большинстве своем действовали как «слепые пулы», и даже те сотрудники Drexel, которые поместили в них деньги, обычно не знали, на что эти деньги пойдут.
До поры до времени все было великолепно. Ведвик, получавший в Shearson и прочих компаниях до Atlantic, насколько можно судить, не больше 70 тысяч долларов в год, стал делать, как говорили, чуть ли не 10 миллионов в месяц и своим образом жизни подтверждал эту оценку. «Я тут недавно видел Пера, – рассказывал один его знакомый, – он ехал на „роллс-ройсе". И такая машина у него не одна». Когда в начале 1985 года Ведвик надумал жениться, Drexel устроила для него мальчишник в Лас-Вегасе и за свой счет пригласила друзей Ведвика и ключевых клиентов. Столь экстравагантная щедрость легко объяснима, поскольку Ведвик тогда считался едва ли не самым крупным клиентом Милкена.
В этих сделках с облигациями именно подписчик в большинстве случаев решал, какому претенденту отдать инвестиционный контракт. В начале восьмидесятых годов крупные коммерческие банки и страховые компании буквально распихивали друг друга на этом рынке. Но в Калифорнии никто не мог соперничать с Atlantic Capital. Ни один надзорный орган не требовал от нее никакой информации об использовании средств, а подписчики, принимавшие предложения Atlantic Capital, обращали внимание только на рейтинг АА, но не копали глубже. Полдюжины человек, дававших интервью автору этой книги, в один голос утверждали, что ничего не знали об инвестировании денег в «мусорные» облигации.
Один из них заявил: «Уже примерно года два они [Atlantic Capital] буквально рыскают по всему штату и грабастают все сделки; просто невозможно обойтись без них. Долгое время им удавалось все делать тихо – проценты были уж очень хороши. Помню, в начале 1985 года я ужинал с Пером в ресторане и спросил: „Слушай, как у вас такое получается?", а он в ответ: „У нас лучший спец по опционам в стране". Не могу утверждать, что они делали что-то противозаконное, – добавил этот подписчик, – но тест на открытость и добросовестность они точно не прошли».
Если подписчики не знали, как инвестируются деньги, то FGIC (Financial Guarantee Insurance Company), страхователь облигаций, гарантировавшая несколько инвестиционных контрактов Atlantic, это знала. По словам одного аналитика FGIC, именно осведомленность о стратегии Atlantic и побудила его фирму ограничить страховые суммы 300 миллионами долларов. Тревожной была не только свойственная Atlantic практика инвестирования в «мусор», добавил этот человек, но и кардинальная порочность ее инвестиционной стратегии. Подобно ссудо-сберегательным фирмам, которые брали краткосрочные займы, давали долгосрочные и попадали в переплет – когда процентные ставки взлетали и по краткосрочным займам нужно было платить больше, чем они получали по своим долгосрочным, – Atlantic Capital брала на короткий срок (все, как правило, нужно было возвратить через три года) и давала на долгий (приобретенные фирмой ценные бумаги обычно погашались через десять и более лет).
«Это как в игре „кто раньше займет свободный стул", – объяснил аналитик. – Они использовали новые займы для выплат по старым контрактам, но ценные бумаги не ликвидировали. Поэтому, ясное дело, оставался риск, что если процентные ставки подскочат, то этих ценных бумаг не хватит [стоимость почти наверняка упадет], чтобы покрыть все выплаты. Или если, не дай бог, случится крупный дефолт по „мусору". Пока его не было».
Осенью 1985 года дела пошли хуже. Standard and Poor's предъявило компании Kansa настоятельное требование прекратить «сквозное» гарантирование новых инвестиционных контрактов. Atlantic Capital перестала продавать эти контракты (а всего их было продано не меньше сотни) поздней осенью 1985 года. В следующий год Песонен, который вверг Kansa в авантюру с Рохой и Clarendon, ушел из Kansa на полную ставку в лондонское отделение Clarendon. На смену ему пришли новый председатель и новые управляющие (все – из других компаний), которые пообещали, что отныне фирма будет заниматься в основном делами домашними, а не заморскими. А в декабре 1986 года агентство Standard and Poor's понизило рейтинг Kansa с АА до А (понижение весьма чувствительное) главным образом по причине ее связей с Atlantic Capital и подозрительности инвестиционного портфеля последней. Standard and Poor's заметило, впрочем, что Kansa уже предприняла шаги, способные уменьшить озабоченность агентства: «В частности, решение Kansa General не перестраховывать новые рискованные операции Clarendon Group, где ей принадлежит третья часть, будет уменьшать роль, которую подобные бумаги играют в ее портфеле, по мере того как истекает срок их действия». Стоимость многих облигаций, обеспеченных этими контрактами, в начале 1987 года тоже упала, так что их владельцы остались с обесценившимися бумагами.
В 1986 году Доув перенес свои операции в лондонский офис Clarendon. В декабре 1986 года федеральный районный судья Оуэн Паннер вынес предварительное решение по иску Princeville Development Corporation, позволявшее ей блокировать попытку поглощения со стороны Доува (через Garrison Capital Corporation, аффилированную с Clarendon), Чарлза Кнаппа (через Trafalgar Holdings) и других.
В числе прочего Паннер перечислил многочисленные случаи сокрытия информации компанией Garrison, которая, например, скрыла, что действует в составе группы, намеренной установить контроль над Princeville. Доув и Кнапп, указал Паннер, формально приняли на себя все финансирование тендерного предложения, но организовали его таким образом (путем выпуска варрантов), что от 40 до 90 % акций компании могло перейти в их руки. Предложение о приобретении было недобросовестным, заключил Паннер, поскольку акционеры Princeville «не были информированы о возможности перехода компании под управление… лиц с сомнительным, в лучшем случае, прошлым – Доува и Кнаппа».
Доув использовал Atlantic Capital как единственный и неповторимый шанс в жизни. Подобно другим участникам сети Милкена, Atlantic Capital невероятно обогатилась в период финансовой безмятежности, на который пришлись ее операции. Поскольку компания азартно играла на процентных ставках, именно благоприятный экономический климат, вероятно, и оказался тем фактором, который позволил ей избежать краха и разбогатеть. Другим – в частности, компаниям, выпустившим «монбланы» долговых обязательств, – он тоже позволил избежать жалкого прозябания и процветать. Но для всех участников этого великолепно организованного и потрясающе сыгранного оркестра, и прежде всего для его маэстро – Милкена, Главным было не упустить шанс.
Глава 13
Страж порядка
В самом начале, в 1973–1977 годах, когда жизненное пространство Милкена ограничивалось ареной очередной сделки, он контролировал членов своей небольшой закрытой группы через инвестиционные партнерства. По мере того как «мусорный» рынок рос и формировался, под контроль Милкена попадали все новые покупатели и эмитенты облигаций. И чем быстрее рос этот рынок, тем более важно становилось полностью контролировать его и тем больше крепло убеждение Милкена, что он просто обязан это делать, ибо даже небольшая оплошность могла дорого стоить: ведь вероятность ошибок тоже повышалась, усложнившиеся операции требовали постоянной и точной «настройки» и приходилось разом заботиться обо всем. Если власть Милкена укреплялась пропорционально развитию сотворенного им рынка, то соответственно возрастала и опасность злоупотребления этой властью – во имя контроля, экспансии, усмирения непокорных, искоренения разболтанности и лени. Милкен без колебаний применял власть ради высшего блага. Однажды он заметил, что в стране никогда не было корпоративной демократии и не будет, если только не установить ее насильно. Итак, Милкен стал самозванным стражем порядка.
Чем больше у человека власти, тем легче ему осуществлять контроль – это аксиома. Поскольку Милкен был явно могущественнее большинства своих клиентов, они остерегались выступать против него, а он, в свою очередь, мог играть с ними, как хотел. По словам одного сотрудника Drexel, «Майк любил приговаривать: „Если мы не можем взять деньги [то есть получить лишнее] с друзей, с кого мы их тогда возьмем?"».
Норман Александер, председатель правления Sun Chemical Corporation, познакомился с Милкеном в середине семидесятых годов, когда купил у него пакет облигаций Rapid-American Риклиса. «Помню, я встретился с Майком в „Schrafft's", и он показал мне все компании [облигациями которых торговал], записанные на одном листе, – рассказывал Александер. – Он создал рынок для этих бумаг. Он так здорово все организовал, что мог освободить любого игрока, если тот хотел выйти из игры, – ведь Майк всегда мог найти капитал или место, куда его вложить».
Эта потрясающая ликвидность, добавил Александер, за 15 прошедших лет ничуть не уменьшилась: «До сих пор все по-прежнему, и он способен достать столько денег, сколько нужно».
Когда возник рынок первых эмиссий, Sun Chemical была в числе первых клиентов Милкена, который в 1978 году разместил ее «мусорные» облигации на 50 миллионов долларов. Многие годы Александер оставался «удовлетворенным клиентом» и вложил свои деньги в целый ряд суперкредитованных приобретений. Говоря об этих сделках, Александер заметил, что, как и многие другие, не обращает внимания на «примечания к проспектам»: «Полагаешься главным образом на умение Майка правильно определить ценность сделки».
При всем восхищении Милкеном в рассказе Александера прозвучало и приглушенное сетование. В 1986 году он поручил Drexel продать одну маленькую компанию. У него потребовали в два раза больше комиссионных, чем, по его мнению, взял бы любой другой инвестиционный банк. Тем не менее Александер согласился. «Если бы я отказался, – объяснил он, – то когда в очередной раз попросил бы Майка освободить меня от бумаг Revlon или от Боэски, Майк ответил бы: „Ах, так?! А жалкие двадцать пять тысяч ты, значит, сэкономил в другом месте?". Поэтому, как вы понимаете, „ходить на сторону" не стоило».
Потерю клиента Милкен воспринимал как личное оскорбление – шла ли речь о крупной сделке или о небольшой покупке и, пристально наблюдая за рынком, не упускал из виду практически ничего. Один клиент рассказал, как в 1986 году ему позвонил Милкен, тогда с головой погруженный в многомиллиардные сделки. «„Вы, ребята, только что купили на пять миллионов облигации у Орреnheimer, – заявил он. – А у меня могли бы взять те же бумаги на полпункта дешевле". Тогда я поинтересовался: „А вы откуда знаете и, главное, почему это вас так заботит?". И он мне: „Мы не хотим терять даже мелочь в нашем бизнесе"».
Конкурент-трейдер высказался о ненасытности Милкена еще жестче: «Майк хочет не сто процентов вашего бизнеса, а сто один, потому что ему нужен не просто весь ваш бизнес целиком, а бизнес деятельный и с хорошими клиентами».
Когда Милкен контролировал 60–70 % рынка, никто из прочих игроков не мог позволить себе пойти против него. Многие клиенты Милкена понимали, что он вертит ими как хочет, но, поскольку обогащались на его товаре, относились к Милкену, по словам одного сотрудника Drexel, со странной «смесью любви и ненависти». Даже самые приближенные клиенты – Фред Карр, например, – настойчиво (хотя и конфиденциально) побуждали конкурирующие инвестиционно-банковские фирмы вторгаться на «мусорный» рынок. Но когда эти фирмы действительно вторгались, они, в отличие от Милкена, не чувствовали себя в родной стихии. Впрочем, могло ли быть иначе? Ведь Милкен создал «мусорный» рынок и считал себя не только его творцом, но и стражем. А конкуренты сильно запоздали, и теперь им приходилось несладко.
Еще в 1985 году Morgan Stanley была исполнена решимости прочно утвердиться на «мусорном» рынке; с декабря 1983 по апрель 1986 года фирма разместила облигации People Express на 540 миллионов долларов. Однако летом 1986 года, когда People оказалась на грани банкротства и некоторые ее бумаги упали до 35 % от цены выпуска, Morgan совершенно стушевалась. Облигации People никто не хотел брать. Джеймс Кейвуд, который начал покупать бумаги у Милкена в конце семидесятых годов (когда был управляющим инвестициями), вспоминал: «Где очутилась Morgan? В большой луже! А кто вообще мог сказать, что будет дальше? Один Майк. Поэтому пришлось почтительно просить у него. Я вложил в эти бумаги только пять миллионов – но все-таки он освободил меня от них. Я поблагодарил его, а он в ответ: „Не стоит благодарности, Джим. Это моя обязанность"».
В 1985 году власть Милкена приближалась к зениту. Однако некоторые клиенты были настолько полезны для великой цели Милкена, что он давал им больше самостоятельности, чем другим, и по некоторым спорным вопросам даже уступал. Такими привилегиями обладали двое: Карл Айкен и Сэмюэль Хеймен. Последний получил юридическое образование в Гарварде, успешно занимался строительным бизнесом, в 1983 году приобрел компанию GAF и к весне 1985 года существенно увеличил ее прибыль. Он отличался умом, начитанностью, хорошими манерами (то есть был человеком иного типа, нежели Пельтц и Перельман). Весной 1985 года Хеймен готовился к крупному приобретению и подыскивал надежный инвестиционный банк, способный разместить 130-миллионную «мусорную» эмиссию для GAF.
Хеймен тесно дружил с Эли Блэком, бывшим председателем правления United Brands, и знал его сына, Леона Блэка, еще с детских лет. Леон Блэк и Фред Джозеф, естественно, склоняли Хеймена в пользу Drexel. Хеймен в конце концов согласился, но занял весьма жесткую позицию. Подписчики, как правило, сообщают свои окончательные условия буквально накануне объявления о размещении, когда точно определена конечная цена сделки, и эмитенты находятся в полной их власти, поскольку уже вложили в подготовку сделки слишком много, чтобы отказаться.
Хеймен же настаивал, чтобы Drexel сразу приняла фиксированные параметры и ничего не пересматривала на завершающем этапе. Он доказывал, что агентства ошиблись, присвоив GAF рейтинг ниже инвестиционного класса, потому что предвзято настроены в пользу «компаний с маленьким долгом, управляющие которых покупают казначейские бумаги и не имеют никаких идей». Милкен, разумеется, по достоинству оценил этот довод. Он заявил Хеймену, что в следующей жизни непременно откроет свое рейтинговое агентство, и согласился оценить эмиссию так, как если бы GAF обладала рейтингом инвестиционного класса.
Хеймен установил планку в 115 базисных пунктов сверх доходности казначейских бумаг. Другая фирма, с которой он вел переговоры о размещении, не захотела принять такие фиксированные условия, а Милкен принял. «Но тут, – рассказывал Хеймен, – доходность казначейских бумаг упала на 200 базисных пунктов, и разрыв между ними и „мусорными" катастрофически увеличился». Это означало, что Милкену придется продать облигации, доходность которых значительно ниже самого низкого (наиболее надежного) уровня «мусорного» рынка. Облигации GAF были выпущены под 113/8. «В такой ситуации другие фирмы сказали бы: „Мы просто не сможем", – продолжал Хеймен. – A Drexel дала некоторым покупателям большую скидку, предложила обмены, пустила в дело свои комиссионные. Майк потом говорил мне, что это ему попортило немало крови».
Впрочем, с точки зрения Милкена, игра стоила свеч. Меньше чем через полгода он уже добывал 3,5 миллиарда долларов под заявку GAF на Union Carbide и теперь мог занять свою традиционную позицию: комиссионные по максимуму. Такие деньги, да еще на враждебную сделку, Хеймену больше негде было достать. И хотя Хеймен упорно спорил с помощником Милкена Питером Аккерманом (Милкен, как обычно, оставался над схваткой), в итоге все же уступил и согласился, что в случае успешного приобретения Union Carbide не только золотой поток рефинансирований и некоторых дивеститур пойдет через Drexel, но Drexel получит (формально для распределения между покупателями облигаций, а фактически, вероятно, в полное распоряжение) 15 % в новообразованной компании.
В 1986 году, когда «коммерческое кредитование» стало модным поветрием на Уолл-стрит, Drexel уже имела долю более чем в 150 компаниях. С самых ранних трейдерских времен Милкен стремился действовать как принципал, и фирма следовала его примеру. Она вошла в партнерства с многими клиентами. Подобная тактика особенно устраивала Милкена, ибо позволяла не только участвовать в прибыли компаний, которые он финансировал, но и укреплять контроль за ними. Если Милкен и его группа владели значительным пакетом акций компании (а с помощью пары-тройки телефонных звонков могли свой пакет существенно увеличить), руководству компании приходилось вести себя лояльно.
Уже в конце семидесятых годов Drexel требовала определенный процент капитала и брала за размещение «мусорных» не только деньги, но и варранты. Однако резкий скачок в накоплении акций пришелся на 1983–1984 годы, когда фирма начала финансировать кредитованные выкупы, а затем враждебные LBO, или поглощения. Ориентировалась она, разумеется, на те акции, которые сулили значительную прибыль. Drexel обычно требовала варранты (позволяющие купить акции дешевле) как «подсластитель» для потенциальных покупателей облигаций. Но на самом деле основная масса акций, по всей видимости, до этих покупателей так и не доходила.
«В этих операциях Drexel делала ставку на такую клиентуру, которую прежде всего интересовали процентные ставки, например взаимные фонды, – пояснил Ричард Кашин из Citicorp Ventures, работавший с Drexel по целому ряду LBO. – Поэтому Drexel продавала им облигации, может быть даже со скидкой, а акций оставляла себе. И хотя Drexel всех убеждала, что акции нужны покупателям облигаций, на самом деле они были нужны ей самой. Во многих случаях они размещали облигации путем обмена: вот вам, скажем, облигация Levitz, а вы нам за нее облигацию Saveway. Хитроумие просто византийское. Никогда не поймешь, кому выгоден такой обмен и куда на самом деле ушли акции. Оказывается, акции они регистрировали на доверенных лиц в Лос-Анджелесе.
В сделке по Levitz, – продолжал Кашин, – они заявили: „Акции нужны покупателям облигаций". И что же мы выясняем? Они у Drexel. Это словно фильм, который мы уже сто раз видели и могли бы не смотреть, но почему-то смотрим. Ведь мы же, в конце концов, Citibank, и неуместно нам что-то униженно выяснять в Лос-Анджелесе. Но мы выясняем. Дело в том, что уж больно умны эти ребята: они, конечно, всегда найдут десять способов себя не обидеть, но при этом слово свое держат и доводят дело до конца».
Мнение Кашина подтверждает один бывший сотрудник Drexel: «При выкупе компании ребята Майка могут сказать: „О'кей, дайте нам 25 % акций, и мы продадим долговые обязательства". Но до покупателей облигаций акции никогда не доходят. Продавцы Майка знают своих клиентов, могут их попросить: „Купите вот это", – и те купят, даже не подозревая, что есть еще и варранты».
Поскольку конкуренция с другими фирмами ужесточалась, а клиенты – прежде всего, потенциальные, которых Милкен еще не прибрал к рукам, – становились более требовательными, Милкен начал встречать сопротивление. Например, в начале 1985 года Merrill Lynch подрядилась разместить для Home Insurance привилегированные акции примерно на 200 миллионов долларов под 14,5-14,75 % (в зависимости от рыночной ситуации на момент фиксирования цены сделки). Узнав об этом, Drexel тут же предложила разместить на 250 миллионов под 14 %. «Мы уже приняли заказ и составляли проспект, но Джордж Шеффенбергер [тогдашний председатель Home Insurance] заявил: „Надо им тоже дать шанс", – рассказывал один сотрудник Merrill. – Они предложили купить весь выпуск через American Financial [ею владел Карл Линднер], но за это потребовали 20–25 % капитала компании. Джордж отправил их куда подальше». Merrill выполнила заказ и привлекла 285 миллионов долларов под 14,75 %.
«Это у них старинный прием – подцепить на крючок, тут они мастера, – продолжал рассказчик. – Знаете, что такое „очень ответственно" у Милкена? Это значит, что он на все сто уверен, что вас прокинет, не одним способом, так другим, в последнюю минуту двадцать раз извернется, и со сделкой все будет в порядке, а с вами – нет».
Некоторые потенциальные клиенты просто хотели разместить свои бумаги и отнюдь не желали платить членские взносы в клуб Милкена. И не каждый, кому Милкен доставал деньги, соглашался покупать «мусор» других клиентов, но такие «отказники» были скорее исключением, чем правилом. Ведь машину Милкена во многом питало именно избыточное финансирование: он предлагал больше, чем компания хотела или просила, а потом она вкладывала излишек (а иногда и всю сумму) в «мусорные» бумаги. Фред Джозеф как-то признался «Business Week», что 70 % сделок фирма перефинансировала (то есть привлекла больше денег, чем первоначально обязалась). Председатель правления одной компании рассказал, что хотел привлечь за счет «мусорных» обязательств 100 миллионов долларов для рефинансирования банковского кредита. «В Drexel мне объявили: „Мы дадим вам 125 миллионов – 25 сверху. По своим бумагам вы будете платить 15 %. Значит, вам хорошо вложиться в бумаги, которые мы скоро выпускаем, и по ним вы получите те же 15 %"». Перспективный клиент ушел к конкуренту.
Чем больше у человека власти, тем легче ему осуществлять контроль – это аксиома. Поскольку Милкен был явно могущественнее большинства своих клиентов, они остерегались выступать против него, а он, в свою очередь, мог играть с ними, как хотел. По словам одного сотрудника Drexel, «Майк любил приговаривать: „Если мы не можем взять деньги [то есть получить лишнее] с друзей, с кого мы их тогда возьмем?"».
Норман Александер, председатель правления Sun Chemical Corporation, познакомился с Милкеном в середине семидесятых годов, когда купил у него пакет облигаций Rapid-American Риклиса. «Помню, я встретился с Майком в „Schrafft's", и он показал мне все компании [облигациями которых торговал], записанные на одном листе, – рассказывал Александер. – Он создал рынок для этих бумаг. Он так здорово все организовал, что мог освободить любого игрока, если тот хотел выйти из игры, – ведь Майк всегда мог найти капитал или место, куда его вложить».
Эта потрясающая ликвидность, добавил Александер, за 15 прошедших лет ничуть не уменьшилась: «До сих пор все по-прежнему, и он способен достать столько денег, сколько нужно».
Когда возник рынок первых эмиссий, Sun Chemical была в числе первых клиентов Милкена, который в 1978 году разместил ее «мусорные» облигации на 50 миллионов долларов. Многие годы Александер оставался «удовлетворенным клиентом» и вложил свои деньги в целый ряд суперкредитованных приобретений. Говоря об этих сделках, Александер заметил, что, как и многие другие, не обращает внимания на «примечания к проспектам»: «Полагаешься главным образом на умение Майка правильно определить ценность сделки».
При всем восхищении Милкеном в рассказе Александера прозвучало и приглушенное сетование. В 1986 году он поручил Drexel продать одну маленькую компанию. У него потребовали в два раза больше комиссионных, чем, по его мнению, взял бы любой другой инвестиционный банк. Тем не менее Александер согласился. «Если бы я отказался, – объяснил он, – то когда в очередной раз попросил бы Майка освободить меня от бумаг Revlon или от Боэски, Майк ответил бы: „Ах, так?! А жалкие двадцать пять тысяч ты, значит, сэкономил в другом месте?". Поэтому, как вы понимаете, „ходить на сторону" не стоило».
Потерю клиента Милкен воспринимал как личное оскорбление – шла ли речь о крупной сделке или о небольшой покупке и, пристально наблюдая за рынком, не упускал из виду практически ничего. Один клиент рассказал, как в 1986 году ему позвонил Милкен, тогда с головой погруженный в многомиллиардные сделки. «„Вы, ребята, только что купили на пять миллионов облигации у Орреnheimer, – заявил он. – А у меня могли бы взять те же бумаги на полпункта дешевле". Тогда я поинтересовался: „А вы откуда знаете и, главное, почему это вас так заботит?". И он мне: „Мы не хотим терять даже мелочь в нашем бизнесе"».
Конкурент-трейдер высказался о ненасытности Милкена еще жестче: «Майк хочет не сто процентов вашего бизнеса, а сто один, потому что ему нужен не просто весь ваш бизнес целиком, а бизнес деятельный и с хорошими клиентами».
Когда Милкен контролировал 60–70 % рынка, никто из прочих игроков не мог позволить себе пойти против него. Многие клиенты Милкена понимали, что он вертит ими как хочет, но, поскольку обогащались на его товаре, относились к Милкену, по словам одного сотрудника Drexel, со странной «смесью любви и ненависти». Даже самые приближенные клиенты – Фред Карр, например, – настойчиво (хотя и конфиденциально) побуждали конкурирующие инвестиционно-банковские фирмы вторгаться на «мусорный» рынок. Но когда эти фирмы действительно вторгались, они, в отличие от Милкена, не чувствовали себя в родной стихии. Впрочем, могло ли быть иначе? Ведь Милкен создал «мусорный» рынок и считал себя не только его творцом, но и стражем. А конкуренты сильно запоздали, и теперь им приходилось несладко.
Еще в 1985 году Morgan Stanley была исполнена решимости прочно утвердиться на «мусорном» рынке; с декабря 1983 по апрель 1986 года фирма разместила облигации People Express на 540 миллионов долларов. Однако летом 1986 года, когда People оказалась на грани банкротства и некоторые ее бумаги упали до 35 % от цены выпуска, Morgan совершенно стушевалась. Облигации People никто не хотел брать. Джеймс Кейвуд, который начал покупать бумаги у Милкена в конце семидесятых годов (когда был управляющим инвестициями), вспоминал: «Где очутилась Morgan? В большой луже! А кто вообще мог сказать, что будет дальше? Один Майк. Поэтому пришлось почтительно просить у него. Я вложил в эти бумаги только пять миллионов – но все-таки он освободил меня от них. Я поблагодарил его, а он в ответ: „Не стоит благодарности, Джим. Это моя обязанность"».
В 1985 году власть Милкена приближалась к зениту. Однако некоторые клиенты были настолько полезны для великой цели Милкена, что он давал им больше самостоятельности, чем другим, и по некоторым спорным вопросам даже уступал. Такими привилегиями обладали двое: Карл Айкен и Сэмюэль Хеймен. Последний получил юридическое образование в Гарварде, успешно занимался строительным бизнесом, в 1983 году приобрел компанию GAF и к весне 1985 года существенно увеличил ее прибыль. Он отличался умом, начитанностью, хорошими манерами (то есть был человеком иного типа, нежели Пельтц и Перельман). Весной 1985 года Хеймен готовился к крупному приобретению и подыскивал надежный инвестиционный банк, способный разместить 130-миллионную «мусорную» эмиссию для GAF.
Хеймен тесно дружил с Эли Блэком, бывшим председателем правления United Brands, и знал его сына, Леона Блэка, еще с детских лет. Леон Блэк и Фред Джозеф, естественно, склоняли Хеймена в пользу Drexel. Хеймен в конце концов согласился, но занял весьма жесткую позицию. Подписчики, как правило, сообщают свои окончательные условия буквально накануне объявления о размещении, когда точно определена конечная цена сделки, и эмитенты находятся в полной их власти, поскольку уже вложили в подготовку сделки слишком много, чтобы отказаться.
Хеймен же настаивал, чтобы Drexel сразу приняла фиксированные параметры и ничего не пересматривала на завершающем этапе. Он доказывал, что агентства ошиблись, присвоив GAF рейтинг ниже инвестиционного класса, потому что предвзято настроены в пользу «компаний с маленьким долгом, управляющие которых покупают казначейские бумаги и не имеют никаких идей». Милкен, разумеется, по достоинству оценил этот довод. Он заявил Хеймену, что в следующей жизни непременно откроет свое рейтинговое агентство, и согласился оценить эмиссию так, как если бы GAF обладала рейтингом инвестиционного класса.
Хеймен установил планку в 115 базисных пунктов сверх доходности казначейских бумаг. Другая фирма, с которой он вел переговоры о размещении, не захотела принять такие фиксированные условия, а Милкен принял. «Но тут, – рассказывал Хеймен, – доходность казначейских бумаг упала на 200 базисных пунктов, и разрыв между ними и „мусорными" катастрофически увеличился». Это означало, что Милкену придется продать облигации, доходность которых значительно ниже самого низкого (наиболее надежного) уровня «мусорного» рынка. Облигации GAF были выпущены под 113/8. «В такой ситуации другие фирмы сказали бы: „Мы просто не сможем", – продолжал Хеймен. – A Drexel дала некоторым покупателям большую скидку, предложила обмены, пустила в дело свои комиссионные. Майк потом говорил мне, что это ему попортило немало крови».
Впрочем, с точки зрения Милкена, игра стоила свеч. Меньше чем через полгода он уже добывал 3,5 миллиарда долларов под заявку GAF на Union Carbide и теперь мог занять свою традиционную позицию: комиссионные по максимуму. Такие деньги, да еще на враждебную сделку, Хеймену больше негде было достать. И хотя Хеймен упорно спорил с помощником Милкена Питером Аккерманом (Милкен, как обычно, оставался над схваткой), в итоге все же уступил и согласился, что в случае успешного приобретения Union Carbide не только золотой поток рефинансирований и некоторых дивеститур пойдет через Drexel, но Drexel получит (формально для распределения между покупателями облигаций, а фактически, вероятно, в полное распоряжение) 15 % в новообразованной компании.
В 1986 году, когда «коммерческое кредитование» стало модным поветрием на Уолл-стрит, Drexel уже имела долю более чем в 150 компаниях. С самых ранних трейдерских времен Милкен стремился действовать как принципал, и фирма следовала его примеру. Она вошла в партнерства с многими клиентами. Подобная тактика особенно устраивала Милкена, ибо позволяла не только участвовать в прибыли компаний, которые он финансировал, но и укреплять контроль за ними. Если Милкен и его группа владели значительным пакетом акций компании (а с помощью пары-тройки телефонных звонков могли свой пакет существенно увеличить), руководству компании приходилось вести себя лояльно.
Уже в конце семидесятых годов Drexel требовала определенный процент капитала и брала за размещение «мусорных» не только деньги, но и варранты. Однако резкий скачок в накоплении акций пришелся на 1983–1984 годы, когда фирма начала финансировать кредитованные выкупы, а затем враждебные LBO, или поглощения. Ориентировалась она, разумеется, на те акции, которые сулили значительную прибыль. Drexel обычно требовала варранты (позволяющие купить акции дешевле) как «подсластитель» для потенциальных покупателей облигаций. Но на самом деле основная масса акций, по всей видимости, до этих покупателей так и не доходила.
«В этих операциях Drexel делала ставку на такую клиентуру, которую прежде всего интересовали процентные ставки, например взаимные фонды, – пояснил Ричард Кашин из Citicorp Ventures, работавший с Drexel по целому ряду LBO. – Поэтому Drexel продавала им облигации, может быть даже со скидкой, а акций оставляла себе. И хотя Drexel всех убеждала, что акции нужны покупателям облигаций, на самом деле они были нужны ей самой. Во многих случаях они размещали облигации путем обмена: вот вам, скажем, облигация Levitz, а вы нам за нее облигацию Saveway. Хитроумие просто византийское. Никогда не поймешь, кому выгоден такой обмен и куда на самом деле ушли акции. Оказывается, акции они регистрировали на доверенных лиц в Лос-Анджелесе.
В сделке по Levitz, – продолжал Кашин, – они заявили: „Акции нужны покупателям облигаций". И что же мы выясняем? Они у Drexel. Это словно фильм, который мы уже сто раз видели и могли бы не смотреть, но почему-то смотрим. Ведь мы же, в конце концов, Citibank, и неуместно нам что-то униженно выяснять в Лос-Анджелесе. Но мы выясняем. Дело в том, что уж больно умны эти ребята: они, конечно, всегда найдут десять способов себя не обидеть, но при этом слово свое держат и доводят дело до конца».
Мнение Кашина подтверждает один бывший сотрудник Drexel: «При выкупе компании ребята Майка могут сказать: „О'кей, дайте нам 25 % акций, и мы продадим долговые обязательства". Но до покупателей облигаций акции никогда не доходят. Продавцы Майка знают своих клиентов, могут их попросить: „Купите вот это", – и те купят, даже не подозревая, что есть еще и варранты».
Поскольку конкуренция с другими фирмами ужесточалась, а клиенты – прежде всего, потенциальные, которых Милкен еще не прибрал к рукам, – становились более требовательными, Милкен начал встречать сопротивление. Например, в начале 1985 года Merrill Lynch подрядилась разместить для Home Insurance привилегированные акции примерно на 200 миллионов долларов под 14,5-14,75 % (в зависимости от рыночной ситуации на момент фиксирования цены сделки). Узнав об этом, Drexel тут же предложила разместить на 250 миллионов под 14 %. «Мы уже приняли заказ и составляли проспект, но Джордж Шеффенбергер [тогдашний председатель Home Insurance] заявил: „Надо им тоже дать шанс", – рассказывал один сотрудник Merrill. – Они предложили купить весь выпуск через American Financial [ею владел Карл Линднер], но за это потребовали 20–25 % капитала компании. Джордж отправил их куда подальше». Merrill выполнила заказ и привлекла 285 миллионов долларов под 14,75 %.
«Это у них старинный прием – подцепить на крючок, тут они мастера, – продолжал рассказчик. – Знаете, что такое „очень ответственно" у Милкена? Это значит, что он на все сто уверен, что вас прокинет, не одним способом, так другим, в последнюю минуту двадцать раз извернется, и со сделкой все будет в порядке, а с вами – нет».
Некоторые потенциальные клиенты просто хотели разместить свои бумаги и отнюдь не желали платить членские взносы в клуб Милкена. И не каждый, кому Милкен доставал деньги, соглашался покупать «мусор» других клиентов, но такие «отказники» были скорее исключением, чем правилом. Ведь машину Милкена во многом питало именно избыточное финансирование: он предлагал больше, чем компания хотела или просила, а потом она вкладывала излишек (а иногда и всю сумму) в «мусорные» бумаги. Фред Джозеф как-то признался «Business Week», что 70 % сделок фирма перефинансировала (то есть привлекла больше денег, чем первоначально обязалась). Председатель правления одной компании рассказал, что хотел привлечь за счет «мусорных» обязательств 100 миллионов долларов для рефинансирования банковского кредита. «В Drexel мне объявили: „Мы дадим вам 125 миллионов – 25 сверху. По своим бумагам вы будете платить 15 %. Значит, вам хорошо вложиться в бумаги, которые мы скоро выпускаем, и по ним вы получите те же 15 %"». Перспективный клиент ушел к конкуренту.