Страница:
Лоуренс Косе, председатель правления Green Tree Acceptance (компания из Миннеаполиса, торговавшая передвижными домиками и прочими атрибутами отдыха), был одним из тех, кто не захотел играть по правилам Милкена, и, как он полагает, сполна за это заплатил. В начале 1985 года Green Tree наняла Drexel для размещения комбинированного пакета облигаций и акций. Поскольку Midwest Federal Savings and Loan Association, тогда имевшая в Green Tree 71 %, желала продать основную часть своей доли, в пакет попало свыше 50 % акций Green Tree. А поскольку речь шла о столь значительном пакете, руководство Green Tree очень заботила равномерность его распределения, и Drexel якобы обещала сделать все как нужно.
Однако, по словам Косса, вскоре после объявления о продаже Джеймс Даль (самый агрессивный продавец Милкена на начало 1985 года) позвонил Коссу и зачитал ему список покупателей, заполнивших форму 13D: Columbia Savings, Strong Capital Management, Martin Sosnoff и Reliance Insurance Company. Больше всего напряг Косса Сол Стейнберг из Reliance: у него был пакет из 9,3 %, и Косе тут же вспомнил, как Стейнберг в 1984 году шантажировал Disney. Однако Джералд Кернер, инвестиционный банкир, обслуживавший Косса в Drexel, заверил его, что акции «временно резервированы» у таких давних клиентов фирмы именно с целью предотвратить излишнее предложение на рынке, а когда цена поднимется, их, естественно, пустят в продажу.
Затем, по сведениям одного осведомленного лица, Коссу стал названивать Милкен (или один из его продавцов) и предлагать «мусорные» облигации и другие приобретения. Косе не хотел покупать ни «мусорные» бумаги, ни что-либо еще – и отказался. Тогда в следующие пять месяцев Стейнберг довел свой пакет сначала до 10,3 %, потом до 11,8 %, до 14,9 % и дал понять, что собирается дойти до 20 % и, в конечном счете, до 25 %. Косе был убежден, что, поскольку он отказался играть в предложенные игры, с него возьмут «штраф» – либо спровоцируют ситуацию реального поглощения, либо, по крайней мере, попугают.
В октябре 1985 года Green Tree подала иск на Drexel и Reliance, обвинив их помимо прочего в недобросовестности, нарушении фидуциарной обязанности, неисполнении условий контракта и обмане. В марте 1986 года Стейнберг (сам он тогда присутствовал на Балу хищников) продал Green Tree свой пакет акций с прибылью около 26 миллионов долларов. Иск против Reliance был снят, но обвинения Green Tree против Drexel осенью 1986 года оставались в силе – одна из немногих тучек на безмятежном небосклоне той поры.
Беспокойство Косса, несомненно, разделил бы любой главный управляющий, если только он не принадлежал к внутреннему кругу Милкена. Некоторые хотя и заключали сделки с Drexel, но стремились отстоять свою независимость. Одной из операций, которыми Милкен особенно гордился, стало финансирование производителя игрушек Mattel, Inc. в 1984 году, когда компания находилась на грани банкротства. Получив 231 миллион наличными, компания провела значительные преобразования. В число инвесторов через свои партнерства вошли Милкен и многие члены его группы. Однако деньги для Mattel добывала не только Drexel: вместе с ней в операции участвовали Е.М. Warzburg Pincus and Company и Reardon and Joseph.
Артур Спэр, тогдашний председатель правления Mattel, объяснил свою позицию так: «Drexel хотела все делать одна, но мы не согласились. Речь ведь шла не только об облигациях [но и об акциях], и нас, поскольку мы знали их „кухню", естественно, заботило, кто станет нашим акционером. Это я и сказал Майклу [Милкену]».
С Mattel Милкен пошел на компромисс после иска Green Tree он – несмотря на стремление прибрать к рукам любой кусочек бизнеса – возможно, начал понимать, что встречаются клиенты, которых (поскольку они не желают играть по его правилам или боятся отдавать свои облигации и тем более акции его азартной «компашке») лучше уступить кому-нибудь еще. Вместе с тем некоторые клиенты настолько органично вписывались в модель мироздания Милкена, что их он ни в коем случае не хотел терять или с кем-то делить.
Одним из таких клиентов была компания Wickes. Ее председатель и главный управляющий Сэнфорд Сиголофф считал себя спасителем проблемных компаний. В семидесятых годах он сумел успешно реорганизовать компании Republic Corporation и Daylin Company, которым грозило банкротство по статье 11. Когда Сиголофф избавил Wickes (продавца разнообразных строительных материалов) от процедуры банкротства, он вознамерился собрать 300 миллионов долларов, чтобы прикупить себе крупную компанию.
Но не только Сиголофф притязал на спасение проблемных компаний. Таким же избавителем мыслил себя и Милкен, заложивший в семидесятые годы основы своего богатства благодаря способности анализировать состояние активов проблемных или обанкротившихся компаний и благодаря чутью на облигации, упавшие до последнего предела. Именно поэтому Милкен приобрел значительный пакет обязательств Daylin и попробовал подмять под себя Сиголоффа. Тогда-то и был тот преждевременно закончившийся ланч, где Сиголофф заявил, что пока еще сам управляет компанией. Впоследствии Милкен скупил долговые обязательства Wickes.
Теперь же, в январе 1985 года, Wickes, избежавшая банкротства по статье 11, имела огромный актив – возможность вычесть в будущем из налоговой базы свои 500-миллионные убытки. Сиголофф решил, что лучший способ использовать столь огромные налоговые послабления – привлечь заемный капитал и сделать крупное приобретение. Но кандидатура Drexel в качестве подписчика была отнюдь не единственным вариантом. В начале 1985 года очень многие фирмы желали прорваться на рынок Милкена, и Salomon Brothers настойчиво предлагала Wickes свои услуги. Сам Сиголофф, по словам одного сотрудника Wickes, склонялся в пользу Drexel, но члены совета директоров, обеспокоенные ее репутацией, предпочли респектабельность Salomon. Так Salomon получила сделку.
До поры до времени Милкен совершенно не волновался по поводу Wickes. Он, вероятно, не допускал и мысли, что Сиголофф, выступавший на конференции Drexel в 1984 году с докладом о приобретении Wickes через банкротство и располагавшийся по соседству с Drexel, в Санта-Монике, осмелится предпочесть ему другую фирму. Однако в начале марта один сотрудник Drexel сообщил Милкену, что недавно видел Сиголоффа у общих знакомых и узнал, что тот готовит презентацию – вместе с Salomon.
В пятницу, 22 марта, уже после того как Salomon составила и отпечатала свою «копченую селедку» (предварительный проспект, который представляется в Комиссию по ценным бумагам и биржам до открытия подписки) по эмиссии Wickes, Сол Стейнберг из Reliance Financial Services Corporation отправил в Комиссию форму 13 D (представляемую в случае приобретения более 5 % акций компании) и заявил о приобретении 10,4 % акций Wickes. Милкен позвонил Сиголоффу, и они договорились встретиться в субботу, 23 марта.
В субботу «Майк сообщил Сэнди [Сиголоффу], сколько акций есть у Сола, сколько – у Drexel и сколько еще найдется, если пошарить по другим карманам. Выходило, что они могут приобрести контроль над компанией, – рассказывал близкий к Сиголоффу директор Wickes. – Короче говоря, Майк раскрыл ему глаза». Если возникла ситуация реального сговора, – во всяком случае, между Стейнбергом, Милкеном и теми «карманами», которые знали об их планах, – то имело место нарушение Закона о ценных бумагах, поскольку форму 13 D они были обязаны заполнить как единая группа.
Согласно форме, поданной Стейнбергом, он начал скупать акции Wickes 12 марта, а в этот момент Милкен уже знал, что сделку получила Salomon. 14 марта Стейнберг перешел пятипроцентный рубеж и продолжал активно наращивать свой пакет. Однако, как заявил представитель Drexel, поданная Стейнбергом форма 13D, сообщавшая о приобретении восьми миллионов акций в период с 12 по 22 марта 1985 года, отражает предельную дату покупки акций Wickes по условиям «на момент выпуска»: в ноябре 1984 года Reliance согласилась приобрести на этих условиях пять миллионов акций, а в январе – еще пять миллионов (два миллиона акций так и не было куплено).
Разумеется, форма не содержит ни единого намека на то, что эти сделки были совершены по поручению Drexel. Согласно данным формы, все приобретения ценных бумаг «совершены в последние 60 дней и все… путем брокерских сделок». В ней ни слова не сказано, что речь должна идти не о датах сделок, а о предельной дате приобретения. Вместе с тем форма специально отмечает (это свидетельствует о тщательности ее заполнения), что 1200000 акций (менее 1 % всех выпущенных в обращение акции Wickes) приобретены представителем Reliance в рамках «плана реорганизации» Wickes, то есть именно на тех предварительно оговоренных условиях, которые, по заявлению Drexel, распространялись на 10 миллионов акций.
На уик-энд 23–24 марта Сиголофф предложил Salomon ввести Drexel в сделку как равноправного соустроителя. Представитель Salomon, по некоторым сведениям, потребовал взамен, чтобы Стейнберг продал свои акции. Председатель правления Salomon Джон Гутфройнд был столь разгневан происходящим, что решил лично вмешаться и сам звонил Сиголоффу.
По сведениям одного источника из Drexel, уже на субботней встрече Сиголофф и Милкен договорились об участии Drexel, и в понедельник утром сотрудник инвестиционного отдела из Беверли-Хиллз Джозеф Харч начал обсуждать с Сиголоффом технические вопросы. «Понятно, двум львам в одной клетке будет тесно», – заметил этот человек. В четверг Salomon отказалась от сделки, и всем стала заправлять Drexel.
В тот же четверг Сиголофф дозвонился до Милкена, который проводил очередное мероприятие Бала хищников в отеле «Beverly Hilton». Сиголофф сказал Милкену, что предоставляет ему полную свободу действий и только просит не подвести. На следующий день повестку конференции изменили, и в ней появилась презентация Wickes. На презентации в первом ряду сидел владелец 10 % акций компании Сол Стейнберг, всем видом выражавший заинтересованное внимание. Затем Стейнберг дружелюбно побеседовал с Сиголоффом, и Сиголофф почувствовал облегчение: они были в одном лагере. В течение следующих нескольких месяцев Стейнберг уменьшил свой пакет до 3–4 %.
На конференции Сиголофф встретил и Марти Дейвиса, председателя правления Gulf + Western. Четыре месяца спустя Wickes приобрела за миллиард долларов отделение потребительской и промышленной продукции Gulf + Western. Drexel разместила бумаги под это приобретение, и через год, в июне 1986 года, собрала для Wickes еще 1,2 миллиарда долларов в самый крупный на то время «слепой пул». Наполнив закрома этими деньгами, Wickes в начале ноября 1986 года объявила о покупке Collins and Aikman Corporation (производителя обивочных и облицовочных материалов). А буквально через несколько дней Wickes объявила о достижении соглашения на приобретение Lear Sigler, производителя аэрокосмической и автомобильной продукции. Эти покупки в сумме потянули почти на три миллиарда долларов.
Wickes, как и GAF Хеймена, была тем клиентом, потерю которого Милкен просто не мог себе позволить. И та и другая вошли в группу приоритетных игроков – тех ненасытных поглотителей, чьи аппетиты отвечали статусу «монстров Милкена» (как их нарек Риклис). Чтобы привлечь GAF, Милкен пошел на расходы – для других фирм, скорее всего, неприемлемые. Чтобы привлечь Wickes, он использовал иное средство, граничившее, по мнению автора этой книги, с вымогательством. Сам Милкен, естественно, подобных выражений не использовал. Он набирал себе игроков, расставлял по местам, увещевал их, когда нужно, принуждал к дисциплине, когда нужно, – и так вершил судьбы корпоративного мира.
Но даже если отвлечься от мессианской перспективы, один лишь факт успешной конкуренции с Salomon, титаном Уолл-стрит, доставлял живейшее удовольствие. В 1985 году Salomon считалась самой сильной инвестиционно-банковской фирмой, с железной хваткой в любых операциях – и в размещении бумаг, и в торговле ими. Но против Милкена она оказалась слабой. Выдворение Salomon из уже согласованной сделки преисполнило Drexel гордостью и ликованием. Имея в виду внезапное появление Стейнберга и отступление Salomon, Леон Блэк заметил: «Вот так и надо делать дело. Подобные схватки на Уолл-стрит происходят постоянно, однако, – с усмешкой добавил он, – они редко завершаются столь наглядно».
И действительно, среди прочих грез Drexel, рожденных на семинарах Гобхаи и постепенно становившихся реальностью, сделка с Wickes ознаменовала очередной важный рубеж. На семинаре в 1983 году эта цель была записана прописными буквами: «СТАТЬ ТАКИМИ ЖЕ СИЛЬНЫМИ, КАК SALOMON, ЧТОБЫ МЫ МОГЛИ ВЕСТИ СЕБЯ ТАК ЖЕ НЕЗАВИСИМО, КАК ОНИ, И ПОСЫЛАТЬ ИХ ПОДАЛЬШЕ». На банкете по случаю завершения сделки с Wickes в Садовом зале роскошного «Hotel Bel Air» сотрудник Drexel вручил Милкену, Джозефу и другим обложки трех проспектов в рамках, соединенные вместе, – своего рода уолл-стритский триптих. Сначала шла «селедка» Salomon, затем проспект совместного участия Drexel и Salomon и, наконец, проспект Drexel. В нижней части этой конструкции красовалась надпись: «Как говорил Йоги Берра, „ничто не закончено, пока не закончено окончательно"».
Глава 14
Однако, по словам Косса, вскоре после объявления о продаже Джеймс Даль (самый агрессивный продавец Милкена на начало 1985 года) позвонил Коссу и зачитал ему список покупателей, заполнивших форму 13D: Columbia Savings, Strong Capital Management, Martin Sosnoff и Reliance Insurance Company. Больше всего напряг Косса Сол Стейнберг из Reliance: у него был пакет из 9,3 %, и Косе тут же вспомнил, как Стейнберг в 1984 году шантажировал Disney. Однако Джералд Кернер, инвестиционный банкир, обслуживавший Косса в Drexel, заверил его, что акции «временно резервированы» у таких давних клиентов фирмы именно с целью предотвратить излишнее предложение на рынке, а когда цена поднимется, их, естественно, пустят в продажу.
Затем, по сведениям одного осведомленного лица, Коссу стал названивать Милкен (или один из его продавцов) и предлагать «мусорные» облигации и другие приобретения. Косе не хотел покупать ни «мусорные» бумаги, ни что-либо еще – и отказался. Тогда в следующие пять месяцев Стейнберг довел свой пакет сначала до 10,3 %, потом до 11,8 %, до 14,9 % и дал понять, что собирается дойти до 20 % и, в конечном счете, до 25 %. Косе был убежден, что, поскольку он отказался играть в предложенные игры, с него возьмут «штраф» – либо спровоцируют ситуацию реального поглощения, либо, по крайней мере, попугают.
В октябре 1985 года Green Tree подала иск на Drexel и Reliance, обвинив их помимо прочего в недобросовестности, нарушении фидуциарной обязанности, неисполнении условий контракта и обмане. В марте 1986 года Стейнберг (сам он тогда присутствовал на Балу хищников) продал Green Tree свой пакет акций с прибылью около 26 миллионов долларов. Иск против Reliance был снят, но обвинения Green Tree против Drexel осенью 1986 года оставались в силе – одна из немногих тучек на безмятежном небосклоне той поры.
Беспокойство Косса, несомненно, разделил бы любой главный управляющий, если только он не принадлежал к внутреннему кругу Милкена. Некоторые хотя и заключали сделки с Drexel, но стремились отстоять свою независимость. Одной из операций, которыми Милкен особенно гордился, стало финансирование производителя игрушек Mattel, Inc. в 1984 году, когда компания находилась на грани банкротства. Получив 231 миллион наличными, компания провела значительные преобразования. В число инвесторов через свои партнерства вошли Милкен и многие члены его группы. Однако деньги для Mattel добывала не только Drexel: вместе с ней в операции участвовали Е.М. Warzburg Pincus and Company и Reardon and Joseph.
Артур Спэр, тогдашний председатель правления Mattel, объяснил свою позицию так: «Drexel хотела все делать одна, но мы не согласились. Речь ведь шла не только об облигациях [но и об акциях], и нас, поскольку мы знали их „кухню", естественно, заботило, кто станет нашим акционером. Это я и сказал Майклу [Милкену]».
С Mattel Милкен пошел на компромисс после иска Green Tree он – несмотря на стремление прибрать к рукам любой кусочек бизнеса – возможно, начал понимать, что встречаются клиенты, которых (поскольку они не желают играть по его правилам или боятся отдавать свои облигации и тем более акции его азартной «компашке») лучше уступить кому-нибудь еще. Вместе с тем некоторые клиенты настолько органично вписывались в модель мироздания Милкена, что их он ни в коем случае не хотел терять или с кем-то делить.
Одним из таких клиентов была компания Wickes. Ее председатель и главный управляющий Сэнфорд Сиголофф считал себя спасителем проблемных компаний. В семидесятых годах он сумел успешно реорганизовать компании Republic Corporation и Daylin Company, которым грозило банкротство по статье 11. Когда Сиголофф избавил Wickes (продавца разнообразных строительных материалов) от процедуры банкротства, он вознамерился собрать 300 миллионов долларов, чтобы прикупить себе крупную компанию.
Но не только Сиголофф притязал на спасение проблемных компаний. Таким же избавителем мыслил себя и Милкен, заложивший в семидесятые годы основы своего богатства благодаря способности анализировать состояние активов проблемных или обанкротившихся компаний и благодаря чутью на облигации, упавшие до последнего предела. Именно поэтому Милкен приобрел значительный пакет обязательств Daylin и попробовал подмять под себя Сиголоффа. Тогда-то и был тот преждевременно закончившийся ланч, где Сиголофф заявил, что пока еще сам управляет компанией. Впоследствии Милкен скупил долговые обязательства Wickes.
Теперь же, в январе 1985 года, Wickes, избежавшая банкротства по статье 11, имела огромный актив – возможность вычесть в будущем из налоговой базы свои 500-миллионные убытки. Сиголофф решил, что лучший способ использовать столь огромные налоговые послабления – привлечь заемный капитал и сделать крупное приобретение. Но кандидатура Drexel в качестве подписчика была отнюдь не единственным вариантом. В начале 1985 года очень многие фирмы желали прорваться на рынок Милкена, и Salomon Brothers настойчиво предлагала Wickes свои услуги. Сам Сиголофф, по словам одного сотрудника Wickes, склонялся в пользу Drexel, но члены совета директоров, обеспокоенные ее репутацией, предпочли респектабельность Salomon. Так Salomon получила сделку.
До поры до времени Милкен совершенно не волновался по поводу Wickes. Он, вероятно, не допускал и мысли, что Сиголофф, выступавший на конференции Drexel в 1984 году с докладом о приобретении Wickes через банкротство и располагавшийся по соседству с Drexel, в Санта-Монике, осмелится предпочесть ему другую фирму. Однако в начале марта один сотрудник Drexel сообщил Милкену, что недавно видел Сиголоффа у общих знакомых и узнал, что тот готовит презентацию – вместе с Salomon.
В пятницу, 22 марта, уже после того как Salomon составила и отпечатала свою «копченую селедку» (предварительный проспект, который представляется в Комиссию по ценным бумагам и биржам до открытия подписки) по эмиссии Wickes, Сол Стейнберг из Reliance Financial Services Corporation отправил в Комиссию форму 13 D (представляемую в случае приобретения более 5 % акций компании) и заявил о приобретении 10,4 % акций Wickes. Милкен позвонил Сиголоффу, и они договорились встретиться в субботу, 23 марта.
В субботу «Майк сообщил Сэнди [Сиголоффу], сколько акций есть у Сола, сколько – у Drexel и сколько еще найдется, если пошарить по другим карманам. Выходило, что они могут приобрести контроль над компанией, – рассказывал близкий к Сиголоффу директор Wickes. – Короче говоря, Майк раскрыл ему глаза». Если возникла ситуация реального сговора, – во всяком случае, между Стейнбергом, Милкеном и теми «карманами», которые знали об их планах, – то имело место нарушение Закона о ценных бумагах, поскольку форму 13 D они были обязаны заполнить как единая группа.
Согласно форме, поданной Стейнбергом, он начал скупать акции Wickes 12 марта, а в этот момент Милкен уже знал, что сделку получила Salomon. 14 марта Стейнберг перешел пятипроцентный рубеж и продолжал активно наращивать свой пакет. Однако, как заявил представитель Drexel, поданная Стейнбергом форма 13D, сообщавшая о приобретении восьми миллионов акций в период с 12 по 22 марта 1985 года, отражает предельную дату покупки акций Wickes по условиям «на момент выпуска»: в ноябре 1984 года Reliance согласилась приобрести на этих условиях пять миллионов акций, а в январе – еще пять миллионов (два миллиона акций так и не было куплено).
Разумеется, форма не содержит ни единого намека на то, что эти сделки были совершены по поручению Drexel. Согласно данным формы, все приобретения ценных бумаг «совершены в последние 60 дней и все… путем брокерских сделок». В ней ни слова не сказано, что речь должна идти не о датах сделок, а о предельной дате приобретения. Вместе с тем форма специально отмечает (это свидетельствует о тщательности ее заполнения), что 1200000 акций (менее 1 % всех выпущенных в обращение акции Wickes) приобретены представителем Reliance в рамках «плана реорганизации» Wickes, то есть именно на тех предварительно оговоренных условиях, которые, по заявлению Drexel, распространялись на 10 миллионов акций.
На уик-энд 23–24 марта Сиголофф предложил Salomon ввести Drexel в сделку как равноправного соустроителя. Представитель Salomon, по некоторым сведениям, потребовал взамен, чтобы Стейнберг продал свои акции. Председатель правления Salomon Джон Гутфройнд был столь разгневан происходящим, что решил лично вмешаться и сам звонил Сиголоффу.
По сведениям одного источника из Drexel, уже на субботней встрече Сиголофф и Милкен договорились об участии Drexel, и в понедельник утром сотрудник инвестиционного отдела из Беверли-Хиллз Джозеф Харч начал обсуждать с Сиголоффом технические вопросы. «Понятно, двум львам в одной клетке будет тесно», – заметил этот человек. В четверг Salomon отказалась от сделки, и всем стала заправлять Drexel.
В тот же четверг Сиголофф дозвонился до Милкена, который проводил очередное мероприятие Бала хищников в отеле «Beverly Hilton». Сиголофф сказал Милкену, что предоставляет ему полную свободу действий и только просит не подвести. На следующий день повестку конференции изменили, и в ней появилась презентация Wickes. На презентации в первом ряду сидел владелец 10 % акций компании Сол Стейнберг, всем видом выражавший заинтересованное внимание. Затем Стейнберг дружелюбно побеседовал с Сиголоффом, и Сиголофф почувствовал облегчение: они были в одном лагере. В течение следующих нескольких месяцев Стейнберг уменьшил свой пакет до 3–4 %.
На конференции Сиголофф встретил и Марти Дейвиса, председателя правления Gulf + Western. Четыре месяца спустя Wickes приобрела за миллиард долларов отделение потребительской и промышленной продукции Gulf + Western. Drexel разместила бумаги под это приобретение, и через год, в июне 1986 года, собрала для Wickes еще 1,2 миллиарда долларов в самый крупный на то время «слепой пул». Наполнив закрома этими деньгами, Wickes в начале ноября 1986 года объявила о покупке Collins and Aikman Corporation (производителя обивочных и облицовочных материалов). А буквально через несколько дней Wickes объявила о достижении соглашения на приобретение Lear Sigler, производителя аэрокосмической и автомобильной продукции. Эти покупки в сумме потянули почти на три миллиарда долларов.
Wickes, как и GAF Хеймена, была тем клиентом, потерю которого Милкен просто не мог себе позволить. И та и другая вошли в группу приоритетных игроков – тех ненасытных поглотителей, чьи аппетиты отвечали статусу «монстров Милкена» (как их нарек Риклис). Чтобы привлечь GAF, Милкен пошел на расходы – для других фирм, скорее всего, неприемлемые. Чтобы привлечь Wickes, он использовал иное средство, граничившее, по мнению автора этой книги, с вымогательством. Сам Милкен, естественно, подобных выражений не использовал. Он набирал себе игроков, расставлял по местам, увещевал их, когда нужно, принуждал к дисциплине, когда нужно, – и так вершил судьбы корпоративного мира.
Но даже если отвлечься от мессианской перспективы, один лишь факт успешной конкуренции с Salomon, титаном Уолл-стрит, доставлял живейшее удовольствие. В 1985 году Salomon считалась самой сильной инвестиционно-банковской фирмой, с железной хваткой в любых операциях – и в размещении бумаг, и в торговле ими. Но против Милкена она оказалась слабой. Выдворение Salomon из уже согласованной сделки преисполнило Drexel гордостью и ликованием. Имея в виду внезапное появление Стейнберга и отступление Salomon, Леон Блэк заметил: «Вот так и надо делать дело. Подобные схватки на Уолл-стрит происходят постоянно, однако, – с усмешкой добавил он, – они редко завершаются столь наглядно».
И действительно, среди прочих грез Drexel, рожденных на семинарах Гобхаи и постепенно становившихся реальностью, сделка с Wickes ознаменовала очередной важный рубеж. На семинаре в 1983 году эта цель была записана прописными буквами: «СТАТЬ ТАКИМИ ЖЕ СИЛЬНЫМИ, КАК SALOMON, ЧТОБЫ МЫ МОГЛИ ВЕСТИ СЕБЯ ТАК ЖЕ НЕЗАВИСИМО, КАК ОНИ, И ПОСЫЛАТЬ ИХ ПОДАЛЬШЕ». На банкете по случаю завершения сделки с Wickes в Садовом зале роскошного «Hotel Bel Air» сотрудник Drexel вручил Милкену, Джозефу и другим обложки трех проспектов в рамках, соединенные вместе, – своего рода уолл-стритский триптих. Сначала шла «селедка» Salomon, затем проспект совместного участия Drexel и Salomon и, наконец, проспект Drexel. В нижней части этой конструкции красовалась надпись: «Как говорил Йоги Берра, „ничто не закончено, пока не закончено окончательно"».
Глава 14
Привилегии властелина
В феврале 1986 года Милкен выступил в Бостоне перед группой управляющих инвестициями; он рассуждал о различии творческого и шаблонного подходов к реальности и перечислял собственные достижения. Свою речь Милкен начал с замечания, что видел пикеты у входа в здание, и припомнил те времена, когда предложил Фрэнку Лоренцо финансировать его заявку на TWA: «У нашего офиса в Лос-Анджелесе тогда тоже денно и нощно стояли пикеты, пока мы не объяснили, что мы – всего лишь небольшой местный филиал, а им на самом деле нужна Броуд-стрит, 60 [главный офис Drexel в Нью-Йорке]».
Сарказм Милкена могли оценить по достоинству лишь те, кто хорошо представлял его отношения с Drexel. И он сорвал аплодисменты, поскольку в зале сидели ветераны «мусорного» рынка, знавшие Милкена с тех самых пор, когда он в конце семидесятых годов начал проталкивать свой необычный продукт. Эти люди прекрасно понимали, что Drexel, даже при ее теперешнем весе на Уолл-стрит, – прежде всего фасад, прикрывающий операции Милкена.
Они понимали, в какой мере Милкен, тщательно избегавший всяких знаков отличия в Drexel (он предпочитал оставаться просто старшим вице-президентом, отказывался помещать свое фото в ежегодный отчет), на самом деле ценил реальную власть. Милкен пренебрегал должностями в фирме, поскольку прекрасно обходился без них. Зато в своих операциях – единственной по-настоящему важной для него вещи – он пользовался неограниченными полномочиями. Милкен никого не заставлял работать больше, чем работал сам, не называл своих людей «подчиненными», не имел отдельного кабинета. Тем не менее его торговая площадка в Беверли-Хиллз была истинным тронным залом, а любой другой офис (включая штаб-квартиру Drexel в Нью-Йорке) – всего лишь задворками.
В Лос-Анджелесе Милкен фактически организовал самостоятельную фирму – гораздо более независимую, чем та группа, которую он получил после слияния Drexel и Burnham. Осенью 1986 года его трейдеры в Беверли-Хиллз торговали не только «мусорными» облигациями (прямыми и конвертируемыми долговыми обязательствами), но и обыкновенными акциями, привилегированными акциями, бумагами обанкротившихся компаний и долговыми обязательствами на основе ипотечных закладных. Отделы Drexel, занимавшиеся ипотечными бумагами и обыкновенными акциями, находились в Нью-Йорке. Но Милкен торговал всем, чем хотел, у себя в Беверли-Хиллз. В соседнем здании, которое соединялось переходом с главным офисом, располагался отдел корпоративных финансов. Организовал его в Беверли-Хиллз инвестиционщик Drexel Джон Киссик (он работал с Милкеном по первой сделке для Golden Nugget Стива Уинна); в 1982 году в отделе было два сотрудника, в 1985 году – десять, а в 1986 году – 60. По утверждению Кисейка, тогда его отдел приносил 30 % всего дохода фирмы от инвестиционно-банковских операций. Быть сотрудником отдела корпоративных финансов еще не означало входить в узкую группу Милкена. Милкен, желавший контролировать все и вся, требовал, чтобы самых важных клиентов курировали не только корпоративные финансисты, но и его продавцы. Однако корпоративные финансисты были ближе всех прочих к Отделу Милкена.
Киссик боготворил Милкена. «Майк, – говорил он, – тот человек, с которого должны брать пример наши сыновья». Поскольку Киссик и его люди находились в непосредственной близости от источника благодати, они быстро усваивали трудовой эпос Милкена. Артур Билгер в 1982 году перешел из нью-йоркского отдела корпоративных финансов в Лос-Анджелес, чтобы быть при Милкене. А быть при Милкене, понял Билгер, означало жить (более или менее точно) по его расписанию. «Майк появляется в 4:30, и наши ребята соревнуются друг с другом, чтобы прийти пораньше. Но Майк всегда выигрывает. Представьте, – продолжал Билгер, – я работаю с ним до конца дня, а потом говорю:
– Мне нужно с тобой посоветоваться.
– Давай утром, – отвечает он.
– Во сколько?
– 4:15 подойдет?
– А что мне делать, – смеюсь я, – с 2:30 до 4:15?», – вздохом закончил Билгер.
Именно Билгер летом 1986 года послал нескольким коллегам заключенную в рамку цитату со словами: «Drexel подобна богу, а бог может сделать все, что пожелает». Однако многие молодые сотрудники в Беверли-Хиллз восторгались Милкеном еще больше. Именно у Милкена они постигали азы корпоративных финансов, когда он отнимал контроль у корпоративной элиты и передавал его своим ставленникам, париям американского делового мира. Эти молодые инвестиционные банкиры – не говоря уже о людях в Отделе Милкена – чувствовали себя в авангарде сил, призванных изменить этот мир.
«В Беверли-Хиллз не знали никаких традиций. Там все было в первый раз, как на Диком Западе, – рассказывал бывший инвестиционщик Drexel из Нью-Йорка. – Помню, [в 1986 году] один молодой корпоративный финансист в Беверли-Хиллз сказал мне: „Может, нам стоит прихватить IBM?". Если это и была шутка, то лишь наполовину. Не поймите меня совсем уж буквально, – добавил рассказчик, – но иногда я действительно думал, что главное в Беверли-Хиллз – это тамошние „чайные" посиделки „а что если". Действительно, в каком-то смысле самые значительные корпоративные поглощения последних лет произошли потому, что ребята в Беверли, утомившись к пяти часам, садились и начинали загадывать: „А что если…", – тут он показал характерный жест, сопровождавший этот мыслительный процесс (одна рука схватывает другую), – а потом, вместо того чтобы пойти и выпить пива, они брались за телефон и устраивали дело».
В 1979 году ключевые сотрудники нью-йоркского отдела корпоративных финансов на семинаре Каваса Гобхаи решили «слиться с Майком». Эту цель удалось реализовать лишь частично: нью-йоркцы «слились» с Милкеном в той степени, в какой помогали ему строить «мусорный» бизнес, обогащались вместе с ним и инвестировали как принципалы в некоторые его сделки. Но по мере того как фирма Милкена в Лос-Анджелесе росла, росло и отчуждение между Восточным и Западным побережьем. Обитатели Беверли-Хиллз считали, по крайней мере, некоторых своих партнеров с Восточного побережья паразитами, живущими за счет трудов «западных». В свою очередь, ньюйоркцев коробила беззастенчивость, опрометчивость и непомерная алчность людей из Беверли. Зависть к «золотому дождю», изливавшемуся в Лос-Анджелесе (а именно она в первую очередь и побудила к «слиянию с Майком»), нисколько не уменьшилась.
Разумеется, значительная часть денег притекала в Беверли-Хиллз через инвестиционные партнерства Милкена. И хотя Милкен время от времени допускал к участию корпоративных финансистов из Нью-Йорка, эти партнерства он создавал, прежде всего, для себя, для брата и членов своей группы (а в некоторых партнерствах состояли даже люди, не имевшие никакого отношения к Drexel). Корпоративные финансисты не вошли, например, в Belvedere Securities – возможно, наиболее прибыльное партнерство, само существование которого стало свидетельством независимости Милкена. Ведь ситуация, когда Милкен выступал мажоритарным владельцем отдельной брокерской фирмы (а она, согласно данным юриста Комиссии по ценным бумагам и биржам, торговала бумагами, распространяемыми Drexel, и принимала заказы от членов группы Милкена для клиентов Отдела), была столь чревата конфликтом интересов и столь открыта для злоупотреблений, что трудно представить, как ее вообще допустили – даже в Drexel, даже ради Милкена.
И Belverdere – отнюдь не единственный случай. Связанную с ней брокерскую фирму по опционам, EGM Partners, контролировали два главных партнера из числа партнеров Belvedere, и находилась она в том же месте в Чикаго (хотя официально располагалась по адресу «п/я, Американская фондовая биржа в Нью-Йорке»). В этой фирме Милкену с самого начала принадлежало 75-100 % капитала, но он числился в ней партнером с ограниченной ответственностью, равно как некоторые избранные члены его группы, а также Джеймс Реган и Эд Торп (главные партнеры в Belvedere и Dorchester Government Securities). EGM Partners появилась в конце 1982 года и прекратила бизнес меньше чем через два года, месяц спустя после подписания мирового соглашения с Чикагской опционной биржей по поводу нарушения ее правил о размерах операций (предельном пакете акций компании в одних руках).
Но и в тех случаях, когда нью-йоркцев допускали в партнерства, они чувствовали себя ущемленными. Во время бума поглощений Drexel и Милкен получали значительную часть в виде варрантов на акции новообразованных компаний. Основная масса варрантов предназначалась инвестиционным партнерствам. В их числе было по крайней мере одно, где состояли корпоративные финансисты. Но и тут, несмотря на совместное участие Нью-Йорка и Беверли-Хиллз, варранты распределили между двумя побережьями неравномерно: львиная доля досталась людям Милкена.
Другая часть варрантов (комиссионные за размещение бумаг) не принадлежала партнерствам и могла распределяться более широко. Но принципы распределения на двух побережьях были разными. Согласно бывшему сотруднику Drexel, в Нью-Йорке варранты помещали в пул, так называемый фонд «голых» варрантов; каждый год определенный процент варрантов продавали, а поступления распределяли между партнерами в отделе корпоративных финансов пропорционально установленной доле (старшие партнеры получали самые большие куски пирога). А Милкен в Лос-Анджелесе не соблюдал никаких пропорций и по своему усмотрению раздавал варранты тем, кого считал достойными награды. Самой крупной порцией он обычно награждал себя – как самого достойного.
«Это были две отдельные фирмы, и Милкен в большей мере ориентировался на способности каждого отдельного сотрудника, – продолжал рассказчик. – Он предлагал людям конкретные персональные стимулы. Организация единственной сделки могла сделать человека миллионером. Все срабатывало, потому что Майк имел мало людей и всегда мог реально заинтересовать каждого. Он культивировал в своих ребятах инстинкт хищника, способного запугивать компании и зарабатывать миллионы долларов на одной-единственной сделке. А проблема Джозефа заключалась в том, что такой метод не подходил для крупной организации – попробуйте-ка управлять фирмой, где десять тысяч хищников. Поэтому он придерживался иной системы: благосостояние каждого зависит от благосостояния фирмы в целом».
Раскол проявился и в способах, какими две группы защищали интересы своих клиентов; тут Лос-Анджелес тоже почти неизменно выходил победителем. Вот как представлял ситуацию один корпоративный клиент: «Допустим, нью-йоркцы взялись как-то защищать наши интересы, а Лос-Анджелес ведь защищал интересы покупателей облигаций. Успех Майка в немалой степени объяснялся его умением выговорить для своих клиентов очень, очень хорошие условия. Поэтому у нас всегда были претензии к Drexel: мы считали, что они уж слишком много позволяют Лос-Анджелесу. Но те имели возможность потребовать свое».
«Drexel, в отличие от других фирм, действительно предпочитала некорпоративных клиентов, – подтвердил бывший сотрудник Drexel в Нью-Йорке. – Ее интересовали частные покупатели облигаций. Эту свою вотчину она всегда защищала. Поэтому если вы – корпоративный клиент, да к тому же не принадлежите к доверенному кругу, вас могут ободрать как липку. Обычно, когда доходит по установления цены сделки, вам [банкиру-инвестиционщику] нужно побороться с клиентом, чтобы он дал нормальный процент. А тут приходилось бороться с парнями из Беверли, чтобы вырвать у них цифры хоть минимально приемлемые для клиента. Словом, у нас в Drexel самые трудные, острые и непримиримые споры шли с нашими же людьми, именно из Беверли-Хиллз».
Хотя Милкен изливал «золотой дождь» на окружающих, методы его правления раздражали многих. Даже кое-кому в Drexel он казался ненасытным, жестоким тираном. И действительно, в 1986 году Милкен развил такой бешеный темп (и требовал того же от других), который мало кто мог или хотел выдерживать.
Один инвестиционщик Drexel охарактеризовал атмосферу апрельского Бала хищников 1986 года как «лихорадочное перевозбуждение, когда все только и твердят о сделках, сделках, сделках и буквально опьянены принадлежностью к новой властной элите». Странный спектакль заставил его задуматься о том, как он сам пришел в этот бизнес в конце семидесятых годов: «Мною руководил интерес скорее академический – что важно узнать о компаниях, как правильно смоделировать сделку. И лишь в последнюю очередь меня интересовали деньги; их я считал приятным дополнением. Трейдерский тип поведения основан на быстроте: трейдер должен мгновенно улавливать колебание цен. А мы [корпоративные финансисты] должны оценивать положение вещей в более общем плане. Но если проводить все операции по-трейдерски, сразу возникает сомнение в их целесообразности. Поработав в Калифорнии, я пришел к твердому убеждению, что для Майкла и его сделок мы были всего лишь вспомогательной информационной службой. Его не интересовали наши выкладки. Он требовал быстроты и еще раз быстроты.
Сарказм Милкена могли оценить по достоинству лишь те, кто хорошо представлял его отношения с Drexel. И он сорвал аплодисменты, поскольку в зале сидели ветераны «мусорного» рынка, знавшие Милкена с тех самых пор, когда он в конце семидесятых годов начал проталкивать свой необычный продукт. Эти люди прекрасно понимали, что Drexel, даже при ее теперешнем весе на Уолл-стрит, – прежде всего фасад, прикрывающий операции Милкена.
Они понимали, в какой мере Милкен, тщательно избегавший всяких знаков отличия в Drexel (он предпочитал оставаться просто старшим вице-президентом, отказывался помещать свое фото в ежегодный отчет), на самом деле ценил реальную власть. Милкен пренебрегал должностями в фирме, поскольку прекрасно обходился без них. Зато в своих операциях – единственной по-настоящему важной для него вещи – он пользовался неограниченными полномочиями. Милкен никого не заставлял работать больше, чем работал сам, не называл своих людей «подчиненными», не имел отдельного кабинета. Тем не менее его торговая площадка в Беверли-Хиллз была истинным тронным залом, а любой другой офис (включая штаб-квартиру Drexel в Нью-Йорке) – всего лишь задворками.
В Лос-Анджелесе Милкен фактически организовал самостоятельную фирму – гораздо более независимую, чем та группа, которую он получил после слияния Drexel и Burnham. Осенью 1986 года его трейдеры в Беверли-Хиллз торговали не только «мусорными» облигациями (прямыми и конвертируемыми долговыми обязательствами), но и обыкновенными акциями, привилегированными акциями, бумагами обанкротившихся компаний и долговыми обязательствами на основе ипотечных закладных. Отделы Drexel, занимавшиеся ипотечными бумагами и обыкновенными акциями, находились в Нью-Йорке. Но Милкен торговал всем, чем хотел, у себя в Беверли-Хиллз. В соседнем здании, которое соединялось переходом с главным офисом, располагался отдел корпоративных финансов. Организовал его в Беверли-Хиллз инвестиционщик Drexel Джон Киссик (он работал с Милкеном по первой сделке для Golden Nugget Стива Уинна); в 1982 году в отделе было два сотрудника, в 1985 году – десять, а в 1986 году – 60. По утверждению Кисейка, тогда его отдел приносил 30 % всего дохода фирмы от инвестиционно-банковских операций. Быть сотрудником отдела корпоративных финансов еще не означало входить в узкую группу Милкена. Милкен, желавший контролировать все и вся, требовал, чтобы самых важных клиентов курировали не только корпоративные финансисты, но и его продавцы. Однако корпоративные финансисты были ближе всех прочих к Отделу Милкена.
Киссик боготворил Милкена. «Майк, – говорил он, – тот человек, с которого должны брать пример наши сыновья». Поскольку Киссик и его люди находились в непосредственной близости от источника благодати, они быстро усваивали трудовой эпос Милкена. Артур Билгер в 1982 году перешел из нью-йоркского отдела корпоративных финансов в Лос-Анджелес, чтобы быть при Милкене. А быть при Милкене, понял Билгер, означало жить (более или менее точно) по его расписанию. «Майк появляется в 4:30, и наши ребята соревнуются друг с другом, чтобы прийти пораньше. Но Майк всегда выигрывает. Представьте, – продолжал Билгер, – я работаю с ним до конца дня, а потом говорю:
– Мне нужно с тобой посоветоваться.
– Давай утром, – отвечает он.
– Во сколько?
– 4:15 подойдет?
– А что мне делать, – смеюсь я, – с 2:30 до 4:15?», – вздохом закончил Билгер.
Именно Билгер летом 1986 года послал нескольким коллегам заключенную в рамку цитату со словами: «Drexel подобна богу, а бог может сделать все, что пожелает». Однако многие молодые сотрудники в Беверли-Хиллз восторгались Милкеном еще больше. Именно у Милкена они постигали азы корпоративных финансов, когда он отнимал контроль у корпоративной элиты и передавал его своим ставленникам, париям американского делового мира. Эти молодые инвестиционные банкиры – не говоря уже о людях в Отделе Милкена – чувствовали себя в авангарде сил, призванных изменить этот мир.
«В Беверли-Хиллз не знали никаких традиций. Там все было в первый раз, как на Диком Западе, – рассказывал бывший инвестиционщик Drexel из Нью-Йорка. – Помню, [в 1986 году] один молодой корпоративный финансист в Беверли-Хиллз сказал мне: „Может, нам стоит прихватить IBM?". Если это и была шутка, то лишь наполовину. Не поймите меня совсем уж буквально, – добавил рассказчик, – но иногда я действительно думал, что главное в Беверли-Хиллз – это тамошние „чайные" посиделки „а что если". Действительно, в каком-то смысле самые значительные корпоративные поглощения последних лет произошли потому, что ребята в Беверли, утомившись к пяти часам, садились и начинали загадывать: „А что если…", – тут он показал характерный жест, сопровождавший этот мыслительный процесс (одна рука схватывает другую), – а потом, вместо того чтобы пойти и выпить пива, они брались за телефон и устраивали дело».
В 1979 году ключевые сотрудники нью-йоркского отдела корпоративных финансов на семинаре Каваса Гобхаи решили «слиться с Майком». Эту цель удалось реализовать лишь частично: нью-йоркцы «слились» с Милкеном в той степени, в какой помогали ему строить «мусорный» бизнес, обогащались вместе с ним и инвестировали как принципалы в некоторые его сделки. Но по мере того как фирма Милкена в Лос-Анджелесе росла, росло и отчуждение между Восточным и Западным побережьем. Обитатели Беверли-Хиллз считали, по крайней мере, некоторых своих партнеров с Восточного побережья паразитами, живущими за счет трудов «западных». В свою очередь, ньюйоркцев коробила беззастенчивость, опрометчивость и непомерная алчность людей из Беверли. Зависть к «золотому дождю», изливавшемуся в Лос-Анджелесе (а именно она в первую очередь и побудила к «слиянию с Майком»), нисколько не уменьшилась.
Разумеется, значительная часть денег притекала в Беверли-Хиллз через инвестиционные партнерства Милкена. И хотя Милкен время от времени допускал к участию корпоративных финансистов из Нью-Йорка, эти партнерства он создавал, прежде всего, для себя, для брата и членов своей группы (а в некоторых партнерствах состояли даже люди, не имевшие никакого отношения к Drexel). Корпоративные финансисты не вошли, например, в Belvedere Securities – возможно, наиболее прибыльное партнерство, само существование которого стало свидетельством независимости Милкена. Ведь ситуация, когда Милкен выступал мажоритарным владельцем отдельной брокерской фирмы (а она, согласно данным юриста Комиссии по ценным бумагам и биржам, торговала бумагами, распространяемыми Drexel, и принимала заказы от членов группы Милкена для клиентов Отдела), была столь чревата конфликтом интересов и столь открыта для злоупотреблений, что трудно представить, как ее вообще допустили – даже в Drexel, даже ради Милкена.
И Belverdere – отнюдь не единственный случай. Связанную с ней брокерскую фирму по опционам, EGM Partners, контролировали два главных партнера из числа партнеров Belvedere, и находилась она в том же месте в Чикаго (хотя официально располагалась по адресу «п/я, Американская фондовая биржа в Нью-Йорке»). В этой фирме Милкену с самого начала принадлежало 75-100 % капитала, но он числился в ней партнером с ограниченной ответственностью, равно как некоторые избранные члены его группы, а также Джеймс Реган и Эд Торп (главные партнеры в Belvedere и Dorchester Government Securities). EGM Partners появилась в конце 1982 года и прекратила бизнес меньше чем через два года, месяц спустя после подписания мирового соглашения с Чикагской опционной биржей по поводу нарушения ее правил о размерах операций (предельном пакете акций компании в одних руках).
Но и в тех случаях, когда нью-йоркцев допускали в партнерства, они чувствовали себя ущемленными. Во время бума поглощений Drexel и Милкен получали значительную часть в виде варрантов на акции новообразованных компаний. Основная масса варрантов предназначалась инвестиционным партнерствам. В их числе было по крайней мере одно, где состояли корпоративные финансисты. Но и тут, несмотря на совместное участие Нью-Йорка и Беверли-Хиллз, варранты распределили между двумя побережьями неравномерно: львиная доля досталась людям Милкена.
Другая часть варрантов (комиссионные за размещение бумаг) не принадлежала партнерствам и могла распределяться более широко. Но принципы распределения на двух побережьях были разными. Согласно бывшему сотруднику Drexel, в Нью-Йорке варранты помещали в пул, так называемый фонд «голых» варрантов; каждый год определенный процент варрантов продавали, а поступления распределяли между партнерами в отделе корпоративных финансов пропорционально установленной доле (старшие партнеры получали самые большие куски пирога). А Милкен в Лос-Анджелесе не соблюдал никаких пропорций и по своему усмотрению раздавал варранты тем, кого считал достойными награды. Самой крупной порцией он обычно награждал себя – как самого достойного.
«Это были две отдельные фирмы, и Милкен в большей мере ориентировался на способности каждого отдельного сотрудника, – продолжал рассказчик. – Он предлагал людям конкретные персональные стимулы. Организация единственной сделки могла сделать человека миллионером. Все срабатывало, потому что Майк имел мало людей и всегда мог реально заинтересовать каждого. Он культивировал в своих ребятах инстинкт хищника, способного запугивать компании и зарабатывать миллионы долларов на одной-единственной сделке. А проблема Джозефа заключалась в том, что такой метод не подходил для крупной организации – попробуйте-ка управлять фирмой, где десять тысяч хищников. Поэтому он придерживался иной системы: благосостояние каждого зависит от благосостояния фирмы в целом».
Раскол проявился и в способах, какими две группы защищали интересы своих клиентов; тут Лос-Анджелес тоже почти неизменно выходил победителем. Вот как представлял ситуацию один корпоративный клиент: «Допустим, нью-йоркцы взялись как-то защищать наши интересы, а Лос-Анджелес ведь защищал интересы покупателей облигаций. Успех Майка в немалой степени объяснялся его умением выговорить для своих клиентов очень, очень хорошие условия. Поэтому у нас всегда были претензии к Drexel: мы считали, что они уж слишком много позволяют Лос-Анджелесу. Но те имели возможность потребовать свое».
«Drexel, в отличие от других фирм, действительно предпочитала некорпоративных клиентов, – подтвердил бывший сотрудник Drexel в Нью-Йорке. – Ее интересовали частные покупатели облигаций. Эту свою вотчину она всегда защищала. Поэтому если вы – корпоративный клиент, да к тому же не принадлежите к доверенному кругу, вас могут ободрать как липку. Обычно, когда доходит по установления цены сделки, вам [банкиру-инвестиционщику] нужно побороться с клиентом, чтобы он дал нормальный процент. А тут приходилось бороться с парнями из Беверли, чтобы вырвать у них цифры хоть минимально приемлемые для клиента. Словом, у нас в Drexel самые трудные, острые и непримиримые споры шли с нашими же людьми, именно из Беверли-Хиллз».
Хотя Милкен изливал «золотой дождь» на окружающих, методы его правления раздражали многих. Даже кое-кому в Drexel он казался ненасытным, жестоким тираном. И действительно, в 1986 году Милкен развил такой бешеный темп (и требовал того же от других), который мало кто мог или хотел выдерживать.
Один инвестиционщик Drexel охарактеризовал атмосферу апрельского Бала хищников 1986 года как «лихорадочное перевозбуждение, когда все только и твердят о сделках, сделках, сделках и буквально опьянены принадлежностью к новой властной элите». Странный спектакль заставил его задуматься о том, как он сам пришел в этот бизнес в конце семидесятых годов: «Мною руководил интерес скорее академический – что важно узнать о компаниях, как правильно смоделировать сделку. И лишь в последнюю очередь меня интересовали деньги; их я считал приятным дополнением. Трейдерский тип поведения основан на быстроте: трейдер должен мгновенно улавливать колебание цен. А мы [корпоративные финансисты] должны оценивать положение вещей в более общем плане. Но если проводить все операции по-трейдерски, сразу возникает сомнение в их целесообразности. Поработав в Калифорнии, я пришел к твердому убеждению, что для Майкла и его сделок мы были всего лишь вспомогательной информационной службой. Его не интересовали наши выкладки. Он требовал быстроты и еще раз быстроты.