Страница:
27. Осторожнее с юридическими вопросами. Давать комментарии по юридическим вопросам очень рискованно. Таки вещи, как дискриминация, текущие судебные разбирательства, действия наемных работников и патенты – потенциальная угроза для вашей карьеры. Будьте не менее осторожны в отношении политики и вопросов, касающихся культуры. Мы не отговариваем вас от того, чтобы писать о них, но будьте очень осторожны. Помните, что блоги читают люди со всего мира, которые могут воспринимать вещи совершенно иначе, чем вы.
28. Демонстрируйте страсть. Пишите часто.
29. Отвечайте вашим читателям. Читайте комментарии, регулярно проверяйте журнал ссылок и давайте ссылки на тех, кто говорит о вас. Давайте ссылки на других, и они ответят вам тем же.
30. Будьте этичны. Прочтите и соблюдайте этические правила Шарлин Ли [217]и Алана Дженкинса [218]. Они очень хороши и помогут вам избежать этических дилемм.
31. Осознайте, что вы не обладаете полной свободой слова. Если вас считают членом корпорации, то, что вы пишите, отражается на всей корпорации. Написанное вами, вероятно, будет оцениваться по правовым нормам корпоративной речи, особенно если вы являетесь топ-менеджером компании, так что вам нужно постараться быть точным в утверждениях в пользу товара.
32. Поговорите с вашим менеджером о ведении блогов, прежде чем начать, и уточните, какой тип блоггинга он готов защищать.
33. Всегда рискованно нападать на начальника. Делайте это избирательно. Я не говорю, чтобы вы не поступали так, но делайте это хорошенько все обдумав, и будьте готовы к отрицательной реакции.
34. Если вы что-то хотите изменить в мире, спросите себя: «Как лучше добиться нужного мне изменения?» Осознайте, что проще менять вашу компанию изнутри, чем снаружи.
Игра с динамитом
13. Блоггинг в условиях кризиса
Мигом
Регистрация недоверия
Задержки и доверие
Intel снаружи и изнутри
Дела семейные
28. Демонстрируйте страсть. Пишите часто.
29. Отвечайте вашим читателям. Читайте комментарии, регулярно проверяйте журнал ссылок и давайте ссылки на тех, кто говорит о вас. Давайте ссылки на других, и они ответят вам тем же.
30. Будьте этичны. Прочтите и соблюдайте этические правила Шарлин Ли [217]и Алана Дженкинса [218]. Они очень хороши и помогут вам избежать этических дилемм.
31. Осознайте, что вы не обладаете полной свободой слова. Если вас считают членом корпорации, то, что вы пишите, отражается на всей корпорации. Написанное вами, вероятно, будет оцениваться по правовым нормам корпоративной речи, особенно если вы являетесь топ-менеджером компании, так что вам нужно постараться быть точным в утверждениях в пользу товара.
32. Поговорите с вашим менеджером о ведении блогов, прежде чем начать, и уточните, какой тип блоггинга он готов защищать.
33. Всегда рискованно нападать на начальника. Делайте это избирательно. Я не говорю, чтобы вы не поступали так, но делайте это хорошенько все обдумав, и будьте готовы к отрицательной реакции.
34. Если вы что-то хотите изменить в мире, спросите себя: «Как лучше добиться нужного мне изменения?» Осознайте, что проще менять вашу компанию изнутри, чем снаружи.
Игра с динамитом
Вы можете соблюдать все существующие правила и руководства и все равно столкнуться с проблемами. Испортить отношения с партнерами, потребителями, начальством и коллегами по работе можно очень просто. Так что же делать, если у вас начались неприятности?
Первым делом, удаление поста вам не поможет. Когда вы публикуете что-то, ваши слова распространяются через сети мониторинга. Даже если вы удалите исходный контент, ваши слова по-прежнему сохранятся где-то. Если читатель заметит, что вы удалили или изменили контент, он может дать ссылку на вас и сказать: «Такой-то только что удалил некий пост; вот он. Интересно, зачем он это сделал?»
Вместо того чтобы удалять пост, рекомендуем вам вывесить корректировку. Скажите, что извиняетесь и, возможно, измените шрифт исходного контента на зачеркнутый и отметьте, что вам стало известно, что вы ошиблись. Если вы опубликовали что-то по-настоящему вредное (скажем, исходный код продукта компании), то удалите его, но оставьте примечание, гласящее что-то в духе: «Некоторые данные отсюда были удалены, так как мы обнаружили, что совершили ошибку, опубликовав это». Вероятно, это уже не сможет спасти вашу карьеру, но хотя бы поможет вам избежать судебного иска.
Если вас обвиняют, что вы сделали что-то неправильно, не отвечайте ударом на удар, по крайней мере сначала. Слушайте, слушайте, слушайте. Постарайтесь понять позицию человека. Выясните, почему он зол на вас, прежде чем реагировать. Попытайтесь понять причину, даже если вас увольняют. Точно так же – не уходите из эфира. Общайтесь с окружающими активнее обычного в условиях кризиса. Скажите, что сожалеете, если в итоге окажется, что вы были неправы. Скажите это искренне. Если вы правы, будьте уважительны и как можно скромнее. Дайте другому человеку возможность выиграть, даже если он неправ. Худой мир лучше доброй ссоры.
Вести блог, будучи сотрудником компании, – это похоже на добычу золота. Золото часто спрятано внутри гранита. Рудокопы часто используют динамит, чтобы раздробить породу на более мелкие куски. Однако стоит ошибиться с динамитом, и вы легко останетесь без руки.
Как золотоискатель, который осторожно занимается своим промыслом, корпоративный служащий может добиться множества отличных вещей своим блогом – сделать компанию более доступной, выстроить отношения партнерства, увеличить количество евангелистов, усилить воздействие PR-акций или просто устроить ужин для таких же гиков, как он. Однако стоит совершить ошибку в своих обязанностях, и можно оказаться на улице, а то и хуже (да, есть вещи и похуже увольнения – например, судебный иск).
Итак, ведите блог и делайте это часто, но будьте в нем осторожны!
Первым делом, удаление поста вам не поможет. Когда вы публикуете что-то, ваши слова распространяются через сети мониторинга. Даже если вы удалите исходный контент, ваши слова по-прежнему сохранятся где-то. Если читатель заметит, что вы удалили или изменили контент, он может дать ссылку на вас и сказать: «Такой-то только что удалил некий пост; вот он. Интересно, зачем он это сделал?»
Вместо того чтобы удалять пост, рекомендуем вам вывесить корректировку. Скажите, что извиняетесь и, возможно, измените шрифт исходного контента на зачеркнутый и отметьте, что вам стало известно, что вы ошиблись. Если вы опубликовали что-то по-настоящему вредное (скажем, исходный код продукта компании), то удалите его, но оставьте примечание, гласящее что-то в духе: «Некоторые данные отсюда были удалены, так как мы обнаружили, что совершили ошибку, опубликовав это». Вероятно, это уже не сможет спасти вашу карьеру, но хотя бы поможет вам избежать судебного иска.
Если вас обвиняют, что вы сделали что-то неправильно, не отвечайте ударом на удар, по крайней мере сначала. Слушайте, слушайте, слушайте. Постарайтесь понять позицию человека. Выясните, почему он зол на вас, прежде чем реагировать. Попытайтесь понять причину, даже если вас увольняют. Точно так же – не уходите из эфира. Общайтесь с окружающими активнее обычного в условиях кризиса. Скажите, что сожалеете, если в итоге окажется, что вы были неправы. Скажите это искренне. Если вы правы, будьте уважительны и как можно скромнее. Дайте другому человеку возможность выиграть, даже если он неправ. Худой мир лучше доброй ссоры.
Вести блог, будучи сотрудником компании, – это похоже на добычу золота. Золото часто спрятано внутри гранита. Рудокопы часто используют динамит, чтобы раздробить породу на более мелкие куски. Однако стоит ошибиться с динамитом, и вы легко останетесь без руки.
Как золотоискатель, который осторожно занимается своим промыслом, корпоративный служащий может добиться множества отличных вещей своим блогом – сделать компанию более доступной, выстроить отношения партнерства, увеличить количество евангелистов, усилить воздействие PR-акций или просто устроить ужин для таких же гиков, как он. Однако стоит совершить ошибку в своих обязанностях, и можно оказаться на улице, а то и хуже (да, есть вещи и похуже увольнения – например, судебный иск).
Итак, ведите блог и делайте это часто, но будьте в нем осторожны!
13. Блоггинг в условиях кризиса
В записи китайскими иероглифами слово «кризис» состоит из двух знаков: один означает опасность, а другой – возможность.
Джон Кеннеди, 35-й президент США
Плохо это или хорошо, но настоящая сила блоггинга заметнее всего проявляется в условиях кризиса.
Последние несколько лет блоггинг играл все возрастающую роль в обеспечении быстрой, ценной, яркой и успокаивающей информацией во время кризиса. Когда в США или в мире случались драматические катастрофы, «народные журналисты» (citizen journalists) передавали репортажи из эпицентра событий, предлагая собственное, нередко резкое мнение о событиях, которое мейнстримные СМИ, видимо, не могли получить с помощью спутниковой съемки, из выступлений официальных лиц или от съемочных групп, отправленных на место после произошедшего. Люди, находившиеся там, передавали информацию с помощью телефонов с камерой и наладонных компьютеров или бежали домой и загружали видеозаписи и описывали то, что они сами видели и пережили. Блоггеры давали поразительные и ужасающие видеоматериалы о цунами, накрывшем отдыхающих в Таиланде в последние дни 2004 года. В 2005 году блоггеры были на месте с телефонами с камерой, когда ошеломленные лондонцы выбирались из тоннелей метро, где террористы взорвали бомбы, а затем показывали записи того, как ураган «Катрина» разрушал Новый Орлеан. Шансы того, что на месте таких событий окажется журналист мейнстримных СМИ, несравнимо меньше.
«Народная журналистика» может также привлечь внимание СМИ к кризисам меньшего масштаба. Когда Дэвид Кох, висконсинский журналист, пишущий о технологиях, исчез на горе Граус около Ванкувера в мае 2005 года, мы превратили блогсайт нашей книги в пространство, где семья и друзья Коха могли делиться информацией с публикой. Семья надеялась, что блоггеры могут привлечь достаточно внимания, чтобы СМИ сообщили об исчезновении Дэвида, а освещение в СМИ побудит поисковые и спасательные группы продолжать поиски.
На следующей неделе более ста человек запостили комментарии на нашем сайте, продемонстрировав знание горной местности, поисково-спасательных операций и того, как привлечь внимание СМИ. Несмотря на то что наш блог был создан для людей, желающих принять участие в нашем проекте с книгой, два наших постинга по поводу Коха вызвали гораздо больше комментариев, чем любой другой постинг в блоге. Семья начала вести собственный веблог, и многие другие блоггеры присоединились, чтобы разнести вести. СМИ заинтересовались, причем не только СМИ Ванкувера.
Историю подхватил The Wall Street Journalи новости CBS. Гэри Боллз, партнер Microcast Communications [219], специализированной интерактивной медиакомпании, сыграл роль связующего звена между семьей и блоггерами. Он сказал: «Несомненно, активность блогосферы помогла сделать поисковые усилия более заметными для традиционных СМИ, что, как мне кажется, в свою очередь стимулировало освещение в прессе в то время, когда интерес местных и национальных печатных и вещательных медиа пошел на убыль».
Блоггеры также обеспечили семью компьютерной техникой и жильем в районе Ванкувера. К сожалению, история закончилась печально – через некоторое время тело Коха было найдено в овраге. Но во всяком случае его нашли, причем именно благодаря усилиям блоггеров.
Эти примеры блоггинга в условиях кризиса, конечно, не имеют прямого отношения к бизнесу. Мы также не настолько бессердечны, чтобы утверждать, что то, что считается кризисом в бизнесе, каким-то образом сопоставимо с террористическими актами, стихийными бедствиями или пропажей близкого человека в горах. Однако эти примеры обладают некоторыми сходными чертами.
В условиях кризиса блоги играют основополагающую роль в обмене и распространении информации и делают это с беспрецедентной скоростью. Блоги позволяют компаниям быстро реагировать и эффективно контролировать, снижать или ликвидировать ущерб. Мы уже обсуждали неприятные истории, произошедшие с Electronic Arts, Kryptonite и Kensington. Пожалуй, слишком просто сказать, что видео Engadget обошлось Kryptonite в $10 млн по существующим оценкам, ибо компания могла действительно исходить из наилучших интересов своих потребителей. Куда сложнее оспорить то, что блоггинг стоил Kryptonite значительной части репутации компании, создававшейся больше 30 лет.
Последние несколько лет блоггинг играл все возрастающую роль в обеспечении быстрой, ценной, яркой и успокаивающей информацией во время кризиса. Когда в США или в мире случались драматические катастрофы, «народные журналисты» (citizen journalists) передавали репортажи из эпицентра событий, предлагая собственное, нередко резкое мнение о событиях, которое мейнстримные СМИ, видимо, не могли получить с помощью спутниковой съемки, из выступлений официальных лиц или от съемочных групп, отправленных на место после произошедшего. Люди, находившиеся там, передавали информацию с помощью телефонов с камерой и наладонных компьютеров или бежали домой и загружали видеозаписи и описывали то, что они сами видели и пережили. Блоггеры давали поразительные и ужасающие видеоматериалы о цунами, накрывшем отдыхающих в Таиланде в последние дни 2004 года. В 2005 году блоггеры были на месте с телефонами с камерой, когда ошеломленные лондонцы выбирались из тоннелей метро, где террористы взорвали бомбы, а затем показывали записи того, как ураган «Катрина» разрушал Новый Орлеан. Шансы того, что на месте таких событий окажется журналист мейнстримных СМИ, несравнимо меньше.
«Народная журналистика» может также привлечь внимание СМИ к кризисам меньшего масштаба. Когда Дэвид Кох, висконсинский журналист, пишущий о технологиях, исчез на горе Граус около Ванкувера в мае 2005 года, мы превратили блогсайт нашей книги в пространство, где семья и друзья Коха могли делиться информацией с публикой. Семья надеялась, что блоггеры могут привлечь достаточно внимания, чтобы СМИ сообщили об исчезновении Дэвида, а освещение в СМИ побудит поисковые и спасательные группы продолжать поиски.
На следующей неделе более ста человек запостили комментарии на нашем сайте, продемонстрировав знание горной местности, поисково-спасательных операций и того, как привлечь внимание СМИ. Несмотря на то что наш блог был создан для людей, желающих принять участие в нашем проекте с книгой, два наших постинга по поводу Коха вызвали гораздо больше комментариев, чем любой другой постинг в блоге. Семья начала вести собственный веблог, и многие другие блоггеры присоединились, чтобы разнести вести. СМИ заинтересовались, причем не только СМИ Ванкувера.
Историю подхватил The Wall Street Journalи новости CBS. Гэри Боллз, партнер Microcast Communications [219], специализированной интерактивной медиакомпании, сыграл роль связующего звена между семьей и блоггерами. Он сказал: «Несомненно, активность блогосферы помогла сделать поисковые усилия более заметными для традиционных СМИ, что, как мне кажется, в свою очередь стимулировало освещение в прессе в то время, когда интерес местных и национальных печатных и вещательных медиа пошел на убыль».
Блоггеры также обеспечили семью компьютерной техникой и жильем в районе Ванкувера. К сожалению, история закончилась печально – через некоторое время тело Коха было найдено в овраге. Но во всяком случае его нашли, причем именно благодаря усилиям блоггеров.
Эти примеры блоггинга в условиях кризиса, конечно, не имеют прямого отношения к бизнесу. Мы также не настолько бессердечны, чтобы утверждать, что то, что считается кризисом в бизнесе, каким-то образом сопоставимо с террористическими актами, стихийными бедствиями или пропажей близкого человека в горах. Однако эти примеры обладают некоторыми сходными чертами.
В условиях кризиса блоги играют основополагающую роль в обмене и распространении информации и делают это с беспрецедентной скоростью. Блоги позволяют компаниям быстро реагировать и эффективно контролировать, снижать или ликвидировать ущерб. Мы уже обсуждали неприятные истории, произошедшие с Electronic Arts, Kryptonite и Kensington. Пожалуй, слишком просто сказать, что видео Engadget обошлось Kryptonite в $10 млн по существующим оценкам, ибо компания могла действительно исходить из наилучших интересов своих потребителей. Куда сложнее оспорить то, что блоггинг стоил Kryptonite значительной части репутации компании, создававшейся больше 30 лет.
Мигом
Как уже говорилось, большинство компаний для общения с публикой традиционно использовали хорошо подготовленных представителей, пресс-релизы, конференции и веб-сайты. Однако большинство этих инструментов медленно добиваются охвата нужных аудиторий, и почти все они – односторонние. Прессрелиз показывает, что вы говорите, но не слушаете. В кризисной ситуации слушать и отвечать может оказаться бесконечно эффективнее, чем любые попытки командовать и управлять обсуждением ситуации.
Большинство компаний обладают стандартными схемами действий для «управления кризисами» (данный термин мы считаем оксюмороном). Процесс обычно начинается с заседания руководства и менеджеров, за которым следует выяснение обстоятельств. После того как факты собраны, основные лица, принимающие решения, проводят новые заседания, чтобы выбрать подходящий план действий. Они привлекают юристов для обсуждения рисков и консультируются с пиарщиками, чтобы представить ситуацию в максимально выгодном свете. В конце концов компания выпускает единственное унифицированное публичное заявление. Этот процесс занимает время – возможно, около 10 дней у крупной компании, действующей агрессивно.
Однако, как мы продолжаем твердить, мир стал мобильнее, и тех же старых приемов во многих случаях уже не хватает. В этот новый век информации слова льются и мнения формируются быстро. Слухи и факты перемешиваются, а люди приходят в возбуждение, возможно, даже впадают в истерику. Когда-то десять дней могли считаться скоростью молнии, но за это время в блогосфере репутация компании может быть создана или загублена. Kryptonite 30 лет создавала себе превосходную репутацию. Всего десять дней компания игнорировала разговор в незнакомой новой информационной среде, и это дорого ей обошлось – как в финансовом отношении, так и в плане репутации. Более того, быстро сложившееся (негативное) восприятие компании может сохраниться надолго после того, как кризис разрешился. Мы сомневаемся, что все, кто слышал о проблеме с замками Kryptonite, также знают, что компания в итоге компенсировала ущерб своим потребителям. На самом деле, когда мы опубликовали информацию об этом на нашем блогсайте спустя девять месяцев после кризиса, один из первых полученных нами комментариев был от клиента Kryptonite, который хотел узнать, действует ли еще программа обмена.
Компании ждут, потому что хотят обладать всей полнотой информации, прежде чем начать действовать. Это звучит довольно логично, но зачастую это неправильная стратегия.
Как показывает в своей потрясающей книге Малкольм Глэдуэлл, мы живем в век мига [220]. Он рассказывает о том, как часто люди принимают правильное решение за доли секунды. Бессознательно они используют весь свой опыт. Глэдуэлл говорит, что мы делаем это с помощью «тонкой нарезки», то есть учитываем минимум фактов, которые имеют максимальное значение для принятия правильного решения. Слишком много фактов, утверждает он, могут привести к путанице, застопорить реакцию – или, что еще хуже, привести к принятию неверного решения. Один из его примеров связан с отделением неотложной кардиореанимации. Оно установило, что определение очередности, в которой пациентам оказывается помощь, по характеру болей в груди на основании всего трех показателей позволяет точнее определять случаи инфаркта и спасти больше жизней, чем составление полной картины путем сбора всех фактов. Быстрая реакция спасает жизни. Накопление гор данных – нет. Быстрое реагирование также может спасти миллионы долларов и сохранить репутацию компании. Иногда, нравится вам это или нет, нужно реагировать за один миг.
Большинство компаний обладают стандартными схемами действий для «управления кризисами» (данный термин мы считаем оксюмороном). Процесс обычно начинается с заседания руководства и менеджеров, за которым следует выяснение обстоятельств. После того как факты собраны, основные лица, принимающие решения, проводят новые заседания, чтобы выбрать подходящий план действий. Они привлекают юристов для обсуждения рисков и консультируются с пиарщиками, чтобы представить ситуацию в максимально выгодном свете. В конце концов компания выпускает единственное унифицированное публичное заявление. Этот процесс занимает время – возможно, около 10 дней у крупной компании, действующей агрессивно.
Однако, как мы продолжаем твердить, мир стал мобильнее, и тех же старых приемов во многих случаях уже не хватает. В этот новый век информации слова льются и мнения формируются быстро. Слухи и факты перемешиваются, а люди приходят в возбуждение, возможно, даже впадают в истерику. Когда-то десять дней могли считаться скоростью молнии, но за это время в блогосфере репутация компании может быть создана или загублена. Kryptonite 30 лет создавала себе превосходную репутацию. Всего десять дней компания игнорировала разговор в незнакомой новой информационной среде, и это дорого ей обошлось – как в финансовом отношении, так и в плане репутации. Более того, быстро сложившееся (негативное) восприятие компании может сохраниться надолго после того, как кризис разрешился. Мы сомневаемся, что все, кто слышал о проблеме с замками Kryptonite, также знают, что компания в итоге компенсировала ущерб своим потребителям. На самом деле, когда мы опубликовали информацию об этом на нашем блогсайте спустя девять месяцев после кризиса, один из первых полученных нами комментариев был от клиента Kryptonite, который хотел узнать, действует ли еще программа обмена.
Компании ждут, потому что хотят обладать всей полнотой информации, прежде чем начать действовать. Это звучит довольно логично, но зачастую это неправильная стратегия.
Как показывает в своей потрясающей книге Малкольм Глэдуэлл, мы живем в век мига [220]. Он рассказывает о том, как часто люди принимают правильное решение за доли секунды. Бессознательно они используют весь свой опыт. Глэдуэлл говорит, что мы делаем это с помощью «тонкой нарезки», то есть учитываем минимум фактов, которые имеют максимальное значение для принятия правильного решения. Слишком много фактов, утверждает он, могут привести к путанице, застопорить реакцию – или, что еще хуже, привести к принятию неверного решения. Один из его примеров связан с отделением неотложной кардиореанимации. Оно установило, что определение очередности, в которой пациентам оказывается помощь, по характеру болей в груди на основании всего трех показателей позволяет точнее определять случаи инфаркта и спасти больше жизней, чем составление полной картины путем сбора всех фактов. Быстрая реакция спасает жизни. Накопление гор данных – нет. Быстрое реагирование также может спасти миллионы долларов и сохранить репутацию компании. Иногда, нравится вам это или нет, нужно реагировать за один миг.
Регистрация недоверия
Когда мы писали эту главу, Скобл оказался вовлечен в ситуацию, которая продемонстрировала, как блоги могут приостановить развитие кризиса, если реагировать мгновенно. Журналист Эндрю Орловски
[221]написал на
The
Register, новостном сайте, поддерживающем RSS, что бета-версия нового браузера Internet Explorer 7 от Microsoft не разрешает пользователям применять панели инструментов Google или Yahoo!, обязывая их работать с панелью MSN, принадлежащей самой Microsoft. Подобные обвинения были бы серьезными для любой компании, но для Microsoft кризис в принципе мог иметь еще более суровые последствия, поскольку это означало, что компания нарушает свои широко растиражированные антимонопольные договоренности с федеральными властями США, ЕС и властями нескольких штатов.
Менее чем через три часа Скобл опубликовал на своем сайте Scobleizer [222]свидетельства, доказывающие, что обвинение было откровенно ложным. В течение ночи другие блоггеры протестировали бета-версию программы, которая была выпущена тем же утром, и подтвердили версию Скобла. Они сделали вывод, что, хотя какие-то конфликты со старыми версиями панелей Google и Yahoo! возможны, ранняя бета без проблем сочетается с любыми современными версиями. Более того, в блогосфере сложилось общее мнение о том, что отдельные проблемы совместимости, которые могут возникнуть при бета-тестировании, когда продолжаются разработка и отладка отдельных функций, не дают оснований говорить о том, что это было сделано специально.
В течение следующих суток на блоге Скобла бушевал пожар. В разговоре, который временами приобретал весьма неприятный характер, часто использовались обвинения и оскорбления. К четырем часам утра следующего дня Technorati нашел более 1300 ссылок [223]на постинги Скобла.
Важно то, что произошло дальше: ничего ! Необоснованные обвинения The Registerне распространились на другие СМИ. Хотя остальные блоггеры с энтузиазмом указывали на скандальное происшествие, они не подкрепляли обвинения Орловски. Когда топы Microsoft проснулись на следующее утро, их не ожидала дискредитирующая статья на самом видном месте в New York Timesили The Wall Street Journal. Акции Microsoft на следующий день не упали, и, насколько нам известно, ни один страж из министерства юстиции США не помчался по коридору докладывать о нарушении своему начальнику. К вечеру пятницы интерес к дискуссии начал падать, и технологический сектор блогосферы вернулся к комментариям по поводу бета-версии, а не к обвинениям.
Скобл и команда Internet Explorer реагировали быстро. Они передали свои факты на конвейер живого слова и, агрессивно постя в блоге и отвечая на комментарии почти в режиме реального времени, предотвратили кризис. Сравните это с историей Kryptonite, и вам придется согласиться, что безопаснее и разумнее отвечать в блоге, чем действовать по «официальным каналам».
Почему компании предпочитают двигаться неторопливо и методично, когда мир активно говорит о них, причем порой несправедливо и неточно? Игнорирование, отвергание или оспаривание обвинений слишком часто становится частью корпоративных процедур по управлению кризисами. Компании также склонны отрицать возможные последствия событий, начинающихся с мелочей, как поступила Electronic Arts, когда недовольная «супруга» выступила против условий труда. Нам кажется, что выглядящий благоразумным курс часто может оказаться – и оказывается – фатальным. Вместо этого компании должны так реагировать на критику, чтобы становилось ясно, что они хотят докопаться до истины и защитить интересы и благосостояние своих потребителей. Этого не добиться дискредитацией обвинителей. Увиливание может легко создать у потребителей и наблюдателей впечатление, что вас больше интересуют прибыли корпорации, чем благополучие потребителя. Доверие очень похоже на девственность. После того как оно утрачено, вернуть его невозможно.
Менее чем через три часа Скобл опубликовал на своем сайте Scobleizer [222]свидетельства, доказывающие, что обвинение было откровенно ложным. В течение ночи другие блоггеры протестировали бета-версию программы, которая была выпущена тем же утром, и подтвердили версию Скобла. Они сделали вывод, что, хотя какие-то конфликты со старыми версиями панелей Google и Yahoo! возможны, ранняя бета без проблем сочетается с любыми современными версиями. Более того, в блогосфере сложилось общее мнение о том, что отдельные проблемы совместимости, которые могут возникнуть при бета-тестировании, когда продолжаются разработка и отладка отдельных функций, не дают оснований говорить о том, что это было сделано специально.
В течение следующих суток на блоге Скобла бушевал пожар. В разговоре, который временами приобретал весьма неприятный характер, часто использовались обвинения и оскорбления. К четырем часам утра следующего дня Technorati нашел более 1300 ссылок [223]на постинги Скобла.
Важно то, что произошло дальше: ничего ! Необоснованные обвинения The Registerне распространились на другие СМИ. Хотя остальные блоггеры с энтузиазмом указывали на скандальное происшествие, они не подкрепляли обвинения Орловски. Когда топы Microsoft проснулись на следующее утро, их не ожидала дискредитирующая статья на самом видном месте в New York Timesили The Wall Street Journal. Акции Microsoft на следующий день не упали, и, насколько нам известно, ни один страж из министерства юстиции США не помчался по коридору докладывать о нарушении своему начальнику. К вечеру пятницы интерес к дискуссии начал падать, и технологический сектор блогосферы вернулся к комментариям по поводу бета-версии, а не к обвинениям.
Скобл и команда Internet Explorer реагировали быстро. Они передали свои факты на конвейер живого слова и, агрессивно постя в блоге и отвечая на комментарии почти в режиме реального времени, предотвратили кризис. Сравните это с историей Kryptonite, и вам придется согласиться, что безопаснее и разумнее отвечать в блоге, чем действовать по «официальным каналам».
Почему компании предпочитают двигаться неторопливо и методично, когда мир активно говорит о них, причем порой несправедливо и неточно? Игнорирование, отвергание или оспаривание обвинений слишком часто становится частью корпоративных процедур по управлению кризисами. Компании также склонны отрицать возможные последствия событий, начинающихся с мелочей, как поступила Electronic Arts, когда недовольная «супруга» выступила против условий труда. Нам кажется, что выглядящий благоразумным курс часто может оказаться – и оказывается – фатальным. Вместо этого компании должны так реагировать на критику, чтобы становилось ясно, что они хотят докопаться до истины и защитить интересы и благосостояние своих потребителей. Этого не добиться дискредитацией обвинителей. Увиливание может легко создать у потребителей и наблюдателей впечатление, что вас больше интересуют прибыли корпорации, чем благополучие потребителя. Доверие очень похоже на девственность. После того как оно утрачено, вернуть его невозможно.
Задержки и доверие
Посмотрите, чем медленная реакция оказалась чревата для NASA, американского космического агентства. Более 40 лет NASA было более успешным, чам любая организация, занимавшаяся исследованием космоса. Однако три трагедии подпортили его имидж. В январе 1986 года космический корабль Challenger взорвался через 73 секунды после запуска, что привело к гибели семи космонавтов. Через 17 лет устаревающий космический корабль Columbia перегрелся при входе в плотные слои атмосферы над Техасом и развалился на части. Погибли семеро космонавтов. В 1967 году Гэс Гриссом оказался в числе трех космонавтов, погибших из-за пожара на стартовой площадке Apollo.
После каждой из трагедий критика следовала немедленно и распространялась широко. К своей чести, NASA не замолкало полностью. Оно выражало сожаление в связи человеческими жертвами и соболезнования семьям погибших. Оно сообщало детали произошедшего. Однако на публикацию отчета комиссии Роджерса о том, что случилось с Challenger, ушло несколько месяцев, а для публикации отчета комиссии по расследованию катастрофы Columbia (CAIB) потребовалось семь месяцев. Более того, в отчете CAIB говорилось, что трагедия была вызвана спецификой корпоративной культуры в той же мере, в какой на нее повлияла незакрепленная термическая пластина.
Отчет CAIB вызвал сильную критику NASA. После стоического молчания в течение многих месяцев под предлогом ожидания официальных результатов расследования NASA вновь решило промолчать после публикации отчета – на этот раз для его изучения. Чиновники NASA в итоге вступили в разговор, рассказав, что они делают для улучшения корпоративной культуры и безопасности. У тех, кто по-прежнему следил за ситуацией, возникло впечатление, что управление действительно предприняло существенные меры.
Однако, с точки зрения общественного мнения, было слишком поздно. Большинство людей вынесли свое суждение о NASA задолго до того, как официальные лица космического агентства перешли к комментариям. Когда через несколько секунд после запуска челнока в июле 2005 года произошел незначительный сбой, критика общественности была быстрой и резкой, и некоторые утверждают, что агентство было вынуждено откладывать следующий управляемый полет без прямой необходимости. NASA утратило значительную часть общественной и политической поддержки и, возможно, еще долго не сможет ее вернуть. Насколько отношение населения к NASA повлияет на его будущие бюджеты и программы, предстоит узнать.
Мог ли блоггинг помочь NASA? Мы не владеем инсайдерской информацией и даже не пытались связаться с NASA, чтобы обсудить этот вопрос. Однако мы уверены, что организациям почти всегда лучше разговаривать с общественностью, слушать критиков и реагировать вежливо и конструктивно – чем раньше, тем лучше. В кризисной ситуации всегда помогает рассказать общественности о том, что вам известно и неизвестно. Демонстрация того, что вашу компанию представляют реальные люди, которые по-настоящему заботятся о безопасности, качестве, обслуживании, добросовестности, а также об удовлетворении клиента, может только пойти на пользу. Что бы ни говорил вам юрист, выражение вашего сожаления о том, что произошло что-то плохое, не делает вас виновными в имеющем первостепенное значение суде общественного мнения. Более того, отсутствие участия очень часто заставляет людей относиться к вам с подозрением. Организации поступают неразумно, закрывая коммуникации, уходя в глухую оборону или реагируя на неприятные, но оправданные вопросы так, словно это оскорбительные нападки.
После каждой из трагедий критика следовала немедленно и распространялась широко. К своей чести, NASA не замолкало полностью. Оно выражало сожаление в связи человеческими жертвами и соболезнования семьям погибших. Оно сообщало детали произошедшего. Однако на публикацию отчета комиссии Роджерса о том, что случилось с Challenger, ушло несколько месяцев, а для публикации отчета комиссии по расследованию катастрофы Columbia (CAIB) потребовалось семь месяцев. Более того, в отчете CAIB говорилось, что трагедия была вызвана спецификой корпоративной культуры в той же мере, в какой на нее повлияла незакрепленная термическая пластина.
Отчет CAIB вызвал сильную критику NASA. После стоического молчания в течение многих месяцев под предлогом ожидания официальных результатов расследования NASA вновь решило промолчать после публикации отчета – на этот раз для его изучения. Чиновники NASA в итоге вступили в разговор, рассказав, что они делают для улучшения корпоративной культуры и безопасности. У тех, кто по-прежнему следил за ситуацией, возникло впечатление, что управление действительно предприняло существенные меры.
Однако, с точки зрения общественного мнения, было слишком поздно. Большинство людей вынесли свое суждение о NASA задолго до того, как официальные лица космического агентства перешли к комментариям. Когда через несколько секунд после запуска челнока в июле 2005 года произошел незначительный сбой, критика общественности была быстрой и резкой, и некоторые утверждают, что агентство было вынуждено откладывать следующий управляемый полет без прямой необходимости. NASA утратило значительную часть общественной и политической поддержки и, возможно, еще долго не сможет ее вернуть. Насколько отношение населения к NASA повлияет на его будущие бюджеты и программы, предстоит узнать.
Мог ли блоггинг помочь NASA? Мы не владеем инсайдерской информацией и даже не пытались связаться с NASA, чтобы обсудить этот вопрос. Однако мы уверены, что организациям почти всегда лучше разговаривать с общественностью, слушать критиков и реагировать вежливо и конструктивно – чем раньше, тем лучше. В кризисной ситуации всегда помогает рассказать общественности о том, что вам известно и неизвестно. Демонстрация того, что вашу компанию представляют реальные люди, которые по-настоящему заботятся о безопасности, качестве, обслуживании, добросовестности, а также об удовлетворении клиента, может только пойти на пользу. Что бы ни говорил вам юрист, выражение вашего сожаления о том, что произошло что-то плохое, не делает вас виновными в имеющем первостепенное значение суде общественного мнения. Более того, отсутствие участия очень часто заставляет людей относиться к вам с подозрением. Организации поступают неразумно, закрывая коммуникации, уходя в глухую оборону или реагируя на неприятные, но оправданные вопросы так, словно это оскорбительные нападки.
Intel снаружи и изнутри
Intel – еще одна компания, которой пришлось учиться на собственных ошибках. Летом 2000 года ведущий производитель процессоров в мире запустил процессор Pentium III с тактовой частотой 1,113 ГГц, пообещав прорывную для того времени скорость. PR-машина компании окружила это предложение серьезной шумихой, и компьютерная индустрия и мейнстримовая пресса восприняли новый компьютерный чип с энтузиазмом. Однако два журналиста электронного новостного бюллетеня Том Пабст
[224]и Кайл Беннетт
[225]независимо друг от друга обнаружили проблемы с компоновкой данных и сообщили о них
[226]. Сама по себе проблема касалась одного технически очень сложного приложения Linux, вероятность работы с которым для обычного компьютерного пользователя была минимальной. Но Intel не сказала этого. Официальные представители компании решительно опровергали репортажи, отрицали наличие проблемы и утверждали, что компания полностью протестировала и проверила процессор. Intel потратила миллионы на запуск и не собиралась отказываться от претензий на качество нового ЦП из-за двух нишевых публикаций. У Intel была своя история, и компания твердо ее придерживалась.
Однако в 2000 году уже существовал блог The Register [227], и на этот раз (в отличие от случая с новой версией Internet Explorer) публикация точно передавала суть проблемы. Оттуда дискуссия быстро распространилась на страницы бизнес– и ИТ-изданий, пользовавшихся большим доверием. День или два спустя Dell Computer тихо перестала предлагать новый ПК, основанный на этом процессоре, о чем не замедлил написать The Register. На следующий день, сообщая о проблемах, внезапно возникших у Intel, The Wall Street Journalсослался на The Register, а акции Intel начали падать. Менее чем через три недели после первого репортажа Тома Пабста Intel объявила, что в конце концов выяснила суть проблемы. Выступавший пиарщик описал ее как «мелочь», затрагивающую слишком малое количество пользователей, чтобы имело смысл отзывать всю партию. К тому времени казалось, что весь мир уже был в курсе, что Intel запустила новый процессор, и тот оказался бракованным. Возникла проблема восприятия, и процедуры тестирования Intel были поставлены под сомнение. Компания явно демонстрировала отношение в духе «к черту потребителей», и страх, неуверенность и сомнения публики быстро росли. Через несколько недель с начала инцидента Intel отозвала процессор, понеся большие убытки. Урон репутации оказался куда существеннее. Процессоры компании, конечно, остаются внутри большей части ПК в мире, однако на этом этапе многие производители компьютеров начали говорить о том, что не следует складывать все яйца в одну корзину, и главный конкурент компании AMD начал свое продвижение, ныне весьма успешное.
Возможно, вы подумаете, что столь горький урок должен чему-то научить такую компанию, как Intel. Однако это был не первый случай. Еще в 1994 году оказалось, что ошибка процессора Pentium вызывает сбои при работе с программами табличных вычислений. Intel отреагировала весьма пренебрежительно, заявив, что глюк возможен раз в 27 тыс. лет. Это оказалось ошибкой, и компания вынуждена была извиниться, предложив заменить процессор. Те, кто игнорирует историю, действительно обречены повторять ее.
Однако что может сказать компания, прежде чем соберет всю информацию, прежде чем появится решение, прежде чем она готова выделить средства на исправление проблемы, если это возможно? Как ей следует вести себя с общественностью, если юристы говорят топ-менеджерам компании, что для минимизации рисков им следует ни в чем не сознаваться?
Компания может (и должна) сказать следующее: «Мы слушаем. Нам жаль, что это случилось, и мы пока не знаем, почему это произошло. Мы работаем над проблемой. Мы очень сочувствуем тем, кого коснулась эта проблема. Мы сообщим вам все детали, как только они станут нам известны». Что еще важнее, компания должна читать, что говорится о ней в блогосфере, потому что блогосфера все активнее становится первой площадкой, где что-то высказывается. Следует назначить специального человека, который будет отслеживать блоги как минимум раз в час и сообщать начальству, если что-то происходит.
Блоггинг обеспечивает компании то, что для нее важнее всего в условиях кризиса, – время. Когда компания показывает, что слушает и реагирует, люди перестают кричать на нее, как поняли на своем опыте сотрудники Vichy. Выиграв время, компания может затем использовать свои обычные системы для поиска такого решения, которое минимизирует издержки компании и сохранит преданность и доверие потребителя.
Однако в 2000 году уже существовал блог The Register [227], и на этот раз (в отличие от случая с новой версией Internet Explorer) публикация точно передавала суть проблемы. Оттуда дискуссия быстро распространилась на страницы бизнес– и ИТ-изданий, пользовавшихся большим доверием. День или два спустя Dell Computer тихо перестала предлагать новый ПК, основанный на этом процессоре, о чем не замедлил написать The Register. На следующий день, сообщая о проблемах, внезапно возникших у Intel, The Wall Street Journalсослался на The Register, а акции Intel начали падать. Менее чем через три недели после первого репортажа Тома Пабста Intel объявила, что в конце концов выяснила суть проблемы. Выступавший пиарщик описал ее как «мелочь», затрагивающую слишком малое количество пользователей, чтобы имело смысл отзывать всю партию. К тому времени казалось, что весь мир уже был в курсе, что Intel запустила новый процессор, и тот оказался бракованным. Возникла проблема восприятия, и процедуры тестирования Intel были поставлены под сомнение. Компания явно демонстрировала отношение в духе «к черту потребителей», и страх, неуверенность и сомнения публики быстро росли. Через несколько недель с начала инцидента Intel отозвала процессор, понеся большие убытки. Урон репутации оказался куда существеннее. Процессоры компании, конечно, остаются внутри большей части ПК в мире, однако на этом этапе многие производители компьютеров начали говорить о том, что не следует складывать все яйца в одну корзину, и главный конкурент компании AMD начал свое продвижение, ныне весьма успешное.
Возможно, вы подумаете, что столь горький урок должен чему-то научить такую компанию, как Intel. Однако это был не первый случай. Еще в 1994 году оказалось, что ошибка процессора Pentium вызывает сбои при работе с программами табличных вычислений. Intel отреагировала весьма пренебрежительно, заявив, что глюк возможен раз в 27 тыс. лет. Это оказалось ошибкой, и компания вынуждена была извиниться, предложив заменить процессор. Те, кто игнорирует историю, действительно обречены повторять ее.
Однако что может сказать компания, прежде чем соберет всю информацию, прежде чем появится решение, прежде чем она готова выделить средства на исправление проблемы, если это возможно? Как ей следует вести себя с общественностью, если юристы говорят топ-менеджерам компании, что для минимизации рисков им следует ни в чем не сознаваться?
Компания может (и должна) сказать следующее: «Мы слушаем. Нам жаль, что это случилось, и мы пока не знаем, почему это произошло. Мы работаем над проблемой. Мы очень сочувствуем тем, кого коснулась эта проблема. Мы сообщим вам все детали, как только они станут нам известны». Что еще важнее, компания должна читать, что говорится о ней в блогосфере, потому что блогосфера все активнее становится первой площадкой, где что-то высказывается. Следует назначить специального человека, который будет отслеживать блоги как минимум раз в час и сообщать начальству, если что-то происходит.
Блоггинг обеспечивает компании то, что для нее важнее всего в условиях кризиса, – время. Когда компания показывает, что слушает и реагирует, люди перестают кричать на нее, как поняли на своем опыте сотрудники Vichy. Выиграв время, компания может затем использовать свои обычные системы для поиска такого решения, которое минимизирует издержки компании и сохранит преданность и доверие потребителя.
Дела семейные
В 2001 году Бен и Мина Тротт были первой «парой блогосферы». Как и многие другие талантливые айтишники, оба неожиданно были уволены. Вернувшись из Силиконовой долины в свой родной городок Петалума, штат Калифорния, они сняли квартиру и задумались, искать ли им работу или создать семью. Мина стала активнее писать в своем личном блоге Dollarshort («Без денег»)
[228], отчасти чтобы убить время, «отчасти чтобы прославиться». Однако несовершенные инструменты того времени очень раздражали ее. Поэтому она попросила Бена, опытного программиста на языке Perl, сделать какую-нибудь программу попроще. Он сделал и, как часто бывает с программистами, захотел поделиться ею с другими людьми, которым она нравилась. Тротты понимали, что Бен сделал нечто важное. Программа Бена превратилась в Movable Type – самый популярный движок для бизнес-блогов по всему миру.