Страница:
Внедрение тейлоровской системы значительно усложнило работу мастеров и бригадиров, наделив их многими функциями, ранее не входившими в сферу их компетенции. Это побудило Тейлора отказаться от существовавшей линейной системы организации, при которой каждый рабочий подчинялся только одному непосредственному начальнику, и поставить вопрос о специализации руководителей низового уровня.
Вместо непосредственного управления армейского типа Тейлор предложил функциональное управление, при котором каждый рабочий подчинялся не одному, а восьми узкоспециализированным непосредственным руководителям, ежедневно получая от них указания, инструкции и необходимую помощь (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Функциональное руководство по Ф. Тейлору
Из восьми «функциональных мастеров» непосредственно в цехе должны были находиться только четверо: бригадир, инспектор, оценивающий результат труда рабочего, мастер по ремонту и мастер, устанавливающий темп работы. Четверо других должны находиться в специально устроенной «плановой комнате», занимаясь соответственно маршрутизацией, подготовкой карточек, инструкций, отчетами о затрачиваемом на производство продукции времени, вопросами себестоимости, производственной дисциплины и т. д.
Таким образом, Тейлор явился пионером в области разделения труда в сфере управления и планирования на различных уровнях организационной деятельности. Особое значение он придавал отделению функции планирования от исполнительской деятельности и убеждал в необходимости заранее планировать методы работы и всю деятельность организации в целом. Он полагал, что в идеале организацией должен управлять именно плановый отдел.
Однако на тот период предприниматели взяли на вооружение только часть организационных принципов, касающихся повышения производительности труда через его рационализацию, а социальные идеи Ф. Тейлора были отвергнуты как идеалистические. Именно из-за этого в 1912 г., когда подход Тейлора был довольно широко распространен, Американская федерация труда объявила Тейлора врагом рабочих номер один. О Тейлоре и его системе узнали в Европе после Первой мировой войны. Его последователи стали распространять и развивать ее, но снова односторонне, видя в ней лишь средство повышения производительности труда.
В 1920—30-х гг. видными последователями Тейлора и активными пропагандистами научного менеджмента стали:
Г. Ганнт (1861–1919) – первооткрыватель в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятия (графики Ганнта), системы заработной платы с элементами повременной и сдельной формы оплаты;
Френк (1868–1924) и Лилиан (1878–1972) Гилберт разрабатывали оптимальные способы выполнения любой работы, они первыми начали заниматься вопросами управления кадрами, их научным подбором, расстановкой и подготовкой;
Г. Эмерсон (1853–1931) сформулировал 12 принципов управления, обеспечивающих рост производительности труда, которые не потеряли значения и по сей день;
Г. Форд (1863–1947) ввел на автомобилестроительных заводах конвейерные линии, основанные на организации поточного производства, пооперационной специализации и разделении труда рабочих-сборщиков.
Постепенно движение «За научное управление» стало выходить далеко за пределы США и получило широкое признание в Германии, Англии, Франции, Швеции и других европейских странах, фигурируя там под различными названиями: «Менеджмент», «Научное управление», «Рационализация», «Научная организация труда» и т. п. И если первоначально все внимание было заострено лишь на проблемах производства, бизнеса, то в дальнейшем стали формироваться и концепции «научных принципов» организации и управления, применимых ко всем сферам человеческой деятельности.
1.1.3. Модели внутренних процессов
Вебер предложил создать бюрократическую систему управления, которая основана не на личных субъективных оценках качества труда управленцев и его производительности, а на количественных формализованных оценках в соответствии с определенными правилами и процедурами.
Наличие должностных обязанностей и прав, которые предписывают способы и методы выполнения работы и показатели ее оценки для каждого работника (должности), поддерживают стабильность управленческих организационных структур независимо от конкретных сотрудников, позволяет контролировать процессы управления.
Вебер считал, что по своей эффективности, стабильности, дисциплине и надежности бюрократическая структура является лучшей, чем любая другая организационная форма. Идеальная бюрократия, согласно Веберу, должна обладать следующими характеристиками:
Вместе с тем концепция М. Вебера имеет существенный недостаток, поскольку он рассматривает организацию как некую безличную, механическую машину, полностью свободную от личностных дел, интересов и проблем членов организации, находящуюся во власти высшего руководителя и действующую согласно его предписаниям.
Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать, чтобы работник работал, как машина, то Вебер искал ответа на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала, как машина.
Однако, несмотря на это, концепция М. Вебера сыграла важную роль в рационализации управления, получила широкое признание и продолжает оказывать значительное влияние на развитие теории и практики современной организации и управления.
В отличие от Тейлора, А. Файоль обратился к исследованию более общих принципов организации, с применением которых он связывал успех руководимой им компании:
1) разделение труда;
2) власть и ответственность;
3) дисциплина;
4) единоначалие;
5) единство целей;
6) подчинение личных интересов интересам компании;
7) хорошая оплата труда персонала;
8) централизация;
9) иерархическая структура;
10) порядок;
11) справедливость;
12) стабильное положение персонала;
13) инициатива;
14) корпоративный дух.
Результатом реализации данных принципов является формирование цепи команд, т. е. соподчиненной вертикальной линии власти, соединяющей всех менеджеров организации от высших до низовых уровней. При этом команда сверху должна пройти через руководителя каждого низлежащего подразделения, прежде чем она достигнет уровня, которому она предназначена. Результативность цепи команд определяется реализацией всех структурных принципов, а также зависит от четкости и однозначности поставленных задач, их адекватной группировки (департаментализации) и реального делегирования власти.
А. Файоль впервые предложил рассматривать управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации (менеджмента): прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль. Все 14 принципов управления прямо связаны с данными функциями. Следование принципам должно быть гибким, а их правильное применение к многообразным обстоятельствам и представляет собой искусство администрирования.
А. Файоль первым отказался от взгляда на управление как «исключительную привилегию» высшего руководства. Он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот.
Для А. Файоля процесс организации – это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, что, следовательно, порождает необходимость придать форму всей структуре и строго обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Такого рода целое А. Файоль именовал «социальным организмом», который можно сконструировать разными способами.
Организационное проектирование начинается с простейшей организации, руководитель которой соединяет в своих руках и управление, и исполнение. Затем оно переходит к небольшому предприятию с несколькими работниками. Здесь руководитель освобожден от значительной «нагрузки» в исполнительской сфере. По мере того как увеличивается число работающих, между руководителем организации и рядовыми исполнителями появляется посредствующее звено – мастер. При этом появляется новая закономерность: каждая новая группа исполнителей вынуждает руководителя вводить еще одного мастера. В свою очередь, наличие нескольких мастеров требует введения должности заведующего мастерской; наличие нескольких заведующих – должности начальника отдела и т. д. Каждый новый уровень руководства, как правило, имеет четыре-пять прямых подчиненных. Чем выше положение работника в иерархии, тем больше возрастает его роль и ответственность. В связи с тем что роль руководителя становится все трудней, возникают необычные для прежних промышленных организаций должности – секретарей, консультантов и т. д.
Исключительное значение Файоль придал «штабной» работе, считая, что помимо помощи в оперативных делах и решениях они призваны заниматься разработкой планов и усовершенствованием всех сфер организационной деятельности. Но при этом «штабные» работники должны быть освобождены от всякой ответственности за ведение дел, т. е. стоять в стороне от линии власти и цепи команд в организации. Поэтому наряду с линейной иерархией подчиненности вводится функциональная, «штабная» деятельность, которая является чем-то вроде эксперимента для высшего управленческого уровня и заключается в разработке необходимых рекомендаций и предложений.
А. Файоль придавал особое значение формальной организации, формальной структуре, определяющей ответственность различных звеньев и всю систему соподчиненности в иерархии управления. Но в то же время он не отрицал необходимость формирования горизонтальных связей. В любой организации постоянно возникают ситуации, когда требуется оперативное взаимодействие руководителей не «по вертикали», а «по горизонтали» – «мостик Файоля». Такое право, однако, не должно нарушать линии власти в организации. Поэтому, хотя менеджеры одного уровня управления и могут взаимодействовать друг с другом, минуя всю цепь команд, они должны были получить на это взаимодействие санкцию своих непосредственных начальников.
Концепция А. Файоля стала одной из основ для теоретических построений, формулирующих исчерпывающие принципы организации и обосновывающих нормативные концепции формальной структуры управления. А. Файоль является наиболее значительной фигурой в науке управления первой половины XX в. Его административную (классическую) модель также представляли Л. Урвик, Д. Муни и др.
Следует отметить, что хотя последователи Ф. Тейлора разрабатывали эффективные методы производства на базе инженерных наук, а последователи А. Файоля занимались повышением эффективности управления на основе экономического анализа, обе эти системы не противоречили, а дополняли одна другую.
Таким образом, главная идея моделей внутренних процессов состоит в том, чтобы идентифицировать процессы труда в управлении с процессами труда в производстве, используя разделение управленческого труда по сферам деятельности, функциям, задачам, уровням управления, превращая типовые задачи в стандартные, запланированные и просчитанные.
Основной акцент делается на формализации отношений и связей между элементами организационной структуры управления, внимание смещается с технической подсистемы на организационную (управленческую) подсистему предприятия.
1.1.4. Модели человеческих отношений
Упрощенное, механистическое представление о природе поведения человека в организации являлось серьезным недостатком классических организационных теорий. Альтернативой классическим теориям стала концепция человеческих отношений, разработанная Г. Мюнстербергом (1863–1916), Э. Мэйо (1880–1949), М.П. Фоллет (1868–1933) и др.
Основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений стал перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми.
Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Э. Мэйо. Он ввел понятие социальной системы, основанной на взаимном сотрудничестве. Социальное влияние рассматривается здесь как мера побуждения к действиям с целью удовлетворения социальных запросов. Именно человеческий фактор уже определяет конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому затраты на человека стали рассматривать не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать.
Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации – важные принципы доктрины человеческих отношений, т. е. происходит постепенное превращение работника в партнера во взаимоотношениях с менеджером и собственником предприятия.
Основные положения организационной концепции человеческих отношений можно свести к следующим трем:
1) человек – прежде всего существо социальное;
2) жесткие формальные рамки классической организации (властная иерархия, формализация организационных процессов и т. д.) не совместимы с природой человека;
3) ответственность за решение проблем индивида в организации лежит на менеджменте.
Важным моментом исследований Э. Мэйо стали так называемые Хотторнские исследования, выявившие большую важность влияния неформальных факторов организационного поведения на производительность труда. В организациях были обнаружены отдельные самостоятельные группы, обладавшие собственными нормами и целями, которые зачастую не совпадали с объявленными нормами и целями организации, явно или скрытно отстаивавшие свои групповые цели. Эти социальные группы получили название неформальных, а основным источником их образования была определена чрезмерная специализация рабочих.
Таким образом, представители школы человеческих отношений поставили под сомнение классический принцип максимально возможного разделения труда и инициировали поиски средств, которые позволили бы уменьшить дисфункциональные последствия чрезмерной специализации.
Менеджмент впервые увидел, что недостаточно стимулировать индивидуальные усилия рабочих, необходимы также организационные меры, обращенные к определенным организационным группам и учитывающие все присущие последним психологические и социальные особенности.
Яркими последователями школы человеческих отношений являются:
Д. Мак-Грегор (1906–1964), он разработал теорию «Х» и «У». В соответствии с этой теорией существуют два типа управления, отражающих два типа работников или, точнее, два типа отношения к работникам.
Для организаций типа «Х» характерны следующие черты работников:
• человек имеет унаследованную неприязнь к работе и старается ее избегать;
• по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей;
• человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.
Теория «У», наоборот, считает, что человеку свойственны другие черты:
• выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека вполне естественно. Нежелание работать не является наследственным. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или наказания в зависимости от условий труда;
• внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и деятельность для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и деятельность в интересах организации, если им присуще чувство ответственности, обязательство по отношению к организации, которые зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным является вознаграждение, которое связано с потребностью в самовыражении. Более того, человек, воспитанный определенным образом, готов не только брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.
Исходя из этого Д. Мак-Грегор сделал вывод о том, что управление типа «У» гораздо более эффективно, и указывал, что задачей менеджеров является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно оптимальным образом достигает своих личных целей;
А. Маслоу (1908–1970), он разработал теорию потребностей человека, известную как «пирамиду потребностей»;
К. Арджирис, он изучил влияние организационной структуры на поведение работников, исходя из представлений о человеке как о развивающемся организме.
Поведение человека интересовало его с точки зрения влияния, которое формальная организация оказывает на развитие ее членов. Необходимые тенденции развития индивида в организации К. Арджирис охарактеризовал следующим образом:
1) от пассивности к активности;
2) от зависимости к независимости;
3) от потребности немедленного удовлетворения потребностей к способности их отсроченного удовлетворения;
4) от способности выполнять только конкретные операции к способности осуществлять абстрактные операции;
5) от нескольких способностей к их многообразию.
К. Арджирис считал, что многие организационные формы не обеспечивают реализацию указанных постулатов и соответственно развития людей, вступающих в организацию. Это неизбежно порождает со стороны индивида определенную внутреннюю напряженность, которая провоцирует его к целому ряду действий: абсентеизму, частой смене работы, профсоюзной деятельности, апатии. Исследования К. Арджириса обосновали необходимость постоянного и прогнозируемого развития организации и предопределили формирование нового направления исследований – организационного развития;
Р. Ликерт (1903–1981), он выявил, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных характеристик. По его мнению, эффективная организация побуждает менеджера концентрироваться на создании эффективных рабочих групп с высокопроизводительными целями. Менее эффективные организации чрезмерное внимание уделяют высокой специализации, пытаются нанять людей с соответствующими квалификацией и навыками для выполнения этих специализированных задач, обучают персонал работе наилучшими способами и осуществляют «плотный» контроль за их трудом. Для мотивации работников они используют индивидуальную или групповую сдельную оплату труда. Эти усилия, по мнению Р. Ликерта, отражают стремление руководства следовать классической модели. Исследуя два указанных типа организаций, Ликерт пришел к выводу, что модель, ориентированная на поддержку рабочих групп, обеспечивает большую эффективность. Сравнительный анализ характеристик эффективной и неэффективной организаций представлен в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Сравнение характеристик организаций
Р. Ликерт утверждал, что неэффективность классической организации обусловлена ее неспособностью реагировать на изменяющийся характер окружающей среды. Внешние условия оказывают постоянное давление на организацию, требуя адекватных изменений, и для того, чтобы реагировать соответственно, она должна реализовывать:
1) принцип взаимоотношений поддержки;
2) групповое принятие решений и групповые методы руководства;
3) постановку высоких производственных целей.
Р. Ликерт вводит понятие «перекрестной групповой структуры» в сочетании с использованием руководителем группового принятия решений, направленного на интеграцию потребностей и желаний членов организации, владельцев акций, клиентов, поставщиков и других – всех, кто заинтересован в успешной деятельности организации.
Следует отметить, что дальнейшие исследования в сфере человеческих отношений также выявили, что:
1) хороший организационный климат вовсе не обязательно обеспечивает высокую производительность;
2) авторитарные организации могут быть более эффективными, чем демократические;
Вместо непосредственного управления армейского типа Тейлор предложил функциональное управление, при котором каждый рабочий подчинялся не одному, а восьми узкоспециализированным непосредственным руководителям, ежедневно получая от них указания, инструкции и необходимую помощь (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Функциональное руководство по Ф. Тейлору
Из восьми «функциональных мастеров» непосредственно в цехе должны были находиться только четверо: бригадир, инспектор, оценивающий результат труда рабочего, мастер по ремонту и мастер, устанавливающий темп работы. Четверо других должны находиться в специально устроенной «плановой комнате», занимаясь соответственно маршрутизацией, подготовкой карточек, инструкций, отчетами о затрачиваемом на производство продукции времени, вопросами себестоимости, производственной дисциплины и т. д.
Таким образом, Тейлор явился пионером в области разделения труда в сфере управления и планирования на различных уровнях организационной деятельности. Особое значение он придавал отделению функции планирования от исполнительской деятельности и убеждал в необходимости заранее планировать методы работы и всю деятельность организации в целом. Он полагал, что в идеале организацией должен управлять именно плановый отдел.
Однако на тот период предприниматели взяли на вооружение только часть организационных принципов, касающихся повышения производительности труда через его рационализацию, а социальные идеи Ф. Тейлора были отвергнуты как идеалистические. Именно из-за этого в 1912 г., когда подход Тейлора был довольно широко распространен, Американская федерация труда объявила Тейлора врагом рабочих номер один. О Тейлоре и его системе узнали в Европе после Первой мировой войны. Его последователи стали распространять и развивать ее, но снова односторонне, видя в ней лишь средство повышения производительности труда.
В 1920—30-х гг. видными последователями Тейлора и активными пропагандистами научного менеджмента стали:
Г. Ганнт (1861–1919) – первооткрыватель в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятия (графики Ганнта), системы заработной платы с элементами повременной и сдельной формы оплаты;
Френк (1868–1924) и Лилиан (1878–1972) Гилберт разрабатывали оптимальные способы выполнения любой работы, они первыми начали заниматься вопросами управления кадрами, их научным подбором, расстановкой и подготовкой;
Г. Эмерсон (1853–1931) сформулировал 12 принципов управления, обеспечивающих рост производительности труда, которые не потеряли значения и по сей день;
Г. Форд (1863–1947) ввел на автомобилестроительных заводах конвейерные линии, основанные на организации поточного производства, пооперационной специализации и разделении труда рабочих-сборщиков.
Постепенно движение «За научное управление» стало выходить далеко за пределы США и получило широкое признание в Германии, Англии, Франции, Швеции и других европейских странах, фигурируя там под различными названиями: «Менеджмент», «Научное управление», «Рационализация», «Научная организация труда» и т. п. И если первоначально все внимание было заострено лишь на проблемах производства, бизнеса, то в дальнейшем стали формироваться и концепции «научных принципов» организации и управления, применимых ко всем сферам человеческой деятельности.
1.1.3. Модели внутренних процессов
Бюрократический менеджмент
Школа бюрократического менеджмента была основана в Германии М. Вебером (1864–1920), который был историком, изучавшим социальные проблемы. Он одним из первых обратил внимание на необходимость рационализации управления в крупных хозяйствующих субъектах, специализирующихся на выпуске отдельных видов товаров и обладающих высокой степенью концентрации производственных процессов.Вебер предложил создать бюрократическую систему управления, которая основана не на личных субъективных оценках качества труда управленцев и его производительности, а на количественных формализованных оценках в соответствии с определенными правилами и процедурами.
Наличие должностных обязанностей и прав, которые предписывают способы и методы выполнения работы и показатели ее оценки для каждого работника (должности), поддерживают стабильность управленческих организационных структур независимо от конкретных сотрудников, позволяет контролировать процессы управления.
Вебер считал, что по своей эффективности, стабильности, дисциплине и надежности бюрократическая структура является лучшей, чем любая другая организационная форма. Идеальная бюрократия, согласно Веберу, должна обладать следующими характеристиками:
А. Разделение труда и специализация
Все задания, необходимые для достижения стоящих перед организацией целей, разделяются на узкоспециализированные виды работ. Разделение труда и специализация создают условия, при которых во всех звеньях работают специалисты-эксперты, несущие полную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.Б. Четко определенная иерархия власти
Каждый нижестоящий работник или подразделение организации подчиняются вышестоящему руководителю. Каждый руководитель в иерархии власти отвечает перед вышестоящим руководством не только за свои решения и действия, но и за деятельность всех подчиненных ему лиц. Власть руководителя основывается на должностных полномочиях, делегированных с верхних уровней иерархии. Это обеспечивает его властью и правом отдавать подчиненным приказания, которым они обязаны следовать. Таким образом, создается цепь команд. Однако власть руководителя ограничивается исключительно областью формальной деятельности организации.В. ВЫСОКАЯ формализация
Деятельность организации регулируется «последовательной системой абстрактных правил» и состоит «в применении этих правил к частным случаям». Четкие правила и инструкции должны определять ответственность каждого члена организации и формы участия в выполнении общей цели. Это обеспечивает единообразие и координацию поведения членов организации независимо от их индивидуальных особенностей и характера деятельности.Г. Внеличностный характер
Каждое официальное лицо в организации выполняет свою работу беспристрастно и формально, постоянно сохраняя дистанцию с другими членами организации и ее клиентами. Функционирование идеальной бюрократической организации в соответствии с этим принципом исключает интерференцию личных интересов, симпатий и эмоций.Д. Кадровые решения, основанные на достоинствах
Наем на работу в организацию должен основываться на технической квалификации будущего работника, его опыте и деловых качествах.Е. Планирование карьеры
Наем в организацию – это начало карьеры на всю жизнь. В организации должна существовать система продвижения по службе в соответствии со старшинством и достижениями. Члены организации должны быть ограждены от произвольного увольнения. Такая кадровая политика призвана развивать корпоративный дух и воспитывать у работников лояльность к своей организации.Ж. Четкое разделение организационной и личной жизни членов организации
Для того чтобы личные дела, потребности и интересы не вступали в противоречие с рациональным, безличным поведением сотрудников в организации, эти две сферы должны быть полностью отделены друг от друга.З. Дисциплина
Дисциплина, по Веберу, означает некоторое ограничение «степеней свободы» организационного поведения с помощью системы правил и инструкций и иерархии контроля.Вместе с тем концепция М. Вебера имеет существенный недостаток, поскольку он рассматривает организацию как некую безличную, механическую машину, полностью свободную от личностных дел, интересов и проблем членов организации, находящуюся во власти высшего руководителя и действующую согласно его предписаниям.
Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать, чтобы работник работал, как машина, то Вебер искал ответа на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала, как машина.
Однако, несмотря на это, концепция М. Вебера сыграла важную роль в рационализации управления, получила широкое признание и продолжает оказывать значительное влияние на развитие теории и практики современной организации и управления.
Административный (классический) менеджмент
Школа административного (классического) менеджмента основана во Франции А. Файолем (1841–1925), который сначала был инженером в крупнейшей горнодобывающей компании, а затем ее директором. Находясь на посту высшего руководителя, А. Файоль видел значительно более широкую перспективу, чем Тейлор, внимание которого прежде всего было обращено к совершенствованию управления на уровне рабочей группы или цеха.В отличие от Тейлора, А. Файоль обратился к исследованию более общих принципов организации, с применением которых он связывал успех руководимой им компании:
1) разделение труда;
2) власть и ответственность;
3) дисциплина;
4) единоначалие;
5) единство целей;
6) подчинение личных интересов интересам компании;
7) хорошая оплата труда персонала;
8) централизация;
9) иерархическая структура;
10) порядок;
11) справедливость;
12) стабильное положение персонала;
13) инициатива;
14) корпоративный дух.
Результатом реализации данных принципов является формирование цепи команд, т. е. соподчиненной вертикальной линии власти, соединяющей всех менеджеров организации от высших до низовых уровней. При этом команда сверху должна пройти через руководителя каждого низлежащего подразделения, прежде чем она достигнет уровня, которому она предназначена. Результативность цепи команд определяется реализацией всех структурных принципов, а также зависит от четкости и однозначности поставленных задач, их адекватной группировки (департаментализации) и реального делегирования власти.
А. Файоль впервые предложил рассматривать управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации (менеджмента): прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль. Все 14 принципов управления прямо связаны с данными функциями. Следование принципам должно быть гибким, а их правильное применение к многообразным обстоятельствам и представляет собой искусство администрирования.
А. Файоль первым отказался от взгляда на управление как «исключительную привилегию» высшего руководства. Он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот.
Для А. Файоля процесс организации – это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, что, следовательно, порождает необходимость придать форму всей структуре и строго обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Такого рода целое А. Файоль именовал «социальным организмом», который можно сконструировать разными способами.
Организационное проектирование начинается с простейшей организации, руководитель которой соединяет в своих руках и управление, и исполнение. Затем оно переходит к небольшому предприятию с несколькими работниками. Здесь руководитель освобожден от значительной «нагрузки» в исполнительской сфере. По мере того как увеличивается число работающих, между руководителем организации и рядовыми исполнителями появляется посредствующее звено – мастер. При этом появляется новая закономерность: каждая новая группа исполнителей вынуждает руководителя вводить еще одного мастера. В свою очередь, наличие нескольких мастеров требует введения должности заведующего мастерской; наличие нескольких заведующих – должности начальника отдела и т. д. Каждый новый уровень руководства, как правило, имеет четыре-пять прямых подчиненных. Чем выше положение работника в иерархии, тем больше возрастает его роль и ответственность. В связи с тем что роль руководителя становится все трудней, возникают необычные для прежних промышленных организаций должности – секретарей, консультантов и т. д.
Исключительное значение Файоль придал «штабной» работе, считая, что помимо помощи в оперативных делах и решениях они призваны заниматься разработкой планов и усовершенствованием всех сфер организационной деятельности. Но при этом «штабные» работники должны быть освобождены от всякой ответственности за ведение дел, т. е. стоять в стороне от линии власти и цепи команд в организации. Поэтому наряду с линейной иерархией подчиненности вводится функциональная, «штабная» деятельность, которая является чем-то вроде эксперимента для высшего управленческого уровня и заключается в разработке необходимых рекомендаций и предложений.
А. Файоль придавал особое значение формальной организации, формальной структуре, определяющей ответственность различных звеньев и всю систему соподчиненности в иерархии управления. Но в то же время он не отрицал необходимость формирования горизонтальных связей. В любой организации постоянно возникают ситуации, когда требуется оперативное взаимодействие руководителей не «по вертикали», а «по горизонтали» – «мостик Файоля». Такое право, однако, не должно нарушать линии власти в организации. Поэтому, хотя менеджеры одного уровня управления и могут взаимодействовать друг с другом, минуя всю цепь команд, они должны были получить на это взаимодействие санкцию своих непосредственных начальников.
Концепция А. Файоля стала одной из основ для теоретических построений, формулирующих исчерпывающие принципы организации и обосновывающих нормативные концепции формальной структуры управления. А. Файоль является наиболее значительной фигурой в науке управления первой половины XX в. Его административную (классическую) модель также представляли Л. Урвик, Д. Муни и др.
Следует отметить, что хотя последователи Ф. Тейлора разрабатывали эффективные методы производства на базе инженерных наук, а последователи А. Файоля занимались повышением эффективности управления на основе экономического анализа, обе эти системы не противоречили, а дополняли одна другую.
Таким образом, главная идея моделей внутренних процессов состоит в том, чтобы идентифицировать процессы труда в управлении с процессами труда в производстве, используя разделение управленческого труда по сферам деятельности, функциям, задачам, уровням управления, превращая типовые задачи в стандартные, запланированные и просчитанные.
Основной акцент делается на формализации отношений и связей между элементами организационной структуры управления, внимание смещается с технической подсистемы на организационную (управленческую) подсистему предприятия.
1.1.4. Модели человеческих отношений
Гарвардская школа менеджмента
Модели человеческих отношений представляют собой альтернативу моделям внутренних процессов, адаптированных к установлению неформальных отношений и связей между членами одного коллектива.Упрощенное, механистическое представление о природе поведения человека в организации являлось серьезным недостатком классических организационных теорий. Альтернативой классическим теориям стала концепция человеческих отношений, разработанная Г. Мюнстербергом (1863–1916), Э. Мэйо (1880–1949), М.П. Фоллет (1868–1933) и др.
Основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений стал перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми.
Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Э. Мэйо. Он ввел понятие социальной системы, основанной на взаимном сотрудничестве. Социальное влияние рассматривается здесь как мера побуждения к действиям с целью удовлетворения социальных запросов. Именно человеческий фактор уже определяет конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому затраты на человека стали рассматривать не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать.
Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации – важные принципы доктрины человеческих отношений, т. е. происходит постепенное превращение работника в партнера во взаимоотношениях с менеджером и собственником предприятия.
Основные положения организационной концепции человеческих отношений можно свести к следующим трем:
1) человек – прежде всего существо социальное;
2) жесткие формальные рамки классической организации (властная иерархия, формализация организационных процессов и т. д.) не совместимы с природой человека;
3) ответственность за решение проблем индивида в организации лежит на менеджменте.
Важным моментом исследований Э. Мэйо стали так называемые Хотторнские исследования, выявившие большую важность влияния неформальных факторов организационного поведения на производительность труда. В организациях были обнаружены отдельные самостоятельные группы, обладавшие собственными нормами и целями, которые зачастую не совпадали с объявленными нормами и целями организации, явно или скрытно отстаивавшие свои групповые цели. Эти социальные группы получили название неформальных, а основным источником их образования была определена чрезмерная специализация рабочих.
Таким образом, представители школы человеческих отношений поставили под сомнение классический принцип максимально возможного разделения труда и инициировали поиски средств, которые позволили бы уменьшить дисфункциональные последствия чрезмерной специализации.
Менеджмент впервые увидел, что недостаточно стимулировать индивидуальные усилия рабочих, необходимы также организационные меры, обращенные к определенным организационным группам и учитывающие все присущие последним психологические и социальные особенности.
Яркими последователями школы человеческих отношений являются:
Д. Мак-Грегор (1906–1964), он разработал теорию «Х» и «У». В соответствии с этой теорией существуют два типа управления, отражающих два типа работников или, точнее, два типа отношения к работникам.
Для организаций типа «Х» характерны следующие черты работников:
• человек имеет унаследованную неприязнь к работе и старается ее избегать;
• по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей;
• человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.
Теория «У», наоборот, считает, что человеку свойственны другие черты:
• выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека вполне естественно. Нежелание работать не является наследственным. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или наказания в зависимости от условий труда;
• внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и деятельность для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и деятельность в интересах организации, если им присуще чувство ответственности, обязательство по отношению к организации, которые зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным является вознаграждение, которое связано с потребностью в самовыражении. Более того, человек, воспитанный определенным образом, готов не только брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.
Исходя из этого Д. Мак-Грегор сделал вывод о том, что управление типа «У» гораздо более эффективно, и указывал, что задачей менеджеров является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно оптимальным образом достигает своих личных целей;
А. Маслоу (1908–1970), он разработал теорию потребностей человека, известную как «пирамиду потребностей»;
К. Арджирис, он изучил влияние организационной структуры на поведение работников, исходя из представлений о человеке как о развивающемся организме.
Поведение человека интересовало его с точки зрения влияния, которое формальная организация оказывает на развитие ее членов. Необходимые тенденции развития индивида в организации К. Арджирис охарактеризовал следующим образом:
1) от пассивности к активности;
2) от зависимости к независимости;
3) от потребности немедленного удовлетворения потребностей к способности их отсроченного удовлетворения;
4) от способности выполнять только конкретные операции к способности осуществлять абстрактные операции;
5) от нескольких способностей к их многообразию.
К. Арджирис считал, что многие организационные формы не обеспечивают реализацию указанных постулатов и соответственно развития людей, вступающих в организацию. Это неизбежно порождает со стороны индивида определенную внутреннюю напряженность, которая провоцирует его к целому ряду действий: абсентеизму, частой смене работы, профсоюзной деятельности, апатии. Исследования К. Арджириса обосновали необходимость постоянного и прогнозируемого развития организации и предопределили формирование нового направления исследований – организационного развития;
Р. Ликерт (1903–1981), он выявил, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных характеристик. По его мнению, эффективная организация побуждает менеджера концентрироваться на создании эффективных рабочих групп с высокопроизводительными целями. Менее эффективные организации чрезмерное внимание уделяют высокой специализации, пытаются нанять людей с соответствующими квалификацией и навыками для выполнения этих специализированных задач, обучают персонал работе наилучшими способами и осуществляют «плотный» контроль за их трудом. Для мотивации работников они используют индивидуальную или групповую сдельную оплату труда. Эти усилия, по мнению Р. Ликерта, отражают стремление руководства следовать классической модели. Исследуя два указанных типа организаций, Ликерт пришел к выводу, что модель, ориентированная на поддержку рабочих групп, обеспечивает большую эффективность. Сравнительный анализ характеристик эффективной и неэффективной организаций представлен в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Сравнение характеристик организаций
1) принцип взаимоотношений поддержки;
2) групповое принятие решений и групповые методы руководства;
3) постановку высоких производственных целей.
Р. Ликерт вводит понятие «перекрестной групповой структуры» в сочетании с использованием руководителем группового принятия решений, направленного на интеграцию потребностей и желаний членов организации, владельцев акций, клиентов, поставщиков и других – всех, кто заинтересован в успешной деятельности организации.
Следует отметить, что дальнейшие исследования в сфере человеческих отношений также выявили, что:
1) хороший организационный климат вовсе не обязательно обеспечивает высокую производительность;
2) авторитарные организации могут быть более эффективными, чем демократические;