Страница:
Как вы ускорили бы ее осуществление в своей области?
Отделении? Компании?
Джек
Я также просил каждого ученика описать дилемму в управлении, с которой он столкнулся за прошедший год: например, закрытие завода, перевод сотрудника на другую должность, непростое увольнение, покупка или продажа отделения. Чтобы облегчить эту задачу, я сначала рассказывал им о дилеммах из собственной практики. Одна из моих любимых историй начиналась со встречи с председателем Boeing Co. Филом Кондитом в ноябре 1997 года, когда мы пытались выиграть контракт стоимостью более миллиарда долларов на поставку авиадвигателей для «Боинга-777».
Я выступил на ежегодном собрании, которое организовал в Сиэтле Билл Гейтс, а потом отыскал там Фила и предложил ему встретиться завтра за обедом. Команды GE и Boeing давно и упорно работали над выбором двигателя для нового авиалайнера с большой дальностью полета, и Фил прекрасно ориентировался в этой теме. На встрече я рассказал, почему наш двигатель подходил для их самолета, a GE стал бы идеальным партнером.
Фил внимательно выслушал меня, задал несколько вопросов и сообщил прекрасную новость:
– Давайте сейчас договоримся, что сделка у вас в кармане. Но пообещайте, что не расскажете об этом своей команде. Пускай они добросовестно продолжают переговоры.
Я согласился. Следующие два-три месяца наши переговорщики звонили мне и сообщали, что мы должны дать Boeing больше ценовых уступок и помощи в разработке. Я чуть не умирал каждый раз, слыша о новых уступках, но не мог нарушить слово и рассказать им о разговоре с Филом.
А они все уступали и уступали.
И наконец, когда в последний день Boeing опять потребовал улучшения условий, я не выдержал и позвонил Филу.
– Фил, я задыхаюсь и не могу больше сидеть сложа руки. Я должен отказаться от этого обязательства.
– Вы и так достаточно продержались, – ответил он. – Передайте своей команде, чтобы они отказались. Мы все равно заключим эту сделку.
Еще одной дилеммой, о которой я рассказывал ученикам, было решение перенести производство холодильников из Луисвилля (штат Кентукки) в Мексику в конце 1990-х. Цифры ясно указывали на обоснованность этого переноса. С другой стороны, профсоюз очень помогал нам на местном и национальном уровне повышать конкурентоспособность наших заводов; с нами стремились сотрудничать.
В конце концов мы приняли решение оставить производство холодильников в Луисвилле, сохранив там около 900 рабочих мест. Ответные уступки со стороны профсоюзов помогли нам повысить свою конкурентоспособность в Луисвилле. Но для этого нам пришлось действовать вразрез с цифрами.
Я делился с классом подобными сложными вопросами этики и управления, а потом предоставлял слово менеджеру, который недавно сталкивался с похожей дилеммой. Это помогало остальным включиться в дискуссию. Такие обсуждения ситуаций из личного опыта были очень ценными, поскольку давали всем участникам понять, что не только им приходится принимать трудные решения.
На курсах первого уровня я начинал с того, что просил участников представиться. На это уходил первый час из четырехчасового занятия. После минутного рассказа о себе они должны были рассказать, что им нравится и не нравится в компании и что бы они изменили на моем месте.
Кротонвилль очень помогал нам прояснять все вопросы в связи с нашими инициативами в организации. Когда мы начали воплощать инициативу глобализации, люди спрашивали: «Мне нужно глобальное задание, чтобы преуспеть в GE?» Я отвечал: «Нет, конечно, но ваши шансы повышаются, если оно у вас будет. Это поможет вам расти».
Когда я стал подчеркивать ориентированность на услуги, ученики неизменно спрашивали: «Значит, мы уходим от продуктов?» Я отвечал, что без превосходных продуктов не будет и услуг.
На первом этапе нашей программы качества «Шесть сигм» поднимался вопрос: «Чтобы достичь успеха в GE, всем нужно получить «черный пояс»?» – «Конечно, это будет полезно, – объяснял я. – Это еще один способ пробить себе дорогу».
А когда мы запустили инициативу электронного бизнеса в 1999 году, сотрудники начали спрашивать, нужны ли им теперь «черные пояса». Некоторым так не терпелось поучаствовать в освоении Интернета, что они не хотели тратить два года на обучение по программе «Шесть сигм». Я отвечал, что «Шесть сигм» – это основное образование, еще один плюс для них – как диплом бакалавра или магистра. Интернет же – всего лишь очередной инструмент, как чтение или письмо. Он будет у всех.
После занятий я обычно немного выпивал с группой в нашем центре отдыха перед отъездом в центральный офис. Через три дня я получал ответы учеников на три вопроса:
1) Что в этой презентации стало для вас конструктивным и поучительным?
2) Что было трудно понять?
3) Что самое важное вы вынесли из этого занятия?
Эти ответы очень мне помогли. В начале 1980-х многие менеджеры уходили с занятий в недоумении и беспокойстве. Я вчитывался во все их комментарии, пытаясь учесть их на следующем занятии. Если автор ответов подписывался, я мог отправить ему записку, особенно если он чего-то не понял по моей вине.
К середине 1980-х годов эти комментарии показывали, что ученики, ознакомившись со стратегией и видением будущего компании, стали лучше понимать их. Но мои слова часто расходились с тем, что ученики слышали от начальников на местах. Некоторые руководители предупреждали учеников, что эти занятия – полная ерунда. То есть в глубине организации еще существовали очаги сопротивления.
К 1988 году различные курсы в Кротонвилле ежегодно посещало около 5000 сотрудников GE. Однако я все равно слышал одно и то же: ученики соглашались с моими рассуждениями и видением, но часто добавляли: «Там, где я работаю, все не так». Черт побери, после стольких усилий еще не все в организации приняли мои идеи.
Возвращаясь на вертолете в Фэрфилд, я изливал свою досаду Джиму Баумену: «Ну почему нам не удается добиться на местах такой же откровенности, как в Кротонвилле? – И тут же сам ответил на свой вопрос: – Нужно создать по всей компании атмосферу «Ямы».
К прибытию в Фэрфилд мы подготовили проект, в общих чертах описав идею изменения условий работы в GE. Через несколько недель мы доработали ее и подготовили к внедрению. Это была идея «тренировки» (Work-Out).
Занятия в Кротонвилле приносили результаты потому, что их участники могли свободно высказываться. Хотя официально я был их «боссом», я почти или совсем не оказывал влияния на их карьеру, особенно в классах, состоявших из менеджеров нижних уровней компании. Очевидно, что занятия не должны были вести руководители отделений, знавшие всех учеников: те не были бы с ними откровенны.
Согласно нашей идее, вести «тренировки» должны были подготовленные люди со стороны – в основном университетские преподаватели, которые не преследовали свои интересы в компании. «Тренировки» строились по принципу традиционных городских собраний в Новой Англии: группы сотрудников от 40 до 100 человек делились своими взглядами на бизнес и мешавшую им бюрократию – особенно одобрения, отчеты, совещания и критерии измерения.
Эти занятия должны были избавить систему от ненужной работы. Мы планировали обширную программу, в рамках которой каждое отделение будет проводить сотни «тренировок».
Обычно «тренировка» занимала два-три дня и начиналась с презентации менеджера: он ставил задачу или излагал повестку дня, а потом уходил. Ведущий просил сотрудников перечислить проблемы, обсудить решения и подготовиться к изложению своих идей начальнику, когда тот вернется. Направляя ход дискуссий, нейтральный ведущий со стороны – один из двух с лишним десятков преподавателей, которых нанял Джим Баумен, – значительно облегчал общение между сотрудниками и менеджером.
Новым было и то, что менеджеры должны были на месте принимать решения по каждому предложению. По крайней мере 75% сотрудников требовали от них твердого решения сразу, а остальные – в дополнительно назначенный день. «Хоронить» предложения не позволялось. Увидев, что их идеи сразу воплощаются, люди с удвоенной силой стали бороться с бюрократизмом.
Я никогда не забуду одной из «тренировок» в апреле 1990 года в отделении бытовой техники. Мы с 30 сотрудниками сидели в конференц-зале, а рабочий из производственного профсоюза рассказывал, как улучшить производство дверец холодильников. Он описывал часть процесса, происходившего на втором этаже сборочной линии.
Внезапно главный профсоюзный уполномоченный завода вскочил и прервал его:
– Ерунда! Вы не знаете, о чем говорите. Вы там никогда не были.
Схватив маркер, он начал быстро писать на флипчарте перед аудиторией, перехватив инициативу выступления, и дал нужный ответ. Его решение было сразу же принято.
Это было потрясающее зрелище – два представителя профсоюза спорили об улучшении производственного процесса. Если бы этим занялись недавние выпускники колледжа, у них бы ничего не вышло. А эти двое были опытными сотрудниками и помогли нам добиться изменений.
Неудивительно, что люди по всей организации начали забывать отведенные им роли и высказываться открыто.
По всей компании стали происходить сотни таких случаев. К середине 1992 года более 200 000 сотрудников GE поучаствовали в «тренировках». Один пожилой работник из подразделения бытовой техники так выразил обоснование этой программы: «Вы 25 лет платили за мои руки, а могли бы воспользоваться и моими мыслями, причем бесплатно».
«Тренировки» подтвердили известный факт: работу лучше всего знают те, кто непосредственно ее выполняет. Почти все хорошее, что произошло в компании, – результат того, что «тренировка» помогла развязать руки одному из отделений, команд или сотрудников. Возникнув в Кротонвилле, эта простая идея помогла создать культуру, в которой роль и идеи каждого сотрудника приобрели вес, а руководители стали вести за собой, а не контролировать. Занимаясь коучингом, а не чтением нотаций, они добились улучшения результатов.
Глава 13
Отделении? Компании?
Джек
Я также просил каждого ученика описать дилемму в управлении, с которой он столкнулся за прошедший год: например, закрытие завода, перевод сотрудника на другую должность, непростое увольнение, покупка или продажа отделения. Чтобы облегчить эту задачу, я сначала рассказывал им о дилеммах из собственной практики. Одна из моих любимых историй начиналась со встречи с председателем Boeing Co. Филом Кондитом в ноябре 1997 года, когда мы пытались выиграть контракт стоимостью более миллиарда долларов на поставку авиадвигателей для «Боинга-777».
Я выступил на ежегодном собрании, которое организовал в Сиэтле Билл Гейтс, а потом отыскал там Фила и предложил ему встретиться завтра за обедом. Команды GE и Boeing давно и упорно работали над выбором двигателя для нового авиалайнера с большой дальностью полета, и Фил прекрасно ориентировался в этой теме. На встрече я рассказал, почему наш двигатель подходил для их самолета, a GE стал бы идеальным партнером.
Фил внимательно выслушал меня, задал несколько вопросов и сообщил прекрасную новость:
– Давайте сейчас договоримся, что сделка у вас в кармане. Но пообещайте, что не расскажете об этом своей команде. Пускай они добросовестно продолжают переговоры.
Я согласился. Следующие два-три месяца наши переговорщики звонили мне и сообщали, что мы должны дать Boeing больше ценовых уступок и помощи в разработке. Я чуть не умирал каждый раз, слыша о новых уступках, но не мог нарушить слово и рассказать им о разговоре с Филом.
А они все уступали и уступали.
И наконец, когда в последний день Boeing опять потребовал улучшения условий, я не выдержал и позвонил Филу.
– Фил, я задыхаюсь и не могу больше сидеть сложа руки. Я должен отказаться от этого обязательства.
– Вы и так достаточно продержались, – ответил он. – Передайте своей команде, чтобы они отказались. Мы все равно заключим эту сделку.
Еще одной дилеммой, о которой я рассказывал ученикам, было решение перенести производство холодильников из Луисвилля (штат Кентукки) в Мексику в конце 1990-х. Цифры ясно указывали на обоснованность этого переноса. С другой стороны, профсоюз очень помогал нам на местном и национальном уровне повышать конкурентоспособность наших заводов; с нами стремились сотрудничать.
В конце концов мы приняли решение оставить производство холодильников в Луисвилле, сохранив там около 900 рабочих мест. Ответные уступки со стороны профсоюзов помогли нам повысить свою конкурентоспособность в Луисвилле. Но для этого нам пришлось действовать вразрез с цифрами.
Я делился с классом подобными сложными вопросами этики и управления, а потом предоставлял слово менеджеру, который недавно сталкивался с похожей дилеммой. Это помогало остальным включиться в дискуссию. Такие обсуждения ситуаций из личного опыта были очень ценными, поскольку давали всем участникам понять, что не только им приходится принимать трудные решения.
На курсах первого уровня я начинал с того, что просил участников представиться. На это уходил первый час из четырехчасового занятия. После минутного рассказа о себе они должны были рассказать, что им нравится и не нравится в компании и что бы они изменили на моем месте.
Кротонвилль очень помогал нам прояснять все вопросы в связи с нашими инициативами в организации. Когда мы начали воплощать инициативу глобализации, люди спрашивали: «Мне нужно глобальное задание, чтобы преуспеть в GE?» Я отвечал: «Нет, конечно, но ваши шансы повышаются, если оно у вас будет. Это поможет вам расти».
Когда я стал подчеркивать ориентированность на услуги, ученики неизменно спрашивали: «Значит, мы уходим от продуктов?» Я отвечал, что без превосходных продуктов не будет и услуг.
На первом этапе нашей программы качества «Шесть сигм» поднимался вопрос: «Чтобы достичь успеха в GE, всем нужно получить «черный пояс»?» – «Конечно, это будет полезно, – объяснял я. – Это еще один способ пробить себе дорогу».
А когда мы запустили инициативу электронного бизнеса в 1999 году, сотрудники начали спрашивать, нужны ли им теперь «черные пояса». Некоторым так не терпелось поучаствовать в освоении Интернета, что они не хотели тратить два года на обучение по программе «Шесть сигм». Я отвечал, что «Шесть сигм» – это основное образование, еще один плюс для них – как диплом бакалавра или магистра. Интернет же – всего лишь очередной инструмент, как чтение или письмо. Он будет у всех.
После занятий я обычно немного выпивал с группой в нашем центре отдыха перед отъездом в центральный офис. Через три дня я получал ответы учеников на три вопроса:
1) Что в этой презентации стало для вас конструктивным и поучительным?
2) Что было трудно понять?
3) Что самое важное вы вынесли из этого занятия?
Эти ответы очень мне помогли. В начале 1980-х многие менеджеры уходили с занятий в недоумении и беспокойстве. Я вчитывался во все их комментарии, пытаясь учесть их на следующем занятии. Если автор ответов подписывался, я мог отправить ему записку, особенно если он чего-то не понял по моей вине.
К середине 1980-х годов эти комментарии показывали, что ученики, ознакомившись со стратегией и видением будущего компании, стали лучше понимать их. Но мои слова часто расходились с тем, что ученики слышали от начальников на местах. Некоторые руководители предупреждали учеников, что эти занятия – полная ерунда. То есть в глубине организации еще существовали очаги сопротивления.
К 1988 году различные курсы в Кротонвилле ежегодно посещало около 5000 сотрудников GE. Однако я все равно слышал одно и то же: ученики соглашались с моими рассуждениями и видением, но часто добавляли: «Там, где я работаю, все не так». Черт побери, после стольких усилий еще не все в организации приняли мои идеи.
* * *
Однажды в сентябре 1988 года я уехал из Кротонвилля ужасно раздосадованным. Мне казалось, что я сыт всем этим по горло. Занятие в тот день выдалось особенно удачным: участники рассказали, что мешает им в попытках изменить свое отделение. Я знал, что нужно как-то помочь им перенести эту откровенность и увлеченность из класса на свои рабочие места.Возвращаясь на вертолете в Фэрфилд, я изливал свою досаду Джиму Баумену: «Ну почему нам не удается добиться на местах такой же откровенности, как в Кротонвилле? – И тут же сам ответил на свой вопрос: – Нужно создать по всей компании атмосферу «Ямы».
К прибытию в Фэрфилд мы подготовили проект, в общих чертах описав идею изменения условий работы в GE. Через несколько недель мы доработали ее и подготовили к внедрению. Это была идея «тренировки» (Work-Out).
Занятия в Кротонвилле приносили результаты потому, что их участники могли свободно высказываться. Хотя официально я был их «боссом», я почти или совсем не оказывал влияния на их карьеру, особенно в классах, состоявших из менеджеров нижних уровней компании. Очевидно, что занятия не должны были вести руководители отделений, знавшие всех учеников: те не были бы с ними откровенны.
Согласно нашей идее, вести «тренировки» должны были подготовленные люди со стороны – в основном университетские преподаватели, которые не преследовали свои интересы в компании. «Тренировки» строились по принципу традиционных городских собраний в Новой Англии: группы сотрудников от 40 до 100 человек делились своими взглядами на бизнес и мешавшую им бюрократию – особенно одобрения, отчеты, совещания и критерии измерения.
Эти занятия должны были избавить систему от ненужной работы. Мы планировали обширную программу, в рамках которой каждое отделение будет проводить сотни «тренировок».
Обычно «тренировка» занимала два-три дня и начиналась с презентации менеджера: он ставил задачу или излагал повестку дня, а потом уходил. Ведущий просил сотрудников перечислить проблемы, обсудить решения и подготовиться к изложению своих идей начальнику, когда тот вернется. Направляя ход дискуссий, нейтральный ведущий со стороны – один из двух с лишним десятков преподавателей, которых нанял Джим Баумен, – значительно облегчал общение между сотрудниками и менеджером.
Новым было и то, что менеджеры должны были на месте принимать решения по каждому предложению. По крайней мере 75% сотрудников требовали от них твердого решения сразу, а остальные – в дополнительно назначенный день. «Хоронить» предложения не позволялось. Увидев, что их идеи сразу воплощаются, люди с удвоенной силой стали бороться с бюрократизмом.
Я никогда не забуду одной из «тренировок» в апреле 1990 года в отделении бытовой техники. Мы с 30 сотрудниками сидели в конференц-зале, а рабочий из производственного профсоюза рассказывал, как улучшить производство дверец холодильников. Он описывал часть процесса, происходившего на втором этаже сборочной линии.
Внезапно главный профсоюзный уполномоченный завода вскочил и прервал его:
– Ерунда! Вы не знаете, о чем говорите. Вы там никогда не были.
Схватив маркер, он начал быстро писать на флипчарте перед аудиторией, перехватив инициативу выступления, и дал нужный ответ. Его решение было сразу же принято.
Это было потрясающее зрелище – два представителя профсоюза спорили об улучшении производственного процесса. Если бы этим занялись недавние выпускники колледжа, у них бы ничего не вышло. А эти двое были опытными сотрудниками и помогли нам добиться изменений.
Неудивительно, что люди по всей организации начали забывать отведенные им роли и высказываться открыто.
По всей компании стали происходить сотни таких случаев. К середине 1992 года более 200 000 сотрудников GE поучаствовали в «тренировках». Один пожилой работник из подразделения бытовой техники так выразил обоснование этой программы: «Вы 25 лет платили за мои руки, а могли бы воспользоваться и моими мыслями, причем бесплатно».
«Тренировки» подтвердили известный факт: работу лучше всего знают те, кто непосредственно ее выполняет. Почти все хорошее, что произошло в компании, – результат того, что «тренировка» помогла развязать руки одному из отделений, команд или сотрудников. Возникнув в Кротонвилле, эта простая идея помогла создать культуру, в которой роль и идеи каждого сотрудника приобрели вес, а руководители стали вести за собой, а не контролировать. Занимаясь коучингом, а не чтением нотаций, они добились улучшения результатов.
* * *
В конечном итоге Кротонвилль обеспечил цикл непрерывного самообучения в организации. Лучшими учителями стали сами ученики: с помощью занятий и полевых исследований они научили руководителей компании и друг друга искать, находить и воплощать способы повышения эффективности. По сути, Кротонвилль стал для нас важнейшей фабрикой. А вскоре мы сделали его еще полезнее с помощью идеи, которая навсегда изменила нашу организацию.
Глава 13
Без границ: Как идеи стали влиять на финансовые результаты
В декабре 1989 года во время запоздалого медового месяца со своей второй женой Джейн, я сидел под зонтом на пляже Барбадоса и думал о работе. Программа «тренировок» в GE стала несомненным успехом. С ее помощью нам удалось нанести сокрушительный удар по бюрократизму и стимулировать обмен идеями по всей компании. Теперь я стремился развить успех и придумать процесс, способный поднять обмен идеями на новый уровень.
Я изложил Джейн свою идею – как сделать интеллектуальные ресурсы 300 000 сотрудников GE доступными каждому сотруднику организации. Представьте себе званый обед с участием восьми специалистов в разных областях знаний – насколько умнее стал бы каждый участник, если бы только нашелся способ передавать лучшие идеи друг другу. Именно к этому я и стремился.
Это было первое мое Рождество на Карибском море. Возможно, нужный толчок развитию моих мыслей дал Санта-Клаус, вылезший из подводной лодки, когда я лежал на пляже. В тот день у меня возникла идея, с которой мне предстояло провести следующие десять лет.
Бедная Джейн. Я, увлекшись, без конца говорил ей о всевозможных границах, которые разрушает «тренировка». И вдруг с моего языка сорвалось словосочетание «без границ». Оно самым точным образом выразило мою мечту об устройстве компании и теперь не шло у меня из головы.
Хоть это и глупо звучит, но я чувствовал себя так, будто совершил важное научное открытие.
Неделю спустя, увлеченный новой идеей, я прямо с Барбадоса прилетел на двухдневное собрание менеджеров по операционным вопросам в городе Бока-Ратон во Флориде. Под конец собрания я, как всегда, обрисовывал наши задачи на следующий год. В тот раз последние пять страниц черновика этой речи были полностью посвящены подходу «без границ». (Мне кажется, что речь прозвучала лучше, чем она выглядела в черновике, приведенном ниже.)
Как обычно, я начал продвигать новую идею с огромным энтузиазмом и настойчивостью, зная по опыту, что иначе дело не сдвинется с мертвой точки.
Я рассказал, что «без границ» – это идея, которая позволит GE выгодно отличаться от остальных компаний мира в 1990-е. (Я продвигал это видение без ложной скромности.) Я представлял себе компанию без границ, в которой будут уничтожены все барьеры между функциями: НИОКР, производством, маркетингом и остальным; не будет и различий между работой на внутреннем и международном рынке. То есть мы будем так же уверенно и слаженно работать в Будапеште и Сеуле, как в Луисвилле и Скенектади.
Компания «без границ» разрушит внешние стены, чтобы поставщики и клиенты стали частью одного процесса. Это устранит и менее заметные преграды, связанные с расовой и половой принадлежностью. Команда станет важнее, чем самолюбие отдельных лиц.
До тех пор в нашей компании всегда вознаграждали изобретателя или человека, подавшего хорошую идею. В организации «без границ» отмечают и тех, кто претворяет эту идею в жизнь: ведь зачастую заслуги команды ничуть не меньше, чем ее руководителя. Этот подход должен был значительно изменить отношения между всеми нами.
Подход «без границ» помог бы нам перенимать лучшие идеи и приемы работы и у других компаний. Мы уже начали бороться со снобистским представлением о ненужности идей, изобретенных вне стен GE, и одним из заимствований стала японская система производства «канбан» – предшественник системы управления запасами «точно в срок». Но идея «без границ» была гораздо шире. Мы выразили ее в виде лозунга: «Искать лучший способ каждый день». Сейчас эта фраза нанесена на стены фабрик и офисов GE по всему миру.
Этот подход дал новый толчок культуре самообучения, сформировавшейся благодаря нашим «тренировкам». К 1990 году между некоторыми отделениями уже происходил обмен идеями, и термин «без границ» призван был претворить этот процесс в повседневную жизнь. Мы проповедовали нашу идею на всех совещаниях и встречах. Она помогала нам, к примеру, приструнить сотрудника, который не хотел делиться новыми приемами, или менеджера, который не хотел отпускать хорошего сотрудника в другое отделение.
И организация усвоила этот урок.
К 1991 году на оценках персонала – Сессиях Си – мы начали ранжировать менеджеров по тому, насколько их поведение соответствовало этой идее. Каждый менеджер в компании получал высокую, среднюю или низкую оценку на основе мнения его коллег, а потом и его начальника. Пустой кружок рядом с именем менеджера означал, что ему нужно быстро измениться или уйти. Всем менеджерам сообщали их оценку по этому признаку, и они быстро усвоили, насколько важна для нас эта ценность.
В 1992 году на очередном собрании в Бока-Ратоне я привел очень наглядный и доходчивый пример. Мы обсуждали различные типы менеджеров на основе их способности обеспечивать нужные показатели с соблюдением ценностей GE. Я описал четыре типа менеджеров.
Менеджер типа 1 добивается результатов (как финансовых, так и других) и разделяет ценности компании. Его будущее легко определить.
Менеджер типа 2 не добивается результатов и не разделяет наши ценности. Решать его судьбу неприятно, но так же легко, как в первом случае.
Менеджер типа 3 не добивается результатов, но разделяет наши ценности. Мы были уверены, что таким сотрудникам нужно давать второй или даже третий шанс, желательно в других условиях. Иногда со второго или третьего раза такие сотрудники добивались впечатляющих успехов.
Труднее всего определиться с менеджером типа 4. Такие люди добиваются результатов, но не разделяют наши ценности; они не способны никого вдохновить, добиваться эффективности своих подчиненных им часто приходится силой. Мы все – и я в том числе – слишком часто смотрим сквозь пальцы на их методы управления.
Может быть, в другие времена такое поведение было бы приемлемо. Но в организации «без границ» мы не могли позволить себе удерживать менеджеров четвертого типа.
Я объяснил 500 присутствующим, почему за прошедший год мы попросили четырех высших руководителей уйти, несмотря на то что они обеспечивали хорошие финансовые результаты. Рассказывая об увольнениях, я никогда не использовал традиционную отговорку «ушел в отставку по личным причинам».
Я призвал аудиторию: «Оглянитесь. Здесь меньше высших руководителей, чем в прошлом году. Одного уволили из-за финансовых показателей, а четырех попросили уйти, потому что они не разделяли наши ценности».
Я объяснил, что мы избавились от первого руководителя, так как он не верил в наши «тренировки» и обмен идеями – не понимал, что значит «без границ». Второй не смог построить сильную команду, третий – помочь своим подчиненным добиться результатов, а четвертый так и не понял идею глобализации.
«Нельзя говорить об откровенности, глобализации, отсутствии границ, скорости, расширении возможностей сотрудников – и при этом терпеть людей, не принимающих эти ценности. Мы должны подкреплять свои слова действиями».
Воцарилась полная тишина. Увольнение руководителя, не разделявшего идею «без границ», помогло убедить присутствующих. Они явно подумали: «Это не пустые слова».
Многие из них после этого перестали воспринимать фразу «Искать лучший способ каждый день» как очередной лозунг. После долгих лет работы над каркасом GE – реструктуризацией, приобретениями и продажами отделений – поведение «без границ» помогло нам заложить основы «социальной архитектуры» компании.
Эти основные ценности должны были стать лицом будущей GE.
Нам нужно было добиваться высочайшего мастерства в работе и неуклонно искоренять бюрократизм. Мы должны были искать и внедрять лучшие идеи, вне зависимости от их источника. Требовалось ценить глобальный интеллектуальный капитал и людей, которые его создают. Нужно было целеустремленно помогать клиентам достичь успеха. В то же время более 5000 сотрудников три года вырабатывали в Кротонвилле формулировку наших ценностей. Эти ценности настолько важны для нас, что мы поместили их на ламинированные карточки, которые носят все сотрудники компании.
Удивительно, как с помощью пары слов можно добиться огромного успеха или, наоборот, потерпеть поражение.
Конечно, слов было недостаточно: нужна была какая-то система для воплощения задуманного. В первую очередь надо было изменить систему оплаты для лучших сотрудников. Предыдущая система вознаграждений базировалась на ежегодных премиях за эффективность работы команды, которую возглавлял менеджер. Если команда работала хорошо, менеджер получал премию – даже при том, что общие результаты компании были плохими.
Мне претила идея, что компания может пойти ко дну, а некоторым отделениям удастся доплыть до берега. Чтобы развить в компании чувство локтя, нужно поддержать его правильной системой оплаты труда.
В то время система оплаты труда работала против нас. Когда в 1980 году объявили о моем назначении на пост председателя, у меня были опционы на 17 000 акций GE с реализованным доходом менее $80 000 – и это после 12 лет получения опционов, а у других руководителей и того меньше. Если зарплата менеджера составляла тогда $200 000, а его отделение показывало прекрасные результаты за год, его премия могла составить 25% его базовой зарплаты – $50 000. Таким образом, размеры индивидуальных премий значительно перевешивали ценность предоставляемых опционов. А я хотел, чтобы общие результаты компании и цена ее акций больше значили для людей, чем их личные достижения.
Чтобы изменить эту ситуацию, в сентябре 1982 года я заручился поддержкой совета директоров. Мы увеличили размер и частоту предоставляемых опционов. При благоприятных условиях на фондовом рынке в начале 1980-х сотрудники убедились, что забота об эффективности компании в целом приносит больше выгоды, чем увлечение результатами собственных подразделений. Это усилило обмен идеями среди 500 высших руководителей.
Сейчас я понимаю, что надо было действовать решительнее и быстрее. Я лишь в 1989-м расширил этот план, включив в список получателей опционов уже не 500, а 3000 лучших сотрудников. Сегодня опционы предоставляются 15 000 сотрудникам каждый год, а количество получивших опционы уже в два раза больше. В 2000 году приблизительно 32 000 сотрудников владели опционами на сумму более $12 млрд.
Сотрудники GE стали крупнейшими акционерами компании.
Это было прекрасно! Каждую пятницу я получал список тех из них, кто реализовал свои опционы, с указанием полученного при этом дохода. Опционы изменяли жизнь людей, помогая оплатить учебу детей, позаботиться о пожилых родителях или купить второй дом.
Приятнее всего было находить в списке незнакомые имена. Это значило, что подход «без границ» приносил доход всем, а не только богатым сотрудникам.
Как и все другие компании, в течение года мы проводили серию плановых встреч и обзоров. С помощью идеи «без границ» нам удалось связать эти встречи для создания операционной системы, построенной на постоянном потоке идей.
Каждая такая встреча стала «кирпичиком» для построения новой концепции. Эти «кирпичики» клались один на другой, и концепция все развивалась и улучшалась. Новые сотрудники часто говорят, что GE отличается неустанным повторением ключевых идей на встречах.
Наша операционная система начинает действовать в начале января, когда в Бока-Ратоне на два дня собираются 500 высших руководителей по операционным вопросам и знакомятся с лучшими людьми и идеями компании. На этом собрании сотрудники со всех уровней организации по десять минут рассказывают о своих успехах. Никаких долгих скучных речей и лекций с наглядными пособиями – только передача идей высшей пробы. (Повестку дня для собрания 2001 года вы можете увидеть в Приложении Г.)
В марте в Кротонвилле проводятся первые квартальные собрания корпоративного исполнительного совета в аудитории, которую мы прозвали «Пещерой». На них руководители отделений сообщают новые данные о своей деятельности и свои последние соображения об инициативах компании. При этом каждый должен предложить одну новую нетрадиционную идею, применимую к другим отделениям.
Я изложил Джейн свою идею – как сделать интеллектуальные ресурсы 300 000 сотрудников GE доступными каждому сотруднику организации. Представьте себе званый обед с участием восьми специалистов в разных областях знаний – насколько умнее стал бы каждый участник, если бы только нашелся способ передавать лучшие идеи друг другу. Именно к этому я и стремился.
Это было первое мое Рождество на Карибском море. Возможно, нужный толчок развитию моих мыслей дал Санта-Клаус, вылезший из подводной лодки, когда я лежал на пляже. В тот день у меня возникла идея, с которой мне предстояло провести следующие десять лет.
Бедная Джейн. Я, увлекшись, без конца говорил ей о всевозможных границах, которые разрушает «тренировка». И вдруг с моего языка сорвалось словосочетание «без границ». Оно самым точным образом выразило мою мечту об устройстве компании и теперь не шло у меня из головы.
Хоть это и глупо звучит, но я чувствовал себя так, будто совершил важное научное открытие.
Неделю спустя, увлеченный новой идеей, я прямо с Барбадоса прилетел на двухдневное собрание менеджеров по операционным вопросам в городе Бока-Ратон во Флориде. Под конец собрания я, как всегда, обрисовывал наши задачи на следующий год. В тот раз последние пять страниц черновика этой речи были полностью посвящены подходу «без границ». (Мне кажется, что речь прозвучала лучше, чем она выглядела в черновике, приведенном ниже.)
Все вы должны подумать о том, что вам мешает, – измерения
Куда мы хотим попасть – Мечта
Я уверен, что есть идея, которая позволит GE выгодно отличаться от остальных компаний мира в 90-е.
Мы создадим «организацию без границ».
У нас не будет внутренних барьеров между функциями
(производство/НИОКР/маркетинг) –> проекты
(страна/отделение) –> глобальность
(«Рабочее задание»/«Работа») будет диктовать группирование.
Как обычно, я начал продвигать новую идею с огромным энтузиазмом и настойчивостью, зная по опыту, что иначе дело не сдвинется с мертвой точки.
Я рассказал, что «без границ» – это идея, которая позволит GE выгодно отличаться от остальных компаний мира в 1990-е. (Я продвигал это видение без ложной скромности.) Я представлял себе компанию без границ, в которой будут уничтожены все барьеры между функциями: НИОКР, производством, маркетингом и остальным; не будет и различий между работой на внутреннем и международном рынке. То есть мы будем так же уверенно и слаженно работать в Будапеште и Сеуле, как в Луисвилле и Скенектади.
Компания «без границ» разрушит внешние стены, чтобы поставщики и клиенты стали частью одного процесса. Это устранит и менее заметные преграды, связанные с расовой и половой принадлежностью. Команда станет важнее, чем самолюбие отдельных лиц.
До тех пор в нашей компании всегда вознаграждали изобретателя или человека, подавшего хорошую идею. В организации «без границ» отмечают и тех, кто претворяет эту идею в жизнь: ведь зачастую заслуги команды ничуть не меньше, чем ее руководителя. Этот подход должен был значительно изменить отношения между всеми нами.
Подход «без границ» помог бы нам перенимать лучшие идеи и приемы работы и у других компаний. Мы уже начали бороться со снобистским представлением о ненужности идей, изобретенных вне стен GE, и одним из заимствований стала японская система производства «канбан» – предшественник системы управления запасами «точно в срок». Но идея «без границ» была гораздо шире. Мы выразили ее в виде лозунга: «Искать лучший способ каждый день». Сейчас эта фраза нанесена на стены фабрик и офисов GE по всему миру.
Этот подход дал новый толчок культуре самообучения, сформировавшейся благодаря нашим «тренировкам». К 1990 году между некоторыми отделениями уже происходил обмен идеями, и термин «без границ» призван был претворить этот процесс в повседневную жизнь. Мы проповедовали нашу идею на всех совещаниях и встречах. Она помогала нам, к примеру, приструнить сотрудника, который не хотел делиться новыми приемами, или менеджера, который не хотел отпускать хорошего сотрудника в другое отделение.
И организация усвоила этот урок.
К 1991 году на оценках персонала – Сессиях Си – мы начали ранжировать менеджеров по тому, насколько их поведение соответствовало этой идее. Каждый менеджер в компании получал высокую, среднюю или низкую оценку на основе мнения его коллег, а потом и его начальника. Пустой кружок рядом с именем менеджера означал, что ему нужно быстро измениться или уйти. Всем менеджерам сообщали их оценку по этому признаку, и они быстро усвоили, насколько важна для нас эта ценность.
В 1992 году на очередном собрании в Бока-Ратоне я привел очень наглядный и доходчивый пример. Мы обсуждали различные типы менеджеров на основе их способности обеспечивать нужные показатели с соблюдением ценностей GE. Я описал четыре типа менеджеров.
Менеджер типа 1 добивается результатов (как финансовых, так и других) и разделяет ценности компании. Его будущее легко определить.
Менеджер типа 2 не добивается результатов и не разделяет наши ценности. Решать его судьбу неприятно, но так же легко, как в первом случае.
Менеджер типа 3 не добивается результатов, но разделяет наши ценности. Мы были уверены, что таким сотрудникам нужно давать второй или даже третий шанс, желательно в других условиях. Иногда со второго или третьего раза такие сотрудники добивались впечатляющих успехов.
Труднее всего определиться с менеджером типа 4. Такие люди добиваются результатов, но не разделяют наши ценности; они не способны никого вдохновить, добиваться эффективности своих подчиненных им часто приходится силой. Мы все – и я в том числе – слишком часто смотрим сквозь пальцы на их методы управления.
Может быть, в другие времена такое поведение было бы приемлемо. Но в организации «без границ» мы не могли позволить себе удерживать менеджеров четвертого типа.
Я объяснил 500 присутствующим, почему за прошедший год мы попросили четырех высших руководителей уйти, несмотря на то что они обеспечивали хорошие финансовые результаты. Рассказывая об увольнениях, я никогда не использовал традиционную отговорку «ушел в отставку по личным причинам».
Я призвал аудиторию: «Оглянитесь. Здесь меньше высших руководителей, чем в прошлом году. Одного уволили из-за финансовых показателей, а четырех попросили уйти, потому что они не разделяли наши ценности».
Я объяснил, что мы избавились от первого руководителя, так как он не верил в наши «тренировки» и обмен идеями – не понимал, что значит «без границ». Второй не смог построить сильную команду, третий – помочь своим подчиненным добиться результатов, а четвертый так и не понял идею глобализации.
«Нельзя говорить об откровенности, глобализации, отсутствии границ, скорости, расширении возможностей сотрудников – и при этом терпеть людей, не принимающих эти ценности. Мы должны подкреплять свои слова действиями».
Воцарилась полная тишина. Увольнение руководителя, не разделявшего идею «без границ», помогло убедить присутствующих. Они явно подумали: «Это не пустые слова».
Многие из них после этого перестали воспринимать фразу «Искать лучший способ каждый день» как очередной лозунг. После долгих лет работы над каркасом GE – реструктуризацией, приобретениями и продажами отделений – поведение «без границ» помогло нам заложить основы «социальной архитектуры» компании.
Эти основные ценности должны были стать лицом будущей GE.
Нам нужно было добиваться высочайшего мастерства в работе и неуклонно искоренять бюрократизм. Мы должны были искать и внедрять лучшие идеи, вне зависимости от их источника. Требовалось ценить глобальный интеллектуальный капитал и людей, которые его создают. Нужно было целеустремленно помогать клиентам достичь успеха. В то же время более 5000 сотрудников три года вырабатывали в Кротонвилле формулировку наших ценностей. Эти ценности настолько важны для нас, что мы поместили их на ламинированные карточки, которые носят все сотрудники компании.
Ценности GEВ двух словах, мы хотели создать культуру взаимообучения, чтобы превратить GE в нечто гораздо большее, чем совокупность отдельных частей. С первого же дня на должности СЕО я знал, что компания – это не набор не связанных между собой отделений. На раннем этапе я придумал термин «интегрированное разнообразие», чтобы передать преимущество, которое GE получает от обмена идеями между своими отделениями, но это безликое словосочетание не прижилось.
Все мы упорно и добросовестно…
• помогаем клиентам достичь успеха;
• внедряем методику «Шесть сигм», на благо клиентов и ради ускорения темпов роста;
• добиваемся высочайшего мастерства в работе и неуклонно искореняем бюрократизм;
• практикуем поведение «без границ», всегда ищем и внедряем лучшие идеи вне зависимости от их источника;
• ценим глобальный интеллектуальный капитал и людей, которые его создают; создаем разнообразные команды и привлекаем в них сотрудников со всего мира.
• видим в изменениях возможности роста; например, освоение цифровых технологии;
• создаем четкое, простое, сосредоточенное на клиентах видение и постоянно обновляем способы его воплощения;
• создаем условия для профессионального и личностного роста сотрудников; поощряем неформальную атмосферу и доверительные отношения в коллективе; вознаграждаем за улучшения; хвалим за результаты;
• с заразительным энтузиазмом демонстрируем клиентам четыре «E» лидерства в GE: личную энергию (energy), чтобы идти в ногу с изменениями; способность создавать атмосферу, которая заряжает энергией (energizes) других людей; умение принимать непростые решения (edge) и способность постоянно выполнять (execute) нужное.
Удивительно, как с помощью пары слов можно добиться огромного успеха или, наоборот, потерпеть поражение.
Конечно, слов было недостаточно: нужна была какая-то система для воплощения задуманного. В первую очередь надо было изменить систему оплаты для лучших сотрудников. Предыдущая система вознаграждений базировалась на ежегодных премиях за эффективность работы команды, которую возглавлял менеджер. Если команда работала хорошо, менеджер получал премию – даже при том, что общие результаты компании были плохими.
Мне претила идея, что компания может пойти ко дну, а некоторым отделениям удастся доплыть до берега. Чтобы развить в компании чувство локтя, нужно поддержать его правильной системой оплаты труда.
В то время система оплаты труда работала против нас. Когда в 1980 году объявили о моем назначении на пост председателя, у меня были опционы на 17 000 акций GE с реализованным доходом менее $80 000 – и это после 12 лет получения опционов, а у других руководителей и того меньше. Если зарплата менеджера составляла тогда $200 000, а его отделение показывало прекрасные результаты за год, его премия могла составить 25% его базовой зарплаты – $50 000. Таким образом, размеры индивидуальных премий значительно перевешивали ценность предоставляемых опционов. А я хотел, чтобы общие результаты компании и цена ее акций больше значили для людей, чем их личные достижения.
Чтобы изменить эту ситуацию, в сентябре 1982 года я заручился поддержкой совета директоров. Мы увеличили размер и частоту предоставляемых опционов. При благоприятных условиях на фондовом рынке в начале 1980-х сотрудники убедились, что забота об эффективности компании в целом приносит больше выгоды, чем увлечение результатами собственных подразделений. Это усилило обмен идеями среди 500 высших руководителей.
Сейчас я понимаю, что надо было действовать решительнее и быстрее. Я лишь в 1989-м расширил этот план, включив в список получателей опционов уже не 500, а 3000 лучших сотрудников. Сегодня опционы предоставляются 15 000 сотрудникам каждый год, а количество получивших опционы уже в два раза больше. В 2000 году приблизительно 32 000 сотрудников владели опционами на сумму более $12 млрд.
Сотрудники GE стали крупнейшими акционерами компании.
Это было прекрасно! Каждую пятницу я получал список тех из них, кто реализовал свои опционы, с указанием полученного при этом дохода. Опционы изменяли жизнь людей, помогая оплатить учебу детей, позаботиться о пожилых родителях или купить второй дом.
Приятнее всего было находить в списке незнакомые имена. Это значило, что подход «без границ» приносил доход всем, а не только богатым сотрудникам.
* * *
Поведение людей меняется, когда они становятся собственниками акций, а изменения в оплате труда помогли нам успешно внедрить идею «без границ» в 1990 году. Но это был всего один элемент мозаики. А нам нужен был способ выявлять лучшие идеи и быстро распространять их. И таким способом стала наша операционная система.Как и все другие компании, в течение года мы проводили серию плановых встреч и обзоров. С помощью идеи «без границ» нам удалось связать эти встречи для создания операционной системы, построенной на постоянном потоке идей.
Каждая такая встреча стала «кирпичиком» для построения новой концепции. Эти «кирпичики» клались один на другой, и концепция все развивалась и улучшалась. Новые сотрудники часто говорят, что GE отличается неустанным повторением ключевых идей на встречах.
Наша операционная система начинает действовать в начале января, когда в Бока-Ратоне на два дня собираются 500 высших руководителей по операционным вопросам и знакомятся с лучшими людьми и идеями компании. На этом собрании сотрудники со всех уровней организации по десять минут рассказывают о своих успехах. Никаких долгих скучных речей и лекций с наглядными пособиями – только передача идей высшей пробы. (Повестку дня для собрания 2001 года вы можете увидеть в Приложении Г.)
В марте в Кротонвилле проводятся первые квартальные собрания корпоративного исполнительного совета в аудитории, которую мы прозвали «Пещерой». На них руководители отделений сообщают новые данные о своей деятельности и свои последние соображения об инициативах компании. При этом каждый должен предложить одну новую нетрадиционную идею, применимую к другим отделениям.