Страница:
В апреле и мае высшие руководители компании и HR-директор Билл Конати посещают все отделения, чтобы оценить их для Сессий Си – встреч для откровенного обсуждения и оценки наших лучших людей. Эти встречи проводятся в неформальной атмосфере, часто перерастая в увлекательные споры. Мы рассматриваем успехи наших инициатив в отделениях и достоинства их исполнителей; это позволяет нам познакомиться с лучшими и умнейшими сотрудниками. Я всегда говорю слушателям Кротонвилля: «Хотите, чтобы на вас обратили внимание? Хватайтесь за инициативы».
В июле проводится двухчасовая видеоконференция, чтобы узнать, проведены ли согласованные нами изменения в персонале. Если до этого мы решили с представителями отделения, что для воплощения инициативы мало подходящих сотрудников, то всегда исправляем эту ситуацию до июльской видеоконференции.
В июне и июле руководители отделений приезжают в Фэрфилд для стратегических обзоров их отделений – Сессии Си-1. Мы уделяем основное внимание конкурентам, пытаясь предугадать и опередить их действия, будто в шахматном матче, где наши противники – русские гроссмейстеры.
В октябре 170 высших руководителей компании собираются в Кротонвилле на ежегодную встречу. Ее участники рассказывают в десятиминутных презентациях о лучших идеях, которые мы обнаружили на сессиях по HR и стратегии и которые должны стать образцами для подражания.
На ноябрьской Сессии Си-2 руководители отделений представляют свои планы действий на следующий год. Половина дня посвящается конкретным планам по всем инициативам. Так мы получаем очередную партию свежих идей.
Затем еще одно собрание в Бока-Ратоне, на котором нам предстоит выбор лучших идей года. Это дает нам возможность начать новый год и возобновить цикл.
Для поддержки постоянного обмена лучшими идеями мы создали группу по корпоративным инициативам. В 1991 году я нанял Гэри Райнера из Boston Consulting Group на пост директора по развитию бизнеса. Основной задачей группы стало продвижение идей в поддержку инициатив по всей компании. Группа состояла из примерно двадцати выпускников МВА, которые занимались консалтингом в течение трех-пяти лет и хотели попробовать себя на практике.
Им было обещано, что при условии эффективной работы в GE их «переманят» в какое-то из отделений. Мы поставили условие, чтобы участники группы по корпоративным инициативам не только выдвигали идеи, но и реально помогали в их воплощении руководителям отделений. Если им не удавалось «продать» идеи и помочь отделениям, мы просили их покинуть компанию. За 10 лет отделения в среднем наняли девять из каждых десяти участников этой группы. Около 65 из них все еще работают в GE, причем несколько – на высших руководящих постах.
Премирование сотрудников опционами запустило процесс самообучения, а операционная система соединила его этапы. Оценка персонала на основе подхода «без границ» убедила сотрудников уделить самое пристальное внимание обмену идеями. Создание группы по корпоративным инициативам позволило заметно ускорить темп перемен.
Все эти шаги содействовали развитию простой идеи, которая возникла, когда Санта-Клаус вылез из подводной лодки на Барбадосе.
На одной оси матрицы откладывалась их оценка по шкале от 1 до 5 (5 – высший балл), а на другой оси – процесс или процедура. Затем на собрании персонала Ллойд попросил директоров, которые выставили себе наивысший балл, обосновать эту оценку.
Выслушав их неубедительные объяснения, Ллойд понял, что его первую попытку находить лучшие приемы работы не приняли всерьез. На этом собрании многие почувствовали себя неловко. Настоящее самообучение началось лишь со следующей попытки. Например, на заводе в Солсбери оборачиваемость запасов составляла более 50 раз в год, а у остальных заводов – в среднем 12. И все поспешили в Солсбери, чтобы узнать, что привело к такому результату.
На смену самооценкам пришли количественные измерения.
У Ллойда была привычка обводить кружком лучшие приемы работы, а прямоугольником – худшие. Вскоре эти обозначения стали называть «нимбами» и «гробами», что полностью отражало их значение.
С помощью этой матрицы Троттер добился всеобщего внимания. Никто не хочет пополнить ряды отстающих, и менеджеры стали активно посещать лучшие заводы, чтобы перенять их приемы. Почему мы так уверены в эффективности этой матрицы? Несмотря на медленный рост рынка, на котором работало отделение Ллойда, его прибыль от основной деятельности возросла с 1,2% в 1994 году до 5,9% в 1996-м, а в 2000-м составила целых 13,8%.
Я пропагандировал «матрицу Троттера» во всех своих поездках, и она стала популярным инструментом по всей компании. И какой бы ни была задача – от сравнения регионов продаж до анализа экономии при снабжении в разных отделениях – ее использование всегда приводило к повышению эффективности.
Но за пределами нашей компании такая схема применялась далеко не везде. Совершая приобретения, мы часто обнаруживали, что наши новые отделения изолированы от остальных. В 2001 году на встрече по вопросам интеграции компании Honeywell мы познакомились с директором их завода по производству датчиков в городе Фрипорт, работавшего на уровне качества семи сигм.
Я был просто ошеломлен. Я никогда не видел и не слышал, чтобы завод работал с такой эффективностью. В 2000 году он отгрузил 11 миллионов компонентов без единого дефекта! На этой встрече я спросил 20 представителей Honeywell, кто из них посещал этот завод, и никто не поднял руку. В GE у этого директора не было бы отбоя от гостей-коллег и он попал бы на повестку дня в Бока-Ратоне, как Ллойд Троттер в 1991 году.
Мы продвигали все стоящие идеи. Временами они оказывались недоработанными, изредка – неудачными. Но те, которые нам нравились, мы неизменно презентовали на собрании в Бока-Ратоне. Иногда я слишком увлекался новыми идеями, но, если они не срабатывали, так же быстро охладевал к ним.
В начале 1990-х идеи хлынули потоком отовсюду – включая источники вне компании. Например, я нашел хорошую идею в гостях у Сэма Уолтона, основателя Wal-Mart. В октябре 1991 года Сэм пригласил меня в Бентонвилль на совместное выступление перед менеджерами Wal-Mart. Я познакомился с Сэмом еще в 1987-м, во время собрания его региональных менеджеров, когда он согласился предоставлять нашему отделению осветительных приборов данные кассовых аппаратов Wal-Mart. Теперь мы могли пополнять запасы лампочек в Wal-Mart быстро и без волокиты с документами (отличный пример поведения «без границ»).
Итак, я прилетел в Бентонвилль, и Сэм встретил меня в аэропорту. Сначала я выступил перед его менеджерами с рассказом о том, как трудно искоренять бюрократизм в компании, а потом Сэм призвал менеджеров противостоять ползучему наступлению бюрократии на Wal-Mart. Пару часов мы обменивались с его командой интересными идеями о пагубном влиянии бюрократии.
По пути в аэропорт Сэм пригласил меня в один из магазинов Wal-Mart, а в торговом зале вдруг схватил микрофон и объявил всем о нашем присутствии: «Сегодня наш магазин посетил Джек Уэлч из GE. Если у вас есть проблемы с продукцией его компании, подходите и рассказывайте ему». К моей радости, желающих не оказалось.
Во время этого визита я узнал одну наработку Wal-Mart, которая мне очень понравилась.
Каждый понедельник региональные менеджеры Wal-Mart вылетали из Бентонвилля на свои территории и четыре дня посещали магазины – свои и конкурентов. В четверг вечером они возвращались, а утром в пятницу проводили встречу с высшим руководством компании, чтобы сообщить данные с мест. Если региональный менеджер обнаруживал, что в каком-то магазине или регионе распродан популярный продукт, центральный офис распоряжался перебросить туда запасы из других магазинов, чтобы заполнить брешь.
Так они отслеживали пульс потребительского спроса на самом базовом уровне – в торговых залах каждого магазина.
В Wal-Mart, кроме того, применялись сложные компьютерные системы и системы контроля запасов. На пятничных встречах менеджеры по продажам по очереди рассказывали остальным участникам о том, что узнали на местах. Команда по информационным компьютерным системам также присутствовала на встречах и могла сразу же отреагировать на потребности региональных менеджеров.
В день моего посещения менеджеры сообщили, что на Среднем Западе США тепло, а на востоке похолодало; в одном регионе образовался избыток антифриза, а в другом – недостаток. Этот перекос был ликвидирован прямо на собрании. Такое сочетание – результаты с мест плюс высокотехнологичный подход – стало одним из излюбленных приемов Сэма Уолтона и президента компании Дэвида Гласа. С его помощью компания всегда сохраняла способность оперативно реагировать на скачкообразные изменения спроса.
Я вернулся из Бентонвилля, думая о пользе внедрения этой системы в GE. Сэм позволил мне отправить на его пятничные собрания в Wal-Mart несколько команд из разных отделений.
Эти встречи сразу понравились нашим сотрудникам. Подхватив эту идею, руководители отделений приспособили ее к культуре GE: они начали проводить еженедельные совещания по телефону с командами на местах. В этих совещаниях также участвовали СЕО отделения, его руководители по маркетингу, продажам и производству; так они могли сразу отреагировать на вопрос – например, о доставке, цене или качестве продукта.
Мы назвали это «быстрой разведкой рынка» (Quick Market Intelligence) и отслеживали ее успехи на каждом квартальном собрании КИСа. Система стала очень популярной и помогла нашим руководителям стать ближе к клиентам. Мы сразу же решали вопросы с наличием продукции и быстро реагировали на проблемы с качеством.
Руководители отделений также делились на собраниях КИСа своими полезными идеями. В 1995 году СЕО транспортного отделения GE Боб Нарделли рассказал о новом неисчерпаемом источнике талантов, в которых очень нуждалась его организация. Настоящим кладом оказались младшие офицеры, в основном выпускники военных академий США, отслужившие в армии по четыре-пять лет. Они отличались трудолюбием, умом, серьезностью, опытом руководящей работы и проявляли большую гибкость в решениях благодаря службе в опасных точках планеты.
Многие подхватили идею Нарделли, и, когда в компании работало уже 80 младших офицеров в отставке, мы пригласили их на день в Фэрфилд. Качество их работы так нас впечатлило, что был разработан план по найму 200 младших офицеров каждый год. С помощью Сессий Си мы измеряли, с каким успехом каждое отделение нанимает и продвигает по службе младших офицеров в отставке.
Сегодня в GE их более 1400. А все началось с идеи Боба, которую охотно освоили наши рабочие группы благодаря подходу «без границ».
Самообучение и стимулирование результатов – вот главные компоненты нашей операционной системы, использующейся для воспроизведения и закрепления идей. Авторы идей легко добиваются славы. Но она мимолетна, так что в следующий раз приходится поднимать планку – и соревнование начинается заново.
Без сопротивления с нашей стороны этот монстр сожрал бы нас живьем.
В сентябре Гэри рассказал КИСу об этом анализе. На собрании руководителей в октябре и в Бока-Ратоне в январе 1993 года два лучших директора по закупкам в GE объяснили, как им удается снижать расходы на закупки. Во время Сессии Си в 1993-м мы подробно рассмотрели организацию закупок во всех отделениях.
Следующие четыре года директора по закупкам приезжали в Фэрфилд на ежеквартальные собрания Совета по закупкам, где делились лучшими идеями с вице-председателем или со мной. Директора отделений знали, что на собрания надо посылать самых лучших, иначе в следующий раз представителя придется поменять.
Когда на эти должности пришли более эффективные сотрудники, они предложили лучшие идеи. Такая целеустремленность убила «монстра» и эту схему.
В 1994 году Боб Нельсон со своей финансовой командой провел анализ, показавший, какие действия нужны GE, чтобы стать компанией с продажами в $100 млрд. и прибылями в $10 млрд. до конца столетия. (В то время продажи GE составляли $60 млрд., а прибыль после вычета налогов – $5,4 млрд.)
Мне понравилась эта цель, и в феврале 1995 г. я поставил перед классом на курсе управления в Кротонвилле задачу: разработать идеи для достижения цели в $100 млрд. Первая группа учеников оценила действия GE, опросив старших руководителей в 10 наших отделениях. Вторая группа узнала у основных клиентов, что они думают о наших перспективах роста. А третья сразу перешла к действию: посетила руководителей быстрорастущих компаний, чтобы перенять у них что-то полезное.
Но по иронии судьбы лучшая идея возникла не в компании, а в Высшем военном колледже сухопутных войск в Пенсильвании. Тим Ричарде, который вел четырехнедельный класс по управлению предприятием в Кротонвилле, посадил в одном классе наших сотрудников и полковников из военного колледжа. Он где-то прочитал, что армия США находится в процессе реформ: она отказывается от наследия «холодной войны» и стремится к гибкости, которая позволит ей вести десятки небольших боев в разных уголках мира.
Тим подумал, что это объединение аудиторий что-нибудь даст. «Это была безумная, но удачная идея», – говорит он.
Через четыре дня один из военных сказал, что, возможно, наша стратегия – занимать первое или второе место на рынках – сдерживает нас и подавляет возможности роста. По его словам, в GE много умных руководителей, которые смогут так узко определить свой рынок, что всегда останутся на нем первым или вторым игроком.
Этот класс должен был сообщить о своих открытиях в Кротонвилле нашему исполнительному совету на собрании в июне 1995 года. Но я тогда поправлялся после открытой операции на сердце и услышал эту презентацию только в конце сентября, когда в Фэрфилд приехали семь участников класса.
Они изложили мнение того полковника о необходимости нового определения доли рынка, порекомендовав «сменить установку»: заново определить все наши рынки, чтобы доля каждого отделения не превышала на них 10%. Это заставило бы всех по-другому воспринимать свое отделение, расширить свои представления о рынке и сам рынок.
Я почти пятнадцать лет вдалбливал всем необходимость занять первое или второе место на каждом рынке, а теперь мне заявляют, что одна из моих принципиальных идей мешает нам развиваться.
Что же я ответил? «Прекрасная идея!» Мне понравилась уверенность, с которой мне ее представили.
Это было ярким примером поведения «без границ».
Пользуясь узким определением рынка, мы получали на нем большую долю, что прекрасно выглядело на диаграмме и вызывало приятные чувства, но ученики были правы: нас сковывала эта стратегия, а это доказывало, что любая бюрократическая система способна завести в тупик все благие начинания.
Я включил их идею в свою заключительную речь на ежегодной встрече руководителей через две недели, в октябре (ниже приведен отрывок из ее черновика).
Это изменило наши темпы роста и придало нам решимости, чтобы агрессивно расширяться в области услуг. Если по нашему «определению рынка» в 1981 году его размер составлял примерно $115 млрд., то сейчас он превышает $1 трлн., что дало нам большой простор для роста. Например, в отделении медицинских систем мы перешли от измерения своей доли рынка оборудования для диагностической визуализации к измерению всей медицинской диагностики, включая все услуги по оборудованию, радиологические технологии и информационные системы больниц.
В отделении энергосистем прежде считали, что их основные услуги – предоставление запчастей и ремонт техники GE. При таком определении рынка размером в $2,7 млрд. у нас была доля в 63% – казалось бы, прекрасный показатель. Но когда в определение рынка включили полное техобслуживание электростанций и его размер составил $17 млрд., эта доля упала до всего лишь 10%.
Если бы мы продолжили расширять определение этого рынка, включая в него топливо, энергию, запасы, управление активами и финансовые услуги, его размер мог бы составить почти $170 млрд., а наша доля – всего 1-5 %.
Такие расчеты опять открыли нам глаза и дали стимул стремиться к цели.
За следующие пять лет мы удвоили темп роста дохода GE: в 1995 году наш доход составил $70 млрд., а в 2000-м – уже $130 млрд. Причин было много, но большую роль сыграла наша новая установка.
Это – прекрасный пример поведения «без границ». Наши люди действительно искали и находили лучшие способы делать что бы то ни было, и этим GE стала отличаться от остальных компаний. Это отражалось и на результатах: наши прибыли от основной деятельности выросли с 11,5% в 1992 году до рекордного показателя – 18,9% в 2000 году. В промышленных отделениях оборачиваемость оборотного капитала подскочила с 4,4 до 24 в 2000 году. Наши доходы достигли $130 млрд., а чистая прибыль – почти $13 млрд.
Подход «без границ» помог самым обыкновенным людям добиться необыкновенных результатов.
Глава 14
В июле проводится двухчасовая видеоконференция, чтобы узнать, проведены ли согласованные нами изменения в персонале. Если до этого мы решили с представителями отделения, что для воплощения инициативы мало подходящих сотрудников, то всегда исправляем эту ситуацию до июльской видеоконференции.
В июне и июле руководители отделений приезжают в Фэрфилд для стратегических обзоров их отделений – Сессии Си-1. Мы уделяем основное внимание конкурентам, пытаясь предугадать и опередить их действия, будто в шахматном матче, где наши противники – русские гроссмейстеры.
В октябре 170 высших руководителей компании собираются в Кротонвилле на ежегодную встречу. Ее участники рассказывают в десятиминутных презентациях о лучших идеях, которые мы обнаружили на сессиях по HR и стратегии и которые должны стать образцами для подражания.
На ноябрьской Сессии Си-2 руководители отделений представляют свои планы действий на следующий год. Половина дня посвящается конкретным планам по всем инициативам. Так мы получаем очередную партию свежих идей.
Затем еще одно собрание в Бока-Ратоне, на котором нам предстоит выбор лучших идей года. Это дает нам возможность начать новый год и возобновить цикл.
Для поддержки постоянного обмена лучшими идеями мы создали группу по корпоративным инициативам. В 1991 году я нанял Гэри Райнера из Boston Consulting Group на пост директора по развитию бизнеса. Основной задачей группы стало продвижение идей в поддержку инициатив по всей компании. Группа состояла из примерно двадцати выпускников МВА, которые занимались консалтингом в течение трех-пяти лет и хотели попробовать себя на практике.
Им было обещано, что при условии эффективной работы в GE их «переманят» в какое-то из отделений. Мы поставили условие, чтобы участники группы по корпоративным инициативам не только выдвигали идеи, но и реально помогали в их воплощении руководителям отделений. Если им не удавалось «продать» идеи и помочь отделениям, мы просили их покинуть компанию. За 10 лет отделения в среднем наняли девять из каждых десяти участников этой группы. Около 65 из них все еще работают в GE, причем несколько – на высших руководящих постах.
Премирование сотрудников опционами запустило процесс самообучения, а операционная система соединила его этапы. Оценка персонала на основе подхода «без границ» убедила сотрудников уделить самое пристальное внимание обмену идеями. Создание группы по корпоративным инициативам позволило заметно ускорить темп перемен.
Все эти шаги содействовали развитию простой идеи, которая возникла, когда Санта-Клаус вылез из подводной лодки на Барбадосе.
* * *
Всего через четыре месяца после своей речи в Бока-Ратоне я участвовал в Сессии Си с Ллойдом Троттером, вице-президентом по производству в отделении электротехники. Он рассказал о созданной им «матрице», с помощью которой он находил лучшие методы работы на 40 подотчетных ему фабриках. Ллойд отобрал 12 общих критериев и процессов, а потом попросил директора каждой фабрики оценить себя по каждому пункту – от оборачиваемости запасов до выполнения заказов.На одной оси матрицы откладывалась их оценка по шкале от 1 до 5 (5 – высший балл), а на другой оси – процесс или процедура. Затем на собрании персонала Ллойд попросил директоров, которые выставили себе наивысший балл, обосновать эту оценку.
Выслушав их неубедительные объяснения, Ллойд понял, что его первую попытку находить лучшие приемы работы не приняли всерьез. На этом собрании многие почувствовали себя неловко. Настоящее самообучение началось лишь со следующей попытки. Например, на заводе в Солсбери оборачиваемость запасов составляла более 50 раз в год, а у остальных заводов – в среднем 12. И все поспешили в Солсбери, чтобы узнать, что привело к такому результату.
На смену самооценкам пришли количественные измерения.
У Ллойда была привычка обводить кружком лучшие приемы работы, а прямоугольником – худшие. Вскоре эти обозначения стали называть «нимбами» и «гробами», что полностью отражало их значение.
С помощью этой матрицы Троттер добился всеобщего внимания. Никто не хочет пополнить ряды отстающих, и менеджеры стали активно посещать лучшие заводы, чтобы перенять их приемы. Почему мы так уверены в эффективности этой матрицы? Несмотря на медленный рост рынка, на котором работало отделение Ллойда, его прибыль от основной деятельности возросла с 1,2% в 1994 году до 5,9% в 1996-м, а в 2000-м составила целых 13,8%.
Я пропагандировал «матрицу Троттера» во всех своих поездках, и она стала популярным инструментом по всей компании. И какой бы ни была задача – от сравнения регионов продаж до анализа экономии при снабжении в разных отделениях – ее использование всегда приводило к повышению эффективности.
Но за пределами нашей компании такая схема применялась далеко не везде. Совершая приобретения, мы часто обнаруживали, что наши новые отделения изолированы от остальных. В 2001 году на встрече по вопросам интеграции компании Honeywell мы познакомились с директором их завода по производству датчиков в городе Фрипорт, работавшего на уровне качества семи сигм.
Я был просто ошеломлен. Я никогда не видел и не слышал, чтобы завод работал с такой эффективностью. В 2000 году он отгрузил 11 миллионов компонентов без единого дефекта! На этой встрече я спросил 20 представителей Honeywell, кто из них посещал этот завод, и никто не поднял руку. В GE у этого директора не было бы отбоя от гостей-коллег и он попал бы на повестку дня в Бока-Ратоне, как Ллойд Троттер в 1991 году.
Мы продвигали все стоящие идеи. Временами они оказывались недоработанными, изредка – неудачными. Но те, которые нам нравились, мы неизменно презентовали на собрании в Бока-Ратоне. Иногда я слишком увлекался новыми идеями, но, если они не срабатывали, так же быстро охладевал к ним.
В начале 1990-х идеи хлынули потоком отовсюду – включая источники вне компании. Например, я нашел хорошую идею в гостях у Сэма Уолтона, основателя Wal-Mart. В октябре 1991 года Сэм пригласил меня в Бентонвилль на совместное выступление перед менеджерами Wal-Mart. Я познакомился с Сэмом еще в 1987-м, во время собрания его региональных менеджеров, когда он согласился предоставлять нашему отделению осветительных приборов данные кассовых аппаратов Wal-Mart. Теперь мы могли пополнять запасы лампочек в Wal-Mart быстро и без волокиты с документами (отличный пример поведения «без границ»).
Итак, я прилетел в Бентонвилль, и Сэм встретил меня в аэропорту. Сначала я выступил перед его менеджерами с рассказом о том, как трудно искоренять бюрократизм в компании, а потом Сэм призвал менеджеров противостоять ползучему наступлению бюрократии на Wal-Mart. Пару часов мы обменивались с его командой интересными идеями о пагубном влиянии бюрократии.
По пути в аэропорт Сэм пригласил меня в один из магазинов Wal-Mart, а в торговом зале вдруг схватил микрофон и объявил всем о нашем присутствии: «Сегодня наш магазин посетил Джек Уэлч из GE. Если у вас есть проблемы с продукцией его компании, подходите и рассказывайте ему». К моей радости, желающих не оказалось.
Во время этого визита я узнал одну наработку Wal-Mart, которая мне очень понравилась.
Каждый понедельник региональные менеджеры Wal-Mart вылетали из Бентонвилля на свои территории и четыре дня посещали магазины – свои и конкурентов. В четверг вечером они возвращались, а утром в пятницу проводили встречу с высшим руководством компании, чтобы сообщить данные с мест. Если региональный менеджер обнаруживал, что в каком-то магазине или регионе распродан популярный продукт, центральный офис распоряжался перебросить туда запасы из других магазинов, чтобы заполнить брешь.
Так они отслеживали пульс потребительского спроса на самом базовом уровне – в торговых залах каждого магазина.
В Wal-Mart, кроме того, применялись сложные компьютерные системы и системы контроля запасов. На пятничных встречах менеджеры по продажам по очереди рассказывали остальным участникам о том, что узнали на местах. Команда по информационным компьютерным системам также присутствовала на встречах и могла сразу же отреагировать на потребности региональных менеджеров.
В день моего посещения менеджеры сообщили, что на Среднем Западе США тепло, а на востоке похолодало; в одном регионе образовался избыток антифриза, а в другом – недостаток. Этот перекос был ликвидирован прямо на собрании. Такое сочетание – результаты с мест плюс высокотехнологичный подход – стало одним из излюбленных приемов Сэма Уолтона и президента компании Дэвида Гласа. С его помощью компания всегда сохраняла способность оперативно реагировать на скачкообразные изменения спроса.
Я вернулся из Бентонвилля, думая о пользе внедрения этой системы в GE. Сэм позволил мне отправить на его пятничные собрания в Wal-Mart несколько команд из разных отделений.
Эти встречи сразу понравились нашим сотрудникам. Подхватив эту идею, руководители отделений приспособили ее к культуре GE: они начали проводить еженедельные совещания по телефону с командами на местах. В этих совещаниях также участвовали СЕО отделения, его руководители по маркетингу, продажам и производству; так они могли сразу отреагировать на вопрос – например, о доставке, цене или качестве продукта.
Мы назвали это «быстрой разведкой рынка» (Quick Market Intelligence) и отслеживали ее успехи на каждом квартальном собрании КИСа. Система стала очень популярной и помогла нашим руководителям стать ближе к клиентам. Мы сразу же решали вопросы с наличием продукции и быстро реагировали на проблемы с качеством.
Руководители отделений также делились на собраниях КИСа своими полезными идеями. В 1995 году СЕО транспортного отделения GE Боб Нарделли рассказал о новом неисчерпаемом источнике талантов, в которых очень нуждалась его организация. Настоящим кладом оказались младшие офицеры, в основном выпускники военных академий США, отслужившие в армии по четыре-пять лет. Они отличались трудолюбием, умом, серьезностью, опытом руководящей работы и проявляли большую гибкость в решениях благодаря службе в опасных точках планеты.
Многие подхватили идею Нарделли, и, когда в компании работало уже 80 младших офицеров в отставке, мы пригласили их на день в Фэрфилд. Качество их работы так нас впечатлило, что был разработан план по найму 200 младших офицеров каждый год. С помощью Сессий Си мы измеряли, с каким успехом каждое отделение нанимает и продвигает по службе младших офицеров в отставке.
Сегодня в GE их более 1400. А все началось с идеи Боба, которую охотно освоили наши рабочие группы благодаря подходу «без границ».
Самообучение и стимулирование результатов – вот главные компоненты нашей операционной системы, использующейся для воспроизведения и закрепления идей. Авторы идей легко добиваются славы. Но она мимолетна, так что в следующий раз приходится поднимать планку – и соревнование начинается заново.
* * *
Группа по корпоративным инициативам с Гэри Райнером во главе не только распространяла чужие идеи, но и предлагала свои. Подводя итоги обзоров стратегии на Сессии Си-1 в 1992 году, Гэри обнаружил, что наши цены продаж уменьшаются на 1% в год, а расходы на приобретение товаров только растут. Он проиллюстрировал эту тенденцию простой диаграммой – «схемой-монстром», получившей такое название, потому что разрыв между ценой продажи и расходами на закупки сокращался – а с ним и прибыли.Без сопротивления с нашей стороны этот монстр сожрал бы нас живьем.
В сентябре Гэри рассказал КИСу об этом анализе. На собрании руководителей в октябре и в Бока-Ратоне в январе 1993 года два лучших директора по закупкам в GE объяснили, как им удается снижать расходы на закупки. Во время Сессии Си в 1993-м мы подробно рассмотрели организацию закупок во всех отделениях.
Следующие четыре года директора по закупкам приезжали в Фэрфилд на ежеквартальные собрания Совета по закупкам, где делились лучшими идеями с вице-председателем или со мной. Директора отделений знали, что на собрания надо посылать самых лучших, иначе в следующий раз представителя придется поменять.
Когда на эти должности пришли более эффективные сотрудники, они предложили лучшие идеи. Такая целеустремленность убила «монстра» и эту схему.
* * *
Одна из лучших идей, распространенных благодаря операционной системе за эти годы, поступила с курса по управлению предприятием в Кротонвилле. Это прекрасный пример того, как мы напрямую связали Кротонвилль с процессом самообучения всей компании.В 1994 году Боб Нельсон со своей финансовой командой провел анализ, показавший, какие действия нужны GE, чтобы стать компанией с продажами в $100 млрд. и прибылями в $10 млрд. до конца столетия. (В то время продажи GE составляли $60 млрд., а прибыль после вычета налогов – $5,4 млрд.)
Мне понравилась эта цель, и в феврале 1995 г. я поставил перед классом на курсе управления в Кротонвилле задачу: разработать идеи для достижения цели в $100 млрд. Первая группа учеников оценила действия GE, опросив старших руководителей в 10 наших отделениях. Вторая группа узнала у основных клиентов, что они думают о наших перспективах роста. А третья сразу перешла к действию: посетила руководителей быстрорастущих компаний, чтобы перенять у них что-то полезное.
Но по иронии судьбы лучшая идея возникла не в компании, а в Высшем военном колледже сухопутных войск в Пенсильвании. Тим Ричарде, который вел четырехнедельный класс по управлению предприятием в Кротонвилле, посадил в одном классе наших сотрудников и полковников из военного колледжа. Он где-то прочитал, что армия США находится в процессе реформ: она отказывается от наследия «холодной войны» и стремится к гибкости, которая позволит ей вести десятки небольших боев в разных уголках мира.
Тим подумал, что это объединение аудиторий что-нибудь даст. «Это была безумная, но удачная идея», – говорит он.
Через четыре дня один из военных сказал, что, возможно, наша стратегия – занимать первое или второе место на рынках – сдерживает нас и подавляет возможности роста. По его словам, в GE много умных руководителей, которые смогут так узко определить свой рынок, что всегда останутся на нем первым или вторым игроком.
Этот класс должен был сообщить о своих открытиях в Кротонвилле нашему исполнительному совету на собрании в июне 1995 года. Но я тогда поправлялся после открытой операции на сердце и услышал эту презентацию только в конце сентября, когда в Фэрфилд приехали семь участников класса.
Они изложили мнение того полковника о необходимости нового определения доли рынка, порекомендовав «сменить установку»: заново определить все наши рынки, чтобы доля каждого отделения не превышала на них 10%. Это заставило бы всех по-другому воспринимать свое отделение, расширить свои представления о рынке и сам рынок.
Я почти пятнадцать лет вдалбливал всем необходимость занять первое или второе место на каждом рынке, а теперь мне заявляют, что одна из моих принципиальных идей мешает нам развиваться.
Что же я ответил? «Прекрасная идея!» Мне понравилась уверенность, с которой мне ее представили.
Это было ярким примером поведения «без границ».
Пользуясь узким определением рынка, мы получали на нем большую долю, что прекрасно выглядело на диаграмме и вызывало приятные чувства, но ученики были правы: нас сковывала эта стратегия, а это доказывало, что любая бюрократическая система способна завести в тупик все благие начинания.
Я включил их идею в свою заключительную речь на ежегодной встрече руководителей через две недели, в октябре (ниже приведен отрывок из ее черновика).
Прежде чем я перейду к качеству, подумайте над заданием, которое недавно получили руководители всех отделений на курсе по управлению предприятием:Я попросил каждое отделение поменять определение своего рынка и изложить эти новые взгляды на одной-двух страницах для презентации планов действий на Сессии Си-2 в ноябре.
• Как определить свой рынок так, чтобы ваше нынешнее предложение продукта представляло собой долю менее 10% РЫНКА ПО ЭТОМУ НОВОМУ ОПРЕДЕЛЕНИЮ…
• Это должно открыть вам глаза на возможности роста…
• Возможно, упор на стратегию первого или второго места или «улучшить, закрыть или продать» ограничивает наше мышление и мешает нашей установке на рост.
• Мы попросим вас и ваши команды до Сессии 2 подготовить новые идеи об этом.
• И напишите для нас одну-две страницы о том, что вы добавили бы к своим рынкам, чтобы ваша доля на них составила менее 10%.
Это изменило наши темпы роста и придало нам решимости, чтобы агрессивно расширяться в области услуг. Если по нашему «определению рынка» в 1981 году его размер составлял примерно $115 млрд., то сейчас он превышает $1 трлн., что дало нам большой простор для роста. Например, в отделении медицинских систем мы перешли от измерения своей доли рынка оборудования для диагностической визуализации к измерению всей медицинской диагностики, включая все услуги по оборудованию, радиологические технологии и информационные системы больниц.
В отделении энергосистем прежде считали, что их основные услуги – предоставление запчастей и ремонт техники GE. При таком определении рынка размером в $2,7 млрд. у нас была доля в 63% – казалось бы, прекрасный показатель. Но когда в определение рынка включили полное техобслуживание электростанций и его размер составил $17 млрд., эта доля упала до всего лишь 10%.
Если бы мы продолжили расширять определение этого рынка, включая в него топливо, энергию, запасы, управление активами и финансовые услуги, его размер мог бы составить почти $170 млрд., а наша доля – всего 1-5 %.
Такие расчеты опять открыли нам глаза и дали стимул стремиться к цели.
За следующие пять лет мы удвоили темп роста дохода GE: в 1995 году наш доход составил $70 млрд., а в 2000-м – уже $130 млрд. Причин было много, но большую роль сыграла наша новая установка.
Это – прекрасный пример поведения «без границ». Наши люди действительно искали и находили лучшие способы делать что бы то ни было, и этим GE стала отличаться от остальных компаний. Это отражалось и на результатах: наши прибыли от основной деятельности выросли с 11,5% в 1992 году до рекордного показателя – 18,9% в 2000 году. В промышленных отделениях оборачиваемость оборотного капитала подскочила с 4,4 до 24 в 2000 году. Наши доходы достигли $130 млрд., а чистая прибыль – почти $13 млрд.
Подход «без границ» помог самым обыкновенным людям добиться необыкновенных результатов.
Глава 14
«Глубокие погружения»
В должности председателя есть свои плюсы.
Одним из моих любимых преимуществ была возможность «глубокого погружения». Я выбирал проблему, в которой мое участие могло принести пользу, – будь то качество нашего рентгеновского оборудования или вывод алмазов на рынок – и бросал на ее решение весь вес своего положения. Некоторые не без оснований считали это вмешательством в чужие дела.
Я совершал такие «глубокие погружения» часто и почти по всей компании. И не прекращал заниматься этим вплоть до своего последнего дня на посту.
В мае 2001 года мое вмешательство понадобилось телевизионному каналу CNBC.
Популярный телеведущий Лу Доббс объявил о своем возвращении в программу деловых новостей Moneyline на CNN после двухлетнего отсутствия. В его отсутствие соведущим передачи Business Center на телеканале CNBC – Рону Инсане и Сью Эрере – удалось обогнать Moneyline по рейтингам. Но возвращение Доббса могло изменить ситуацию в телевизионном эфире в промежутке с 18:30 д о 19:30. В конце апреля Сью позвонила мне с просьбой поддержать команду передачи, которая готовилась вступить в битву с Доббсом 14 мая.
CNBC всегда был одним из моих любимых проектов, в котором многое держалось на таких людях, как Сью. Она была хорошо известна в GE и активно участвовала в сообществе женщин компании. Я считал ее своим другом. Когда на CNN начали активно рекламировать предстоящее возвращение Доббса, Сью отменила семейный отпуск, чтобы принять этот вызов.
– Сью, а давай я приеду к вам и пообщаюсь со всей командой?
Она согласилась, и через неделю мы обсуждали десятки новых идей для передачи Business Center с Роном, Сью и полутора десятками членов их команды. Атмосфера встречи напомнила мне ранние «тренировки» в GE в начале девяностых. Команда предложила сделать передачу длиннее и начинать ее в 18:00, чтобы на полчаса опередить Moneyline. Я был в восторге от этой идеи и нескольких других.
К концу встречи я пообещал им дополнительные $2 млн. на продвижение передачи. На обратном пути я позвонил Энди Лэку. Он был только что назначен президентом NBC, и я предложил ему пригласить Сью и Рона в программу новостей Today в утро возвращения Доббса. Потом я позвонил Дику Эберсолу, президенту NBC Sports, и договорился рекламировать Business Center во время трансляции игр плей-офф NBA.
К концу недели в схватку включились сотрудники со всей NBC – от отдела графики до декораторов.
Мы знали, что зрителям будет интересно посмотреть на Доббса после его возвращения, но не собирались сдаваться без боя. Нам предстояла долгая война, и мы хотели выиграть первую битву.
Позже я признался будущему преемнику, Джеффу Иммельту, что ездил в CNBC и снова играл в «руководителя проекта». Джеффу была известна моя назойливость еще с тех времен, когда он работал в отделениях пластмасс и медицинских систем.
– Джефф, обещаю, что сегодня больше не буду лезть в чужие дела. Тебе осталось терпеть мое вмешательство еще месяца два, – добавил я.
Слава богу, что я начал писать эту книгу и перестал морочить Джеффу голову, пока он принимал от меня дела.
В воскресенье вечером я не смог увидеть первое «сражение» между передачами, так как улетел с Джеффом в Токио, но команда CNBC каждый день сообщала мне о результатах по электронной почте. В понедельник – первый день после возвращения – Доббс привлек столько же зрителей, как и Business Center, но к четвергу мы значительно опередили его по размеру аудитории. К счастью, я вернулся из Токио около 17:30 в пятницу и успел посмотреть последнюю передачу недели в прямом эфире.
Рон и Сью были в ударе, а их команда вдохнула в передачу новую жизнь. Они победили в первой схватке, и я был очень рад за них всех.
С годами я совершил сотни «глубоких погружений» – не всегда успешных, ведь многие мои идеи так и не прижились. Но я получал удовольствие от самого процесса – когда бросался в гущу событий, вызывал азарт и споры о направлении, в котором должен пойти проект.
Я думаю, что мне это сходило с рук не только в силу моего положения, но и потому, что люди чувствовали искренность моих попыток помочь. Мы всегда преследовали общую цель, даже если не соглашались относительно способов ее достижения. Люди знали, что я не обижался на них, если они отправляли мои идеи в мусорную корзину. (Примечание редактора оригинального издания: Не обижался? Черта с два!)
Еще одно подразделение, в работу которого я без конца совал нос, – медицинское. Ведь я так или иначе был связан с ним 28 лет и любил его технологии, сотрудников и клиентов. И я всегда работал над его вопросами с особым энтузиазмом. В 1970-е и начале 1980-х я стал «виртуальным руководителем проекта» рентгеновских компьютерных томографов и магнитно-резонансных томографов.
В начале 1990-х я увлекся еще одним направлением – ультразвуковой визуализацией. Компания отставала в этой области, но я был уверен, что мы способны на большее.
С 1992 года я начал в шутку называть себя неофициальным «руководителем проекта» ультразвуковых технологий. Чтобы укрепить свое конкурентное положение, мы решили не приобретать другую фирму по высокой цене, а заняться внутренними разработками. Я попросил Джона Трани, СЕО медицинского подразделения, отказаться от обычной иерархии, чтобы исполнители этого проекта отчитывались непосредственно ему.
Мы выделили команде этого проекта старое производственное здание и полностью отремонтировали его, чтобы они чувствовали себя победителями. Исследовательская лаборатория компании определила этот проект как приоритетный. Когда руководитель проекта ушел на пенсию, мы решили найти ему замену вне GE – в отрасли ультразвуковых технологий. Я лично убеждал кандидатов на собеседованиях, что мы серьезно намерены развивать направление ультразвука, так как из-за наших предыдущих неудач в этом сомневались многие профессионалы отрасли.
В конце концов мы нашли Омара Ишрака – уроженца Бангладеш. Раньше Омар работал в крупной конкурирующей компании, а ультразвук был делом его жизни. Мы все решили, что Омар идеально подходит, и наняли его.
Так мы начали укреплять это направление. Я следил, чтобы Омар получал достаточно средств и внимания. Посещая отделение медицинских систем в Милуоки, я каждый раз много говорил об Омаре и ультразвуковом направлении, хотя оно было небольшой частью отделения.
Одним из моих любимых преимуществ была возможность «глубокого погружения». Я выбирал проблему, в которой мое участие могло принести пользу, – будь то качество нашего рентгеновского оборудования или вывод алмазов на рынок – и бросал на ее решение весь вес своего положения. Некоторые не без оснований считали это вмешательством в чужие дела.
Я совершал такие «глубокие погружения» часто и почти по всей компании. И не прекращал заниматься этим вплоть до своего последнего дня на посту.
В мае 2001 года мое вмешательство понадобилось телевизионному каналу CNBC.
Популярный телеведущий Лу Доббс объявил о своем возвращении в программу деловых новостей Moneyline на CNN после двухлетнего отсутствия. В его отсутствие соведущим передачи Business Center на телеканале CNBC – Рону Инсане и Сью Эрере – удалось обогнать Moneyline по рейтингам. Но возвращение Доббса могло изменить ситуацию в телевизионном эфире в промежутке с 18:30 д о 19:30. В конце апреля Сью позвонила мне с просьбой поддержать команду передачи, которая готовилась вступить в битву с Доббсом 14 мая.
CNBC всегда был одним из моих любимых проектов, в котором многое держалось на таких людях, как Сью. Она была хорошо известна в GE и активно участвовала в сообществе женщин компании. Я считал ее своим другом. Когда на CNN начали активно рекламировать предстоящее возвращение Доббса, Сью отменила семейный отпуск, чтобы принять этот вызов.
– Сью, а давай я приеду к вам и пообщаюсь со всей командой?
Она согласилась, и через неделю мы обсуждали десятки новых идей для передачи Business Center с Роном, Сью и полутора десятками членов их команды. Атмосфера встречи напомнила мне ранние «тренировки» в GE в начале девяностых. Команда предложила сделать передачу длиннее и начинать ее в 18:00, чтобы на полчаса опередить Moneyline. Я был в восторге от этой идеи и нескольких других.
К концу встречи я пообещал им дополнительные $2 млн. на продвижение передачи. На обратном пути я позвонил Энди Лэку. Он был только что назначен президентом NBC, и я предложил ему пригласить Сью и Рона в программу новостей Today в утро возвращения Доббса. Потом я позвонил Дику Эберсолу, президенту NBC Sports, и договорился рекламировать Business Center во время трансляции игр плей-офф NBA.
К концу недели в схватку включились сотрудники со всей NBC – от отдела графики до декораторов.
Мы знали, что зрителям будет интересно посмотреть на Доббса после его возвращения, но не собирались сдаваться без боя. Нам предстояла долгая война, и мы хотели выиграть первую битву.
Позже я признался будущему преемнику, Джеффу Иммельту, что ездил в CNBC и снова играл в «руководителя проекта». Джеффу была известна моя назойливость еще с тех времен, когда он работал в отделениях пластмасс и медицинских систем.
– Джефф, обещаю, что сегодня больше не буду лезть в чужие дела. Тебе осталось терпеть мое вмешательство еще месяца два, – добавил я.
Слава богу, что я начал писать эту книгу и перестал морочить Джеффу голову, пока он принимал от меня дела.
В воскресенье вечером я не смог увидеть первое «сражение» между передачами, так как улетел с Джеффом в Токио, но команда CNBC каждый день сообщала мне о результатах по электронной почте. В понедельник – первый день после возвращения – Доббс привлек столько же зрителей, как и Business Center, но к четвергу мы значительно опередили его по размеру аудитории. К счастью, я вернулся из Токио около 17:30 в пятницу и успел посмотреть последнюю передачу недели в прямом эфире.
Рон и Сью были в ударе, а их команда вдохнула в передачу новую жизнь. Они победили в первой схватке, и я был очень рад за них всех.
С годами я совершил сотни «глубоких погружений» – не всегда успешных, ведь многие мои идеи так и не прижились. Но я получал удовольствие от самого процесса – когда бросался в гущу событий, вызывал азарт и споры о направлении, в котором должен пойти проект.
Я думаю, что мне это сходило с рук не только в силу моего положения, но и потому, что люди чувствовали искренность моих попыток помочь. Мы всегда преследовали общую цель, даже если не соглашались относительно способов ее достижения. Люди знали, что я не обижался на них, если они отправляли мои идеи в мусорную корзину. (Примечание редактора оригинального издания: Не обижался? Черта с два!)
Еще одно подразделение, в работу которого я без конца совал нос, – медицинское. Ведь я так или иначе был связан с ним 28 лет и любил его технологии, сотрудников и клиентов. И я всегда работал над его вопросами с особым энтузиазмом. В 1970-е и начале 1980-х я стал «виртуальным руководителем проекта» рентгеновских компьютерных томографов и магнитно-резонансных томографов.
В начале 1990-х я увлекся еще одним направлением – ультразвуковой визуализацией. Компания отставала в этой области, но я был уверен, что мы способны на большее.
С 1992 года я начал в шутку называть себя неофициальным «руководителем проекта» ультразвуковых технологий. Чтобы укрепить свое конкурентное положение, мы решили не приобретать другую фирму по высокой цене, а заняться внутренними разработками. Я попросил Джона Трани, СЕО медицинского подразделения, отказаться от обычной иерархии, чтобы исполнители этого проекта отчитывались непосредственно ему.
Мы выделили команде этого проекта старое производственное здание и полностью отремонтировали его, чтобы они чувствовали себя победителями. Исследовательская лаборатория компании определила этот проект как приоритетный. Когда руководитель проекта ушел на пенсию, мы решили найти ему замену вне GE – в отрасли ультразвуковых технологий. Я лично убеждал кандидатов на собеседованиях, что мы серьезно намерены развивать направление ультразвука, так как из-за наших предыдущих неудач в этом сомневались многие профессионалы отрасли.
В конце концов мы нашли Омара Ишрака – уроженца Бангладеш. Раньше Омар работал в крупной конкурирующей компании, а ультразвук был делом его жизни. Мы все решили, что Омар идеально подходит, и наняли его.
Так мы начали укреплять это направление. Я следил, чтобы Омар получал достаточно средств и внимания. Посещая отделение медицинских систем в Милуоки, я каждый раз много говорил об Омаре и ультразвуковом направлении, хотя оно было небольшой частью отделения.