Страница:
Я стал самым горячим сторонником Омара. Ему удалось нанять превосходных людей с опытом работы, и все пошло как по маслу. Мы начали в 1996 году с весьма скромных позиций, но уже в 2000-м вышли на первое место в отрасли. Оборот направления в 2000 году достиг $500 млн. Направление стало приносить завидную прибыль, продолжая при этом расти на 20-30% в год. Омар занял высокий пост в компании, и я был очень рад за него.
Еще одно «глубокое погружение» в медицинском подразделении было связано с качеством электронных трубок для рентгеновских аппаратов и компьютерных томографов. Эта история началась в 1993 году. Я путешествовал по стране и посещал крупных клиентов GE. Клиенты GE Medical жаловались на малый срок службы трубок, но в остальном считали наши технологии компьютерной томографии лучшими в мире. Я узнал, что наши трубки выдерживают в среднем около 25 000 сканов, в два раза меньше, чем у конкурентов.
У превосходной системы компьютерной томографии была обнаружена «ахиллесова пята» – трубки.
Я отправился в Милуоки, чтобы обсудить ситуацию с Джоном Трани и его командой. В разработке сложных медицинских систем компонентам не всегда уделяют должное внимание. По иронии судьбы производство трубок было расположено в том же здании, что и направление ультразвука. Но в отличие от недавно отремонтированных офисов производственные помещения выглядели как «бедные родственники».
Чтобы продемонстрировать серьезность наших намерений, мы предложили Трани взять ситуацию под личный контроль, а менеджеру по производству всех медицинских систем взять на себя персональную ответственность за ситуацию с трубками. Но это предложение показалось менеджеру бредовым: он и без того занимал высокую должность, а отделение трубок и так подчинялось ему. Никакие обещания денег и блестящих перспектив не смогли его убедить, что должность «директора по трубкам» принесет пользу его карьере.
Трани предложил Марка Онетто – эмоционального и экспрессивного француза, который работал генеральным директором по услугам в европейском отделении медицинских систем. Нам повезло: Марк оказался идеальным кандидатом.
Я пригласил его в Фэрфилд, обрисовал ситуацию, поставил задачу увеличить срок службы трубок с 25 000 сканов до 100 000 и пообещал любые необходимые ресурсы.
Мы предоставили Марку средства на модернизацию фабрики и помогли нанять высококлассных сотрудников. Одним из них стал Майк Идельчик – прирожденный инженер, сделавший очень много для направления авиационных двигателей. Он и его команда сыграли ключевую роль в усовершенствовании трубки. Когда в самый разгар работ Майк получил заманчивое предложение, меня попросили вмешаться, и я целый вечер убеждал его остаться – и уговорил. Позже он был назначен вице-президентом по технологическим вопросам в отделении осветительных приборов. Уверен, в GE его ждет большое будущее.
Марк придумал лозунг «Трубки – сердце системы» и развесил плакаты с ним по всему отделению.
На протяжении четырех лет Марк еженедельно отправлял мне отчеты с подробным описанием достижений команды. Я старался отвечать на его письма. Однажды он получил от меня сообщение: «Слишком медленно, слишком по-французски, действуй быстрее, а не то пеняй на себя». Такие письма Марк прятал в ящик стола.
А мои поздравления с успехами, подобные приведенному ниже, он вывешивал на заводской доске объявлений.
Улучшив этот ключевой компонент, мы смогли вывести на рынок самый быстрый рентгеновский компьютерный томограф – GE LightSpeed.
Сделав трубки «сердцем системы», команда смогла изменить отношение к отделению компонентов. От этого выиграли все. Позже Марк занялся внедрением методики «Шесть сигм» в медицинском подразделении, а теперь руководит там глобальной цепочкой поставок.
Еще одно «глубокое погружение» сейчас происходит в отделении промышленных алмазов. В 1998 году Гэри Роджерс, СЕО отделения пластмасс в GE, и Билл Вудберн, директор отделения промышленных алмазов, приехали ко мне в Фэрфилд на «тайное совещание».
Я не знал, чего ожидать.
С 1950-х годов GE производит промышленные алмазы путем обработки углерода при очень высокой температуре и давлении. Их используют в производстве режущих инструментов и шлифовальных кругов. В этот раз Гэри и Билл принесли на встречу мешочек с коричневыми природными камнями и несколько выстеленных синей замшей коробочек с прекрасными алмазами ювелирного качества. Гэри и Билл всегда говорили спокойно, а в этот раз почти шепотом рассказали мне, что наши ученые придумали способ завершать естественный процесс преобразования природных алмазов в драгоценные камни. По сути, они сумели воссоздать условия, в которых алмазы образуются в толще земли тысячи лет, и завершали начатое природой.
Я был ошеломлен и взволнован открывающимися возможностями. Мне не терпелось вывести на рынок новый продукт. Это был действительно интересный проект – драгоценные камни весом целых 28 карат, выход на новый для нас потребительский рынок плюс возможность полностью преобразовать отрасль с помощью технологии.
Я сразу же стал главным сторонником Билла и помог ему найти ресурсы. Три года я участвовал в бесконечных встречах и консультировал участников по множеству вопросов – от будущего названия до цены нашего продукта.
Казалось бы, что тут сложного?
Наверное, легче проникнуть в Форт-Нокс, чем в эту отрасль, история которой насчитывает много веков. Боясь, что мы обрушим цены, старая сеть торговцев и оптовиков из Антверпена приняла все меры, чтобы не пустить нас на этот рынок. Они делали ложные заявления, в которых наши бриллианты выставлялись искусственными и менее ценными. Этот бойкот вынудил нас переключиться со стратегии оптовых продаж по 50-100 штук к продажам по одному-два камня розничным ювелирным магазинам высокого класса.
Чтобы дать толчок продажам, мы предложили наши ювелирные алмазы со скидкой своим сотрудникам, которые теперь покупают их на $100 000 в месяц. Я даже предложил подобную сделку совету директоров, надеясь, что эта льгота получит огласку в прессе. Ведь в финансовую отчетность, которая составлялась для предстоящего собрания совета директоров GE в 2000 году, включался список их покупок.
Несколько директоров купили эти камни по ценам от $26 000 до $410 000. И что вы думаете? Хотя СМИ всегда уделяли огромное внимание зарплатам и льготам нашего руководства, на покупку алмазов они не обратили никакого внимания – а в этот раз оно бы очень нам пригодилось!
За второй полный год работы выручка подразделения составила около $30 млн. – менее трети первоначального плана. Конечно, этого совсем недостаточно для прорыва на рынок, объем которого исчисляется миллиардами долларов. Но наша команда призывает меня к терпению; работа все еще идет, и это один из любимых моих проектов, которые придется оставить преемнику.
Он получит «в наследство» еще одну идею. Она возникла у меня в Японии осенью 2000 года. Я много лет ездил туда и знал, что лучшие японские выпускники-мужчины неохотно шли к нам в компанию. Положение улучшалось, но хотелось бы ускорить этот процесс.
И наконец меня озарило. Чтобы выигрышно отличаться от японских компаний, нужно было привлекать кандидатов-женщин. Японские компании отдавали предпочтение мужчинам, а женщинам в этой стране очень редко удавалось сделать карьеру.
Я с энтузиазмом погрузился в этот вопрос. К счастью, в подразделении GE Capital работала американка Энн Абайя, говорящая по-японски. Энн согласилась поехать в Токио и возглавить HR-отдел в GE Japan. Я выделил ей миллион долларов на рекламную кампанию, чтобы позиционировать GE как «идеального работодателя для женщин».
Но тогда я не знал, сколько талантливых женщин уже работает в GE Japan. В мае 2001 года во время командировки в Японию мы с Джеффом поужинали с 14 сотрудницами с высоким потенциалом из местных отделений. Среди них были финансовый директор отделения пластмасс, генеральный директор по продажам и маркетингу в отделении медицинских систем, директор по маркетингу отделения потребительского кредита, HR-директор отделения медицинских систем и HR-директор отделения GE – Toshiba Silicones.
Мы с Джеффом никогда не видели столько впечатляющих молодых талантов. И я еще раз убедился, что нужно использовать эту прекрасную возможность – привлекать к работе в GE женщин.
Это «погружение» только началось, но я уверен, что Джефф достойно справится с ним.
Наверное, азарт этих «погружений» приносил мне больше удовольствия, чем людям, на которых ложилась основная тяжесть их воплощения.
И я готов поспорить на что угодно, что Джефф будет совершать свои «глубокие погружения» и так же полюбит вмешиваться в дела разных отделений, как и я.
Часть III
Глава 15
Еще одно «глубокое погружение» в медицинском подразделении было связано с качеством электронных трубок для рентгеновских аппаратов и компьютерных томографов. Эта история началась в 1993 году. Я путешествовал по стране и посещал крупных клиентов GE. Клиенты GE Medical жаловались на малый срок службы трубок, но в остальном считали наши технологии компьютерной томографии лучшими в мире. Я узнал, что наши трубки выдерживают в среднем около 25 000 сканов, в два раза меньше, чем у конкурентов.
У превосходной системы компьютерной томографии была обнаружена «ахиллесова пята» – трубки.
Я отправился в Милуоки, чтобы обсудить ситуацию с Джоном Трани и его командой. В разработке сложных медицинских систем компонентам не всегда уделяют должное внимание. По иронии судьбы производство трубок было расположено в том же здании, что и направление ультразвука. Но в отличие от недавно отремонтированных офисов производственные помещения выглядели как «бедные родственники».
Чтобы продемонстрировать серьезность наших намерений, мы предложили Трани взять ситуацию под личный контроль, а менеджеру по производству всех медицинских систем взять на себя персональную ответственность за ситуацию с трубками. Но это предложение показалось менеджеру бредовым: он и без того занимал высокую должность, а отделение трубок и так подчинялось ему. Никакие обещания денег и блестящих перспектив не смогли его убедить, что должность «директора по трубкам» принесет пользу его карьере.
Трани предложил Марка Онетто – эмоционального и экспрессивного француза, который работал генеральным директором по услугам в европейском отделении медицинских систем. Нам повезло: Марк оказался идеальным кандидатом.
Я пригласил его в Фэрфилд, обрисовал ситуацию, поставил задачу увеличить срок службы трубок с 25 000 сканов до 100 000 и пообещал любые необходимые ресурсы.
Мы предоставили Марку средства на модернизацию фабрики и помогли нанять высококлассных сотрудников. Одним из них стал Майк Идельчик – прирожденный инженер, сделавший очень много для направления авиационных двигателей. Он и его команда сыграли ключевую роль в усовершенствовании трубки. Когда в самый разгар работ Майк получил заманчивое предложение, меня попросили вмешаться, и я целый вечер убеждал его остаться – и уговорил. Позже он был назначен вице-президентом по технологическим вопросам в отделении осветительных приборов. Уверен, в GE его ждет большое будущее.
Марк придумал лозунг «Трубки – сердце системы» и развесил плакаты с ним по всему отделению.
На протяжении четырех лет Марк еженедельно отправлял мне отчеты с подробным описанием достижений команды. Я старался отвечать на его письма. Однажды он получил от меня сообщение: «Слишком медленно, слишком по-французски, действуй быстрее, а не то пеняй на себя». Такие письма Марк прятал в ящик стола.
А мои поздравления с успехами, подобные приведенному ниже, он вывешивал на заводской доске объявлений.
General Electric CompanyЗа пять лет команда Онетто продлила срок службы трубок с 25 000 до 200 000 сканов. К 2000 году они разработали новую трубку, которая выдерживает 500 000 сканов.
CT 06431, Фэрфилд,
магистраль Истон, 3135
14/9/97
Джон Ф.Уэлч, председатель совета директоров
Добрый день, Майк и Марк!
Меня очень обрадовало ваше сообщение о трубках. Я хочу поздравить вас обоих с этими замечательными успехами.
Надеюсь, нам удастся закрепить это улучшение и трубка Gemini станет новым стандартом отрасли!
С уважением, Джек
Улучшив этот ключевой компонент, мы смогли вывести на рынок самый быстрый рентгеновский компьютерный томограф – GE LightSpeed.
Сделав трубки «сердцем системы», команда смогла изменить отношение к отделению компонентов. От этого выиграли все. Позже Марк занялся внедрением методики «Шесть сигм» в медицинском подразделении, а теперь руководит там глобальной цепочкой поставок.
Еще одно «глубокое погружение» сейчас происходит в отделении промышленных алмазов. В 1998 году Гэри Роджерс, СЕО отделения пластмасс в GE, и Билл Вудберн, директор отделения промышленных алмазов, приехали ко мне в Фэрфилд на «тайное совещание».
Я не знал, чего ожидать.
С 1950-х годов GE производит промышленные алмазы путем обработки углерода при очень высокой температуре и давлении. Их используют в производстве режущих инструментов и шлифовальных кругов. В этот раз Гэри и Билл принесли на встречу мешочек с коричневыми природными камнями и несколько выстеленных синей замшей коробочек с прекрасными алмазами ювелирного качества. Гэри и Билл всегда говорили спокойно, а в этот раз почти шепотом рассказали мне, что наши ученые придумали способ завершать естественный процесс преобразования природных алмазов в драгоценные камни. По сути, они сумели воссоздать условия, в которых алмазы образуются в толще земли тысячи лет, и завершали начатое природой.
Я был ошеломлен и взволнован открывающимися возможностями. Мне не терпелось вывести на рынок новый продукт. Это был действительно интересный проект – драгоценные камни весом целых 28 карат, выход на новый для нас потребительский рынок плюс возможность полностью преобразовать отрасль с помощью технологии.
Я сразу же стал главным сторонником Билла и помог ему найти ресурсы. Три года я участвовал в бесконечных встречах и консультировал участников по множеству вопросов – от будущего названия до цены нашего продукта.
Казалось бы, что тут сложного?
Наверное, легче проникнуть в Форт-Нокс, чем в эту отрасль, история которой насчитывает много веков. Боясь, что мы обрушим цены, старая сеть торговцев и оптовиков из Антверпена приняла все меры, чтобы не пустить нас на этот рынок. Они делали ложные заявления, в которых наши бриллианты выставлялись искусственными и менее ценными. Этот бойкот вынудил нас переключиться со стратегии оптовых продаж по 50-100 штук к продажам по одному-два камня розничным ювелирным магазинам высокого класса.
Чтобы дать толчок продажам, мы предложили наши ювелирные алмазы со скидкой своим сотрудникам, которые теперь покупают их на $100 000 в месяц. Я даже предложил подобную сделку совету директоров, надеясь, что эта льгота получит огласку в прессе. Ведь в финансовую отчетность, которая составлялась для предстоящего собрания совета директоров GE в 2000 году, включался список их покупок.
Несколько директоров купили эти камни по ценам от $26 000 до $410 000. И что вы думаете? Хотя СМИ всегда уделяли огромное внимание зарплатам и льготам нашего руководства, на покупку алмазов они не обратили никакого внимания – а в этот раз оно бы очень нам пригодилось!
За второй полный год работы выручка подразделения составила около $30 млн. – менее трети первоначального плана. Конечно, этого совсем недостаточно для прорыва на рынок, объем которого исчисляется миллиардами долларов. Но наша команда призывает меня к терпению; работа все еще идет, и это один из любимых моих проектов, которые придется оставить преемнику.
Он получит «в наследство» еще одну идею. Она возникла у меня в Японии осенью 2000 года. Я много лет ездил туда и знал, что лучшие японские выпускники-мужчины неохотно шли к нам в компанию. Положение улучшалось, но хотелось бы ускорить этот процесс.
И наконец меня озарило. Чтобы выигрышно отличаться от японских компаний, нужно было привлекать кандидатов-женщин. Японские компании отдавали предпочтение мужчинам, а женщинам в этой стране очень редко удавалось сделать карьеру.
Я с энтузиазмом погрузился в этот вопрос. К счастью, в подразделении GE Capital работала американка Энн Абайя, говорящая по-японски. Энн согласилась поехать в Токио и возглавить HR-отдел в GE Japan. Я выделил ей миллион долларов на рекламную кампанию, чтобы позиционировать GE как «идеального работодателя для женщин».
Но тогда я не знал, сколько талантливых женщин уже работает в GE Japan. В мае 2001 года во время командировки в Японию мы с Джеффом поужинали с 14 сотрудницами с высоким потенциалом из местных отделений. Среди них были финансовый директор отделения пластмасс, генеральный директор по продажам и маркетингу в отделении медицинских систем, директор по маркетингу отделения потребительского кредита, HR-директор отделения медицинских систем и HR-директор отделения GE – Toshiba Silicones.
Мы с Джеффом никогда не видели столько впечатляющих молодых талантов. И я еще раз убедился, что нужно использовать эту прекрасную возможность – привлекать к работе в GE женщин.
Это «погружение» только началось, но я уверен, что Джефф достойно справится с ним.
Наверное, азарт этих «погружений» приносил мне больше удовольствия, чем людям, на которых ложилась основная тяжесть их воплощения.
И я готов поспорить на что угодно, что Джефф будет совершать свои «глубокие погружения» и так же полюбит вмешиваться в дела разных отделений, как и я.
Часть III
Взлеты и падения
Глава 15
Пагубная самонадеянность
– Господи, Джек, что ты купишь в следующий раз – McDonald's?
Этот вопрос я услышал в апреле 1986 года от партнеров по гольфу. Незадолго до того, в декабре 1985 года, GE приобрела производителя бытовой электроники RCA, а всего через четыре месяца – инвестиционный банк Kidder, Peabody, один из старейших на Уолл-стрит.
Вопрос был задан в шутку, но многие не одобряли эту последнюю покупку. Недовольные были даже в совете директоров GE, причем двое из них обладали самым большим опытом в области финансовых услуг: председатель правления Citibank Уолт Ристон и президент финансовой корпорации J.P. Morgan Лью Престон. Они предупреждали, что инвестиционно-банковский бизнес значительно отличается от других наших направлений. Их опасения разделял председатель совета директоров Champion International Энди Сиглер:
– Главный актив инвестиционного банка – его сотрудники. Они могут покинуть вас за минуту, – сказал он. – Вы покупаете только мебель.
Но на заседании совета директоров в апреле 1986 года мне удалось убедить их единогласно поддержать сделку.
Как оказалось впоследствии, мои действия были продиктованы элементарной самонадеянностью. Успехи наших предыдущих приобретений – RCA в 1985-м и Employers Reinsurance в 1984-м – вскружили мне голову. Попросту говоря, я зазнался. Я был заведомо уверен в успехе любого нашего шага.
Но вскоре я понял, что перешел границы разумного.
Приобретая Kidder, мы следовали простой логике. В 1980-е годы резко возросла популярность выкупов контрольных пакетов компаний за счет кредита (Leveraged Buyout, LBO). Подразделение GE Capital уже стало крупным игроком в этой сфере и за три года помогло профинансировать приобретение более чем 75 компаний, в том числе успешный выкуп Gibson Greeting Cards топ-менеджерами Биллом Саймоном и Рэем Чеймберсом.
Но нам надоело предоставлять все деньги и принимать на себя все риски, тогда как инвестиционные банки получали авансом огромные вознаграждения. Нам казалось, что Kidder поможет нам заключать больше сделок и обойтись без выплаты огромных вознаграждений брокерским фирмам с Уолл-стрит.
Но всего через восемь месяцев после покупки Kidder мы очутились в эпицентре одного из самых громких скандалов за всю историю Уолл-стрит. Один из лучших инвестиционных банкиров фирмы, Марти Сигель, сознался в передаче внутренней информации о торговле акциями Айвену Боски в обмен на крупные суммы денег. Он также признался, что Kidder заключала сделки на основе информации, полученной от Ричарда Фримена из Goldman Sachs. Сигель признал себя виновным в двух уголовных преступлениях и начал сотрудничать со следствием, которое вел федеральный прокурор Руди Джулиани.
В результате 12 февраля 1987 года в нью-йоркский офис Kidder ворвались вооруженные полицейские, обыскали директора по арбитражу Ричарда Уигтона, надели на него наручники и арестовали. По обвинениям в операциях с акциями на основе внутренней информации были задержаны бывший сотрудник Kidder Тим Табор и Фримен из Goldman Sachs. В конечном итоге с Уигтона и Табора сняли обвинения, а Фримена приговорили к четырем месяцам тюремного заключения и штрафу в $1 млн.
Хотя эти незаконные операции проводились до того, как мы приобрели Kidder, отвечать пришлось новым владельцам – нам. После этих арестов мы начали расследование и оказывали требуемое содействие Джулиани и Комиссии по ценным бумагам и биржам. Выяснилось, что в системах контроля фирмы было множество слабых мест. Председатель Kidder Ральф Денунцио не был вовлечен в этот скандал, но стало ясно, что он предоставил Сигелю большую самостоятельность.
Сигель мог свободно действовать в торговом зале, где проводились операции с акциями, а рисковые арбитражеры[21] редко задавали ему вопросы, когда он просил их заключить сделку. У Сигеля была странная привычка, в итоге не сыгравшая ему на руку: он хранил все сообщения о телефонных звонках, поступивших в его отсутствие. С помощью этих записок и подробных списков звонков Kidder было легко установить закономерности в операциях Сигеля.
Джулиани, который мог добиться отзыва лицензии и закрытия Kidder, потребовал уволить многих старших руководителей фирмы. Вице-председатель GE Ларри Боссиди два дня обсуждал решение этого вопроса с Джулиани. В итоге мы заплатили штрафы в размере $26 млн., закрыли отдел рискового арбитража Kidder и согласились улучшить процедуры контроля. Тем временем Ральф Денунцио и несколько ключевых людей из его команды решили уйти.
В результате Kidder остался почти без высшего руководства – с одной мебелью, как и предупреждал нас Ристон. Нужно было срочно найти человека, который восстановил бы доверие к фирме. Я решил, что идеальным кандидатом будет Сай Кэткарт: этот умный, честный человек пользовался моим полным доверием. Сай пятнадцать лет состоял в совете директоров GE и был председателем совета директоров Illinois Tool Works[22].
Когда я позвонил ему в Чикаго и предложил руководить Kidder, его первая реакция меня не обнадежила: «Ты что, рехнулся?»
«Просто выслушай меня, Сай. Я приеду к тебе, или ты приезжай в Нью-Йорк, и мы подробно все обсудим».
Через несколько дней, в марте, мы с Ларри Боссиди встретили Сая Кэткарта в Нью-Йорке. Сай принес список из пятнадцати аргументов против своего назначения и с шестью более подходящими кандидатами. Я просмотрел список и скомкал его.
– Сай, у нас большая проблема, и помочь можешь только ты, – начал я. – Мы должны стабилизировать положение и начать процесс возрождения Kidder. На это вряд ли уйдет больше двух лет. Вы с женой прекрасно проведете время в Нью-Йорке. Ты еще слишком молод, чтобы уйти на отдых.
Я долго уговаривал Сая – ведь он был очень нужен нам. Наконец Сай согласился обсудить предложение со своей женой. К счастью, она обрадовалась предложению переехать в Нью-Йорк. Через два дня Сай позвонил нам и дал свое согласие занять этот пост.
Одной из проблем было то, что Марти Сигель не был простым взяточником, который попался и вызвал скандал. Он был звездой фирмы Kidder – симпатичный, красноречивый, самый высокооплачиваемый сотрудник, и к тому же один из ведущих инвестиционных банкиров на Уолл-стрит.
До скандала СМИ называли Сигеля «активом Kidder», a многие трейдеры считали его своим кумиром. Но он признал себя виновным по двум пунктам обвинения в операциях с ценными бумагами на основе внутренней информации, заплатил штраф в $9 млн. и был приговорен к двум месяцам тюремного заключения и условному сроку. Никто не понимал, зачем человеку с такой блестящей карьерой понадобилось ввязываться в какую-то грязную историю.
Эта история подорвала моральный дух всей фирмы. Расследуя ситуацию в Kidder, Сай столкнулся с неприятными вещами. Когда он спросил о закупках – вполне естественный вопрос для человека с опытом производства, – никто даже не смог ответить, где находится соответствующий отдел и кто им управляет. Четкой системы начисления премий не было: Ральф Денунцио по очереди встречался с лучшими сотрудниками фирмы и обсуждал их годовые премии в индивидуальном порядке.
Честно говоря, нас ошеломили размеры премий в Kidder. Тогда прибыль GE составляла $4 млрд., а общий премиальный фонд – менее $100 млн. А премиальный фонд Kidder составлял целых $140 млн., хотя прибыль фирмы была в двадцать раз меньше, чем у нас.
Сай вспоминает, что в день выплаты премий офис Kidder пустел за час: «Можно было выстрелить из пушки и никого не задеть». Эти годовые премии определяли стиль жизни большинства сотрудников Kidder; они жили по правилам, чуждым и Саю, и мне.
Начисляя премии в первый раз, Сай попросил всех сотрудников Kidder составить список своих достижений за год. В некоторых случаях по шесть человек без тени сомнения ставили именно себе в заслугу заключение одной и той же сделки. В такой мысленной установке отразилась проблема культуры Kidder: сотрудники считали, что имеют право на многое, и оценивали себя слишком высоко.
Наш жизненный путь определяет удача, и это особенно верно для Уолл-стрит: именно там множество посредственностей зарабатывают больше денег, чем им удалось бы в любом другом месте планеты. Конечно, там встречаются и звезды, и те, кто честно отрабатывает свое вознаграждение до последнего цента. Но их сопровождает множество нахлебников. Наверное, Уолл-стрит – единственное место в мире, где повышение зарплаты на $100 000 воспринимается как чаевые.
Когда мы выписывали человеку чек на $10 млн., он говорил, глядя нам в глаза: «Десять? А в соседней фирме заплатили двенадцать!» В Kidder редко звучало слово «спасибо».
В удачный год такие непомерные вознаграждения меня возмущали, а в неудачный – приводили в ярость, особенно когда мне возражали: «Да, год выдался трудный, но если мы не заплатим им как минимум на уровне предыдущего года, они уйдут к конкурентам».
Иными словами, фирма жила по принципу «пусть проигравший плачет».
Наверное, на Уолл-стрит царила более разумная атмосфера, когда эти компании находились в частной собственности и компаньоны платили собственные, а не чужие деньги. Понятие обмена идеями и командной игры было здесь незнакомо: если одно отделение показывало хорошие годовые результаты, его сотрудников не заботила судьба фирмы в целом. Они думали только о получении своей доли.
Образно выражаясь, даже когда «Титаник» шел ко дну, спасательные шлюпки с миллионерами благополучно добирались до берега.
Саю нелегко пришлось в Kidder. Хотя он усовершенствовал меры контроля и нанял хороших сотрудников, через пять месяцев после его прихода – в октябре 1987-го – произошел обвал фондового рынка, и фирма лишилась прибыли от операций. В тот год ее убытки составили $72 млн., и нам пришлось уволить около 1000 из 5000 сотрудников.
Глубина культурных различий между Kidder и GE дала нам понять, что я зря не прислушался к предупреждениям директоров. Теперь я хотел избавиться от Kidder, но так, чтобы не понести при этом убытков. Я надеялся, что до продажи фирмы нам удастся добиться от нее каких-то результатов.
Сай тоже хотел уйти. Он оказал на фирму стабилизирующее влияние, но после двух лет работы считал, что Kidder нужен постоянный руководитель. Мы дали задание рекрутинговой фирме найти Саю замену, но у них ничего не вышло.
Тогда мы с Ларри предложили должность руководителя Kidder нашему старому другу Майку Карпентеру, исполнительному вице-президенту в подразделении GE Capital. Мы с Ларри и Деннисом встретили Майка в конце 1980 года во время неудачной попытки приобретения TransUnion – фирмы по лизингу железнодорожных вагонов. Тогда Майк работал в Boston Consulting Group и провел стратегический анализ TransUnion.
В 1983 году я нанял его на позицию директора по развитию бизнеса GE. Майк сыграл важную роль в сделке с RCA и прекрасно зарекомендовал себя в GE Capital, руководя отделением LBO. Он хотел расти как руководитель и в феврале 1989 года согласился возглавить Kidder, осознавая всю трудность этого задания.
Несколько месяцев Сай помогал Майку освоиться на новом месте, а потом Майк продолжил дело Сая – сделать честность ключевой ценностью Kidder – и разработал четкую стратегию для каждого отделения фирмы. Kidder удалось вернуться к прибыльности: после убытков в $32 млн. в 1990 году ее прибыль в 1991-м составила $40 млн., а в 1992-м – $170 млн.
Мы все равно хотели продать Kidder, начали для этого переговоры с Сэнди Вайллем из Primerica и вплотную подошли к заключению сделки, которая должна была без потерь избавить нас от Kidder. Но в День поминовения в 1993 году все пошло прахом.
В пятницу мы с Сэнди достигли общего соглашения. Мы все считали, что на Уолл-стрит сделку нужно заключать быстро – желательно за выходные, чтобы предотвратить утечку информации, иначе можно быстро потерять сотрудников и прогореть. В те выходные я отдыхал на острове Нантакет, а финансовый директор Деннис Даммерман обсуждал с Сэнди Вайллем окончательные подробности сделки, сообщая мне по телефону о ходе переговоров.
Я собирался вернуться в понедельник, в День поминовения, и подписать соглашение с Сэнди.
Но этого не случилось: к моему возвращению стало ясно, что нам не удастся заключить сделку на первоначальных условиях. На счету Сэнди одна из ярчайших историй успеха в американском бизнесе: он построил предприятие с помощью разумных и удачных приобретений, и я очень его за это уважаю. Но вести переговоры с ним было трудно. К понедельнику условия сделки, которая должна была без потерь избавить нас от Kidder, изменились до неузнаваемости из-за многочисленных поправок.
В тот вечер я несколько часов пытался восстановить первоначальные условия соглашения, но потом понял безнадежность этого занятия и сказал Сэнди: «Эта сделка не для нас». Он улыбнулся, мы пожали друг другу руки и остались друзьями.
После провала сделки с Primerica Майк продолжил работу, и мы старались не привлекать к Kidder лишнего внимания. В 1993 году прибыли достигли $240 млн., и мне казалось, что положение стабилизировалось.
Тогда я ничего не знал о Джозефе Джетте, но вскоре мне предстояло досконально изучить его биографию. Майк Карпентер сообщил, что Джетт, заведовавший отделом государственных облигаций Kidder, осуществил ряд фиктивных операций, чтобы искусственно увеличить свою премию. Из-за этих операций объявленная прибыль Kidder оказалась завышенной. Чтобы устранить последствия, нам нужно было сократить прибыль за первый квартал на целых $350 млн.
От этой цифры мне стало плохо: 350 миллионов! Я просто не мог в это поверить.
Я побежал в туалет: меня тошнило. Потом я позвонил Джейн, которая ждала меня в аэропорту, рассказал ей эти ужасающие новости и попросил вернуться домой. Затем я позвонил Деннису Даммерману, который вел занятия в Кротонвилле, и сказал: «Это твой худший кошмар».
На самом деле это был мой худший кошмар. Я сделал ужасную ошибку – не надо было вообще покупать Kidder. С самого начала эта фирма приносила нам только головную боль и позор – а теперь еще и это!
Деннис помчался в офис Kidder с командой из восьми человек. Они проработали там все выходные, круглые сутки, скрупулезно проверяя состояние счетов. Чтобы не путаться у команды под ногами, мне оставалось только сидеть у телефона и ждать новостей от Денниса.
Но к вечеру воскресенья я должен был сам на все посмотреть. Деннис и Майк были убеждены, что документы, подтверждавшие прибыль, подделаны. Еще не располагая всеми фактами, они уже были уверены, что нам придется прибегнуть к безналичному списанию $350 млн., – а до объявления квартальной прибыли оставалось всего два дня.
Я долго пытался разобраться, как сотни миллионов долларов могли испариться так быстро. Это казалось невозможным. Очевидно, мы недостаточно разбирались в этом бизнесе. Только потом мы обнаружили, что Джетт воспользовался недостатками компьютерных систем Kidder.
В тот воскресный вечер я позвонил четырнадцати руководителям отделений GE, сообщил им плохие новости и извинился перед каждым за случившееся. Я чувствовал себя ужасно: ведь это известие отразится на цене акций и повредит каждому сотруднику GE.
Я винил в этой катастрофе себя.
В предыдущий, 1993 год, когда прибыль от фиктивных операций Джетта составила почти четверть прибылей группы фиксированного дохода в Kidder, Джетта назвали «сотрудником года» фирмы. Мы удовлетворили просьбу Майка о том, чтобы предоставить Джетту премию наличными в размере $9 млн. – огромное даже для Kidder вознаграждение. Обычно я тщательно расследовал такие случаи: интересовался, как одному человеку удалось добиться таких успехов, и встречался с ним. Но в этот раз я этого не сделал.
Этот вопрос я услышал в апреле 1986 года от партнеров по гольфу. Незадолго до того, в декабре 1985 года, GE приобрела производителя бытовой электроники RCA, а всего через четыре месяца – инвестиционный банк Kidder, Peabody, один из старейших на Уолл-стрит.
Вопрос был задан в шутку, но многие не одобряли эту последнюю покупку. Недовольные были даже в совете директоров GE, причем двое из них обладали самым большим опытом в области финансовых услуг: председатель правления Citibank Уолт Ристон и президент финансовой корпорации J.P. Morgan Лью Престон. Они предупреждали, что инвестиционно-банковский бизнес значительно отличается от других наших направлений. Их опасения разделял председатель совета директоров Champion International Энди Сиглер:
– Главный актив инвестиционного банка – его сотрудники. Они могут покинуть вас за минуту, – сказал он. – Вы покупаете только мебель.
Но на заседании совета директоров в апреле 1986 года мне удалось убедить их единогласно поддержать сделку.
Как оказалось впоследствии, мои действия были продиктованы элементарной самонадеянностью. Успехи наших предыдущих приобретений – RCA в 1985-м и Employers Reinsurance в 1984-м – вскружили мне голову. Попросту говоря, я зазнался. Я был заведомо уверен в успехе любого нашего шага.
Но вскоре я понял, что перешел границы разумного.
Приобретая Kidder, мы следовали простой логике. В 1980-е годы резко возросла популярность выкупов контрольных пакетов компаний за счет кредита (Leveraged Buyout, LBO). Подразделение GE Capital уже стало крупным игроком в этой сфере и за три года помогло профинансировать приобретение более чем 75 компаний, в том числе успешный выкуп Gibson Greeting Cards топ-менеджерами Биллом Саймоном и Рэем Чеймберсом.
Но нам надоело предоставлять все деньги и принимать на себя все риски, тогда как инвестиционные банки получали авансом огромные вознаграждения. Нам казалось, что Kidder поможет нам заключать больше сделок и обойтись без выплаты огромных вознаграждений брокерским фирмам с Уолл-стрит.
Но всего через восемь месяцев после покупки Kidder мы очутились в эпицентре одного из самых громких скандалов за всю историю Уолл-стрит. Один из лучших инвестиционных банкиров фирмы, Марти Сигель, сознался в передаче внутренней информации о торговле акциями Айвену Боски в обмен на крупные суммы денег. Он также признался, что Kidder заключала сделки на основе информации, полученной от Ричарда Фримена из Goldman Sachs. Сигель признал себя виновным в двух уголовных преступлениях и начал сотрудничать со следствием, которое вел федеральный прокурор Руди Джулиани.
В результате 12 февраля 1987 года в нью-йоркский офис Kidder ворвались вооруженные полицейские, обыскали директора по арбитражу Ричарда Уигтона, надели на него наручники и арестовали. По обвинениям в операциях с акциями на основе внутренней информации были задержаны бывший сотрудник Kidder Тим Табор и Фримен из Goldman Sachs. В конечном итоге с Уигтона и Табора сняли обвинения, а Фримена приговорили к четырем месяцам тюремного заключения и штрафу в $1 млн.
Хотя эти незаконные операции проводились до того, как мы приобрели Kidder, отвечать пришлось новым владельцам – нам. После этих арестов мы начали расследование и оказывали требуемое содействие Джулиани и Комиссии по ценным бумагам и биржам. Выяснилось, что в системах контроля фирмы было множество слабых мест. Председатель Kidder Ральф Денунцио не был вовлечен в этот скандал, но стало ясно, что он предоставил Сигелю большую самостоятельность.
Сигель мог свободно действовать в торговом зале, где проводились операции с акциями, а рисковые арбитражеры[21] редко задавали ему вопросы, когда он просил их заключить сделку. У Сигеля была странная привычка, в итоге не сыгравшая ему на руку: он хранил все сообщения о телефонных звонках, поступивших в его отсутствие. С помощью этих записок и подробных списков звонков Kidder было легко установить закономерности в операциях Сигеля.
Джулиани, который мог добиться отзыва лицензии и закрытия Kidder, потребовал уволить многих старших руководителей фирмы. Вице-председатель GE Ларри Боссиди два дня обсуждал решение этого вопроса с Джулиани. В итоге мы заплатили штрафы в размере $26 млн., закрыли отдел рискового арбитража Kidder и согласились улучшить процедуры контроля. Тем временем Ральф Денунцио и несколько ключевых людей из его команды решили уйти.
В результате Kidder остался почти без высшего руководства – с одной мебелью, как и предупреждал нас Ристон. Нужно было срочно найти человека, который восстановил бы доверие к фирме. Я решил, что идеальным кандидатом будет Сай Кэткарт: этот умный, честный человек пользовался моим полным доверием. Сай пятнадцать лет состоял в совете директоров GE и был председателем совета директоров Illinois Tool Works[22].
Когда я позвонил ему в Чикаго и предложил руководить Kidder, его первая реакция меня не обнадежила: «Ты что, рехнулся?»
«Просто выслушай меня, Сай. Я приеду к тебе, или ты приезжай в Нью-Йорк, и мы подробно все обсудим».
Через несколько дней, в марте, мы с Ларри Боссиди встретили Сая Кэткарта в Нью-Йорке. Сай принес список из пятнадцати аргументов против своего назначения и с шестью более подходящими кандидатами. Я просмотрел список и скомкал его.
– Сай, у нас большая проблема, и помочь можешь только ты, – начал я. – Мы должны стабилизировать положение и начать процесс возрождения Kidder. На это вряд ли уйдет больше двух лет. Вы с женой прекрасно проведете время в Нью-Йорке. Ты еще слишком молод, чтобы уйти на отдых.
Я долго уговаривал Сая – ведь он был очень нужен нам. Наконец Сай согласился обсудить предложение со своей женой. К счастью, она обрадовалась предложению переехать в Нью-Йорк. Через два дня Сай позвонил нам и дал свое согласие занять этот пост.
* * *
Сай стал СЕО фирмы Kidder 14 мая, на следующий день после того, как Джулиани снял обвинения с Уигтона и Табора. Ларри Боссиди заявил об этом назначении по внутреннему радио Kidder ровно в 10 часов утра. Далеко не все были в восторге от этого решения; например, The Wall Street Journal цитировала язвительный отзыв анонимного руководителя из Kidder: «Специалист по железкам – как раз то, что нам нужно».Одной из проблем было то, что Марти Сигель не был простым взяточником, который попался и вызвал скандал. Он был звездой фирмы Kidder – симпатичный, красноречивый, самый высокооплачиваемый сотрудник, и к тому же один из ведущих инвестиционных банкиров на Уолл-стрит.
До скандала СМИ называли Сигеля «активом Kidder», a многие трейдеры считали его своим кумиром. Но он признал себя виновным по двум пунктам обвинения в операциях с ценными бумагами на основе внутренней информации, заплатил штраф в $9 млн. и был приговорен к двум месяцам тюремного заключения и условному сроку. Никто не понимал, зачем человеку с такой блестящей карьерой понадобилось ввязываться в какую-то грязную историю.
Эта история подорвала моральный дух всей фирмы. Расследуя ситуацию в Kidder, Сай столкнулся с неприятными вещами. Когда он спросил о закупках – вполне естественный вопрос для человека с опытом производства, – никто даже не смог ответить, где находится соответствующий отдел и кто им управляет. Четкой системы начисления премий не было: Ральф Денунцио по очереди встречался с лучшими сотрудниками фирмы и обсуждал их годовые премии в индивидуальном порядке.
Честно говоря, нас ошеломили размеры премий в Kidder. Тогда прибыль GE составляла $4 млрд., а общий премиальный фонд – менее $100 млн. А премиальный фонд Kidder составлял целых $140 млн., хотя прибыль фирмы была в двадцать раз меньше, чем у нас.
Сай вспоминает, что в день выплаты премий офис Kidder пустел за час: «Можно было выстрелить из пушки и никого не задеть». Эти годовые премии определяли стиль жизни большинства сотрудников Kidder; они жили по правилам, чуждым и Саю, и мне.
Начисляя премии в первый раз, Сай попросил всех сотрудников Kidder составить список своих достижений за год. В некоторых случаях по шесть человек без тени сомнения ставили именно себе в заслугу заключение одной и той же сделки. В такой мысленной установке отразилась проблема культуры Kidder: сотрудники считали, что имеют право на многое, и оценивали себя слишком высоко.
Наш жизненный путь определяет удача, и это особенно верно для Уолл-стрит: именно там множество посредственностей зарабатывают больше денег, чем им удалось бы в любом другом месте планеты. Конечно, там встречаются и звезды, и те, кто честно отрабатывает свое вознаграждение до последнего цента. Но их сопровождает множество нахлебников. Наверное, Уолл-стрит – единственное место в мире, где повышение зарплаты на $100 000 воспринимается как чаевые.
Когда мы выписывали человеку чек на $10 млн., он говорил, глядя нам в глаза: «Десять? А в соседней фирме заплатили двенадцать!» В Kidder редко звучало слово «спасибо».
В удачный год такие непомерные вознаграждения меня возмущали, а в неудачный – приводили в ярость, особенно когда мне возражали: «Да, год выдался трудный, но если мы не заплатим им как минимум на уровне предыдущего года, они уйдут к конкурентам».
Иными словами, фирма жила по принципу «пусть проигравший плачет».
Наверное, на Уолл-стрит царила более разумная атмосфера, когда эти компании находились в частной собственности и компаньоны платили собственные, а не чужие деньги. Понятие обмена идеями и командной игры было здесь незнакомо: если одно отделение показывало хорошие годовые результаты, его сотрудников не заботила судьба фирмы в целом. Они думали только о получении своей доли.
Образно выражаясь, даже когда «Титаник» шел ко дну, спасательные шлюпки с миллионерами благополучно добирались до берега.
Саю нелегко пришлось в Kidder. Хотя он усовершенствовал меры контроля и нанял хороших сотрудников, через пять месяцев после его прихода – в октябре 1987-го – произошел обвал фондового рынка, и фирма лишилась прибыли от операций. В тот год ее убытки составили $72 млн., и нам пришлось уволить около 1000 из 5000 сотрудников.
Глубина культурных различий между Kidder и GE дала нам понять, что я зря не прислушался к предупреждениям директоров. Теперь я хотел избавиться от Kidder, но так, чтобы не понести при этом убытков. Я надеялся, что до продажи фирмы нам удастся добиться от нее каких-то результатов.
Сай тоже хотел уйти. Он оказал на фирму стабилизирующее влияние, но после двух лет работы считал, что Kidder нужен постоянный руководитель. Мы дали задание рекрутинговой фирме найти Саю замену, но у них ничего не вышло.
Тогда мы с Ларри предложили должность руководителя Kidder нашему старому другу Майку Карпентеру, исполнительному вице-президенту в подразделении GE Capital. Мы с Ларри и Деннисом встретили Майка в конце 1980 года во время неудачной попытки приобретения TransUnion – фирмы по лизингу железнодорожных вагонов. Тогда Майк работал в Boston Consulting Group и провел стратегический анализ TransUnion.
В 1983 году я нанял его на позицию директора по развитию бизнеса GE. Майк сыграл важную роль в сделке с RCA и прекрасно зарекомендовал себя в GE Capital, руководя отделением LBO. Он хотел расти как руководитель и в феврале 1989 года согласился возглавить Kidder, осознавая всю трудность этого задания.
Несколько месяцев Сай помогал Майку освоиться на новом месте, а потом Майк продолжил дело Сая – сделать честность ключевой ценностью Kidder – и разработал четкую стратегию для каждого отделения фирмы. Kidder удалось вернуться к прибыльности: после убытков в $32 млн. в 1990 году ее прибыль в 1991-м составила $40 млн., а в 1992-м – $170 млн.
Мы все равно хотели продать Kidder, начали для этого переговоры с Сэнди Вайллем из Primerica и вплотную подошли к заключению сделки, которая должна была без потерь избавить нас от Kidder. Но в День поминовения в 1993 году все пошло прахом.
В пятницу мы с Сэнди достигли общего соглашения. Мы все считали, что на Уолл-стрит сделку нужно заключать быстро – желательно за выходные, чтобы предотвратить утечку информации, иначе можно быстро потерять сотрудников и прогореть. В те выходные я отдыхал на острове Нантакет, а финансовый директор Деннис Даммерман обсуждал с Сэнди Вайллем окончательные подробности сделки, сообщая мне по телефону о ходе переговоров.
Я собирался вернуться в понедельник, в День поминовения, и подписать соглашение с Сэнди.
Но этого не случилось: к моему возвращению стало ясно, что нам не удастся заключить сделку на первоначальных условиях. На счету Сэнди одна из ярчайших историй успеха в американском бизнесе: он построил предприятие с помощью разумных и удачных приобретений, и я очень его за это уважаю. Но вести переговоры с ним было трудно. К понедельнику условия сделки, которая должна была без потерь избавить нас от Kidder, изменились до неузнаваемости из-за многочисленных поправок.
В тот вечер я несколько часов пытался восстановить первоначальные условия соглашения, но потом понял безнадежность этого занятия и сказал Сэнди: «Эта сделка не для нас». Он улыбнулся, мы пожали друг другу руки и остались друзьями.
После провала сделки с Primerica Майк продолжил работу, и мы старались не привлекать к Kidder лишнего внимания. В 1993 году прибыли достигли $240 млн., и мне казалось, что положение стабилизировалось.
* * *
Но вечером 14 апреля 1994 года, когда я собирался уехать из офиса на выходные, позвонил Майк с очень скверными новостями: «Джек, возникла проблема. У нас дыра в 350 миллионов в счете трейдера, который мы не можем найти, а сам трейдер исчез».Тогда я ничего не знал о Джозефе Джетте, но вскоре мне предстояло досконально изучить его биографию. Майк Карпентер сообщил, что Джетт, заведовавший отделом государственных облигаций Kidder, осуществил ряд фиктивных операций, чтобы искусственно увеличить свою премию. Из-за этих операций объявленная прибыль Kidder оказалась завышенной. Чтобы устранить последствия, нам нужно было сократить прибыль за первый квартал на целых $350 млн.
От этой цифры мне стало плохо: 350 миллионов! Я просто не мог в это поверить.
Я побежал в туалет: меня тошнило. Потом я позвонил Джейн, которая ждала меня в аэропорту, рассказал ей эти ужасающие новости и попросил вернуться домой. Затем я позвонил Деннису Даммерману, который вел занятия в Кротонвилле, и сказал: «Это твой худший кошмар».
На самом деле это был мой худший кошмар. Я сделал ужасную ошибку – не надо было вообще покупать Kidder. С самого начала эта фирма приносила нам только головную боль и позор – а теперь еще и это!
Деннис помчался в офис Kidder с командой из восьми человек. Они проработали там все выходные, круглые сутки, скрупулезно проверяя состояние счетов. Чтобы не путаться у команды под ногами, мне оставалось только сидеть у телефона и ждать новостей от Денниса.
Но к вечеру воскресенья я должен был сам на все посмотреть. Деннис и Майк были убеждены, что документы, подтверждавшие прибыль, подделаны. Еще не располагая всеми фактами, они уже были уверены, что нам придется прибегнуть к безналичному списанию $350 млн., – а до объявления квартальной прибыли оставалось всего два дня.
Я долго пытался разобраться, как сотни миллионов долларов могли испариться так быстро. Это казалось невозможным. Очевидно, мы недостаточно разбирались в этом бизнесе. Только потом мы обнаружили, что Джетт воспользовался недостатками компьютерных систем Kidder.
В тот воскресный вечер я позвонил четырнадцати руководителям отделений GE, сообщил им плохие новости и извинился перед каждым за случившееся. Я чувствовал себя ужасно: ведь это известие отразится на цене акций и повредит каждому сотруднику GE.
Я винил в этой катастрофе себя.
В предыдущий, 1993 год, когда прибыль от фиктивных операций Джетта составила почти четверть прибылей группы фиксированного дохода в Kidder, Джетта назвали «сотрудником года» фирмы. Мы удовлетворили просьбу Майка о том, чтобы предоставить Джетту премию наличными в размере $9 млн. – огромное даже для Kidder вознаграждение. Обычно я тщательно расследовал такие случаи: интересовался, как одному человеку удалось добиться таких успехов, и встречался с ним. Но в этот раз я этого не сделал.