Страница:
В 1997 году Джейн начала покупать и продавать акции в Интернете и отслеживать состояние своего портфеля акций с таким успехом, что я попросил ее заняться моим. Но я отказывался от ее советов научиться работать на компьютере: ведь я не умел печатать.
– Джек, – возражала она, – даже мартышку можно научить печатать.
Но в конце 1998-го я начал слышать от людей на работе, что они покупают рождественские подарки в Интернете. Наконец я стал воспринимать Интернет серьезно и написал речь для предстоящего собрания в Бока-Ратоне, основной темой которой стала важность Интернета. Это выступление положило начало новой инициативе; но по-настоящему я увлекся Интернетом только через три месяца.
В апреле 1999-го мы с Джейн приехали на курорт в Мексике, чтобы отпраздновать десятую годовщину свадьбы. Если во время медового месяца на Барбадосе я часто вел себя неромантично, отвлекаясь на работу, то в этот раз настала очередь Джейн. Она уделяла слишком много внимания своему ноутбуку и однажды сказала мне, что в Интернете идут разговоры о возможном сплите акций GE и плане поисков моего преемника. Она показала мне форумы на Yahoo!, и я с интересом почитал, что люди говорят о компании.
– Смотреть-то ты можешь, – подколола меня Джейн, – а вот отвечать – никак!
В итоге она уговорила меня написать несколько сообщений по электронной почте и помогла просмотреть несколько сайтов, а потом я и сам захотел читать новости и последние комментарии о GE в Интернете. Однажды я даже оставил Джейн у бассейна, вернулся в номер и открыл компьютер.
Джейн пришла через двадцать минут и обнаружила, что я сижу над ее ноутбуком.
Она поняла, что я втянулся и опять буду отвлекаться – как в наш медовый месяц.
Я поздно приобщился к электронному бизнесу, но когда наконец в нем разобрался, меня было не остановить. Я наконец увидел, как эта новая технология может повлиять на GE. Еще не зная, что именно делать, когда и как, я решил, что надо бросить на освоение Интернета значительные силы.
В конце 1990-х все увлеклись интернет-компаниями и поспешили сбросить со счетов крупные старые фирмы; основное внимание уделялось основателям новых интернет-предприятий. Но я так и не поверил в популярный лозунг «новая экономика против старой». И сто лет назад, и сейчас люди покупали и продавали товары, но тогда – с повозки, а сейчас – через Интернет; изменилась только технология.
Да, теперь этот процесс покупок и продаж шел быстрее, в более глобальных масштабах и имел глубокие последствия для бизнеса. Когда наше транспортное отделение легко и недорого разработало сайт для проведения тендеров, мы сделали важное открытие: для создания бизнес-сайтов не обязательно быть лауреатом Нобелевской премии.
Так мы поняли, что крупным компаниям, осознавшим важность Интернета, не нужно бояться его осваивать: ведь он принесет им одни преимущества.
Начертив схему, которая помогла мне понять Интернет и его последствия для GE, я ознакомил с ней компанию и инвесторов. В то время, когда мир охватило повальное увлечение интернет-компаниями, схема сыграла двоякую роль: во-первых, она вызвала много разговоров и помогла успокоить сотрудников, которые боялись, что мы отстаем от времени; во-вторых, она убедила инвесторов в том, что у GE есть выигрышный план действий.
[33]
Как показано на схеме, в интернет-компаниях быстро растут расходы на разработку сайта, рекламу бренда и выполнение заказов. Убытки возрастают прямо пропорционально этим расходам. Точка самоокупаемости точно не известна и почти всегда зависит от доходов.
Для крупных старых компаний при освоении Интернета единственный дополнительный расход – на разработку сайта; ведь у них уже есть сильные бренды и системы для выполнения заказов. Такие компании быстро начинают экономить на расходах, потому что Интернет помогает им повышать производительность. При этом период достижения самоокупаемости короче, окупаемость выше и надежнее, и эти выгоды обычно не зависят от дохода.
На схеме отражены преимущества GE перед интернет-компаниями. Нам не нужно было усиливать рекламу, создавать систему выполнения заказов с нуля, строить склады для отгрузки товаров; мы располагали солидными брендами и уже внедрили программу «Шесть сигм», чтобы улучшать работу. Поэтому мы смогли воспользоваться главной выгодой Интернета – избавиться от работы, которая не создавала большую дополнительную ценность. Каждый процесс можно улучшить, увеличивая производительность. Крупные компании могут получить огромную пользу от этой технологии.
Электронный бизнес позволил нам расширить свои рынки и найти новых клиентов. База поставщиков GE стала более глобальной, а благодаря крупным размерам мы смогли получить большую пользу от инвестиций в технологию. Для меня главным в мире Интернета было то, что рост производительности и доли рынка у компаний – представителей «старой экономики» намного превосходил возможности роста в моделях компаний «новой экономики».
Некоторые скептики сомневались, что в GE еще есть резервы повышения эффективности, и спрашивали меня, остался ли в лимоне сок. Но Интернет принес нам новые плоды – лимон, грейпфрут и, может, даже арбуз – на блюдечке с голубой каемочкой.
К первой категории относились товары и услуги на сумму $50 млрд., которые ежегодно приобретала наша компания. Частично вынеся эти закупки на тендеры в Интернете, мы смогли привлечь больше поставщиков и снизить затраты. Даже небольшие закупки в Интернете приносили нам значительную экономию.
Сначала мы слышали, что благодаря интернет-тендерам нам удается экономить 10-20% почти на всех закупках. Но при подведении финансовых итогов выяснилось, что экономия составила 5-10%. Во многих случаях работа с новыми поставщиками потребовала дополнительных затрат: на проверку качества, пошлины, налоги, транспортировку и т.д. Но благодаря интернет-тендерам мы все равно сэкономили в 2000 году огромные суммы на закупках стоимостью в $6 млрд., а в 2001-м собирались увеличить эту сумму до $14 млрд.
Вторая категория возможностей, которые открыл для нас Интернет – производство, – оказалась замечательной находкой. В крупных компаниях есть вспомогательные отделы, которые я называю «бумажными фабриками»: они создают центнеры документов. Освоение Интернета значительно сокращает количество такой рутинной работы, помогая многим сотрудникам лучше справляться со своими обязанностями. В 2000 году мы сэкономили таким образом $150 млн., а в 2001-м собирались повысить эту цифру до $1 млрд., потратив на внедрение нужной технологии $600 млн.
Что касается третьей категории – продаж, то Интернет позволил нам улучшить сервис. Мы смогли быстрее выполнять заказы, а новые и существующие клиенты избавились от необходимости звонить нам по нескольку раз, проверяя состояние своего заказа. Теперь диспетчеры уже не могут ошибочно заверить клиента, что его заказ отгружен. В сочетании с инициативой «Шести сигм» Интернет помог нам лучше обслуживать клиентов. В 2000 году наши продажи в Интернете составили $7 млрд., а в 2001 г. – $14-15 млрд.
Сначала Джо испугал нас рассказом о нешуточной угрозе, исходившей от интернет-компаний. Затем Лу вернул нас к реальности, изложив более практичные взгляды на Интернет и роль интернет-компаний. Рич рассказал, что эти новые технологии все еще проходят период становления, и описал перспективы развития Интернета. А Джон показал, что с точки зрения эффективности затрат Интернет лучше всего использовать для оптимизации внутренних процессов.
Речь Джо Лимандта оказалась для нас хорошей встряской. Я знал Джо еще с тех пор, когда он был ребенком: тогда его отец работал под моим руководством в отделении пластмасс в Питтсфилде. Джо без обиняков заявил, что тысячи молодых интернет-предпринимателей ждут удобного момента, чтобы покончить с нами. Его речь сводилась к следующему: «Вы – большая, жирная и глупая компания. Атаковать вас – проще простого».
Его возмутительные прогнозы вызвали у нас прилив энергии. Мы образовали специальные команды, выделив многим из них отдельные здания. Команды должны были проанализировать потенциальные модели на основе Интернета, которые могли помочь нам достичь того, что Amazon.com пытался совершить в книжной торговле.
Со свойственным нам революционным пылом мы назвали эти команды «destroyyourbusiness.com» (DYB) – «разрушим ваш бизнес». Команды DYB должны были определить новую модель бизнеса для наших отделений без вмешательства сотрудников, работавших по старинке.
В моем обучении тоже начался новый этап, когда весной 1999 года во время командировки в Лондон я встретился с 36-летним СЕО отделения по кредитованию потребителей и он мельком упомянул, что только что встречался со своим наставником.
– Со своим наставником? – переспросил я. – А почему вы сами не стали наставником для молодежи?
– Дело не в этом, – ответил он. – Один 23-летний сотрудник по три-четыре часа в неделю учит меня пользоваться Интернетом. Ученик здесь я!
Эта идея мне сразу понравилась – особенно тем, что такой молодой сотрудник прибегал к помощи еще более молодого наставника. На следующий день я выступал в Будапеште перед группой венгерских предпринимателей. Как всегда, я считал, что моя речь полна мудрых изречений. После выступления несколько слушателей поспешили ко мне с обычным комплиментом «Прекрасная речь!», но добавили: «Вы дали нам одну прекрасную идею, которую мы все запомним». Я был несколько разочарован тем, что мое красноречие свелось для них к одной идее. Зато они подтвердили, что наставничество – действительно актуальный вопрос.
Вернувшись в США, я сразу попросил 500 наших руководителей взять себе наставников для изучения Интернета, желательно моложе 30 лет. В вопросах Интернета мы казались просто неандертальцами по сравнению с этими сотрудниками, хотя часто были в два раза старше их. Уроки занимали как минимум три-четыре часа в неделю. У меня было два наставника: первый и официальный – Пэм Викхэм, сотрудница PR-отдела GE. Она любила Интернет и знала о нем все. Именно Пэм сыграла ключевую роль в создании первого сайта GE в отделении пластмасс, а потом получила повышение и стала работать в центральном офисе.
Вторым наставником и ежедневным спасителем стала моя ассистентка Розанна. Каждый раз, столкнувшись с трудностями, я кричал ей из кабинета: «Ро, помоги!» Она сразу понимала, что я опять переоценил свои силы, и всегда решала возникшую проблему.
В начале 2000 года мы расширили программу, включив в нее 3000 высших руководителей компании. Так нам удалось поставить организацию с ног на голову: умные и энергичные молодые менеджеры учили высших руководителей пользоваться Интернетом, но при этом были неизбежны разговоры и на другие темы, и таким образом руководители находили новые таланты и лучше понимали происходящее в компании.
Мы наняли наставника даже для совета директоров. В октябре 1999 года я попросил Скотта Макнили, CEO Sun Microsystems, войти в совет директоров, и с тех пор мы учитываем его мнение о наших идеях. В 1999-м Скотт провел очень полезную презентацию, которая привлекла всеобщее внимание на собрании руководителей в Кротонвилле.
Мы в GE многому учились, но существовавшие тенденции настойчиво подталкивали нас к модели продаж и покупок по примеру интернет-компаний, хотя это могло привести к пагубным последствиям. Хороший пример – электронные биржи, выступавшие в роли посредника. Мы чуть не совершили распространенную ошибку, почти забыв кардинальное правило бизнеса: никогда не позволяйте никому вставать между вами и вашими клиентами или поставщиками. Эти ценные отношения нельзя терять: они слишком долго выстраиваются.
Показательный пример того, чего мы избежали, – сайт PlasticsNet в отрасли пластмасс. Всю продукцию они получали от поставщиков и оставляли себе часть доходов с ее продажи. Иными словами, они стали посредником, хотя в принципе Интернет должен был избавить производителя и покупателя от этого.
У нас был сайт Polymerland.com в отделении пластмасс, которое тогда возглавлял Гэри Роджерс (позже, в июне 2001 года, он был избран вице-председателем). Гэри шел в авангарде электронного бизнеса в GE и знал, что, в отличие от PlasticsNet, у нас есть собственный продукт для продажи и нужная для этого информация. Тогда еженедельные продажи на сайте Polymerland составляли менее $10 000 – скромная цифра, но больше, чем у PlasticsNet.
Для развития этого бизнеса отделение пластмасс повысило вознаграждение за электронные продажи и послало в регионы специалистов по электронному бизнесу, чтобы они приучали клиентов к покупкам в Интернете. Мне очень понравилась эта модель, и я стал каждый день рассказывать о ней руководящей команде – как по телефону, так и по электронной почте. Устав от этих разговоров, все начали обращаться к сотрудникам из Polymerland и перенимать их опыт.
Так знания и опыт распространялись по компании.
Сначала мы думали, что интернет-продажи пластмасс в 1999 году составят $500 млн., но в реальности они достигли $1 млрд. Мы недооценили возможности интернет-торговли, так как поначалу эта деятельность казалась нам слишком сложной. Сегодня Polymerland продает продукции на $50 млн. в неделю, а ежегодные продажи в 2001 году составят $2,5 млрд.
Другие отделения тоже занялись интернет-продажами, и в 2000 году доход от этой деятельности по всей компании составил $7 млрд. – по большей части от существующих клиентов. Но нам также удалось завоевать новых клиентов и увеличить долю дохода от существующих.
В разгар популярности интернет-компаний мы все-таки совершили недальновидный поступок – излишне увлеклись созданием сайтов. Это было проявлением нашего энтузиазма и энергии, но к началу 2000 года мы пошли в ошибочном направлении. Наше отделение бытовой техники разработало интересный сайт под названием MixingSpoon.com с рецептами, форумами, возможностью загружать купоны на скидку, советами по совершению покупок – всем, что могло понадобиться хозяйке на кухне. Но увы, этот сайт не помогал нам продавать бытовую технику.
Он стал ярким примером того, что мы называли «пылью интернет-компаний» – сайтом, который создавался «для красоты», без финансовых целей. На собственном опыте мы поняли, что сайт фирмы не имеет смысла, если он не приносит прибыль – или напрямую, путем продаж продукции, или косвенно, за счет улучшения обслуживания.
Наши команды DYB быстро заключили, что возможностей в Интернете больше, чем угроз. Мы заново сформулировали задание команд, назвав их GYB: growyourbusiness.com – «увеличивай свой бизнес». Они уже не находились в стороне от основных направлений бизнеса, а стали частью их работы.
В июне 1999 года я выслал свое первое сообщение по электронной почте всей компании (я знаю, что это поздно). За два следующих дня я получил почти 6000 ответов на специально созданном для этого сайте: сотрудники из каждого нашего отделения по всему миру – от фабричных рабочих до высшего руководства – делились со мной своими мыслями, впечатлениями, откликами, жалобами и заботами. Все включились в эту инициативу.
Каждую пятницу руководители 22 крупнейших направлений GE отчитывались о показателях закупок, продаж и производства. Эти цифры помогали понять состояние электронного бизнеса на данный момент в каждом отделении: сколько интернет-тендеров на закупки оно провело, какую сумму сэкономило, каким был плановый показатель на год и как он возрос. Благодаря такой гласности эта еженедельная оценка показателей побуждала всех стремиться к большему.
Электронный бизнес – единственная в моей практике деятельность, заставляющая нас учиться так быстро, что наши планы безнадежно устаревают всего за 30 дней. Оглядываясь на свои прошлые представления, мы всегда поражались их ошибочности.
Мы получили важный совет от Джона Чеймберса из Cisco: если не прекратить дублирование рабочих операций (в электронном виде и бумажном), сотрудники никогда не откажутся от бумажной работы и нам не удастся повысить производительность благодаря цифровым технологиям. В течение нескольких месяцев после презентации Джона в Cisco обратились более 150 менеджеров GE, чтобы узнать, как там переносят рабочие процессы в электронную форму. Вскоре и мы стали отключать принтеры и сетевые копиры, перенося в компьютеры все отчеты о путешествиях и затратах, информацию о льготах и все внутренние финансовые отчеты.
Все начали ориентироваться на цифровые технологии. Сегодня часто можно услышать от руководителей отделений GE, что в их офисах не допускается использование бумаги. Это стало положительным изменением в мысленной установке всей организации.
Весной того года я услышал презентацию об электронном бизнесе в отделении ипотечного страхования. Его СЕО обрисовал стратегию удаления из рабочего процесса так называемых «точек касания» – этапов в процессе утверждения, когда сотруднику приходилось иметь дело с бумагами. Это должно было помочь отделению снизить накладные расходы на целых 30%.
Так были заложены основы нашей стратегии «электронного производства». Мы высчитали, что компьютеризация рабочих процессов может привести к экономии огромных средств: $10 млрд., или 30% общих накладных расходов. Это была ошеломляющая возможность. Мы всегда боролись за повышение эффективности, а цифровые технологии открыли дорогу к заветной цели – снижению расходов.
В конечном итоге электронный бизнес повысит эффективность работы представителей многих профессий. Возьмем в качестве примера торговый персонал: сегодня на общение с клиентами уходит 30-35% времени. Продавцам приходится много времени тратить на администрирование, ускорение выполнения заказов, споры об оплате и поиск задержанных грузов. Выполнение всех этих задач можно перенести в Интернет, позволив продавцам больше общаться с клиентами и расширив их роль: из диспетчеров они превращаются в настоящих консультантов.
Подразделение медицинских систем теперь дает возможность врачам или радиологам в Денвере зайти на свои домашние страницы и сравнить количество принятых пациентов с показателями тысяч других больниц мира (их названия не указываются) для сравнения данных относительной эффективности. Если специалисты увидят, что отстают по этим показателям, они могут воспользоваться предложениями наших услуг в Интернете, чтобы повысить свою эффективность.
В отделении энергосистем главные инженеры местных коммунальных предприятий могут заходить на свои домашние страницы и сравнивать удельный расход тепла и сгорание топлива в своих турбинах с аналогичными показателями почти 100 других анонимных предприятий. А щелкнув мышкой еще раз, они могут заказывать у нас комплексы услуг, чтобы подняться до мирового уровня эффективности.
Электронный бизнес и парк установленной техники GE были словно созданы друг для друга.
Электронный бизнес стал частью ДНК компании с тех пор, когда мы поняли, что с его помощью можно переосмыслить и преобразить GE.
Но я все еще не всегда справляюсь со своим компьютером.
«Ро, помоги, опять я что-то напортачил!»
Глава 23
– Джек, – возражала она, – даже мартышку можно научить печатать.
Но в конце 1998-го я начал слышать от людей на работе, что они покупают рождественские подарки в Интернете. Наконец я стал воспринимать Интернет серьезно и написал речь для предстоящего собрания в Бока-Ратоне, основной темой которой стала важность Интернета. Это выступление положило начало новой инициативе; но по-настоящему я увлекся Интернетом только через три месяца.
В апреле 1999-го мы с Джейн приехали на курорт в Мексике, чтобы отпраздновать десятую годовщину свадьбы. Если во время медового месяца на Барбадосе я часто вел себя неромантично, отвлекаясь на работу, то в этот раз настала очередь Джейн. Она уделяла слишком много внимания своему ноутбуку и однажды сказала мне, что в Интернете идут разговоры о возможном сплите акций GE и плане поисков моего преемника. Она показала мне форумы на Yahoo!, и я с интересом почитал, что люди говорят о компании.
– Смотреть-то ты можешь, – подколола меня Джейн, – а вот отвечать – никак!
В итоге она уговорила меня написать несколько сообщений по электронной почте и помогла просмотреть несколько сайтов, а потом я и сам захотел читать новости и последние комментарии о GE в Интернете. Однажды я даже оставил Джейн у бассейна, вернулся в номер и открыл компьютер.
Джейн пришла через двадцать минут и обнаружила, что я сижу над ее ноутбуком.
Она поняла, что я втянулся и опять буду отвлекаться – как в наш медовый месяц.
Я поздно приобщился к электронному бизнесу, но когда наконец в нем разобрался, меня было не остановить. Я наконец увидел, как эта новая технология может повлиять на GE. Еще не зная, что именно делать, когда и как, я решил, что надо бросить на освоение Интернета значительные силы.
В конце 1990-х все увлеклись интернет-компаниями и поспешили сбросить со счетов крупные старые фирмы; основное внимание уделялось основателям новых интернет-предприятий. Но я так и не поверил в популярный лозунг «новая экономика против старой». И сто лет назад, и сейчас люди покупали и продавали товары, но тогда – с повозки, а сейчас – через Интернет; изменилась только технология.
Да, теперь этот процесс покупок и продаж шел быстрее, в более глобальных масштабах и имел глубокие последствия для бизнеса. Когда наше транспортное отделение легко и недорого разработало сайт для проведения тендеров, мы сделали важное открытие: для создания бизнес-сайтов не обязательно быть лауреатом Нобелевской премии.
Так мы поняли, что крупным компаниям, осознавшим важность Интернета, не нужно бояться его осваивать: ведь он принесет им одни преимущества.
Начертив схему, которая помогла мне понять Интернет и его последствия для GE, я ознакомил с ней компанию и инвесторов. В то время, когда мир охватило повальное увлечение интернет-компаниями, схема сыграла двоякую роль: во-первых, она вызвала много разговоров и помогла успокоить сотрудников, которые боялись, что мы отстаем от времени; во-вторых, она убедила инвесторов в том, что у GE есть выигрышный план действий.
Как показано на схеме, в интернет-компаниях быстро растут расходы на разработку сайта, рекламу бренда и выполнение заказов. Убытки возрастают прямо пропорционально этим расходам. Точка самоокупаемости точно не известна и почти всегда зависит от доходов.
Для крупных старых компаний при освоении Интернета единственный дополнительный расход – на разработку сайта; ведь у них уже есть сильные бренды и системы для выполнения заказов. Такие компании быстро начинают экономить на расходах, потому что Интернет помогает им повышать производительность. При этом период достижения самоокупаемости короче, окупаемость выше и надежнее, и эти выгоды обычно не зависят от дохода.
На схеме отражены преимущества GE перед интернет-компаниями. Нам не нужно было усиливать рекламу, создавать систему выполнения заказов с нуля, строить склады для отгрузки товаров; мы располагали солидными брендами и уже внедрили программу «Шесть сигм», чтобы улучшать работу. Поэтому мы смогли воспользоваться главной выгодой Интернета – избавиться от работы, которая не создавала большую дополнительную ценность. Каждый процесс можно улучшить, увеличивая производительность. Крупные компании могут получить огромную пользу от этой технологии.
Электронный бизнес позволил нам расширить свои рынки и найти новых клиентов. База поставщиков GE стала более глобальной, а благодаря крупным размерам мы смогли получить большую пользу от инвестиций в технологию. Для меня главным в мире Интернета было то, что рост производительности и доли рынка у компаний – представителей «старой экономики» намного превосходил возможности роста в моделях компаний «новой экономики».
Некоторые скептики сомневались, что в GE еще есть резервы повышения эффективности, и спрашивали меня, остался ли в лимоне сок. Но Интернет принес нам новые плоды – лимон, грейпфрут и, может, даже арбуз – на блюдечке с голубой каемочкой.
* * *
Интернет дал нам новые возможности, которые можно разделить на три категории: закупки, производство и продажи.К первой категории относились товары и услуги на сумму $50 млрд., которые ежегодно приобретала наша компания. Частично вынеся эти закупки на тендеры в Интернете, мы смогли привлечь больше поставщиков и снизить затраты. Даже небольшие закупки в Интернете приносили нам значительную экономию.
Сначала мы слышали, что благодаря интернет-тендерам нам удается экономить 10-20% почти на всех закупках. Но при подведении финансовых итогов выяснилось, что экономия составила 5-10%. Во многих случаях работа с новыми поставщиками потребовала дополнительных затрат: на проверку качества, пошлины, налоги, транспортировку и т.д. Но благодаря интернет-тендерам мы все равно сэкономили в 2000 году огромные суммы на закупках стоимостью в $6 млрд., а в 2001-м собирались увеличить эту сумму до $14 млрд.
Вторая категория возможностей, которые открыл для нас Интернет – производство, – оказалась замечательной находкой. В крупных компаниях есть вспомогательные отделы, которые я называю «бумажными фабриками»: они создают центнеры документов. Освоение Интернета значительно сокращает количество такой рутинной работы, помогая многим сотрудникам лучше справляться со своими обязанностями. В 2000 году мы сэкономили таким образом $150 млн., а в 2001-м собирались повысить эту цифру до $1 млрд., потратив на внедрение нужной технологии $600 млн.
Что касается третьей категории – продаж, то Интернет позволил нам улучшить сервис. Мы смогли быстрее выполнять заказы, а новые и существующие клиенты избавились от необходимости звонить нам по нескольку раз, проверяя состояние своего заказа. Теперь диспетчеры уже не могут ошибочно заверить клиента, что его заказ отгружен. В сочетании с инициативой «Шести сигм» Интернет помог нам лучше обслуживать клиентов. В 2000 году наши продажи в Интернете составили $7 млрд., а в 2001 г. – $14-15 млрд.
* * *
Активное воплощение инициативы электронного бизнеса началось благодаря нашей операционной системе. На собрании в Бока-Ратоне в январе 1999 года я попросил руководителей отделений подготовить идеи об участии в электронном бизнесе к июньским встречам по вопросам стратегии. А в марте я впервые пригласил на собрание Корпоративного исполнительного совета гостей, связанных с электронным бизнесом: Джо Лимандта из компании Trilogy Systems, Лу Герстнера из IBM, Рима Макгинна из Lucent Technologies и Джона Чеймберса из Cisco.Сначала Джо испугал нас рассказом о нешуточной угрозе, исходившей от интернет-компаний. Затем Лу вернул нас к реальности, изложив более практичные взгляды на Интернет и роль интернет-компаний. Рич рассказал, что эти новые технологии все еще проходят период становления, и описал перспективы развития Интернета. А Джон показал, что с точки зрения эффективности затрат Интернет лучше всего использовать для оптимизации внутренних процессов.
Речь Джо Лимандта оказалась для нас хорошей встряской. Я знал Джо еще с тех пор, когда он был ребенком: тогда его отец работал под моим руководством в отделении пластмасс в Питтсфилде. Джо без обиняков заявил, что тысячи молодых интернет-предпринимателей ждут удобного момента, чтобы покончить с нами. Его речь сводилась к следующему: «Вы – большая, жирная и глупая компания. Атаковать вас – проще простого».
Его возмутительные прогнозы вызвали у нас прилив энергии. Мы образовали специальные команды, выделив многим из них отдельные здания. Команды должны были проанализировать потенциальные модели на основе Интернета, которые могли помочь нам достичь того, что Amazon.com пытался совершить в книжной торговле.
Со свойственным нам революционным пылом мы назвали эти команды «destroyyourbusiness.com» (DYB) – «разрушим ваш бизнес». Команды DYB должны были определить новую модель бизнеса для наших отделений без вмешательства сотрудников, работавших по старинке.
В моем обучении тоже начался новый этап, когда весной 1999 года во время командировки в Лондон я встретился с 36-летним СЕО отделения по кредитованию потребителей и он мельком упомянул, что только что встречался со своим наставником.
– Со своим наставником? – переспросил я. – А почему вы сами не стали наставником для молодежи?
– Дело не в этом, – ответил он. – Один 23-летний сотрудник по три-четыре часа в неделю учит меня пользоваться Интернетом. Ученик здесь я!
Эта идея мне сразу понравилась – особенно тем, что такой молодой сотрудник прибегал к помощи еще более молодого наставника. На следующий день я выступал в Будапеште перед группой венгерских предпринимателей. Как всегда, я считал, что моя речь полна мудрых изречений. После выступления несколько слушателей поспешили ко мне с обычным комплиментом «Прекрасная речь!», но добавили: «Вы дали нам одну прекрасную идею, которую мы все запомним». Я был несколько разочарован тем, что мое красноречие свелось для них к одной идее. Зато они подтвердили, что наставничество – действительно актуальный вопрос.
Вернувшись в США, я сразу попросил 500 наших руководителей взять себе наставников для изучения Интернета, желательно моложе 30 лет. В вопросах Интернета мы казались просто неандертальцами по сравнению с этими сотрудниками, хотя часто были в два раза старше их. Уроки занимали как минимум три-четыре часа в неделю. У меня было два наставника: первый и официальный – Пэм Викхэм, сотрудница PR-отдела GE. Она любила Интернет и знала о нем все. Именно Пэм сыграла ключевую роль в создании первого сайта GE в отделении пластмасс, а потом получила повышение и стала работать в центральном офисе.
Вторым наставником и ежедневным спасителем стала моя ассистентка Розанна. Каждый раз, столкнувшись с трудностями, я кричал ей из кабинета: «Ро, помоги!» Она сразу понимала, что я опять переоценил свои силы, и всегда решала возникшую проблему.
В начале 2000 года мы расширили программу, включив в нее 3000 высших руководителей компании. Так нам удалось поставить организацию с ног на голову: умные и энергичные молодые менеджеры учили высших руководителей пользоваться Интернетом, но при этом были неизбежны разговоры и на другие темы, и таким образом руководители находили новые таланты и лучше понимали происходящее в компании.
Мы наняли наставника даже для совета директоров. В октябре 1999 года я попросил Скотта Макнили, CEO Sun Microsystems, войти в совет директоров, и с тех пор мы учитываем его мнение о наших идеях. В 1999-м Скотт провел очень полезную презентацию, которая привлекла всеобщее внимание на собрании руководителей в Кротонвилле.
Мы в GE многому учились, но существовавшие тенденции настойчиво подталкивали нас к модели продаж и покупок по примеру интернет-компаний, хотя это могло привести к пагубным последствиям. Хороший пример – электронные биржи, выступавшие в роли посредника. Мы чуть не совершили распространенную ошибку, почти забыв кардинальное правило бизнеса: никогда не позволяйте никому вставать между вами и вашими клиентами или поставщиками. Эти ценные отношения нельзя терять: они слишком долго выстраиваются.
Показательный пример того, чего мы избежали, – сайт PlasticsNet в отрасли пластмасс. Всю продукцию они получали от поставщиков и оставляли себе часть доходов с ее продажи. Иными словами, они стали посредником, хотя в принципе Интернет должен был избавить производителя и покупателя от этого.
У нас был сайт Polymerland.com в отделении пластмасс, которое тогда возглавлял Гэри Роджерс (позже, в июне 2001 года, он был избран вице-председателем). Гэри шел в авангарде электронного бизнеса в GE и знал, что, в отличие от PlasticsNet, у нас есть собственный продукт для продажи и нужная для этого информация. Тогда еженедельные продажи на сайте Polymerland составляли менее $10 000 – скромная цифра, но больше, чем у PlasticsNet.
Для развития этого бизнеса отделение пластмасс повысило вознаграждение за электронные продажи и послало в регионы специалистов по электронному бизнесу, чтобы они приучали клиентов к покупкам в Интернете. Мне очень понравилась эта модель, и я стал каждый день рассказывать о ней руководящей команде – как по телефону, так и по электронной почте. Устав от этих разговоров, все начали обращаться к сотрудникам из Polymerland и перенимать их опыт.
Так знания и опыт распространялись по компании.
Сначала мы думали, что интернет-продажи пластмасс в 1999 году составят $500 млн., но в реальности они достигли $1 млрд. Мы недооценили возможности интернет-торговли, так как поначалу эта деятельность казалась нам слишком сложной. Сегодня Polymerland продает продукции на $50 млн. в неделю, а ежегодные продажи в 2001 году составят $2,5 млрд.
Другие отделения тоже занялись интернет-продажами, и в 2000 году доход от этой деятельности по всей компании составил $7 млрд. – по большей части от существующих клиентов. Но нам также удалось завоевать новых клиентов и увеличить долю дохода от существующих.
В разгар популярности интернет-компаний мы все-таки совершили недальновидный поступок – излишне увлеклись созданием сайтов. Это было проявлением нашего энтузиазма и энергии, но к началу 2000 года мы пошли в ошибочном направлении. Наше отделение бытовой техники разработало интересный сайт под названием MixingSpoon.com с рецептами, форумами, возможностью загружать купоны на скидку, советами по совершению покупок – всем, что могло понадобиться хозяйке на кухне. Но увы, этот сайт не помогал нам продавать бытовую технику.
Он стал ярким примером того, что мы называли «пылью интернет-компаний» – сайтом, который создавался «для красоты», без финансовых целей. На собственном опыте мы поняли, что сайт фирмы не имеет смысла, если он не приносит прибыль – или напрямую, путем продаж продукции, или косвенно, за счет улучшения обслуживания.
Наши команды DYB быстро заключили, что возможностей в Интернете больше, чем угроз. Мы заново сформулировали задание команд, назвав их GYB: growyourbusiness.com – «увеличивай свой бизнес». Они уже не находились в стороне от основных направлений бизнеса, а стали частью их работы.
В июне 1999 года я выслал свое первое сообщение по электронной почте всей компании (я знаю, что это поздно). За два следующих дня я получил почти 6000 ответов на специально созданном для этого сайте: сотрудники из каждого нашего отделения по всему миру – от фабричных рабочих до высшего руководства – делились со мной своими мыслями, впечатлениями, откликами, жалобами и заботами. Все включились в эту инициативу.
* * *
Инициатива электронного бизнеса помогла нам внедрить много новых приемов работы. Например, отделение пластмасс поместило электронные сенсоры в хранилища материалов у некоторых крупных клиентов. Эти сенсоры автоматически оповещают склады GE о снижении количества материалов, и через Интернет оформляется новый заказ на их пополнение. Подразделение GE Capital с помощью Интернета отслеживает ежедневные изменения на счету прибылей и убытков заемщиков и тем самым снижает вероятность своих убытков, сразу узнавая, когда у клиента может возникнуть недостаток средств. У большинства руководителей наших отделений на экранах компьютеров есть секция, где в режиме реального времени обновляются все важные для их работы данные.Каждую пятницу руководители 22 крупнейших направлений GE отчитывались о показателях закупок, продаж и производства. Эти цифры помогали понять состояние электронного бизнеса на данный момент в каждом отделении: сколько интернет-тендеров на закупки оно провело, какую сумму сэкономило, каким был плановый показатель на год и как он возрос. Благодаря такой гласности эта еженедельная оценка показателей побуждала всех стремиться к большему.
Электронный бизнес – единственная в моей практике деятельность, заставляющая нас учиться так быстро, что наши планы безнадежно устаревают всего за 30 дней. Оглядываясь на свои прошлые представления, мы всегда поражались их ошибочности.
Мы получили важный совет от Джона Чеймберса из Cisco: если не прекратить дублирование рабочих операций (в электронном виде и бумажном), сотрудники никогда не откажутся от бумажной работы и нам не удастся повысить производительность благодаря цифровым технологиям. В течение нескольких месяцев после презентации Джона в Cisco обратились более 150 менеджеров GE, чтобы узнать, как там переносят рабочие процессы в электронную форму. Вскоре и мы стали отключать принтеры и сетевые копиры, перенося в компьютеры все отчеты о путешествиях и затратах, информацию о льготах и все внутренние финансовые отчеты.
Все начали ориентироваться на цифровые технологии. Сегодня часто можно услышать от руководителей отделений GE, что в их офисах не допускается использование бумаги. Это стало положительным изменением в мысленной установке всей организации.
Весной того года я услышал презентацию об электронном бизнесе в отделении ипотечного страхования. Его СЕО обрисовал стратегию удаления из рабочего процесса так называемых «точек касания» – этапов в процессе утверждения, когда сотруднику приходилось иметь дело с бумагами. Это должно было помочь отделению снизить накладные расходы на целых 30%.
Так были заложены основы нашей стратегии «электронного производства». Мы высчитали, что компьютеризация рабочих процессов может привести к экономии огромных средств: $10 млрд., или 30% общих накладных расходов. Это была ошеломляющая возможность. Мы всегда боролись за повышение эффективности, а цифровые технологии открыли дорогу к заветной цели – снижению расходов.
В конечном итоге электронный бизнес повысит эффективность работы представителей многих профессий. Возьмем в качестве примера торговый персонал: сегодня на общение с клиентами уходит 30-35% времени. Продавцам приходится много времени тратить на администрирование, ускорение выполнения заказов, споры об оплате и поиск задержанных грузов. Выполнение всех этих задач можно перенести в Интернет, позволив продавцам больше общаться с клиентами и расширив их роль: из диспетчеров они превращаются в настоящих консультантов.
Подразделение медицинских систем теперь дает возможность врачам или радиологам в Денвере зайти на свои домашние страницы и сравнить количество принятых пациентов с показателями тысяч других больниц мира (их названия не указываются) для сравнения данных относительной эффективности. Если специалисты увидят, что отстают по этим показателям, они могут воспользоваться предложениями наших услуг в Интернете, чтобы повысить свою эффективность.
В отделении энергосистем главные инженеры местных коммунальных предприятий могут заходить на свои домашние страницы и сравнивать удельный расход тепла и сгорание топлива в своих турбинах с аналогичными показателями почти 100 других анонимных предприятий. А щелкнув мышкой еще раз, они могут заказывать у нас комплексы услуг, чтобы подняться до мирового уровня эффективности.
Электронный бизнес и парк установленной техники GE были словно созданы друг для друга.
Электронный бизнес стал частью ДНК компании с тех пор, когда мы поняли, что с его помощью можно переосмыслить и преобразить GE.
Но я все еще не всегда справляюсь со своим компьютером.
«Ро, помоги, опять я что-то напортачил!»
Глава 23
«Идите домой, мистер Уэлч»
В четверг 7 июня 2001 года мы вылетели в Брюссель, надеясь получить от Европейской комиссии окончательное разрешение приобрести компанию Honeywell International за $44 млрд. Этой поездке предшествовали восемь долгих месяцев с того момента, когда мы с председателем совета директоров Honeywell Майком Бонсиньоре объявили об этой сделке в одной из студий NBC в Нью-Йорке. С тех пор тысячи людей из обеих компаний трудились над планами слияния. К моменту, когда я сел в Нью-Йорке на самолет с Майком Смитом, директором отделения авионики[34] Honeywell, наша команда в Брюсселе уже сделала важный шаг к решению вопросов, поставленных рабочей группой Еврокомиссии по слиянию. Мы предложили продать часть авиакосмического подразделения Honeywell, оборот которой составлял примерно $425 млн. Это было одной из крупных уступок, предложенных Еврокомиссии для получения разрешения на слияние.
Эти уступки включали продажу направлений по производству нового авиадвигателя Honeywell для реактивных самолетов региональных авиалиний и по производству стартеров двигателей Honeywell. Клиентами второго направления были и мы, и наши крупнейшие конкуренты в сфере производства двигателей – Rolls-Royce и Pratt & Whitney. По нашему мнению, этих уступок было достаточно, так как антимонопольные органы в США и 11 других странах уже решили, что продавать эти два направления необязательно.
Вечером накануне отъезда в Брюссель, когда я был в Бостоне для выступления в Гарвардской школе бизнеса, мне неожиданно позвонили из офиса Марио Монти – комиссара Еврокомиссии по вопросам конкуренции – с просьбой отменить личную встречу в пятницу. Это не предвещало ничего хорошего.
Тем не менее, пока мы с Майком летели в Брюссель, наша команда оставалась за столом переговоров, оценивая реакцию рабочей группы Еврокомиссии на наше предложение. Переговоры шли трудно, потому что рабочая группа постоянно просила нас предлагать новые решения. По сути, нам приходилось вести переговоры в ущерб себе.
Несмотря на эти препятствия, я надеялся закончить переговоры и заключить сделку. Во время полета я с Майком Смитом просматривал сборник информации о компании. Так как комиссия вполне могла потребовать от нас дополнительных уступок, я искал возможность продажи еще какого-нибудь направления на сумму $30-50 млн., а Майк объяснял мне стратегическую ценность каждой части отделения авионики Honeywell.
Это было мучительно. Обсуждая возможную продажу продуктовых линеек Honeywell, я чувствовал себя так, будто забираю любимых детей Майка – ведь он со своей командой построил многие из этих направлений с нуля. Если бы какой-то начальник продал часть отделения пластиков GE, мне бы показалось, что он вырвал у меня кусок живота.
Во время полета мне позвонили из Брюсселя Деннис Даммерман и Бен Хайнеман. Рабочая группа Еврокомиссии потребовала дополнительных уступок стоимостью в миллиарды, а не миллионы.
Мы с Майком поняли, что небольшими корректировками предложения тут не отделаешься.
19 октября 2000 года я пришел на Нью-Йоркскую фондовую биржу со старым другом – предпринимателем Азимом Премджи. Я знал его уже одиннадцать лет, со времен своей первой поездки в Индию. Азим собирался отметить начало торговли акциями его компании Wipro на Нью-Йоркской фондовой бирже, а я хотел помочь ему дать быстрый старт этому процессу.
После того как Азим оповестил нас звонком о закрытии торгов в 4 часа дня, мы вышли в зал биржи. Взяв интервью у Азима, репортер канала CNBC Боб Пизани повернулся ко мне с микрофоном и спросил, что я думаю о намерениях компании United Technologies приобрести Honeywell. Оказалось, в новостях только что сообщили о возможности этой покупки.
– Это интересная идея, – только и смог сказать я.
– И что вы собираетесь делать? – спросил он.
– Нам надо об этом подумать.
На самом деле я чуть не упал от неожиданности. Посмотрев на строку тикера, я увидел, что акции Honeywell повысились в цене почти на $10. Эта неожиданная новость от Боба Пизани заставила меня серьезно задуматься.
В 2000 году мы уже рассматривали возможность покупки Honeywell – ее бизнес удачно дополнил бы три наших ключевых направления: авиадвигатели, промышленные системы и пластмассы. Нам можно было не опасаться дублирования в ассортименте продукции: Honeywell – один из ведущих производителей реактивных двигателей для региональных самолетов, a GE – лидер в производстве крупногабаритных реактивных двигателей. Приобретя Honeywell, мы получили бы $25 млрд. дополнительных доходов и 120 000 новых сотрудников.
В начале февраля 2000 года, после тщательного изучения финансовой картины, нам не понравилась предполагаемая цена приобретения Honeywell. Тогда акции компании продавались по цене $50-60.
Эти уступки включали продажу направлений по производству нового авиадвигателя Honeywell для реактивных самолетов региональных авиалиний и по производству стартеров двигателей Honeywell. Клиентами второго направления были и мы, и наши крупнейшие конкуренты в сфере производства двигателей – Rolls-Royce и Pratt & Whitney. По нашему мнению, этих уступок было достаточно, так как антимонопольные органы в США и 11 других странах уже решили, что продавать эти два направления необязательно.
Вечером накануне отъезда в Брюссель, когда я был в Бостоне для выступления в Гарвардской школе бизнеса, мне неожиданно позвонили из офиса Марио Монти – комиссара Еврокомиссии по вопросам конкуренции – с просьбой отменить личную встречу в пятницу. Это не предвещало ничего хорошего.
Тем не менее, пока мы с Майком летели в Брюссель, наша команда оставалась за столом переговоров, оценивая реакцию рабочей группы Еврокомиссии на наше предложение. Переговоры шли трудно, потому что рабочая группа постоянно просила нас предлагать новые решения. По сути, нам приходилось вести переговоры в ущерб себе.
Несмотря на эти препятствия, я надеялся закончить переговоры и заключить сделку. Во время полета я с Майком Смитом просматривал сборник информации о компании. Так как комиссия вполне могла потребовать от нас дополнительных уступок, я искал возможность продажи еще какого-нибудь направления на сумму $30-50 млн., а Майк объяснял мне стратегическую ценность каждой части отделения авионики Honeywell.
Это было мучительно. Обсуждая возможную продажу продуктовых линеек Honeywell, я чувствовал себя так, будто забираю любимых детей Майка – ведь он со своей командой построил многие из этих направлений с нуля. Если бы какой-то начальник продал часть отделения пластиков GE, мне бы показалось, что он вырвал у меня кусок живота.
Во время полета мне позвонили из Брюсселя Деннис Даммерман и Бен Хайнеман. Рабочая группа Еврокомиссии потребовала дополнительных уступок стоимостью в миллиарды, а не миллионы.
Мы с Майком поняли, что небольшими корректировками предложения тут не отделаешься.
* * *
Сделка, которую в СМИ называли крупнейшим в истории приобретением промышленной компании, началась достаточно невинно.19 октября 2000 года я пришел на Нью-Йоркскую фондовую биржу со старым другом – предпринимателем Азимом Премджи. Я знал его уже одиннадцать лет, со времен своей первой поездки в Индию. Азим собирался отметить начало торговли акциями его компании Wipro на Нью-Йоркской фондовой бирже, а я хотел помочь ему дать быстрый старт этому процессу.
После того как Азим оповестил нас звонком о закрытии торгов в 4 часа дня, мы вышли в зал биржи. Взяв интервью у Азима, репортер канала CNBC Боб Пизани повернулся ко мне с микрофоном и спросил, что я думаю о намерениях компании United Technologies приобрести Honeywell. Оказалось, в новостях только что сообщили о возможности этой покупки.
– Это интересная идея, – только и смог сказать я.
– И что вы собираетесь делать? – спросил он.
– Нам надо об этом подумать.
На самом деле я чуть не упал от неожиданности. Посмотрев на строку тикера, я увидел, что акции Honeywell повысились в цене почти на $10. Эта неожиданная новость от Боба Пизани заставила меня серьезно задуматься.
В 2000 году мы уже рассматривали возможность покупки Honeywell – ее бизнес удачно дополнил бы три наших ключевых направления: авиадвигатели, промышленные системы и пластмассы. Нам можно было не опасаться дублирования в ассортименте продукции: Honeywell – один из ведущих производителей реактивных двигателей для региональных самолетов, a GE – лидер в производстве крупногабаритных реактивных двигателей. Приобретя Honeywell, мы получили бы $25 млрд. дополнительных доходов и 120 000 новых сотрудников.
В начале февраля 2000 года, после тщательного изучения финансовой картины, нам не понравилась предполагаемая цена приобретения Honeywell. Тогда акции компании продавались по цене $50-60.