Страница:
Меня потрясло, что Ларри не осознавал важности этой игры; а его могло так же сильно расстроить, что меня гложет такой «пустяк». В тот вечер – и не в последний раз – мы оба почувствовали себя неловко.
В ноябре Ларри опять меня ошеломил: на рассмотрении бюджета во время Сессии Си-2 он предложил увеличить расходы NBC News, хотя мы постоянно требовали от него сократить убытки.
Ларри терпеть не мог такие встречи и считал унизительным для себя обсуждать расходы с какими-то «бюрократами от бизнеса». Он считал, что во имя высоких стандартов журналистики телекомпании должны передавать новости, не обращая внимания на финансовые показатели. Этим Ларри лишь усилил наши разногласия, и наша встреча меня очень расстроила.
Вечером я как следует обдумал положение, а утром решил взять быка за рога и пригласил Боба на встречу с Ларри в Фэрфилде.
– Ларри, мне не понравилась вчерашняя встреча.
– Почему?
– Мне не понравилось, что вы не реагируете на задачу снизить расходы.
Но Ларри не захотел меня понять. Наши взгляды диаметрально расходились, и через пару часов Ларри заявил:
– Джек, пора заканчивать. Мне нужно вернуться в Нью-Йорк, чтобы поужинать с председателем Верховного суда Бергером.
– Ларри, если вы любите ужинать с судьями, поскорее решите нашу проблему. Вы работаете на Боба Райта и GE. Или разберитесь со своими расходами, или уходите.
Нам пришлось мириться с Ларри полтора года, пока он не уволился в июле 1988-го.
Многие остались недовольны моей речью.
Выступая перед 100 высшими руководителями NBC, я сообщил им, что телекомпания должна меняться и приспосабливаться к новому миру: «Растущая популярность кабельного телевидения изменит вашу жизнь. В этом зале слишком много людей, живущих реалиями вчерашнего дня. Развлекательные передачи дали нам хороший стимул, но многие ошибочно полагают, что смогут вечно пользоваться его результатами. Вы должны с умом распорядиться своей судьбой, иначе за вас это сделает Боб».
Для сотрудников класса А здесь открывались прекрасные возможности. «А отстающим вряд ли приходится надеяться на что-то хорошее», – завершил я.
Моя речь понравилась менее чем 20% слушателей; остальные подумали, что меня нужно арестовать или отправить в психиатрическую клинику.
Мы долго и упорно искали замену Ларри Гроссману, пока ведущий Nightly News и уважаемый сотрудник NBC Том Брокоу не порекомендовал Майкла Гартнера. У Майкла был прекрасный опыт работы в новостях: он редактировал первую полосу The Wall Street Journal и работал редактором изданий Des Moines Register и Louisville Courier-Journal. Несмотря на некоторые особенности характера, Майкл пользовался репутацией человека, который отлично разбирается в редакторском деле и финансах. Он казался идеальным кандидатом и во многом оправдал наши ожидания.
Гартнер пришел в компанию в июле 1988 года, и его первая перестановка в руководстве положила начало одной из самых ярких историй успеха на NBC.
Заместителем СЕО при Ларри Гроссмане работал Тим Рассерт, но Гартнер хотел видеть на этом посту своего человека, и Боб Райт предложил дать Рассерту руководящую должность. Раньше Тим работал секретарем-референтом у губернатора и сенатора, то есть ничем никогда не руководил.
Майкл предложил ему стать руководителем вашингтонского бюро NBC. Тим отказался, так как не хотел покидать «центр власти» в Нью-Йорке ради какого-то представительства. Я целый час убеждал его, что управление крупнейшим местным бюро NBC News – прекрасный шанс проявить себя.
В итоге Тим переехал в Вашингтон, и все от этого только выиграли. В 1989 году он нанял нового корреспондента для работы в Вашингтоне – Кейти Курик, положив начало ее головокружительной карьере.
В апреле 1991 года Кейти стала соведущей программы новостей Today и сразу же завоевала сердца утренней аудитории. Рейтинги передачи начали расти. Кейти проработала в Today дольше, чем остальные известные ведущие этой передачи.
Майкл ежедневно проводил телеконференции с руководителями различных бюро NBC для передачи Nightly News, и ему понравилась проницательность и толковый подход Тима Рассерта. В 1990 году Майкл назначил Тима одним из участников обсуждений в передаче Meet the Press («Встреча с прессой»)[25]. А год спустя Тим стал вести эту передачу, когда прежний ведущий – Гэррик Атли – переехал в Нью-Йорк для выпусков передачи Today по выходным.
Во многих отношениях Тим – уникальный профессионал. Ему удалось вывести Meet the Press на первое место по рейтингам и стать одним из ведущих политических комментаторов на телевидении. Но слава не вскружила ему голову, и его многие любят, особенно в GE. Он всегда рад выступить на одном из наших заводов и встретиться с сотрудниками.
Однажды я получил извещение, что срок предоставленного Тиму десятилетнего опциона истекает через три месяца. Я не знал, хорошо ли Тим понимает нашу программу опционов, позвонил ему и сказал: «Знаешь, эта бумажка в твоем ящике стоит больших денег, а срок ее действия истекает через три месяца».
Он ответил: «Джек, я уверен в своих действиях». Как оказалось, у него было больше веры и сообразительности, чем у многих из нас: он хорошо заработал, придержав свои опционы до последней минуты.
Гартнер дал прекрасные карьерные возможности не только Тиму, но и Джеффу Цукеру, сделав его исполнительным продюсером передачи Today. Сразу после окончания Гарварда Джефф пришел работать под начальством Дика Эберсола – директора NBC Sports – на позицию ассистента по трансляциям Олимпийских игр из Сеула. Дик взял способного нового сотрудника под свое крыло и включил его в команду Today, а потом посоветовал Гартнеру и Бобу назначить 26-летнего Джеффа исполнительным продюсером этой передачи. Их доверие окупилось с лихвой: под руководством Джеффа Today стала пользоваться огромным успехом. В 2001 году Джеффа назначили президентом отдела развлекательных передач NBC, и мы ожидаем, что он и там проявит свои выдающиеся способности.
Конечно, дела у Майкла не всегда шли гладко из-за его стиля руководства и отсутствия опыта работы на телевидении. Проведя смелую реформу структуры затрат NBC News, Майкл принес компании большую выгоду, но не получил поддержки в самом отделе. Однако самым большим ударом для Майкла стал громкий конфликт из-за сюжета в программе новостей Dateline 17 ноября 1992 года, в котором говорилось о сомнениях в безопасности пикапов General Motors. Сюжет назывался «Взрыв неминуем?» и включал кадры с пикапами, которые взрывались при столкновении. 8 февраля 1993 г. компания General Motors подала в суд на NBC, обвиняя нас в фальсификации крэш-тестов.
Внутреннее расследование поставило под сомнение некоторые изложенные в программе факты. Хотя ведущая Джейн Поли не участвовала в сюжете о General Motors, она согласилась выступить в Dateline с извинением, что и положило конец конфликту. Тем самым Джейн совершила очень благородный поступок, убедительно доказав свою готовность работать в команде. А доверие, которым она заслуженно пользовалось у аудитории, придало вес ее словам.
Хотя на Майкле Гартнере не лежала прямая ответственность за инцидент с Dateline, он решил не продолжать карьеру в NBC. Прежде чем подать в отставку, Майкл пригласил Нила Шапиро из телекомпании ABC на должность исполнительного продюсера Dateline. Нил – творческий и искренний человек; он пользуется заслуженной симпатией в NBC. Он не только восстановил доверие к передаче, но и расширил ее до трех-четырех часов в прайм-тайме каждую неделю. Программа стала огромным успехом для телекомпании, а Нил совершил блестящую карьеру и в 2001 году стал президентом NBC News.
После инцидента с Dateline Боб провел много собеседований со специалистами по новостям, пытаясь найти замену Гартнеру. И тут нам снова очень помог Том Брокоу, благодаря своей репутации ставший «лицом» NBC News и наставником множества молодых журналистов за 30 лет работы.
Том – энергичный и очень требовательный к себе человек; он всегда помогал Бобу, который спрашивал его мнения о большинстве важных решений в NBC News. Когда Боб провел собеседования со всеми очевидными кандидатами, именно Том предложил ему поговорить с Энди Лэком – исполнительным продюсером в телекомпании CBS.
Боб последовал его совету, и Энди произвел на него хорошее впечатление. Тогда Боб предложил мне встретиться с Энди.
Энди стал самым интересным кандидатом из тех, с кем я проводил собеседование, и отличался от всех знакомых мне руководителей направления новостей. Ему было свойственно чувство юмора, непосредственность, бурная энергия и уверенность – а именно такие черты мне нравятся в людях.
Я был просто очарован.
На двадцатой минуте разговора я повернулся к Бобу и спросил:
– Чего мы ждем?
– Действуй, – согласился он.
Я посмотрел на Энди и спросил:
– Почему вы не прыгаете от радости? Ведь мы предлагаем вам грандиозную работу.
Энди ответил:
– Я много о вас слышал и не уверен, что получу нужные ресурсы, чтобы поставить новостные программы на ноги.
Мы оба заверили его, что он получит все необходимое для преобразования NBC News.
В воскресенье Энди позвонил Бобу и принял наше предложение, в понедельник уволился из CBS, а в начале апреля 1993 года вышел на работу.
Когда мы приобрели NBC, ее единственным кабельным активом была треть акций канала Arts & Entertainment («Искусство и развлечения»). Но Бобу не терпелось сделать NBC крупным игроком на рынке кабельного телевидения, а эта возможность могла вскоре исчезнуть. В начале 1987 года он нанял Тома Роджерса, который несколько лет работал над политикой в области телекоммуникаций в качестве помощника конгрессмена Тима Верта. У Тома были контакты в отрасли кабельного телевидения и прекрасные навыки ведения переговоров и разработки стратегий, поэтому Боб поручил ему расширять кабельное направление NBC.
Сначала Том и Боб обратились к Чаку Долану – первопроходцу в отрасли кабельного телевидения. Когда-то Чак основал Cablevision Systems – компанию, ставшую одним из крупнейших кабельных операторов США. Чак активно занимался кабельным телевидением: стал основателем телесети Bravo, сооснователем телесети НВО и построил группу других компаний. Боб был знаком с Чаком и его семьей, а в начале 1980-х даже хотел уйти из Сох, чтобы стать президентом Cablevision.
В январе 1989 года они начали сотрудничать: NBC купила половину компании Чака Rainbow Properties за $140 млн. Благодаря этой сделке мы приобрели долю в телесети Bravo и каналах American Movie Classics, Sports Channel USA и нескольких региональных спортивных каналах. Затем NBC приобрела долю в Court TV, Independent Film Channel, History Channel и Romance Classics.
Боб и Чак договорились, что обе стороны смогут предлагать новые идеи, которые нужно разрабатывать с нуля. Первой важной идеей стала сеть деловых новостей CNBC. Я считал ее перспективной и поддерживал с самого начала. К тому же за права на трансляцию передач о бизнесе, в отличие от развлечений и спорта, не нужно платить.
Тогда единственным конкурентом в этой сфере, к тому же убыточным, была сеть Financial News Network (FNN). Чак согласился создать с нами совместное предприятие, и в апреле 1989 года новый канал вышел в эфир.
К 1991 году наши общие убытки составили почти $60 млн. Деловые новости не достигли желаемой популярности. В январе сеть FNN объявила о банкротстве. Тогда FNN смотрели в 32 млн. домохозяйств, а у CNBC было 20 млн. абонентов, но Чака не заинтересовало приобретение обанкротившейся телекомпании.
Он решил, что с него хватит, и изъял свою долю – 50% в CNBC. Тогда мы стали добиваться покупки FNN самостоятельно.
Сначала мы думали, что хватит $50 млн., но компании Westinghouse и Dow Jones неожиданно назвали отправную цену в $60 млн. Постепенно заявки выросли до $150 млн., и Боб с Томом Роджерсом попросили у нас еще $5 млн. Названная цена уже втрое превышала нашу предварительную оценку сделки, и мы выделили дополнительную сумму лишь после мучительных раздумий. Конечно, сейчас наши колебания кажутся неразумными; но, к счастью, нам была очень нужна сеть финансовых новостей.
В результате этой сделки мы увеличили свой охват более чем в два раза и сохранили самых талантливых сотрудников FNN.
В 1988-1992 годах мы запустили десятки сериалов, которые провалились; здесь мой опыт не стоил и гроша. После приобретения NBC я однажды посетил Голливуд, чтобы посмотреть пробные серии новых сериалов для прайм-тайма.
Каких только успехов не предсказывают сериалам на их презентации! В каждом – своя изюминка: классный продюсер, сенсационные звезды, лауреат премии «Эмми»[26]. Каждая комедия должна повторить успех «Сайнфельда», а драматический сериал – стать второй «Скорой помощью».
Слава богу, что в этом бизнесе столько оптимистов.
Но я ни разу не видел, чтобы предсказания оправдались на все сто. Большинство сериалов не добивается успеха. До эфира добирается примерно один из десяти, а успех хотя бы одного из пяти эфирных сериалов считается большой удачей. Шанс создать суперпопулярный сериал, наподобие «Сайнфельда» или «Друзей», – примерно один из тысячи.
Меня все время спрашивали: «Разве вы можете быть владельцем NBC? Вы же не разбираетесь ни в драмах, ни в комедиях».
Это так, но я точно так же не сумею сконструировать реактивный двигатель или турбину. Моей основной специальностью в GE была работа с ресурсами – людьми и долларами. Я одинаково старался помочь и инженерам-конструкторам авиадвигателей, и людям, выбиравшим сериалы в Голливуде.
В последнем случае дела шли не очень хорошо. Лучшие дни большинства хитов NBC были уже позади. В 1991 году Брэндон Тартикофф стал руководителем киностудии Paramount, и Боб назначил президентом отдела развлекательных передач заместителя Брэндона – Уоррена Литтлфилда. Ему досталось непростое наследство: новых сериалов у нас не было, а рынок телерекламы переживал худший спад за двадцать лет. Прибыль NBC упала с $603 млн. в 1989 году до $204 млн. в 1992-м.
В 1992 году нам также предстояло выбрать преемника для Джонни Карсона – ведущего популярной вечерней передачи The Tonight Show. В NBC было две кандидатуры: Джей Лено и Дэвид Леттерман.
Это решение обсуждалось на очередном собрании в Бока-Ратоне. Ближе к полуночи мы с финансовым директором Деннисом Даммерманом пришли в конференц-зал, где шла оживленная дискуссия: представители восточных штатов в основном предпочитали Леттермана, а западных (они участвовали в видеоконференции) – Лено. Боб хотел удержать обоих ведущих и боялся, что, не получив эту работу, один из них перейдет на CBS, которой было нужно популярное шоу поздно вечером. В итоге Боб спросил нас с Деннисом, что мы думаем на этот счет.
– Ты же знаешь, что я ничего в этом не понимаю, – ответил я. – Но на вашем месте я бы учел ценности GE. Вам нравятся ценности Лено, он полезен для наших филиалов. Он хороший человек. И американская публика это поймет.
Многие осудили нас за выбор в пользу Лено. Леттерман ушел в CBS, и на первых порах его передача вырвалась вперед.
К громкому хору критиков присоединился и Грант Тинкер. Я симпатизировал ему и считал, что у нас хорошие отношения. Но в 1994 году он опубликовал книгу, в которой возлагал на меня и Боба вину за упадок телекомпании.
Грант писал, что назначение Боба руководителем NBC – «задание для камикадзе», а решение заменить Джона Карсона на Джея Лено – грубая ошибка. Он считал, что мы переплатили за FNN, а канал CNBC – пустое место.
«У CNBC так и не появилось своего лица, кроме бегущей строки с биржевой информацией, – писал Грант. – Иногда я задаюсь вопросом, смотрит ли Джек вообще этот канал и что он о нем думает».
Меня удивили ядовитые замечания Гранта, но потом я заметил, что соавтором его книги стал Бад Ракайзер – бывший PR-директор NBC, которому пришлось уйти при неприятных обстоятельствах весной 1988 года.
Как назло, мы создали себе еще одну проблему. В партнерстве с Чаком Доланом мы предложили абонентам кабельного телевидения смотреть летние Олимпийские игры 1992 года, проводившиеся в Барселоне, по трем каналам – более 1000 часов состязаний в прямом эфире и в записи без рекламы за дополнительные $125.
Проект потерпел фиаско.
Мы надеялись, что предложение примут 3 миллиона из 40 миллионов домохозяйств, которые пользовались нашими услугами, но желающих оказалось всего 250 000. Это стало ощутимым финансовым ударом для нас и вызвало резкую критику в СМИ. Потери только от этой трансляции должны были составить $100 млн. Хотя Боб был уверен, что Чак выполнит свои обязательства, наши бухгалтеры беспокоились, что основную часть убытков нам придется покрывать самостоятельно.
С Чаком трудно вести переговоры, но он честный человек. В ноябре он возместил нам свою долю убытков от трансляции Олимпиады – $50 млн.
Однако эта трансляция была далеко не единственной проблемой.
В 1992-1994 годах мы упорно боролись с трудностями и искали пути выхода из кризиса. Мы провели переговоры со множеством компаний, в том числе Paramount, Disney, Time Warner, Viacom и Sony. Нам нужны были не деньги, а укрупнение и усиление NBC. Наиболее перспективными были переговоры с Disney и Paramount.
Летом 1994 года я с Деннисом Даммерманом и нашими консультантами встретился с СЕО компании Disney Майклом Айснером и его командой. Мы пришли к предварительному соглашению, что Disney приобретет 49% NBC и займется оперативным управлением, а мы сохраним контрольный пакет. Я выставил главное условие: чтобы Боб Райт стал СЕО объединенных телестудий Disney и операций NBC.
Майклу это понравилось, и мы с Деннисом были очень рады.
Но на следующий день Майкл передумал и отказался от сделки. Мы провели еще несколько серьезных дискуссий, в том числе с Марти Дэвисом из Paramount, но снова безрезультатно. Конечно, такие переговоры не удалось скрыть от журналистов, и в СМИ выдвигалось множество догадок о том, что GE собирается сделать с NBC.
Мы с Бобом Нельсоном и Деннисом подготовили анализ причин, по которым нам имело смысл продолжать работу в сетевом телевидении. Тогда телекомпания стоила около $4-5 млрд., и мы были уверены, что сможем создать гораздо более ценный актив. В октябре 1994 года я представил этот анализ совету директоров с рекомендацией продолжить работу в сетевом телевидении.
Тогда в первый и последний раз я по очереди спросил каждого директора в совете, поддержит ли он это решение. Они единогласно проголосовали за сохранение NBC, и мы сообщили публике об этом решении.
Через полтора года их сотрудничества под руководством Дона в эфир вышли «Фрейзер», «Друзья» и «Скорая помощь». Так началось возрождение отдела развлекательных передач.
Новостные передачи тоже достигли успеха под руководством Энди Лэка. Ко времени его прихода в NBC News в апреле 1993 года мы с большим отставанием занимали третье место; ни одна из новостных передач – Today, Nightly News, Dateline – не дотягивала до лидеров. Рейтинги Today были настолько низкими, что некоторые даже предлагали отдать второй час ее эфира местным филиалам NBC.
Через два месяца работы Энди предложил на собрании идею, которая показалась некоторым коллегам безумной: перевести Today из старой студии на третьем этаже здания GE в новую, на первом этаже Рокфеллеровского центра.
Он считал, что это приведет к радикальным улучшениям.
– Так ведущие Today – Кейти Курик и Брайант Гамбел – смогут вызвать интерес и увлечь аудиторию, – сказал Энди. – Эта идея обойдется нам в $15 млн. и может окончиться большим провалом.
– Нет! Нет! Нет! – закричал я. – Провала не будет. Классная идея. Давайте так и сделаем! – и обратился к Деннису Даммерману: – У тебя ведь найдется 15 миллионов?
После переезда в новую студию через полтора года – осенью 1994-го – популярность Today пошла в гору. Огромные окна, через которые студию было видно с улицы, и возможность проводить передачу в Рокфеллеровском центре сделали Today еще одной достопримечательностью Нью-Йорка. Утром по пятницам в рамках передачи у центра проводятся концерты с живым звуком, на которые приходят тысячи людей.
Но и здесь не обошлось без трудностей: после пятнадцати лет в Today ведущий Брайант Гамбел устал от напряжения утреннего эфира и сообщил Энди, что хочет попробовать себя в чем-то другом. Энди и Боб задумались о возможной замене, но им не пришлось долго искать.
За несколько лет до того Билл Болстер, президент WNBC – нью-йоркской станции NBC – искал ведущего для ранней передачи с 5 до 7 утра, перед Today. И он вспомнил, что когда-то видел на Channel 9 в Нью-Йорке программу, в которой Мэтт Лауэр брал интервью у гостей.
С тех пор карьера Мэтта покатилась под гору. Дошло до того, что он увидел объявление «требуются рабочие» на грузовике фирмы по обрезке деревьев, позвонил и оставил сообщение, что хочет у них работать. Когда на следующий день ему позвонил Билл Болстер, Мэтт принял его за представителя той фирмы. Но Болстер предложил ему куда более заманчивые перспективы!
Так в конце 1992 года Мэтт стал вести раннюю программу новостей на WNBC. Делая зарядку однажды утром, я увидел его в деле. Билл оказался прав: Мэтт умел удержать внимание зрителей, сочетая скромность с харизматичностью. Мэтт вполне мог бы заменить Брайанта.
Через год я стал названивать Энди с предложением дать Мэтту новую возможность. Мэтт не мог бы найти себе лучшего агента.
– Что вы думаете о Мэтте Лауэре? – спрашивал я.
– Он прекрасный ведущий, – отвечал Энди.
– А когда вы дадите ему эту работу?
– Ему нужно еще немного дорасти.
– Зачем ждать… Можно прямо сейчас!
В 1994 году исполнительный продюсер Today Джефф Цукер доверил Мэтту зачитывать новости, а потом – подменять Брайанта во время отпуска. Стиль Мэтта всем понравился.
Брайант ушел в телекомпанию CBS – вести собственную передачу в прайм-тайме, и мы были очень за него рады.
Мэтт занял его место в начале 1997 года. Кейти Курик и Мэтт прекрасно сработались и сразу же покорили аудиторию утренних зрителей.
В 1996 году Today стала лидером среди утренних передач, увеличив отрыв от главного соперника – Good Morning America на канале ABC. В следующем году Том Брокоу вывел Nightly News на первое место, которое эта вечерняя передача занимает до сих пор. И наконец, выходившая в прайм-тайм передача Dateline, когда-то пострадавшая из-за скандала с General Motors, вернула утраченные позиции благодаря усилиям исполнительного продюсера Нила Шапиро и соведущих – Джейн Поли и Стоуна Филипса.
Под руководством Энди подразделение NBC News уверенно шло в гору.
Благодаря Роджеру прибыли CNBC от основной деятельности выросли с $9 млн. в 1993 году до $50 млн. в 1995-м. Но в январе 1996 года он покинул компанию, так как мы образовали MSNBC – совместное предприятие с Microsoft. Роджеру не понравилось наше решение включить его детище – America's Talking – в состав MSNBC. Я был очень расстроен его уходом. Впоследствии Роджер создал очень успешный канал новостей Fox News Channel.
На смену Роджеру пришел Билл Болстер, который вывел WNBC на первое место в Нью-Йорке. Билл поместил на экран CNBC «бегущую строку» с оперативными биржевыми сводками и приблизил стиль деловых новостей к динамичному спортивному репортажу. А подготовкой к новостям фондовой биржи – самому «матчу» – стала трехчасовая передача Squawk Box («Громкоговоритель»).
В Squawk Box сложился состав постоянных ведущих: Марк Хейнс, Джо Кернен и Дэвид Фейбер. Их проницательный анализ и интересные импровизации готовят зрителей к восприятию новостей с биржи. Эта передача настолько популярна, что ее смотрит большинство СЕО в Америке.
Репортажи о бирже, часто из операционного зала, ведет первая настоящая знаменитость CNBC – Мария Бартиромо. Она вошла в число лучших финансовых журналистов страны, часто опережая других репортеров сообщениями о последних событиях.
В ноябре Ларри опять меня ошеломил: на рассмотрении бюджета во время Сессии Си-2 он предложил увеличить расходы NBC News, хотя мы постоянно требовали от него сократить убытки.
Ларри терпеть не мог такие встречи и считал унизительным для себя обсуждать расходы с какими-то «бюрократами от бизнеса». Он считал, что во имя высоких стандартов журналистики телекомпании должны передавать новости, не обращая внимания на финансовые показатели. Этим Ларри лишь усилил наши разногласия, и наша встреча меня очень расстроила.
Вечером я как следует обдумал положение, а утром решил взять быка за рога и пригласил Боба на встречу с Ларри в Фэрфилде.
– Ларри, мне не понравилась вчерашняя встреча.
– Почему?
– Мне не понравилось, что вы не реагируете на задачу снизить расходы.
Но Ларри не захотел меня понять. Наши взгляды диаметрально расходились, и через пару часов Ларри заявил:
– Джек, пора заканчивать. Мне нужно вернуться в Нью-Йорк, чтобы поужинать с председателем Верховного суда Бергером.
– Ларри, если вы любите ужинать с судьями, поскорее решите нашу проблему. Вы работаете на Боба Райта и GE. Или разберитесь со своими расходами, или уходите.
Нам пришлось мириться с Ларри полтора года, пока он не уволился в июле 1988-го.
* * *
За успехами NBC многие ее высшие руководители не видели новой реальности. Боб попросил меня поделиться своими соображениями на собрании высшего руководства телекомпании в марте 1987 года. Это мероприятие напомнило мне о первом выступлении перед обществом Elfun в 1981-м.Многие остались недовольны моей речью.
Выступая перед 100 высшими руководителями NBC, я сообщил им, что телекомпания должна меняться и приспосабливаться к новому миру: «Растущая популярность кабельного телевидения изменит вашу жизнь. В этом зале слишком много людей, живущих реалиями вчерашнего дня. Развлекательные передачи дали нам хороший стимул, но многие ошибочно полагают, что смогут вечно пользоваться его результатами. Вы должны с умом распорядиться своей судьбой, иначе за вас это сделает Боб».
Для сотрудников класса А здесь открывались прекрасные возможности. «А отстающим вряд ли приходится надеяться на что-то хорошее», – завершил я.
Моя речь понравилась менее чем 20% слушателей; остальные подумали, что меня нужно арестовать или отправить в психиатрическую клинику.
Мы долго и упорно искали замену Ларри Гроссману, пока ведущий Nightly News и уважаемый сотрудник NBC Том Брокоу не порекомендовал Майкла Гартнера. У Майкла был прекрасный опыт работы в новостях: он редактировал первую полосу The Wall Street Journal и работал редактором изданий Des Moines Register и Louisville Courier-Journal. Несмотря на некоторые особенности характера, Майкл пользовался репутацией человека, который отлично разбирается в редакторском деле и финансах. Он казался идеальным кандидатом и во многом оправдал наши ожидания.
Гартнер пришел в компанию в июле 1988 года, и его первая перестановка в руководстве положила начало одной из самых ярких историй успеха на NBC.
Заместителем СЕО при Ларри Гроссмане работал Тим Рассерт, но Гартнер хотел видеть на этом посту своего человека, и Боб Райт предложил дать Рассерту руководящую должность. Раньше Тим работал секретарем-референтом у губернатора и сенатора, то есть ничем никогда не руководил.
Майкл предложил ему стать руководителем вашингтонского бюро NBC. Тим отказался, так как не хотел покидать «центр власти» в Нью-Йорке ради какого-то представительства. Я целый час убеждал его, что управление крупнейшим местным бюро NBC News – прекрасный шанс проявить себя.
В итоге Тим переехал в Вашингтон, и все от этого только выиграли. В 1989 году он нанял нового корреспондента для работы в Вашингтоне – Кейти Курик, положив начало ее головокружительной карьере.
В апреле 1991 года Кейти стала соведущей программы новостей Today и сразу же завоевала сердца утренней аудитории. Рейтинги передачи начали расти. Кейти проработала в Today дольше, чем остальные известные ведущие этой передачи.
Майкл ежедневно проводил телеконференции с руководителями различных бюро NBC для передачи Nightly News, и ему понравилась проницательность и толковый подход Тима Рассерта. В 1990 году Майкл назначил Тима одним из участников обсуждений в передаче Meet the Press («Встреча с прессой»)[25]. А год спустя Тим стал вести эту передачу, когда прежний ведущий – Гэррик Атли – переехал в Нью-Йорк для выпусков передачи Today по выходным.
Во многих отношениях Тим – уникальный профессионал. Ему удалось вывести Meet the Press на первое место по рейтингам и стать одним из ведущих политических комментаторов на телевидении. Но слава не вскружила ему голову, и его многие любят, особенно в GE. Он всегда рад выступить на одном из наших заводов и встретиться с сотрудниками.
Однажды я получил извещение, что срок предоставленного Тиму десятилетнего опциона истекает через три месяца. Я не знал, хорошо ли Тим понимает нашу программу опционов, позвонил ему и сказал: «Знаешь, эта бумажка в твоем ящике стоит больших денег, а срок ее действия истекает через три месяца».
Он ответил: «Джек, я уверен в своих действиях». Как оказалось, у него было больше веры и сообразительности, чем у многих из нас: он хорошо заработал, придержав свои опционы до последней минуты.
Гартнер дал прекрасные карьерные возможности не только Тиму, но и Джеффу Цукеру, сделав его исполнительным продюсером передачи Today. Сразу после окончания Гарварда Джефф пришел работать под начальством Дика Эберсола – директора NBC Sports – на позицию ассистента по трансляциям Олимпийских игр из Сеула. Дик взял способного нового сотрудника под свое крыло и включил его в команду Today, а потом посоветовал Гартнеру и Бобу назначить 26-летнего Джеффа исполнительным продюсером этой передачи. Их доверие окупилось с лихвой: под руководством Джеффа Today стала пользоваться огромным успехом. В 2001 году Джеффа назначили президентом отдела развлекательных передач NBC, и мы ожидаем, что он и там проявит свои выдающиеся способности.
Конечно, дела у Майкла не всегда шли гладко из-за его стиля руководства и отсутствия опыта работы на телевидении. Проведя смелую реформу структуры затрат NBC News, Майкл принес компании большую выгоду, но не получил поддержки в самом отделе. Однако самым большим ударом для Майкла стал громкий конфликт из-за сюжета в программе новостей Dateline 17 ноября 1992 года, в котором говорилось о сомнениях в безопасности пикапов General Motors. Сюжет назывался «Взрыв неминуем?» и включал кадры с пикапами, которые взрывались при столкновении. 8 февраля 1993 г. компания General Motors подала в суд на NBC, обвиняя нас в фальсификации крэш-тестов.
Внутреннее расследование поставило под сомнение некоторые изложенные в программе факты. Хотя ведущая Джейн Поли не участвовала в сюжете о General Motors, она согласилась выступить в Dateline с извинением, что и положило конец конфликту. Тем самым Джейн совершила очень благородный поступок, убедительно доказав свою готовность работать в команде. А доверие, которым она заслуженно пользовалось у аудитории, придало вес ее словам.
Хотя на Майкле Гартнере не лежала прямая ответственность за инцидент с Dateline, он решил не продолжать карьеру в NBC. Прежде чем подать в отставку, Майкл пригласил Нила Шапиро из телекомпании ABC на должность исполнительного продюсера Dateline. Нил – творческий и искренний человек; он пользуется заслуженной симпатией в NBC. Он не только восстановил доверие к передаче, но и расширил ее до трех-четырех часов в прайм-тайме каждую неделю. Программа стала огромным успехом для телекомпании, а Нил совершил блестящую карьеру и в 2001 году стал президентом NBC News.
После инцидента с Dateline Боб провел много собеседований со специалистами по новостям, пытаясь найти замену Гартнеру. И тут нам снова очень помог Том Брокоу, благодаря своей репутации ставший «лицом» NBC News и наставником множества молодых журналистов за 30 лет работы.
Том – энергичный и очень требовательный к себе человек; он всегда помогал Бобу, который спрашивал его мнения о большинстве важных решений в NBC News. Когда Боб провел собеседования со всеми очевидными кандидатами, именно Том предложил ему поговорить с Энди Лэком – исполнительным продюсером в телекомпании CBS.
Боб последовал его совету, и Энди произвел на него хорошее впечатление. Тогда Боб предложил мне встретиться с Энди.
Энди стал самым интересным кандидатом из тех, с кем я проводил собеседование, и отличался от всех знакомых мне руководителей направления новостей. Ему было свойственно чувство юмора, непосредственность, бурная энергия и уверенность – а именно такие черты мне нравятся в людях.
Я был просто очарован.
На двадцатой минуте разговора я повернулся к Бобу и спросил:
– Чего мы ждем?
– Действуй, – согласился он.
Я посмотрел на Энди и спросил:
– Почему вы не прыгаете от радости? Ведь мы предлагаем вам грандиозную работу.
Энди ответил:
– Я много о вас слышал и не уверен, что получу нужные ресурсы, чтобы поставить новостные программы на ноги.
Мы оба заверили его, что он получит все необходимое для преобразования NBC News.
В воскресенье Энди позвонил Бобу и принял наше предложение, в понедельник уволился из CBS, а в начале апреля 1993 года вышел на работу.
* * *
Тем временем Боб развивал кабельное направление.Когда мы приобрели NBC, ее единственным кабельным активом была треть акций канала Arts & Entertainment («Искусство и развлечения»). Но Бобу не терпелось сделать NBC крупным игроком на рынке кабельного телевидения, а эта возможность могла вскоре исчезнуть. В начале 1987 года он нанял Тома Роджерса, который несколько лет работал над политикой в области телекоммуникаций в качестве помощника конгрессмена Тима Верта. У Тома были контакты в отрасли кабельного телевидения и прекрасные навыки ведения переговоров и разработки стратегий, поэтому Боб поручил ему расширять кабельное направление NBC.
Сначала Том и Боб обратились к Чаку Долану – первопроходцу в отрасли кабельного телевидения. Когда-то Чак основал Cablevision Systems – компанию, ставшую одним из крупнейших кабельных операторов США. Чак активно занимался кабельным телевидением: стал основателем телесети Bravo, сооснователем телесети НВО и построил группу других компаний. Боб был знаком с Чаком и его семьей, а в начале 1980-х даже хотел уйти из Сох, чтобы стать президентом Cablevision.
В январе 1989 года они начали сотрудничать: NBC купила половину компании Чака Rainbow Properties за $140 млн. Благодаря этой сделке мы приобрели долю в телесети Bravo и каналах American Movie Classics, Sports Channel USA и нескольких региональных спортивных каналах. Затем NBC приобрела долю в Court TV, Independent Film Channel, History Channel и Romance Classics.
Боб и Чак договорились, что обе стороны смогут предлагать новые идеи, которые нужно разрабатывать с нуля. Первой важной идеей стала сеть деловых новостей CNBC. Я считал ее перспективной и поддерживал с самого начала. К тому же за права на трансляцию передач о бизнесе, в отличие от развлечений и спорта, не нужно платить.
Тогда единственным конкурентом в этой сфере, к тому же убыточным, была сеть Financial News Network (FNN). Чак согласился создать с нами совместное предприятие, и в апреле 1989 года новый канал вышел в эфир.
К 1991 году наши общие убытки составили почти $60 млн. Деловые новости не достигли желаемой популярности. В январе сеть FNN объявила о банкротстве. Тогда FNN смотрели в 32 млн. домохозяйств, а у CNBC было 20 млн. абонентов, но Чака не заинтересовало приобретение обанкротившейся телекомпании.
Он решил, что с него хватит, и изъял свою долю – 50% в CNBC. Тогда мы стали добиваться покупки FNN самостоятельно.
Сначала мы думали, что хватит $50 млн., но компании Westinghouse и Dow Jones неожиданно назвали отправную цену в $60 млн. Постепенно заявки выросли до $150 млн., и Боб с Томом Роджерсом попросили у нас еще $5 млн. Названная цена уже втрое превышала нашу предварительную оценку сделки, и мы выделили дополнительную сумму лишь после мучительных раздумий. Конечно, сейчас наши колебания кажутся неразумными; но, к счастью, нам была очень нужна сеть финансовых новостей.
В результате этой сделки мы увеличили свой охват более чем в два раза и сохранили самых талантливых сотрудников FNN.
* * *
Но с развлекательными передачами дела обстояли хуже.В 1988-1992 годах мы запустили десятки сериалов, которые провалились; здесь мой опыт не стоил и гроша. После приобретения NBC я однажды посетил Голливуд, чтобы посмотреть пробные серии новых сериалов для прайм-тайма.
Каких только успехов не предсказывают сериалам на их презентации! В каждом – своя изюминка: классный продюсер, сенсационные звезды, лауреат премии «Эмми»[26]. Каждая комедия должна повторить успех «Сайнфельда», а драматический сериал – стать второй «Скорой помощью».
Слава богу, что в этом бизнесе столько оптимистов.
Но я ни разу не видел, чтобы предсказания оправдались на все сто. Большинство сериалов не добивается успеха. До эфира добирается примерно один из десяти, а успех хотя бы одного из пяти эфирных сериалов считается большой удачей. Шанс создать суперпопулярный сериал, наподобие «Сайнфельда» или «Друзей», – примерно один из тысячи.
Меня все время спрашивали: «Разве вы можете быть владельцем NBC? Вы же не разбираетесь ни в драмах, ни в комедиях».
Это так, но я точно так же не сумею сконструировать реактивный двигатель или турбину. Моей основной специальностью в GE была работа с ресурсами – людьми и долларами. Я одинаково старался помочь и инженерам-конструкторам авиадвигателей, и людям, выбиравшим сериалы в Голливуде.
В последнем случае дела шли не очень хорошо. Лучшие дни большинства хитов NBC были уже позади. В 1991 году Брэндон Тартикофф стал руководителем киностудии Paramount, и Боб назначил президентом отдела развлекательных передач заместителя Брэндона – Уоррена Литтлфилда. Ему досталось непростое наследство: новых сериалов у нас не было, а рынок телерекламы переживал худший спад за двадцать лет. Прибыль NBC упала с $603 млн. в 1989 году до $204 млн. в 1992-м.
В 1992 году нам также предстояло выбрать преемника для Джонни Карсона – ведущего популярной вечерней передачи The Tonight Show. В NBC было две кандидатуры: Джей Лено и Дэвид Леттерман.
Это решение обсуждалось на очередном собрании в Бока-Ратоне. Ближе к полуночи мы с финансовым директором Деннисом Даммерманом пришли в конференц-зал, где шла оживленная дискуссия: представители восточных штатов в основном предпочитали Леттермана, а западных (они участвовали в видеоконференции) – Лено. Боб хотел удержать обоих ведущих и боялся, что, не получив эту работу, один из них перейдет на CBS, которой было нужно популярное шоу поздно вечером. В итоге Боб спросил нас с Деннисом, что мы думаем на этот счет.
– Ты же знаешь, что я ничего в этом не понимаю, – ответил я. – Но на вашем месте я бы учел ценности GE. Вам нравятся ценности Лено, он полезен для наших филиалов. Он хороший человек. И американская публика это поймет.
Многие осудили нас за выбор в пользу Лено. Леттерман ушел в CBS, и на первых порах его передача вырвалась вперед.
К громкому хору критиков присоединился и Грант Тинкер. Я симпатизировал ему и считал, что у нас хорошие отношения. Но в 1994 году он опубликовал книгу, в которой возлагал на меня и Боба вину за упадок телекомпании.
Грант писал, что назначение Боба руководителем NBC – «задание для камикадзе», а решение заменить Джона Карсона на Джея Лено – грубая ошибка. Он считал, что мы переплатили за FNN, а канал CNBC – пустое место.
«У CNBC так и не появилось своего лица, кроме бегущей строки с биржевой информацией, – писал Грант. – Иногда я задаюсь вопросом, смотрит ли Джек вообще этот канал и что он о нем думает».
Меня удивили ядовитые замечания Гранта, но потом я заметил, что соавтором его книги стал Бад Ракайзер – бывший PR-директор NBC, которому пришлось уйти при неприятных обстоятельствах весной 1988 года.
Как назло, мы создали себе еще одну проблему. В партнерстве с Чаком Доланом мы предложили абонентам кабельного телевидения смотреть летние Олимпийские игры 1992 года, проводившиеся в Барселоне, по трем каналам – более 1000 часов состязаний в прямом эфире и в записи без рекламы за дополнительные $125.
Проект потерпел фиаско.
Мы надеялись, что предложение примут 3 миллиона из 40 миллионов домохозяйств, которые пользовались нашими услугами, но желающих оказалось всего 250 000. Это стало ощутимым финансовым ударом для нас и вызвало резкую критику в СМИ. Потери только от этой трансляции должны были составить $100 млн. Хотя Боб был уверен, что Чак выполнит свои обязательства, наши бухгалтеры беспокоились, что основную часть убытков нам придется покрывать самостоятельно.
С Чаком трудно вести переговоры, но он честный человек. В ноябре он возместил нам свою долю убытков от трансляции Олимпиады – $50 млн.
Однако эта трансляция была далеко не единственной проблемой.
В 1992-1994 годах мы упорно боролись с трудностями и искали пути выхода из кризиса. Мы провели переговоры со множеством компаний, в том числе Paramount, Disney, Time Warner, Viacom и Sony. Нам нужны были не деньги, а укрупнение и усиление NBC. Наиболее перспективными были переговоры с Disney и Paramount.
Летом 1994 года я с Деннисом Даммерманом и нашими консультантами встретился с СЕО компании Disney Майклом Айснером и его командой. Мы пришли к предварительному соглашению, что Disney приобретет 49% NBC и займется оперативным управлением, а мы сохраним контрольный пакет. Я выставил главное условие: чтобы Боб Райт стал СЕО объединенных телестудий Disney и операций NBC.
Майклу это понравилось, и мы с Деннисом были очень рады.
Но на следующий день Майкл передумал и отказался от сделки. Мы провели еще несколько серьезных дискуссий, в том числе с Марти Дэвисом из Paramount, но снова безрезультатно. Конечно, такие переговоры не удалось скрыть от журналистов, и в СМИ выдвигалось множество догадок о том, что GE собирается сделать с NBC.
Мы с Бобом Нельсоном и Деннисом подготовили анализ причин, по которым нам имело смысл продолжать работу в сетевом телевидении. Тогда телекомпания стоила около $4-5 млрд., и мы были уверены, что сможем создать гораздо более ценный актив. В октябре 1994 года я представил этот анализ совету директоров с рекомендацией продолжить работу в сетевом телевидении.
Тогда в первый и последний раз я по очереди спросил каждого директора в совете, поддержит ли он это решение. Они единогласно проголосовали за сохранение NBC, и мы сообщили публике об этом решении.
* * *
Тем временем Уоррен Литтлфилд начал добиваться успехов с новыми сериалами. Чтобы поддержать его, Боб нанял нового директора по работе филиалов на западном побережье – Дона Олмейера, того самого друга, который сообщил мне, что Тартикофф хотел уйти. Уоррен и Дон прекрасно дополняли друг друга. Уоррен досконально разбирался в тонкостях создания программ, а Дон был специалистом по их продвижению. Он руководил собственной успешной компанией по созданию телепередач, и нам пришлось ее купить, чтобы заполучить его. Дон производил внушительное впечатление из-за высокого роста в сочетании с прямолинейностью и профессионализмом, и это помогло вернуть чувство гордости в наши студии. В то время начала расти популярность двух сериалов, созданных еще при прежнем руководстве, – «Сайнфельд» и «Без ума от тебя».Через полтора года их сотрудничества под руководством Дона в эфир вышли «Фрейзер», «Друзья» и «Скорая помощь». Так началось возрождение отдела развлекательных передач.
Новостные передачи тоже достигли успеха под руководством Энди Лэка. Ко времени его прихода в NBC News в апреле 1993 года мы с большим отставанием занимали третье место; ни одна из новостных передач – Today, Nightly News, Dateline – не дотягивала до лидеров. Рейтинги Today были настолько низкими, что некоторые даже предлагали отдать второй час ее эфира местным филиалам NBC.
Через два месяца работы Энди предложил на собрании идею, которая показалась некоторым коллегам безумной: перевести Today из старой студии на третьем этаже здания GE в новую, на первом этаже Рокфеллеровского центра.
Он считал, что это приведет к радикальным улучшениям.
– Так ведущие Today – Кейти Курик и Брайант Гамбел – смогут вызвать интерес и увлечь аудиторию, – сказал Энди. – Эта идея обойдется нам в $15 млн. и может окончиться большим провалом.
– Нет! Нет! Нет! – закричал я. – Провала не будет. Классная идея. Давайте так и сделаем! – и обратился к Деннису Даммерману: – У тебя ведь найдется 15 миллионов?
После переезда в новую студию через полтора года – осенью 1994-го – популярность Today пошла в гору. Огромные окна, через которые студию было видно с улицы, и возможность проводить передачу в Рокфеллеровском центре сделали Today еще одной достопримечательностью Нью-Йорка. Утром по пятницам в рамках передачи у центра проводятся концерты с живым звуком, на которые приходят тысячи людей.
Но и здесь не обошлось без трудностей: после пятнадцати лет в Today ведущий Брайант Гамбел устал от напряжения утреннего эфира и сообщил Энди, что хочет попробовать себя в чем-то другом. Энди и Боб задумались о возможной замене, но им не пришлось долго искать.
За несколько лет до того Билл Болстер, президент WNBC – нью-йоркской станции NBC – искал ведущего для ранней передачи с 5 до 7 утра, перед Today. И он вспомнил, что когда-то видел на Channel 9 в Нью-Йорке программу, в которой Мэтт Лауэр брал интервью у гостей.
С тех пор карьера Мэтта покатилась под гору. Дошло до того, что он увидел объявление «требуются рабочие» на грузовике фирмы по обрезке деревьев, позвонил и оставил сообщение, что хочет у них работать. Когда на следующий день ему позвонил Билл Болстер, Мэтт принял его за представителя той фирмы. Но Болстер предложил ему куда более заманчивые перспективы!
Так в конце 1992 года Мэтт стал вести раннюю программу новостей на WNBC. Делая зарядку однажды утром, я увидел его в деле. Билл оказался прав: Мэтт умел удержать внимание зрителей, сочетая скромность с харизматичностью. Мэтт вполне мог бы заменить Брайанта.
Через год я стал названивать Энди с предложением дать Мэтту новую возможность. Мэтт не мог бы найти себе лучшего агента.
– Что вы думаете о Мэтте Лауэре? – спрашивал я.
– Он прекрасный ведущий, – отвечал Энди.
– А когда вы дадите ему эту работу?
– Ему нужно еще немного дорасти.
– Зачем ждать… Можно прямо сейчас!
В 1994 году исполнительный продюсер Today Джефф Цукер доверил Мэтту зачитывать новости, а потом – подменять Брайанта во время отпуска. Стиль Мэтта всем понравился.
Брайант ушел в телекомпанию CBS – вести собственную передачу в прайм-тайме, и мы были очень за него рады.
Мэтт занял его место в начале 1997 года. Кейти Курик и Мэтт прекрасно сработались и сразу же покорили аудиторию утренних зрителей.
В 1996 году Today стала лидером среди утренних передач, увеличив отрыв от главного соперника – Good Morning America на канале ABC. В следующем году Том Брокоу вывел Nightly News на первое место, которое эта вечерняя передача занимает до сих пор. И наконец, выходившая в прайм-тайм передача Dateline, когда-то пострадавшая из-за скандала с General Motors, вернула утраченные позиции благодаря усилиям исполнительного продюсера Нила Шапиро и соведущих – Джейн Поли и Стоуна Филипса.
Под руководством Энди подразделение NBC News уверенно шло в гору.
* * *
CNBC под руководством Роджера Эйлеса тоже делал успехи. Боб назначил его на пост СЕО канала в августе 1993 года. До этого Эйлес работал политическим консультантом президента Джорджа Буша и исполнительным продюсером телепередачи Раша Лимбоу. Я сразу проникся к Роджеру симпатией; это был впечатлительный человек с интересными взглядами. Он создал отличительный визуальный стиль CNBC, составил план передач для прайм-тайма и продвигал сильных личностей – например, Криса Мэтьюза, который придает особую энергию репортажам о промахах Вашингтона. Кроме того, Роджер с нуля создал кабельный канал America's Talking («Говорит Америка»).Благодаря Роджеру прибыли CNBC от основной деятельности выросли с $9 млн. в 1993 году до $50 млн. в 1995-м. Но в январе 1996 года он покинул компанию, так как мы образовали MSNBC – совместное предприятие с Microsoft. Роджеру не понравилось наше решение включить его детище – America's Talking – в состав MSNBC. Я был очень расстроен его уходом. Впоследствии Роджер создал очень успешный канал новостей Fox News Channel.
На смену Роджеру пришел Билл Болстер, который вывел WNBC на первое место в Нью-Йорке. Билл поместил на экран CNBC «бегущую строку» с оперативными биржевыми сводками и приблизил стиль деловых новостей к динамичному спортивному репортажу. А подготовкой к новостям фондовой биржи – самому «матчу» – стала трехчасовая передача Squawk Box («Громкоговоритель»).
В Squawk Box сложился состав постоянных ведущих: Марк Хейнс, Джо Кернен и Дэвид Фейбер. Их проницательный анализ и интересные импровизации готовят зрителей к восприятию новостей с биржи. Эта передача настолько популярна, что ее смотрит большинство СЕО в Америке.
Репортажи о бирже, часто из операционного зала, ведет первая настоящая знаменитость CNBC – Мария Бартиромо. Она вошла в число лучших финансовых журналистов страны, часто опережая других репортеров сообщениями о последних событиях.