Страница:
Доверие требует умения понять и способности действовать в соответствии с этим пониманием. Организации сами по себе не способны понимать, это привилегия людей. Наличие бренда и репутация компании могут позволить ей попасть в «короткий список» претендентов, но только люди способны добиться заказа, завоевав доверие.
Из этого следует, что если доверие столь важно для фирм, оказывающих профессиональные услуги, то они должны не проводить рекламные кампании или повышать индекс цитирования, а стараться улучшить взаимопонимание между сотрудниками и клиентами.
Крестный отец в одноименном фильме был неправ, когда говорил: «Ничего личного, это всего лишь бизнес». На самом деле: «Если это бизнес – это личное дело».
Суть доверия – в построении взаимоотношений. Я буду доверять тебе, если буду верить, что все, что ты делаешь, – искренне, что ты не пытаешься каждый раз выжать из наших отношений что-нибудь для себя. Доверие требует взаимности. Я помогу тебе, а ты сделаешь что-то для меня. При этом мне необходимо верить, что я могу на тебя положиться в твоей части обязательств и мы разделяем общие ценности и принципы.
В качестве клиента, доверяя тебе, я полагаюсь на то, что ты сдержишь обещания и твои слова не разойдутся с делами.
И наверное, самое важное – я буду доверять тебе, если ты сможешь доказать, что мои интересы для тебя так же важны, как и твои собственные.
Глава 4
Глава 5
Из этого следует, что если доверие столь важно для фирм, оказывающих профессиональные услуги, то они должны не проводить рекламные кампании или повышать индекс цитирования, а стараться улучшить взаимопонимание между сотрудниками и клиентами.
Крестный отец в одноименном фильме был неправ, когда говорил: «Ничего личного, это всего лишь бизнес». На самом деле: «Если это бизнес – это личное дело».
Суть доверия – в построении взаимоотношений. Я буду доверять тебе, если буду верить, что все, что ты делаешь, – искренне, что ты не пытаешься каждый раз выжать из наших отношений что-нибудь для себя. Доверие требует взаимности. Я помогу тебе, а ты сделаешь что-то для меня. При этом мне необходимо верить, что я могу на тебя положиться в твоей части обязательств и мы разделяем общие ценности и принципы.
В качестве клиента, доверяя тебе, я полагаюсь на то, что ты сдержишь обещания и твои слова не разойдутся с делами.
И наверное, самое важное – я буду доверять тебе, если ты сможешь доказать, что мои интересы для тебя так же важны, как и твои собственные.
Глава 4
Как давать совет
Рассмотрев первый из трех навыков консультанта (завоевание доверия), давайте приступим к анализу второго (предоставление совета).
Многие профессионалы считают, что предоставление совета базируется исключительно на технических навыках и знаниях. Но это не так. Этот процесс можно сравнить с дуэтом консультанта и клиента. Если вы не научитесь определять настроение клиента и реагировать на него, вы никогда не станете доверенным советником.
В начале карьеры Дэвида пригласили для консультирования одной большой фирмы. Он дал очень прямой и искренний совет: «Вот где вы ошибаетесь, и вы должны делать то-то и то-то». Для него стало сюрпризом, что он был уволен за «разрушительное влияние». Это было сложно понять, особенно учитывая то, что он был уверен в правильности диагноза и своих рекомендаций и знал, что его клиенты тоже это понимали.
Со временем Дэвид выучил этот простой урок: для профессионала недостаточно просто быть правым – необходимо оказывать помощь. Он стал учиться указывать на ошибки клиентов таким образом, чтобы они понимали, что его рекомендации ценны. Нужно было завоевать право на критику. Возможно, с точки зрения самоутверждения доказать чью-то неправоту весьма приятно, но в этом нет никакой пользы ни для клиента, ни для консультанта.
Проведение критического анализа состояния дел клиента является частью работы любого профессионала. Когда вы даете свои рекомендации, предполагается, что раньше что-то было сделано не так или не вовремя, и почти всегда эта критика относится к тому, кто нанимает вас. Юридические компании нанимаются внутренними юридическими отделами, аудиторы – финансовыми директорами, маркетологи и пиарщики – вице-президентом по маркетингу. Таким образом, очень часто тот, кто нанимает вас, является значимой фигурой в проблемной области, и вам нужно быть очень осторожным. Поэтому диагностика и решение проблемы должны учитывать внутреннюю политику компании и эмоциональное состояние того, с кем вы взаимодействуете. И неважно, является ли проблема технической. В любом случае предоставление совета требует глубокого понимания клиента и умения адаптироваться к его типу личности.
Чувства клиента
Чтобы лучше понять чувства клиента, выбирающего внешнего консультанта для работы над важными проблемами своей компании, представьте себе тот личный риск, который он на себя принимает. От успеха вашей совместной работы зависят его репутация, продвижение по службе, премия, а иногда и карьера. Представьте, каково чувствовать себя ответственным за выбор некомпетентного архитектора для проектирования штаб-квартиры компании, или за выбор юриста, который в итоге проиграл важное дело, или же за выбор маркетингового агентства, рекламная кампания которого принесла одни убытки.
Если взглянуть на процесс выбора консультанта под таким углом, то становится ясно, что для клиента выбор всегда связан с беспокойством. Хуже того, неизбежная осторожность и даже тревога клиента только усиливаются, так как человек со стороны сразу видит те сложности, которые клиент пока не видит сам. Понимание нюансов, проблем и барьеров, которые стоят перед клиентом, – одна из существенных частей профессионализма. Неумение тактично показать, что ты понимаешь, в чем дело, часто трактуется клиентом как попытка все усложнить и запутать, а не быть полезным – тем человеком, который рассеет опасения.
Существует и другой аспект. Обычно те, кто принимает решение о найме консультантов, занимают достаточно высокие позиции в своей организации. Нанимая внешних советников, они вынуждены доверить свои дела на неопределенный период другим людям, которые зачастую используют странный жаргон и делают малопонятные (но очень дорогостоящие) вещи. Совершенно очевидно, что им не нравится чувство потери контроля и неопределенности.
Клиенты хотят видеть таких советников, которые возьмут на себя все их беспокойство и помогут решить проблемы политического свойства. Слишком часто советники лишь добавляют клиенту беспокойства и головной боли, заставляя его уделять внимание тем вещам, которые он предпочел бы не замечать. («Доктор, я пришел, чтобы вы решили мою проблему с ногами, а вы говорите о моем излишнем весе. Не могли бы вы просто вылечить мои ноги и оставить в покое остальное».) Поскольку клиенты всегда испытывают чувство неуверенности и неопределенности, они прежде всего ищут того, кто внушит им доверие и чувство спокойствия за свои дела.
Многим советникам может потребоваться немало времени, чтобы понять, что главным в их профессии является умение добиваться именно таких межличностных отношений. К сожалению, этому не учат ни в одной школе, ни на одном тренинге и ни в одной традиционной фирме, оказывающей профессиональные услуги.
Разговор с родителями
Для того чтобы быть эффективным советником, необходимо четкое понимание ролей консультанта и клиента. Вот что об этом сказал наш знакомый юрист:
Понятно, что клиента возмущает такое отношение. В конце концов, ведь это он платит деньги, и если он не понимает, о чем идет речь, то проблема, возможно, не в клиенте, а в консультанте.
Конечно, я не эксперт в этой области знаний, именно поэтому я и нанимаю тебя. Объясни мне все на моем языке. Помоги мне понять проблему. Твоя работа заключается не просто в том, чтобы дать свое заключение, а в том, чтобы помочь мне понять, почему я должен делать именно так, а не иначе. Укажи мне причины, а не просто инструктируй.
Очень часто работа с клиентом напоминает консультантам общение с ребенком, но секрет успеха хорошего советника заключается в обратном поведении. Мы должны поступать так, будто имеем дело с нашими родителями. Если мы искренне хотим убедить в чем-то родителей, то подыскиваем для них правильные и полные уважения слова, стараясь, чтобы они не ранили. Таким образом можно донести свои критические замечания настолько мягко, насколько это возможно.
Это не значит, что мы должны уходить от проблемы или соглашаться с родителями во всем, что они говорят. Вполне возможно, что их поведение приносит вред всей семье и идет вразрез с интересами других. Мы просто должны найти способ донести до них свою точку зрения. И сделать это c правильным отношением, выбрав правильные слова.
Важно, чтобы при разговоре партнер не занял защитную позицию, что происходит очень часто. Нужно найти способ продемонстрировать, что вы хотите помочь, а не покритиковать.
Даже если наши родители прямо спрашивают, что им делать, не стоит давать им инструкции; лучше начать диалог, чтобы они сами пришли к заключению о своих действиях в свете новых обстоятельств.
Правильные слова
Давая совет, необходимо не только демонстрировать правильное отношение, но и использовать правильный язык. Существует множество способов сказать одно и то же. Скажите: «Ты должен сделать Х». Даже если это будет сказано предельно корректно, вы вызовете защитную реакцию.
Никто не любит, когда ему указывают, что необходимо делать.
Всегда лучше сказать примерно так:
Если же вы говорите: «Вы должны сделать Х», а клиент отвечает: «Нет, мне это не подходит», вы загоняете себя в тупик. Все, вы больше не являетесь эффективным советником, вы с клиентом находитесь по разные стороны баррикад. И все, о чем вы будете говорить дальше, превратится из дискуссии в спор.
Естественно, те несколько фраз, которые мы привели раньше, не являются догмой. Вам стоит найти свой вариант.
Возьмем для примера такую фразу: «В чем ваши проблемы?». Этот, казалось бы, простой вопрос может вызвать конфронтацию и напряжение. Хорошей заменой может стать «Что требует улучшений в первую очередь?». Есть такое простое правило – перефразируйте утверждения в вопросы. Вместо того чтобы сказать: «Это лучшее решение», попробуйте следующее: «Несколько моих клиентов поступали так по таким-то причинам. Как вы думаете, в вашем случае это применимо?»
Много лет назад Дэвид преподавал математическую статистику. Проводя занятие, он время от времени поворачивался к своим ученикам и спрашивал: «Все поняли этот материал?» Никто ничего не спрашивал, и он считал себя великолепным преподавателем. Однако все его ученики провалили экзамен. Это было его поражение как учителя.
Он ошибался, считая, что создавал для своих студентов (клиентов) много возможностей для проверки знаний. Старший коллега объяснил ему, что, имея правильное отношение, он упускал из виду необходимые детали. Спрашивая: «Все поняли?», он создавал ситуацию, при которой сказавший «Нет, я не понял» признал бы этим свою слабость. Его друг порекомендовал ему использовать иную фразу: «Понятно ли я объяснил этот материал?»
Задав вопрос таким образом, вы создаете своим клиентам (ученикам) возможность ответить «нет». И даже если это задевает ваше самолюбие, такой способ дает вам шанс добиться понимания. Другой способ поведения в такой ситуации – спросить: «Хотите ли вы, чтобы мы задержались на этой теме, или двинемся дальше?» Это нейтральный способ дать клиентам высказать непонимание без боязни выглядеть смешными и непонимающими. Принцип, который работает здесь, заключается в том, что советник несет ответственность за понимание обеих сторон.
Все вышесказанное свидетельствует о том, что мы зачастую не пытаемся взглянуть на себя глазами клиента. Чтобы выработать навыки понимания клиента, можно использовать простую игру. Проговорите со своим другом предстоящий разговор, выступив при этом в роли клиента. Это простое упражнение поможет вам построить беседу так, чтобы избежать непонимания, высокомерия и неосторожных фраз. Если при этом вы сделаете видеозапись, то наверняка найдете массу возможностей для улучшений. Как сказал Роберт Бернс, нет лучшего способа начать меняться, чем «увидеть себя таким, каким тебя видят другие».
Мастерство педагога
Во многих отношениях искусство советника похоже на искусство преподавателя. Задача педагога – добиться того, чтобы ученики пришли из пункта А (то, что они сейчас знают) в пункт Б (к новым знаниям и более глубокому пониманию). Плох тот учитель, который, стоя перед классом, говорит: «Б – это правильный ответ». Помните старую шутку о том, что лекция – это кратчайший способ перенесения записей из конспекта преподавателя в конспект студента без какого-либо участия головы.
Для педагога крайне важны два навыка. Во-первых, он должен ясно представлять, какими знаниями и убеждениями обладают его ученики (клиенты), к какому стилю преподавания они готовы, то есть где сейчас пункт А. Такого понимания можно добиться, только задавая вопросы и внимательно слушая, запоминая детали, которые пригодятся впоследствии.
Но представления о пункте А еще недостаточно для того, чтобы сразу перескочить к обсуждению пункта Б. Другой необходимый навык педагога – разработка плана поступательного движения студента (клиента) из одного состояния в другое. Задача состоит в том, чтобы студент (клиент) смог сказать: «Поразмыслив, я понял, что Б – это лучший вариант».
Этот процесс еще называют сократовским способом обучения. Обычно его можно реализовать, задавая следующие вопросы:
– Как вы думаете, почему мы столкнулись с этой проблемой?
– Какие возможности у нас есть для того, чтобы поступать иначе?
– Какие преимущества нам дают эти возможности?
– Как, по вашему мнению, будут действовать контрагенты в ответ на наши действия?
– Как мы справимся с негативными последствиями наших действий?
– Другие люди, которые пытались поступить таким образом, столкнулись со следующими трудностями. Что мы предпримем, чтобы избежать их?
– Какие выгоды мы получим от подобного подхода?
Такой подход требует чрезвычайного терпения. Бывает, что учителю нестерпимо хочется прекратить все это и просто сказать: «Ответ очевиден. Вы должны делать так!» И даже если все абсолютно верно, это будет означать полный провал с точки зрения обучения.
Учет политики клиента
Эффективный совет порой требует от советника подавления своего эго и эмоций. Наиболее действенный способ влияния на клиента заключается в создании у него ощущения, что решение проблемы основывалось исключительно на его собственных идеях или как минимум зависело только от его мнения.
Для того чтобы добиться этого, необходимо помочь клиенту понять все существующие возможности, объяснив все их плюсы и минусы, угрозы и риски. После этого можно осторожно подвести его к предпочтительному решению. Не будьте поспешны. Роль советника подобна роли эксперта в процессе всестороннего анализа проблемы. Мы потеряем доверие клиента, если он заподозрит, что у нас уже заготовлено решение. Консультационный процесс состоит из следующих стадий:
– Представьте клиенту все возможные варианты.
– Оцените каждый из них. Сделайте это настолько подробно, насколько клиенту необходимо для принятия решения.
– Предложите свои рекомендации.
– Позвольте клиенту сделать выбор.
Некоторые клиенты захотят, чтобы вы сделали выбор за них. Но в любом случае это должен быть их выбор. Если они просят вас принять решение, то тактичный ответ может быть таким: «Если бы это был мой бизнес или мои деньги, то я бы поступил так…»
В некоторых исключительных случаях клиент может выбрать вариант, который, на ваш взгляд, может дискредитировать вас. Как бы это ни было больно, такой вариант все равно лучше, чем попытки навязать свое решение. Если вы не смогли убедить клиента, то должны принять его выбор.
Способность аргументированно убеждать клиента становится еще более важной, когда вы имеете дело с группой людей, отвечающих за принятие решения, например когда вы работаете с комитетом или советом директоров. Советники редко работают только с одним клиентом. Даже если заказчиком выступает генеральный директор компании, решение должно быть «куплено» другими лицами, отвечающими за его реализацию. В этих случаях необходимым качеством является умение добиться консенсуса среди членов группы.
Даже те, кто может принимать самостоятельные решения, часто привлекают к обсуждению своих подчиненных. Так, генеральный директор перед принятием важного решения просит подключиться финансового директора, директора по маркетингу и других менеджеров. Очевидно, что все эти люди могут иметь разную точку зрения на обсуждаемый вопрос, и поэтому советнику всегда приходится считаться со внутренней политикой клиента. Умение работать в таких ситуациях критически важно для любого консультанта.
Соответственно, все консультанты должны обладать навыками и методологией включения в работу людей, имеющих разные интересы. Например, в большинстве консультационных проектов (если не во всех) бывают ситуации, когда встречаются люди из разных лагерей. Часто консультанты делают ошибки во время таких встреч, стараясь добиться согласования многих интересов на месте. Однако лишь немногие консультанты настолько опытны, чтобы решить все вопросы за один раз.
Но если вы будете достаточно дисциплинированны, чтобы обзвонить всех собирающихся присутствовать на встрече, тогда вы сможете попросить каждого поделиться его точкой зрения на проблемы, его заботами и целями. Если встречу подготовить таким образом, вам будет намного проще ее провести и добиться консенсуса. Несмотря на то что вам вряд ли удастся изменить взгляды всех присутствующих, вы сможете достичь существенного прогресса в принятии решения. Хотя первоначальные инвестиции времени могут выглядеть значительными, обычно они хорошо окупаются.
В большинстве случаев краткое резюме достигнутых на встрече договоренностей будет весьма полезно. Люди часто имеют разное понимание того, о чем они договорились.
Всегда существует искушение считать, что конфликты, возникающие у клиентов, – это их проблема, а не ваша. Но пока вы не научитесь учитывать их, ваши советы не будут приниматься и вас не будут воспринимать как ценного советника.
Адаптируйте свой подход
То, как давать совет, является скорее искусством, чем наукой. Джусвальд Салакьюз в книге «Искусство предоставления совета» очень точно назвал это «искусством шоу». Большинство из нас приобретает навыки советника методом проб и ошибок. Некоторые тактики могут быть весьма ценными, но, к сожалению, они работают не для всех клиентов одинаково. Всегда необходимо учитывать конкретную ситуацию. Не все клиенты готовы к восприятию сократовского способа обучения. Иногда они просто говорят: «Прекрати задавать глупые вопросы и скажи, что ты сам думаешь». Если клиенту удобен такой способ взаимодействия, то поступайте именно так. (Мы обсудим разные типы клиентов в главе 16.)
Ваша задача – быстро понять предпочтения клиента и подстроить под них свою модель поведения. Вы должны избегать удобного лишь вам стиля, который может и не подходить вашему клиенту. В последнем случае в его глазах вы становитесь менее ценным советником.
Многие профессионалы считают, что предоставление совета базируется исключительно на технических навыках и знаниях. Но это не так. Этот процесс можно сравнить с дуэтом консультанта и клиента. Если вы не научитесь определять настроение клиента и реагировать на него, вы никогда не станете доверенным советником.
В начале карьеры Дэвида пригласили для консультирования одной большой фирмы. Он дал очень прямой и искренний совет: «Вот где вы ошибаетесь, и вы должны делать то-то и то-то». Для него стало сюрпризом, что он был уволен за «разрушительное влияние». Это было сложно понять, особенно учитывая то, что он был уверен в правильности диагноза и своих рекомендаций и знал, что его клиенты тоже это понимали.
Со временем Дэвид выучил этот простой урок: для профессионала недостаточно просто быть правым – необходимо оказывать помощь. Он стал учиться указывать на ошибки клиентов таким образом, чтобы они понимали, что его рекомендации ценны. Нужно было завоевать право на критику. Возможно, с точки зрения самоутверждения доказать чью-то неправоту весьма приятно, но в этом нет никакой пользы ни для клиента, ни для консультанта.
Проведение критического анализа состояния дел клиента является частью работы любого профессионала. Когда вы даете свои рекомендации, предполагается, что раньше что-то было сделано не так или не вовремя, и почти всегда эта критика относится к тому, кто нанимает вас. Юридические компании нанимаются внутренними юридическими отделами, аудиторы – финансовыми директорами, маркетологи и пиарщики – вице-президентом по маркетингу. Таким образом, очень часто тот, кто нанимает вас, является значимой фигурой в проблемной области, и вам нужно быть очень осторожным. Поэтому диагностика и решение проблемы должны учитывать внутреннюю политику компании и эмоциональное состояние того, с кем вы взаимодействуете. И неважно, является ли проблема технической. В любом случае предоставление совета требует глубокого понимания клиента и умения адаптироваться к его типу личности.
Чувства клиента
Чтобы лучше понять чувства клиента, выбирающего внешнего консультанта для работы над важными проблемами своей компании, представьте себе тот личный риск, который он на себя принимает. От успеха вашей совместной работы зависят его репутация, продвижение по службе, премия, а иногда и карьера. Представьте, каково чувствовать себя ответственным за выбор некомпетентного архитектора для проектирования штаб-квартиры компании, или за выбор юриста, который в итоге проиграл важное дело, или же за выбор маркетингового агентства, рекламная кампания которого принесла одни убытки.
Если взглянуть на процесс выбора консультанта под таким углом, то становится ясно, что для клиента выбор всегда связан с беспокойством. Хуже того, неизбежная осторожность и даже тревога клиента только усиливаются, так как человек со стороны сразу видит те сложности, которые клиент пока не видит сам. Понимание нюансов, проблем и барьеров, которые стоят перед клиентом, – одна из существенных частей профессионализма. Неумение тактично показать, что ты понимаешь, в чем дело, часто трактуется клиентом как попытка все усложнить и запутать, а не быть полезным – тем человеком, который рассеет опасения.
Существует и другой аспект. Обычно те, кто принимает решение о найме консультантов, занимают достаточно высокие позиции в своей организации. Нанимая внешних советников, они вынуждены доверить свои дела на неопределенный период другим людям, которые зачастую используют странный жаргон и делают малопонятные (но очень дорогостоящие) вещи. Совершенно очевидно, что им не нравится чувство потери контроля и неопределенности.
Клиенты хотят видеть таких советников, которые возьмут на себя все их беспокойство и помогут решить проблемы политического свойства. Слишком часто советники лишь добавляют клиенту беспокойства и головной боли, заставляя его уделять внимание тем вещам, которые он предпочел бы не замечать. («Доктор, я пришел, чтобы вы решили мою проблему с ногами, а вы говорите о моем излишнем весе. Не могли бы вы просто вылечить мои ноги и оставить в покое остальное».) Поскольку клиенты всегда испытывают чувство неуверенности и неопределенности, они прежде всего ищут того, кто внушит им доверие и чувство спокойствия за свои дела.
Многим советникам может потребоваться немало времени, чтобы понять, что главным в их профессии является умение добиваться именно таких межличностных отношений. К сожалению, этому не учат ни в одной школе, ни на одном тренинге и ни в одной традиционной фирме, оказывающей профессиональные услуги.
Разговор с родителями
Для того чтобы быть эффективным советником, необходимо четкое понимание ролей консультанта и клиента. Вот что об этом сказал наш знакомый юрист:
«Иногда мне кажется, что я объясняю очевидные вещи детям. Мне кажется, что мои клиенты не могут понять простейшую логику, и тогда мне хочется сказать им: «Просто заткнитесь и слушайте, что я говорю. Я эксперт в этом деле!»»Такое происходит сплошь и рядом, так как очень часто клиенты не разбираются в том, ради чего приглашают советника. Кроме того, консультанты сталкивались с аналогичными проблемами в тех или иных проявлениях уже множество раз, поэтому зачастую они относятся к клиентам как к малым детям – снисходительно, а порой и надменно.
Понятно, что клиента возмущает такое отношение. В конце концов, ведь это он платит деньги, и если он не понимает, о чем идет речь, то проблема, возможно, не в клиенте, а в консультанте.
Конечно, я не эксперт в этой области знаний, именно поэтому я и нанимаю тебя. Объясни мне все на моем языке. Помоги мне понять проблему. Твоя работа заключается не просто в том, чтобы дать свое заключение, а в том, чтобы помочь мне понять, почему я должен делать именно так, а не иначе. Укажи мне причины, а не просто инструктируй.
Очень часто работа с клиентом напоминает консультантам общение с ребенком, но секрет успеха хорошего советника заключается в обратном поведении. Мы должны поступать так, будто имеем дело с нашими родителями. Если мы искренне хотим убедить в чем-то родителей, то подыскиваем для них правильные и полные уважения слова, стараясь, чтобы они не ранили. Таким образом можно донести свои критические замечания настолько мягко, насколько это возможно.
Это не значит, что мы должны уходить от проблемы или соглашаться с родителями во всем, что они говорят. Вполне возможно, что их поведение приносит вред всей семье и идет вразрез с интересами других. Мы просто должны найти способ донести до них свою точку зрения. И сделать это c правильным отношением, выбрав правильные слова.
Важно, чтобы при разговоре партнер не занял защитную позицию, что происходит очень часто. Нужно найти способ продемонстрировать, что вы хотите помочь, а не покритиковать.
Даже если наши родители прямо спрашивают, что им делать, не стоит давать им инструкции; лучше начать диалог, чтобы они сами пришли к заключению о своих действиях в свете новых обстоятельств.
«Да, отец, ты имеешь полное право поступить так, но этим ты затрагиваешь и сестру. Не мог бы ты учесть и ее мнение? Можем ли мы как-нибудь вместе помочь ей?»В деловой ситуации это может звучать так:
«Это весьма непростое решение. Перед тем как окончательно принять его, давайте еще раз подумаем о последствиях. Скорее всего, дилеры будут недовольны, а нам очень нужна их поддержка для успеха всего дела. Можем ли мы учесть их пожелания, чтобы они остались на нашей стороне?»
Правильные слова
Давая совет, необходимо не только демонстрировать правильное отношение, но и использовать правильный язык. Существует множество способов сказать одно и то же. Скажите: «Ты должен сделать Х». Даже если это будет сказано предельно корректно, вы вызовете защитную реакцию.
Никто не любит, когда ему указывают, что необходимо делать.
Всегда лучше сказать примерно так:
«Давай вместе рассмотрим возможные альтернативы. Вот те, которые вижу я. Как ты думаешь, что мы еще упустили? Теперь давай обсудим все «за» и «против» для каждого варианта. Основываясь на проведенном анализе, я нахожу лучшим Х. Возможно, я что-то упустил, как ты думаешь? Может быть, ты видишь лучшее решение?»Если клиента не устраивает вариант Х, беседа продолжится дальше.
Если же вы говорите: «Вы должны сделать Х», а клиент отвечает: «Нет, мне это не подходит», вы загоняете себя в тупик. Все, вы больше не являетесь эффективным советником, вы с клиентом находитесь по разные стороны баррикад. И все, о чем вы будете говорить дальше, превратится из дискуссии в спор.
Естественно, те несколько фраз, которые мы привели раньше, не являются догмой. Вам стоит найти свой вариант.
Возьмем для примера такую фразу: «В чем ваши проблемы?». Этот, казалось бы, простой вопрос может вызвать конфронтацию и напряжение. Хорошей заменой может стать «Что требует улучшений в первую очередь?». Есть такое простое правило – перефразируйте утверждения в вопросы. Вместо того чтобы сказать: «Это лучшее решение», попробуйте следующее: «Несколько моих клиентов поступали так по таким-то причинам. Как вы думаете, в вашем случае это применимо?»
Много лет назад Дэвид преподавал математическую статистику. Проводя занятие, он время от времени поворачивался к своим ученикам и спрашивал: «Все поняли этот материал?» Никто ничего не спрашивал, и он считал себя великолепным преподавателем. Однако все его ученики провалили экзамен. Это было его поражение как учителя.
Он ошибался, считая, что создавал для своих студентов (клиентов) много возможностей для проверки знаний. Старший коллега объяснил ему, что, имея правильное отношение, он упускал из виду необходимые детали. Спрашивая: «Все поняли?», он создавал ситуацию, при которой сказавший «Нет, я не понял» признал бы этим свою слабость. Его друг порекомендовал ему использовать иную фразу: «Понятно ли я объяснил этот материал?»
Задав вопрос таким образом, вы создаете своим клиентам (ученикам) возможность ответить «нет». И даже если это задевает ваше самолюбие, такой способ дает вам шанс добиться понимания. Другой способ поведения в такой ситуации – спросить: «Хотите ли вы, чтобы мы задержались на этой теме, или двинемся дальше?» Это нейтральный способ дать клиентам высказать непонимание без боязни выглядеть смешными и непонимающими. Принцип, который работает здесь, заключается в том, что советник несет ответственность за понимание обеих сторон.
Все вышесказанное свидетельствует о том, что мы зачастую не пытаемся взглянуть на себя глазами клиента. Чтобы выработать навыки понимания клиента, можно использовать простую игру. Проговорите со своим другом предстоящий разговор, выступив при этом в роли клиента. Это простое упражнение поможет вам построить беседу так, чтобы избежать непонимания, высокомерия и неосторожных фраз. Если при этом вы сделаете видеозапись, то наверняка найдете массу возможностей для улучшений. Как сказал Роберт Бернс, нет лучшего способа начать меняться, чем «увидеть себя таким, каким тебя видят другие».
Мастерство педагога
Во многих отношениях искусство советника похоже на искусство преподавателя. Задача педагога – добиться того, чтобы ученики пришли из пункта А (то, что они сейчас знают) в пункт Б (к новым знаниям и более глубокому пониманию). Плох тот учитель, который, стоя перед классом, говорит: «Б – это правильный ответ». Помните старую шутку о том, что лекция – это кратчайший способ перенесения записей из конспекта преподавателя в конспект студента без какого-либо участия головы.
Для педагога крайне важны два навыка. Во-первых, он должен ясно представлять, какими знаниями и убеждениями обладают его ученики (клиенты), к какому стилю преподавания они готовы, то есть где сейчас пункт А. Такого понимания можно добиться, только задавая вопросы и внимательно слушая, запоминая детали, которые пригодятся впоследствии.
Но представления о пункте А еще недостаточно для того, чтобы сразу перескочить к обсуждению пункта Б. Другой необходимый навык педагога – разработка плана поступательного движения студента (клиента) из одного состояния в другое. Задача состоит в том, чтобы студент (клиент) смог сказать: «Поразмыслив, я понял, что Б – это лучший вариант».
Этот процесс еще называют сократовским способом обучения. Обычно его можно реализовать, задавая следующие вопросы:
– Как вы думаете, почему мы столкнулись с этой проблемой?
– Какие возможности у нас есть для того, чтобы поступать иначе?
– Какие преимущества нам дают эти возможности?
– Как, по вашему мнению, будут действовать контрагенты в ответ на наши действия?
– Как мы справимся с негативными последствиями наших действий?
– Другие люди, которые пытались поступить таким образом, столкнулись со следующими трудностями. Что мы предпримем, чтобы избежать их?
– Какие выгоды мы получим от подобного подхода?
Такой подход требует чрезвычайного терпения. Бывает, что учителю нестерпимо хочется прекратить все это и просто сказать: «Ответ очевиден. Вы должны делать так!» И даже если все абсолютно верно, это будет означать полный провал с точки зрения обучения.
Учет политики клиента
Эффективный совет порой требует от советника подавления своего эго и эмоций. Наиболее действенный способ влияния на клиента заключается в создании у него ощущения, что решение проблемы основывалось исключительно на его собственных идеях или как минимум зависело только от его мнения.
Для того чтобы добиться этого, необходимо помочь клиенту понять все существующие возможности, объяснив все их плюсы и минусы, угрозы и риски. После этого можно осторожно подвести его к предпочтительному решению. Не будьте поспешны. Роль советника подобна роли эксперта в процессе всестороннего анализа проблемы. Мы потеряем доверие клиента, если он заподозрит, что у нас уже заготовлено решение. Консультационный процесс состоит из следующих стадий:
– Представьте клиенту все возможные варианты.
– Оцените каждый из них. Сделайте это настолько подробно, насколько клиенту необходимо для принятия решения.
– Предложите свои рекомендации.
– Позвольте клиенту сделать выбор.
Некоторые клиенты захотят, чтобы вы сделали выбор за них. Но в любом случае это должен быть их выбор. Если они просят вас принять решение, то тактичный ответ может быть таким: «Если бы это был мой бизнес или мои деньги, то я бы поступил так…»
В некоторых исключительных случаях клиент может выбрать вариант, который, на ваш взгляд, может дискредитировать вас. Как бы это ни было больно, такой вариант все равно лучше, чем попытки навязать свое решение. Если вы не смогли убедить клиента, то должны принять его выбор.
Способность аргументированно убеждать клиента становится еще более важной, когда вы имеете дело с группой людей, отвечающих за принятие решения, например когда вы работаете с комитетом или советом директоров. Советники редко работают только с одним клиентом. Даже если заказчиком выступает генеральный директор компании, решение должно быть «куплено» другими лицами, отвечающими за его реализацию. В этих случаях необходимым качеством является умение добиться консенсуса среди членов группы.
Даже те, кто может принимать самостоятельные решения, часто привлекают к обсуждению своих подчиненных. Так, генеральный директор перед принятием важного решения просит подключиться финансового директора, директора по маркетингу и других менеджеров. Очевидно, что все эти люди могут иметь разную точку зрения на обсуждаемый вопрос, и поэтому советнику всегда приходится считаться со внутренней политикой клиента. Умение работать в таких ситуациях критически важно для любого консультанта.
Соответственно, все консультанты должны обладать навыками и методологией включения в работу людей, имеющих разные интересы. Например, в большинстве консультационных проектов (если не во всех) бывают ситуации, когда встречаются люди из разных лагерей. Часто консультанты делают ошибки во время таких встреч, стараясь добиться согласования многих интересов на месте. Однако лишь немногие консультанты настолько опытны, чтобы решить все вопросы за один раз.
Но если вы будете достаточно дисциплинированны, чтобы обзвонить всех собирающихся присутствовать на встрече, тогда вы сможете попросить каждого поделиться его точкой зрения на проблемы, его заботами и целями. Если встречу подготовить таким образом, вам будет намного проще ее провести и добиться консенсуса. Несмотря на то что вам вряд ли удастся изменить взгляды всех присутствующих, вы сможете достичь существенного прогресса в принятии решения. Хотя первоначальные инвестиции времени могут выглядеть значительными, обычно они хорошо окупаются.
В большинстве случаев краткое резюме достигнутых на встрече договоренностей будет весьма полезно. Люди часто имеют разное понимание того, о чем они договорились.
Всегда существует искушение считать, что конфликты, возникающие у клиентов, – это их проблема, а не ваша. Но пока вы не научитесь учитывать их, ваши советы не будут приниматься и вас не будут воспринимать как ценного советника.
Адаптируйте свой подход
То, как давать совет, является скорее искусством, чем наукой. Джусвальд Салакьюз в книге «Искусство предоставления совета» очень точно назвал это «искусством шоу». Большинство из нас приобретает навыки советника методом проб и ошибок. Некоторые тактики могут быть весьма ценными, но, к сожалению, они работают не для всех клиентов одинаково. Всегда необходимо учитывать конкретную ситуацию. Не все клиенты готовы к восприятию сократовского способа обучения. Иногда они просто говорят: «Прекрати задавать глупые вопросы и скажи, что ты сам думаешь». Если клиенту удобен такой способ взаимодействия, то поступайте именно так. (Мы обсудим разные типы клиентов в главе 16.)
Ваша задача – быстро понять предпочтения клиента и подстроить под них свою модель поведения. Вы должны избегать удобного лишь вам стиля, который может и не подходить вашему клиенту. В последнем случае в его глазах вы становитесь менее ценным советником.
Глава 5
Правило развития романа
Обратимся к последнему из трех навыков доверенного советника – построению взаимоотношений. Иногда мы неосознанно считаем, что профессионал должен отстраняться от клиента. Такое поведение приводит к тому, что и клиенты отстраняются от нас. Однако для того, чтобы у нас сложились отношения, мы должны искать что-то общее, а не то, что нас разделяет. Таким образом, построение доверительных отношений с клиентом очень напоминает построение близких взаимоотношений с людьми в нашей личной жизни. К примеру, вспомните, как вы ведете себя, когда пытаетесь завоевать расположение симпатичного вам человека, то есть «завести роман». Вы стараетесь быть понимающим, чутким, внимательным, заботливым и готовым оказать поддержку. Все эти черты подходят и в том случае, если вы выстраиваете взаимоотношения с клиентами.
К счастью, существует несколько ключевых принципов построения взаимоотношений как в личной, так и в профессиональной жизни. Вот они:
1. Действуй первым.
2. Демонстрируй отношение, а не просто заявляй о нем.
3. Ищи отличия, а не сходство.
4. Убедись, что в твоем совете нуждаются.
5. Заработай право дать совет.
6. Продолжай спрашивать.
7. Говори то, что думаешь.
8. Если тебе нужна помощь, попроси ее.
9. Проявляй интерес к личности.
10. Искренне восхищайся, а не льсти.
11. Демонстрируй признательность.
Действуй первым
Чтобы построить отношения, вы должны первым сделать шаг навстречу. Необходимо оказать услугу первым, чтобы получить ответную услугу. Тот, с кем вы собираетесь взаимодействовать, должен ясно понять, что вы первым вкладываетесь в создание отношений. Рискованна ли такая тактика? Да, рискованна, потому что всегда существует вероятность того, что ваши действия будут отвергнуты. И в бизнесе это не слишком отличается от того, что происходит в старших классах школы.
Кэтти, супруга Дэвида, в самом начале их взаимоотношений блестяще применила этот принцип. Дэвид как-то сказал ей, что ему нужно будет поехать по работе в Египет. Кэтти очень хотела отправиться с ним, но они были вместе еще слишком недолго, поэтому прямая просьба могла быть воспринята как давление.
Кэтти без всякого намека на путешествие предложила Дэвиду поужинать у нее дома. Придя в гости, он увидел, что Кэтти приготовила египетские блюда и сервировала яства на восточном ковре. При этом играла египетская музыка и повсюду лежали путеводители по Египту.
Как бы вы повели себя в этой ситуации? Это было просто неотразимо. Напрямую ничего не было сказано, но смысл был ясен как божий день:
Демонстрируй отношение, а не просто заявляй о нем
Чтобы вашим словам верили, необходимо подтверждать их делом. То, что вы заявляете о себе, своих коллегах или своей фирме, всегда будет восприниматься несколько скептически. Кэтти ничего не обещала и не пыталась протестовать против того, что Дэвид оставляет ее одну. Она просто продемонстрировала свое отношение действием.
Похожий пример может быть приведен и из мира бизнеса. Участвуя в тендере на оказание услуг Wells Fargo Bank,[1] одна консалтинговая компания доставила свое предложение в кожаных седельных сумках. Когда же они готовили предложение для Domino's Pizza, то послали его с курьером, одетым в форму Domino.
Эта консалтинговая фирма хотела показать, что она подходит к клиенту очень индивидуально.
Сами по себе такие приемы неэффективны и могут использоваться только как способ донести важную мысль. Основная цель любых действий – продемонстрировать, что ты можешь быть полезен другому. И для этого нет лучше способа, чем стать полезным. Вот простое упражнение. Как вы можете доказать, а не просто заявить о том, что:
– вы слушаете, что вам говорит клиент?
– вы действительно считаете значимым то, что говорится?
– вы понимаете специфику именно данной ситуации?
– вы понимаете бизнес клиента?
– с вами будет просто работать?
– вы сможете внести уникальный вклад?
– вам можно доверять и вы сдержите свое слово?
– у вас есть опыт работы именно с такими проблемами?
Мы не думаем, что вы сразу сможете найти ответы на все эти вопросы, и более того, возможно, не на все вам и нужно отвечать. Однако мы хотели дать вам небольшой совет. Перед тем как идти на встречу с клиентом (или потенциальным клиентом), определите два-три утверждения из этого списка, в которых клиент будет убежден к концу встречи. Вы должны подготовиться так, чтобы не просто заявить о своем отношении, а продемонстрировать его, убедить клиента. Например, ваши вопросы могут показать, что вы хорошо подготовились к разговору.
К счастью, существует несколько ключевых принципов построения взаимоотношений как в личной, так и в профессиональной жизни. Вот они:
1. Действуй первым.
2. Демонстрируй отношение, а не просто заявляй о нем.
3. Ищи отличия, а не сходство.
4. Убедись, что в твоем совете нуждаются.
5. Заработай право дать совет.
6. Продолжай спрашивать.
7. Говори то, что думаешь.
8. Если тебе нужна помощь, попроси ее.
9. Проявляй интерес к личности.
10. Искренне восхищайся, а не льсти.
11. Демонстрируй признательность.
Действуй первым
Чтобы построить отношения, вы должны первым сделать шаг навстречу. Необходимо оказать услугу первым, чтобы получить ответную услугу. Тот, с кем вы собираетесь взаимодействовать, должен ясно понять, что вы первым вкладываетесь в создание отношений. Рискованна ли такая тактика? Да, рискованна, потому что всегда существует вероятность того, что ваши действия будут отвергнуты. И в бизнесе это не слишком отличается от того, что происходит в старших классах школы.
Кэтти, супруга Дэвида, в самом начале их взаимоотношений блестяще применила этот принцип. Дэвид как-то сказал ей, что ему нужно будет поехать по работе в Египет. Кэтти очень хотела отправиться с ним, но они были вместе еще слишком недолго, поэтому прямая просьба могла быть воспринята как давление.
Кэтти без всякого намека на путешествие предложила Дэвиду поужинать у нее дома. Придя в гости, он увидел, что Кэтти приготовила египетские блюда и сервировала яства на восточном ковре. При этом играла египетская музыка и повсюду лежали путеводители по Египту.
Как бы вы повели себя в этой ситуации? Это было просто неотразимо. Напрямую ничего не было сказано, но смысл был ясен как божий день:
«Я согласна потрудиться, чтобы заслужить твое расположение, и со мной тебе будет весело!»Естественно, они поехали вместе.
Демонстрируй отношение, а не просто заявляй о нем
Чтобы вашим словам верили, необходимо подтверждать их делом. То, что вы заявляете о себе, своих коллегах или своей фирме, всегда будет восприниматься несколько скептически. Кэтти ничего не обещала и не пыталась протестовать против того, что Дэвид оставляет ее одну. Она просто продемонстрировала свое отношение действием.
Похожий пример может быть приведен и из мира бизнеса. Участвуя в тендере на оказание услуг Wells Fargo Bank,[1] одна консалтинговая компания доставила свое предложение в кожаных седельных сумках. Когда же они готовили предложение для Domino's Pizza, то послали его с курьером, одетым в форму Domino.
Эта консалтинговая фирма хотела показать, что она подходит к клиенту очень индивидуально.
Сами по себе такие приемы неэффективны и могут использоваться только как способ донести важную мысль. Основная цель любых действий – продемонстрировать, что ты можешь быть полезен другому. И для этого нет лучше способа, чем стать полезным. Вот простое упражнение. Как вы можете доказать, а не просто заявить о том, что:
– вы слушаете, что вам говорит клиент?
– вы действительно считаете значимым то, что говорится?
– вы понимаете специфику именно данной ситуации?
– вы понимаете бизнес клиента?
– с вами будет просто работать?
– вы сможете внести уникальный вклад?
– вам можно доверять и вы сдержите свое слово?
– у вас есть опыт работы именно с такими проблемами?
Мы не думаем, что вы сразу сможете найти ответы на все эти вопросы, и более того, возможно, не на все вам и нужно отвечать. Однако мы хотели дать вам небольшой совет. Перед тем как идти на встречу с клиентом (или потенциальным клиентом), определите два-три утверждения из этого списка, в которых клиент будет убежден к концу встречи. Вы должны подготовиться так, чтобы не просто заявить о своем отношении, а продемонстрировать его, убедить клиента. Например, ваши вопросы могут показать, что вы хорошо подготовились к разговору.
«Мы провели небольшое исследование и знаем, что несколько лет назад ваша фирма слилась с компанией ABC, став, таким образом, третьим игроком в мире. Я хотел бы больше узнать о том, как вам удалось интегрировать людей со столь разной культурой и опытом».Или так:
«Я прочел ваше выступление на собрании торговой ассоциации и посмотрел пресс-релиз по данной теме, но не вполне понял, о каких возможностях вы говорите. Возможно, это слишком деликатные вещи, чтобы говорить о них публично».