Страница:
Дэвид Майстер Чарльз Грин Роберт Галфорд
Советник, которому доверяют
Предисловие автора к русскому изданию
Позвольте поприветствовать читателей русского издания этой книги. Теплый прием, который был оказан ей во всем мире со времени первого издания на английском языке, говорит о том, что она затронула важную тему. Идея доверия не нова, но в бизнесе ее часто недооценивают, заставляя еще и еще раз открывать и исследовать ее.
В некоторых частях нашего мира доверие полностью зависит от вашей биографии и связей («А вы из какой деревни будете? В какой школе учились? Кого знаете?»). Какая-то часть такого мышления будет присутствовать везде и всегда.
Однако по мере развития экономики бизнес становится более анонимным, а подробности биографии – менее важными. Доверие начинает меньше зависеть от вашего происхождения, но больше – от вашего личного поведения, отношения к делу и навыков. И вопросы задаются уже другие: «Хочу ли я работать с вами? Вы на самом деле хотите мне помочь или ориентируетесь только на себя?»
Как мы попытались показать, существует методология построения доверительных отношений. Чтобы добиться чего-либо от людей, вы должны убедить их в необходимости выстраивания отношений с вами. Сущность доверия состоит в том, чтобы убедить ваших визави, что вы искренне хотите им помочь, а не просто получить выгоду для себя. Это не новая мысль. Еще в 1930-х годах Дейл Карнеги писал, что вы будете более успешны, если будете помогать людям в достижении их целей, а не фокусироваться на собственных.
Когда я впервые услышал эти слова, мне показалось, что они призывают к самопожертвованию. Но это не так. Все, чего вы хотите добиться в этом мире, вы получаете от других – будь то богатство, слава или уважение. Чтобы получить от другого человека желаемое, надо сначала дать ему то, чего хочет он. Если вы говорите только: «Мне, мне, мне – дайте мне то, чего я хочу!» – вы получите меньше. Если же вы потратите больше времени на то, чтобы дать людям то, чего хотят они, вы получите больше, чем хотели. Это фундаментальный человеческий парадокс.
Обучение завоеванию доверия мало касается моральных принципов; больше – того, как эффективно строить взаимовыгодные отношения. Вы можете научиться выстраивать взаимоотношения, хотя мало кто когда-либо получал формальные инструкции на эту тему.
Мы также хотели бы подчеркнуть наличие дополнительного смысла в слове «советник». К сожалению, многие люди, оказывающие профессиональные услуги, не действуют как советники и не знают, как можно играть такую роль. На наш взгляд, есть разница между экспертом и советником. Эксперт решает проблему клиента, а советник помогает клиенту решить проблему. Эксперт дает ответы, а советник рассуждает вместе с клиентом. Эксперт трудится, а советник служит.
Найти эксперта, способного решить проблему, часто не так уж и сложно. Но найти человека, с которым хочется работать, которому можно доверить свою проблему, часто очень трудно. Это настоящий дефицит на рынке. Уточним, что это не снижает важности технических навыков. Без этих навыков не обойтись. Но вы не можете быть особенным, выполняя обычную работу. Вы не сможете зарабатывать существенно больше других, делая то же самое, что могут сделать и другие. Технические навыки – это входная плата.
Эта перспектива проливает интересный свет на конкуренцию между глобальными и локальными поставщиками услуг и между большими фирмами и малыми. Чтобы считаться экспертом, надо владеть утонченными методологиями, инструментами и глобальным знанием, что является преимуществом больших, глобальных фирм. Все это очень важно, но это не делает из вас советника. Чтобы стать советником, надо развивать навыки общения, отношение к своему служению и способность к сопереживанию и отношению к клиенту как к человеку. А это доступно всем конкурентам: большим и малым, локальным и глобальным.
Российские читатели, так же как и авторы этой книги, должны поблагодарить Михаила Иванова и Михаила Фербера, которые не только перевели книгу, но и действовали как доверенные советники, добиваясь ее издания. Это предприимчивые, умные и надежные люди. С ними приятно работать.
Дэвид Майстер
В некоторых частях нашего мира доверие полностью зависит от вашей биографии и связей («А вы из какой деревни будете? В какой школе учились? Кого знаете?»). Какая-то часть такого мышления будет присутствовать везде и всегда.
Однако по мере развития экономики бизнес становится более анонимным, а подробности биографии – менее важными. Доверие начинает меньше зависеть от вашего происхождения, но больше – от вашего личного поведения, отношения к делу и навыков. И вопросы задаются уже другие: «Хочу ли я работать с вами? Вы на самом деле хотите мне помочь или ориентируетесь только на себя?»
Как мы попытались показать, существует методология построения доверительных отношений. Чтобы добиться чего-либо от людей, вы должны убедить их в необходимости выстраивания отношений с вами. Сущность доверия состоит в том, чтобы убедить ваших визави, что вы искренне хотите им помочь, а не просто получить выгоду для себя. Это не новая мысль. Еще в 1930-х годах Дейл Карнеги писал, что вы будете более успешны, если будете помогать людям в достижении их целей, а не фокусироваться на собственных.
Когда я впервые услышал эти слова, мне показалось, что они призывают к самопожертвованию. Но это не так. Все, чего вы хотите добиться в этом мире, вы получаете от других – будь то богатство, слава или уважение. Чтобы получить от другого человека желаемое, надо сначала дать ему то, чего хочет он. Если вы говорите только: «Мне, мне, мне – дайте мне то, чего я хочу!» – вы получите меньше. Если же вы потратите больше времени на то, чтобы дать людям то, чего хотят они, вы получите больше, чем хотели. Это фундаментальный человеческий парадокс.
Обучение завоеванию доверия мало касается моральных принципов; больше – того, как эффективно строить взаимовыгодные отношения. Вы можете научиться выстраивать взаимоотношения, хотя мало кто когда-либо получал формальные инструкции на эту тему.
Мы также хотели бы подчеркнуть наличие дополнительного смысла в слове «советник». К сожалению, многие люди, оказывающие профессиональные услуги, не действуют как советники и не знают, как можно играть такую роль. На наш взгляд, есть разница между экспертом и советником. Эксперт решает проблему клиента, а советник помогает клиенту решить проблему. Эксперт дает ответы, а советник рассуждает вместе с клиентом. Эксперт трудится, а советник служит.
Найти эксперта, способного решить проблему, часто не так уж и сложно. Но найти человека, с которым хочется работать, которому можно доверить свою проблему, часто очень трудно. Это настоящий дефицит на рынке. Уточним, что это не снижает важности технических навыков. Без этих навыков не обойтись. Но вы не можете быть особенным, выполняя обычную работу. Вы не сможете зарабатывать существенно больше других, делая то же самое, что могут сделать и другие. Технические навыки – это входная плата.
Эта перспектива проливает интересный свет на конкуренцию между глобальными и локальными поставщиками услуг и между большими фирмами и малыми. Чтобы считаться экспертом, надо владеть утонченными методологиями, инструментами и глобальным знанием, что является преимуществом больших, глобальных фирм. Все это очень важно, но это не делает из вас советника. Чтобы стать советником, надо развивать навыки общения, отношение к своему служению и способность к сопереживанию и отношению к клиенту как к человеку. А это доступно всем конкурентам: большим и малым, локальным и глобальным.
Российские читатели, так же как и авторы этой книги, должны поблагодарить Михаила Иванова и Михаила Фербера, которые не только перевели книгу, но и действовали как доверенные советники, добиваясь ее издания. Это предприимчивые, умные и надежные люди. С ними приятно работать.
Дэвид Майстер
Введение
На протяжении своей карьеры консультантов, которая, если суммировать весь наш опыт, превысит 50 лет, мы совершили все возможные ошибки, которые нашли здесь свое описание. Таким образом, в основу этой книги легли наши поражения и победы на непростом пути консультанта.
К сожалению, формальное образование не учит эффективно оказывать услуги. Нам стало понятно, что недостаточно просто знать верное решение вопроса клиента, чтобы быть хорошим советником. Необходимы и другие навыки, которым не учат в бизнес-школах.
Пожалуй, самым важным уроком для нас стало понимание, что невозможно применить свое мастерство консультанта до тех пор, пока вы не завоевали доверие клиента настолько, чтобы он был готов поделиться своей проблемой.
Много лет Роб Галфорд и Чарли Грин проводили семинары и тренинги под названием «Доверенный советник» для наиболее уважаемых консалтинговых фирм. В то же время Дэвид Майстер консультировал фирмы, оказывающие профессиональные услуги, и писал на темы, посвященные управлению профессиональным бизнесом. Встретившись на одной из многочисленных конференций, мы поняли, что у каждого из нас есть кусочек мозаики. Вместе нам удалось составить полную картину.
В нашей книге мы пытаемся доказать, что ключ к профессиональному успеху заключается не только в наличии технических навыков (что, конечно же, необходимо), но и в умении завоевать доверие клиента, расположить его к себе.
Мы адресуем эту книгу тем, кто уже зарабатывает на жизнь, предоставляя консультации, а также тем, кто только задумывается об этой профессии. В большей степени изложенный здесь материал относится к индивидуальным консультантам, юристам, аудиторам, рекрутерам, инженерам, специалистам в области PR, брокерам и инвестиционным банкирам. Это те профессии, которые нам хорошо знакомы.
Кроме того, мы считаем, что и профессионалы, работающие внутри компаний, у которых также есть клиенты и проекты, найдут здесь много полезного.
Доверие возникает между двумя людьми. Конечно же, доверие может иметь место и между организациями и другими группами, однако в этой книге мы решили сфокусироваться на индивидуальных взаимоотношениях советника и клиента.
Амбициозные профессионалы вкладывают много времени и сил в развитие технических навыков, расширение базы знаний, но почти не уделяют внимания построению доверительных отношений с клиентом. Более того, внутри консультационных компаний редко существует источник таких знаний и навыков.
К сожалению, доверие вообще не слишком частый гость в проектах консультантов. Клиенты со все возрастающей скрупулезностью проверяют представляемые им счета, вникая во все аспекты формирования группы проекта и исследуя количество времени, затраченного на решение тех или иных задач. Клиенты часто исключают из процесса обсуждения проблемы своих юристов, аудиторов и консультантов, воспринимая их роль весьма ограниченно. Даже те, кто предоставляет услуги на долгосрочной основе, вынуждены конкурировать за новые заказы.
Как изменились времена! А ведь когда-то клиенты доверяли профессионалам уже на том основании, что те были представителями весьма уважаемых профессий. Для заключения контракта хватало рукопожатия. Великие фирмы были созданы на этом естественном ожидании доверия. И хотя мир изменился, необходимость в доверии никуда не исчезла. Просто теперь нужно добиваться доверия и подтверждать его в течение всей карьеры.
Мы провели с профессиональными фирмами множество семинаров и тренингов, посвященных взаимоотношениям с клиентами. Наиболее частыми вопросами были следующие:
1. Как чаще видеться с моими клиентами?
2. Как добиться того, чтобы клиенты представляли меня своим коллегам внутри их компаний?
3. Как добиться кросс-продаж?
4. Как избежать ярлыка узкого специалиста только в одной определенной области знаний?
5. Как получить заказы на проекты, не относящиеся исключительно к моей области компетенции?
6. Как добиться того, чтобы клиенты были менее сфокусированы на стоимости услуг?
7. Как добиться того, чтобы клиенты были честны со мной?
Ответ на эти и многие другие схожие вопросы имеет единую подоплеку. Вы должны завоевать доверие клиента. Без доверия ничто из перечисленного не будет возможным. Вы хотите, чтобы клиент сделал что-то для вас. А это возможно, только если он будет доверять вам.
Мы полагаем, что навык завоевания доверия может быть улучшен без ущерба для ваших технических навыков консультанта.
В этой книге мы даем новое понимание важности и потенциала доверия, рассказываем о возможностях, предоставляемых доверенным советникам. Мы рассматриваем развитие доверия как процесс, который имеет свое начало и завершение, зависящее от времени и опыта взаимоотношений. Процесс, который может быть провален или поддержан.
Мы анализируем основные элементы доверия и шаги, которые предваряют его появление в отношениях между двумя людьми.
Мы также исследуем ключевые компетенции, которыми должен обладать доверенный советник, рассматриваем карту развития доверительных отношений и то, что нужно для их достижения. Мы поможем вам определить сегодняшний уровень доверия между вами и вашими клиентами и предложим способы, как добиться большего доверия.
К сожалению, формальное образование не учит эффективно оказывать услуги. Нам стало понятно, что недостаточно просто знать верное решение вопроса клиента, чтобы быть хорошим советником. Необходимы и другие навыки, которым не учат в бизнес-школах.
Пожалуй, самым важным уроком для нас стало понимание, что невозможно применить свое мастерство консультанта до тех пор, пока вы не завоевали доверие клиента настолько, чтобы он был готов поделиться своей проблемой.
Много лет Роб Галфорд и Чарли Грин проводили семинары и тренинги под названием «Доверенный советник» для наиболее уважаемых консалтинговых фирм. В то же время Дэвид Майстер консультировал фирмы, оказывающие профессиональные услуги, и писал на темы, посвященные управлению профессиональным бизнесом. Встретившись на одной из многочисленных конференций, мы поняли, что у каждого из нас есть кусочек мозаики. Вместе нам удалось составить полную картину.
В нашей книге мы пытаемся доказать, что ключ к профессиональному успеху заключается не только в наличии технических навыков (что, конечно же, необходимо), но и в умении завоевать доверие клиента, расположить его к себе.
Мы адресуем эту книгу тем, кто уже зарабатывает на жизнь, предоставляя консультации, а также тем, кто только задумывается об этой профессии. В большей степени изложенный здесь материал относится к индивидуальным консультантам, юристам, аудиторам, рекрутерам, инженерам, специалистам в области PR, брокерам и инвестиционным банкирам. Это те профессии, которые нам хорошо знакомы.
Кроме того, мы считаем, что и профессионалы, работающие внутри компаний, у которых также есть клиенты и проекты, найдут здесь много полезного.
Доверие возникает между двумя людьми. Конечно же, доверие может иметь место и между организациями и другими группами, однако в этой книге мы решили сфокусироваться на индивидуальных взаимоотношениях советника и клиента.
Амбициозные профессионалы вкладывают много времени и сил в развитие технических навыков, расширение базы знаний, но почти не уделяют внимания построению доверительных отношений с клиентом. Более того, внутри консультационных компаний редко существует источник таких знаний и навыков.
К сожалению, доверие вообще не слишком частый гость в проектах консультантов. Клиенты со все возрастающей скрупулезностью проверяют представляемые им счета, вникая во все аспекты формирования группы проекта и исследуя количество времени, затраченного на решение тех или иных задач. Клиенты часто исключают из процесса обсуждения проблемы своих юристов, аудиторов и консультантов, воспринимая их роль весьма ограниченно. Даже те, кто предоставляет услуги на долгосрочной основе, вынуждены конкурировать за новые заказы.
Как изменились времена! А ведь когда-то клиенты доверяли профессионалам уже на том основании, что те были представителями весьма уважаемых профессий. Для заключения контракта хватало рукопожатия. Великие фирмы были созданы на этом естественном ожидании доверия. И хотя мир изменился, необходимость в доверии никуда не исчезла. Просто теперь нужно добиваться доверия и подтверждать его в течение всей карьеры.
Мы провели с профессиональными фирмами множество семинаров и тренингов, посвященных взаимоотношениям с клиентами. Наиболее частыми вопросами были следующие:
1. Как чаще видеться с моими клиентами?
2. Как добиться того, чтобы клиенты представляли меня своим коллегам внутри их компаний?
3. Как добиться кросс-продаж?
4. Как избежать ярлыка узкого специалиста только в одной определенной области знаний?
5. Как получить заказы на проекты, не относящиеся исключительно к моей области компетенции?
6. Как добиться того, чтобы клиенты были менее сфокусированы на стоимости услуг?
7. Как добиться того, чтобы клиенты были честны со мной?
Ответ на эти и многие другие схожие вопросы имеет единую подоплеку. Вы должны завоевать доверие клиента. Без доверия ничто из перечисленного не будет возможным. Вы хотите, чтобы клиент сделал что-то для вас. А это возможно, только если он будет доверять вам.
Мы полагаем, что навык завоевания доверия может быть улучшен без ущерба для ваших технических навыков консультанта.
В этой книге мы даем новое понимание важности и потенциала доверия, рассказываем о возможностях, предоставляемых доверенным советникам. Мы рассматриваем развитие доверия как процесс, который имеет свое начало и завершение, зависящее от времени и опыта взаимоотношений. Процесс, который может быть провален или поддержан.
Мы анализируем основные элементы доверия и шаги, которые предваряют его появление в отношениях между двумя людьми.
Мы также исследуем ключевые компетенции, которыми должен обладать доверенный советник, рассматриваем карту развития доверительных отношений и то, что нужно для их достижения. Мы поможем вам определить сегодняшний уровень доверия между вами и вашими клиентами и предложим способы, как добиться большего доверия.
Как пользоваться этой книгой
Слова «доверие» и «советник» кажутся весьма понятными, однако они имеют довольно много смыслов и подтекстов. В этой книге каждая глава посвящена тому или иному аспекту доверительных отношений.
Она похожа на песочные часы: первая и третья части «широкие», а вторая более сфокусированная и конкретная.
Главы первой части содержат множество историй из жизни консультантов и их клиентов, а также большое количество практических советов. Это сделано намеренно, чтобы стимулировать ваше мышление и воображение в области на первый взгляд не связанных элементов, из которых состоит доверие, и различных навыков, необходимых доверенному советнику.
Во второй части мы более структурированно рассматриваем процесс построения и поддержания доверия и также используем истории, иллюстрирующие наше видение.
В третьей части мы интегрируем рассмотренный ранее материал и рассказываем о некоторых новых аспектах доверия.
Она похожа на песочные часы: первая и третья части «широкие», а вторая более сфокусированная и конкретная.
Главы первой части содержат множество историй из жизни консультантов и их клиентов, а также большое количество практических советов. Это сделано намеренно, чтобы стимулировать ваше мышление и воображение в области на первый взгляд не связанных элементов, из которых состоит доверие, и различных навыков, необходимых доверенному советнику.
Во второй части мы более структурированно рассматриваем процесс построения и поддержания доверия и также используем истории, иллюстрирующие наше видение.
В третьей части мы интегрируем рассмотренный ранее материал и рассказываем о некоторых новых аспектах доверия.
Часть первая
Перспективы доверия
В этой части книги представлен краткий обзор рассматриваемых далее тем и дано определение термину «доверенный советник». Кроме того, здесь рассматриваются выгоды, приобретаемые советником, которому доверяют.
Мы рассмотрим три основных этапа деятельности каждого доверенного советника: 1) завоевание доверия, 2) предоставление совета и 3) построение взаимоотношений.
Деятельность доверенного советника
Далее мы обсудим качества, наличие которых обязательно, чтобы стать доверенным советником. В заключение мы рассмотрим такой вопрос: является ли выстраивание доверительных отношений делом техники или искренности (или того и другого)?
Мы рассмотрим три основных этапа деятельности каждого доверенного советника: 1) завоевание доверия, 2) предоставление совета и 3) построение взаимоотношений.
Деятельность доверенного советника
Далее мы обсудим качества, наличие которых обязательно, чтобы стать доверенным советником. В заключение мы рассмотрим такой вопрос: является ли выстраивание доверительных отношений делом техники или искренности (или того и другого)?
Глава 1
Краткое введение
Давайте начнем с очень простого вопроса: какие выгоды вы получили бы, если бы ваши клиенты больше доверяли вам? Ниже приведен наш перечень ответов.
Чем больше клиенты доверяют вам, тем больше они будут:
1. Желать получить ваш совет.
2. Принимать ваши рекомендации и следовать им.
3. Вовлекать вас в более сложные, комплексные и стратегические проекты.
4. Относиться к вам так, как вы хотели бы.
5. Уважать вас.
6. Делиться с вами информацией, которая поможет вам решать их проблемы и улучшать качество предоставляемых услуг.
7. Оплачивать ваши счета без обсуждения.
8. Рекомендовать вас друзьям и партнерам по бизнесу.
9. Снижать давление в ваших взаимоотношениях.
10. Следовать презумпции невиновности в отношении вас.
11. Прощать вас, если вы совершите ошибку.
12. Защищать вас, когда вам будет необходима защита (даже внутри своей организации).
13. Предупреждать вас о грозящей опасности.
14. Чувствовать себя комфортно с вами.
15. Привлекать вас на самых ранних этапах, когда проблема только начнет формироваться, а не тогда, когда процесс уже пошел.
16. Доверять вашему инстинкту и суждениям (в том числе и о других людях: ваших и своих коллегах).
Мы все хотели бы иметь такие отношения со своими клиентами! Эта книга как раз о том, как их добиться. Какие изменения вы внесли бы в этот список? Что добавили бы или удалили? Давайте рассмотрим три дополнительных вопроса:
1. Есть ли у вас доверенный советник, к которому вы регулярно обращаетесь за советами по поводу решения наиболее важных вопросов бизнеса, карьеры и, возможно, по своим личным делам?
2. Если да, то как вы охарактеризуете его?
3. Если нет, то какие черты вы хотели бы видеть у вашего доверенного советника?
Здесь перечислены характеристики, присущие доверенным советникам:
1. Легко понимают нас, и мы им нравимся.
2. Последовательны: мы можем полагаться на них.
3. Всегда помогают нам взглянуть на вещи свежим взглядом.
4. Не вынуждают нас совершать какие-либо поступки.
5. Помогают нам обдумывать и принимать решения.
6. Не подменяют свои решения нашими.
7. Не паникуют и не слишком эмоциональны, остаются спокойными.
8. Помогают нам думать и отделяют нашу логику от эмоций.
9. Критикуют и поправляют нас осторожно и заботливо.
10. Мы можем полагаться на то, что они говорят нам правду.
11. Готовы работать на долгосрочной основе. (Отношения для них более важны, чем текущая прибыль.)
12. Предлагают аргументы (чтобы помочь нам думать), а не просто готовые решения.
13. Предлагают нам выбор, объясняя, что стоит за ним. Предлагают свои рекомендации и позволяют самим решать.
14. Оспаривают наши предположения, помогая нам раскрыть ложные предпосылки, на основании которых мы работали.
15. Мы ощущаем себя с ними комфортно и ненапряженно (хотя они все воспринимают серьезно).
16. Ведут себя как личность, а не как представитель должности.
17. Всегда на нашей стороне и всегда показывают, что искренне заинтересованы в нас.
18. Помнят все, что мы когда-либо говорили (не обращаясь к записям).
19. Всегда благородны. Они не сплетничают о других (мы доверяем их этическим ценностям).
20. Помогают нам понять наши проблемы в контексте, часто используя для этого метафоры, истории и анекдоты. (Совершенно уникальных проблем на самом деле очень мало.)
21. Обладают чувством юмора, чтобы снять напряжение в сложных ситуациях.
22. Прозорливы (иногда не так, как мы).
Что вы хотели бы добавить или убрать в этом списке?
Используя золотое правило (обращаться с другими так же, как мы хотим, чтобы обращались с нами), мы можем сделать справедливое предположение, что этот список или ваш собственный не сильно отличаются от списка, сделанного вашими клиентами.
Таким образом, если вы хотите, чтобы клиенты считали вас своим доверенным советником, вы должны удовлетворять требованиям этого списка.
Задайте себе вопрос: «Какой из этих черт я обладаю, по мнению клиента?» (основываясь не на ваших представлениях о себе, а на оценке клиентом ваших действий). Если у вас закралось подозрение, что не все из перечисленного относится к вам, то эта книга поможет вам улучшить свои характеристики.
Здесь говорится не только о тех значительных выгодах, которые ожидают всякого доверенного советника. Как только вы начнете прикладывать усилия, чтобы завоевать доверие других, вы почувствуете изменение отношения к вам. Способность завоевывать доверие является навыком, которому можно научиться, и мы попытаемся показать дорожку, которая приведет вас к успеху..
Чем больше клиенты доверяют вам, тем больше они будут:
1. Желать получить ваш совет.
2. Принимать ваши рекомендации и следовать им.
3. Вовлекать вас в более сложные, комплексные и стратегические проекты.
4. Относиться к вам так, как вы хотели бы.
5. Уважать вас.
6. Делиться с вами информацией, которая поможет вам решать их проблемы и улучшать качество предоставляемых услуг.
7. Оплачивать ваши счета без обсуждения.
8. Рекомендовать вас друзьям и партнерам по бизнесу.
9. Снижать давление в ваших взаимоотношениях.
10. Следовать презумпции невиновности в отношении вас.
11. Прощать вас, если вы совершите ошибку.
12. Защищать вас, когда вам будет необходима защита (даже внутри своей организации).
13. Предупреждать вас о грозящей опасности.
14. Чувствовать себя комфортно с вами.
15. Привлекать вас на самых ранних этапах, когда проблема только начнет формироваться, а не тогда, когда процесс уже пошел.
16. Доверять вашему инстинкту и суждениям (в том числе и о других людях: ваших и своих коллегах).
Мы все хотели бы иметь такие отношения со своими клиентами! Эта книга как раз о том, как их добиться. Какие изменения вы внесли бы в этот список? Что добавили бы или удалили? Давайте рассмотрим три дополнительных вопроса:
1. Есть ли у вас доверенный советник, к которому вы регулярно обращаетесь за советами по поводу решения наиболее важных вопросов бизнеса, карьеры и, возможно, по своим личным делам?
2. Если да, то как вы охарактеризуете его?
3. Если нет, то какие черты вы хотели бы видеть у вашего доверенного советника?
Здесь перечислены характеристики, присущие доверенным советникам:
1. Легко понимают нас, и мы им нравимся.
2. Последовательны: мы можем полагаться на них.
3. Всегда помогают нам взглянуть на вещи свежим взглядом.
4. Не вынуждают нас совершать какие-либо поступки.
5. Помогают нам обдумывать и принимать решения.
6. Не подменяют свои решения нашими.
7. Не паникуют и не слишком эмоциональны, остаются спокойными.
8. Помогают нам думать и отделяют нашу логику от эмоций.
9. Критикуют и поправляют нас осторожно и заботливо.
10. Мы можем полагаться на то, что они говорят нам правду.
11. Готовы работать на долгосрочной основе. (Отношения для них более важны, чем текущая прибыль.)
12. Предлагают аргументы (чтобы помочь нам думать), а не просто готовые решения.
13. Предлагают нам выбор, объясняя, что стоит за ним. Предлагают свои рекомендации и позволяют самим решать.
14. Оспаривают наши предположения, помогая нам раскрыть ложные предпосылки, на основании которых мы работали.
15. Мы ощущаем себя с ними комфортно и ненапряженно (хотя они все воспринимают серьезно).
16. Ведут себя как личность, а не как представитель должности.
17. Всегда на нашей стороне и всегда показывают, что искренне заинтересованы в нас.
18. Помнят все, что мы когда-либо говорили (не обращаясь к записям).
19. Всегда благородны. Они не сплетничают о других (мы доверяем их этическим ценностям).
20. Помогают нам понять наши проблемы в контексте, часто используя для этого метафоры, истории и анекдоты. (Совершенно уникальных проблем на самом деле очень мало.)
21. Обладают чувством юмора, чтобы снять напряжение в сложных ситуациях.
22. Прозорливы (иногда не так, как мы).
Что вы хотели бы добавить или убрать в этом списке?
Используя золотое правило (обращаться с другими так же, как мы хотим, чтобы обращались с нами), мы можем сделать справедливое предположение, что этот список или ваш собственный не сильно отличаются от списка, сделанного вашими клиентами.
Таким образом, если вы хотите, чтобы клиенты считали вас своим доверенным советником, вы должны удовлетворять требованиям этого списка.
Задайте себе вопрос: «Какой из этих черт я обладаю, по мнению клиента?» (основываясь не на ваших представлениях о себе, а на оценке клиентом ваших действий). Если у вас закралось подозрение, что не все из перечисленного относится к вам, то эта книга поможет вам улучшить свои характеристики.
Здесь говорится не только о тех значительных выгодах, которые ожидают всякого доверенного советника. Как только вы начнете прикладывать усилия, чтобы завоевать доверие других, вы почувствуете изменение отношения к вам. Способность завоевывать доверие является навыком, которому можно научиться, и мы попытаемся показать дорожку, которая приведет вас к успеху..
Глава 2
Кто такой доверенный советник?
Никто не начинает свою карьеру сразу в качестве доверенного советника. Это тот статус, к которому большинство из нас (консультантов) стремится. Обычно мы начинаем взаимодействие с клиентом только как поставщики, выполняющие определенную задачу или разовое обслуживание, продавая свои технические навыки (см. рис. 2.1). Мы можем выполнять работу превосходно, но наши роль и задача очень огра ниченны.
Рис. 2.1. Эволюция взаимоотношений «клиент – консультант»
На следующем (втором) уровне клиент может предположить, что мы обладаем потенциалом, который непосредственно не относится к нашей основной области знаний. Здесь мы начинаем работать с более общими проблемами. Кроме того, клиенты все лучше понимают нас и начинают обращаться к нам для разрешения более значительных проблем уже на начальной стадии их выявления.
На третьем уровне («ценный ресурс») мы можем давать рекомендации относительно стратегических решений, относящихся к области нашей компетенции, но не ограничивающихся ею. На нас уже смотрят не только как на технических экспертов. Нашему мнению доверяют теперь и в более широком смысле. От нас ждут, чтобы мы видели вещи в их взаимосвязи и показывали перспективу развития событий. Мы уже сами начинаем предлагать советы и выявлять проблемы внутри компании клиента.
Высший уровень развития отношений – это когда вас воспринимают в качестве доверенного советника. В этом случае клиент готов обсуждать с вами как профессиональные, так и личные проблемы и прислушиваться к вашим советам. Доверенный советник – это тот, к кому обращаются, когда появляются первые признаки проблемы, часто в критическое для себя время, в период кризисов, кардинальных преобразований, триумфа или поражения. Проблемы на этом уровне касаются не только бизнеса, но и личности клиента. Поэтому от консультанта требуются как технические навыки, так и навыки построения взаимоотношений.
Все, о чем мы говорили выше, изображено на рис. 2.1. Под значимостью задачи мы подразумеваем масштаб проблемы, к решению которой привлечен консультант, а под глубиной личностных отношений – предел, до которого клиент позволяет нам работать с собой лично, а не просто с его бизнесом.
Мы не говорим, что те, кто находится на первом уровне взаимоотношений, ошибаются или делают что-либо не так.
Большая часть нашей ежедневной профессиональной жизни проходит именно в первой и второй зонах. Относительно немного нашего времени затрачивается при работе на третьем и четвертом уровнях.
Проблема не в пропорции времени на том или ином уровне, а скорее в способности к гармоничному и быстрому перемещению на любой уровень в случае необходимости.
Несколько иной способ представления стадий развития взаимоотношений клиента и консультанта показан на рис. 2.2. В нем используются те же оси: значимость задачи и глубина личностных отношений.
Рис. 2.2. Четыре типа взаимоотношений
Те, кто занимается маркетингом, любят говорить о трех стадиях во взаимоотношениях с клиентом, которые ведут к получению заказа. Это продуктовый подход; подход, основанный на удовлетворении потребностей; и подход, основанный на построении взаимоотношений. Обычно считается, что лучший подход – это подход, основанный на построении взаимоотношений.
Мы полагаем, что такая типология весьма полезна, но не готовы согласиться с выводами. В соответствии с рис. 2.1, на наш взгляд, существуют случаи, когда подходит любой из приведенных типов взаимоотношений.
Кроме того, мы полагаем, что здесь упущен еще один тип взаимоотношений: взаимоотношения на основе доверия. Различием между этим и другими уровнями является человеческий фактор, понимание межличностных, индивидуальных аспектов взаимоотношений.
Взаимоотношения, основанные на доверии, предполагают глубокие личные отношения с клиентом и широкий круг проблем, в решении которых принимает участие советник.
Табл. 2.1. Характеристики уровней взаимоотношений
В табл. 2.1 представлены обобщенные характеристики, действующие на разных уровнях, показанных на рис. 2.2. Каждый уровень подразумевает разный фокус во взаимоотношениях, разное количество времени и энергии, затрачиваемых как клиентом, так и консультантом, а кроме того, разные индикаторы успеха.
Кульминация взаимоотношений
Экстремальные ситуации часто полезны для выявления истинного положения вещей. Это правило подходит и для проверки прочности отношений и уровня доверия.
Дэвида Фалька, агента баскетбольной суперзвезды Майкла Джордана, можно назвать советником, достигшим максимального уровня доверия со своим клиентом. Фальк помогал превращению Майкла Джордана в самый удачный мировой бренд. Его первый рекламный контракт с Nike в 1977 году принес ему 2,5 млн долларов плюс роялти. Со временем Джордан начал заниматься рекламой множества продуктов, начиная с услуг связи и заканчивая оборудованием для игры в гольф. Из этих контрактов Фальк также извлек достаточную прибыль. Благодаря Джордану он создал собственное агентство, которое было в конечном итоге продано за 100 млн долларов.
Генри Луи Гейтс-младший, корреспондент The New Yorker, рассказал, как исключительно тонко Фальк чувствовал отношение Джордана к вознаграждению своего агента. В двух случаях Фальк снизил сумму своего вознаграждения или отказался от него (не уведомляя Джордана), поскольку знал, что Майкл ждал этого, хотя тот никогда не просил его прямо. Фальк полагал, что это одна из причин спокойной совместной работы, и продолжал зарабатывать 4 процента от гигантских гонораров своего знаменитого клиента.
Доверенный советник действует разнообразными способами – как зеркало, как резонатор, как духовник, как наставник и даже временами как шутник или шут. Следующая цитата из беседы между Биллом Гейтсом и Уорреном Баффетом поясняет нам, кто же такие доверенные советники:
Регина Пиза, председатель и управляющий партнер Goodwin Procter & Hoar, L.L.P, одной из самых больших и наиболее уважаемых юридических фирм Бостона, так описывает свои необычные и весьма специфические доверительные отношения с клиентом:
Рис. 2.1. Эволюция взаимоотношений «клиент – консультант»
На следующем (втором) уровне клиент может предположить, что мы обладаем потенциалом, который непосредственно не относится к нашей основной области знаний. Здесь мы начинаем работать с более общими проблемами. Кроме того, клиенты все лучше понимают нас и начинают обращаться к нам для разрешения более значительных проблем уже на начальной стадии их выявления.
На третьем уровне («ценный ресурс») мы можем давать рекомендации относительно стратегических решений, относящихся к области нашей компетенции, но не ограничивающихся ею. На нас уже смотрят не только как на технических экспертов. Нашему мнению доверяют теперь и в более широком смысле. От нас ждут, чтобы мы видели вещи в их взаимосвязи и показывали перспективу развития событий. Мы уже сами начинаем предлагать советы и выявлять проблемы внутри компании клиента.
Высший уровень развития отношений – это когда вас воспринимают в качестве доверенного советника. В этом случае клиент готов обсуждать с вами как профессиональные, так и личные проблемы и прислушиваться к вашим советам. Доверенный советник – это тот, к кому обращаются, когда появляются первые признаки проблемы, часто в критическое для себя время, в период кризисов, кардинальных преобразований, триумфа или поражения. Проблемы на этом уровне касаются не только бизнеса, но и личности клиента. Поэтому от консультанта требуются как технические навыки, так и навыки построения взаимоотношений.
Все, о чем мы говорили выше, изображено на рис. 2.1. Под значимостью задачи мы подразумеваем масштаб проблемы, к решению которой привлечен консультант, а под глубиной личностных отношений – предел, до которого клиент позволяет нам работать с собой лично, а не просто с его бизнесом.
Мы не говорим, что те, кто находится на первом уровне взаимоотношений, ошибаются или делают что-либо не так.
Большая часть нашей ежедневной профессиональной жизни проходит именно в первой и второй зонах. Относительно немного нашего времени затрачивается при работе на третьем и четвертом уровнях.
Проблема не в пропорции времени на том или ином уровне, а скорее в способности к гармоничному и быстрому перемещению на любой уровень в случае необходимости.
Несколько иной способ представления стадий развития взаимоотношений клиента и консультанта показан на рис. 2.2. В нем используются те же оси: значимость задачи и глубина личностных отношений.
Рис. 2.2. Четыре типа взаимоотношений
Те, кто занимается маркетингом, любят говорить о трех стадиях во взаимоотношениях с клиентом, которые ведут к получению заказа. Это продуктовый подход; подход, основанный на удовлетворении потребностей; и подход, основанный на построении взаимоотношений. Обычно считается, что лучший подход – это подход, основанный на построении взаимоотношений.
Мы полагаем, что такая типология весьма полезна, но не готовы согласиться с выводами. В соответствии с рис. 2.1, на наш взгляд, существуют случаи, когда подходит любой из приведенных типов взаимоотношений.
Кроме того, мы полагаем, что здесь упущен еще один тип взаимоотношений: взаимоотношения на основе доверия. Различием между этим и другими уровнями является человеческий фактор, понимание межличностных, индивидуальных аспектов взаимоотношений.
Взаимоотношения, основанные на доверии, предполагают глубокие личные отношения с клиентом и широкий круг проблем, в решении которых принимает участие советник.
Табл. 2.1. Характеристики уровней взаимоотношений
В табл. 2.1 представлены обобщенные характеристики, действующие на разных уровнях, показанных на рис. 2.2. Каждый уровень подразумевает разный фокус во взаимоотношениях, разное количество времени и энергии, затрачиваемых как клиентом, так и консультантом, а кроме того, разные индикаторы успеха.
Кульминация взаимоотношений
Экстремальные ситуации часто полезны для выявления истинного положения вещей. Это правило подходит и для проверки прочности отношений и уровня доверия.
Дэвида Фалька, агента баскетбольной суперзвезды Майкла Джордана, можно назвать советником, достигшим максимального уровня доверия со своим клиентом. Фальк помогал превращению Майкла Джордана в самый удачный мировой бренд. Его первый рекламный контракт с Nike в 1977 году принес ему 2,5 млн долларов плюс роялти. Со временем Джордан начал заниматься рекламой множества продуктов, начиная с услуг связи и заканчивая оборудованием для игры в гольф. Из этих контрактов Фальк также извлек достаточную прибыль. Благодаря Джордану он создал собственное агентство, которое было в конечном итоге продано за 100 млн долларов.
Генри Луи Гейтс-младший, корреспондент The New Yorker, рассказал, как исключительно тонко Фальк чувствовал отношение Джордана к вознаграждению своего агента. В двух случаях Фальк снизил сумму своего вознаграждения или отказался от него (не уведомляя Джордана), поскольку знал, что Майкл ждал этого, хотя тот никогда не просил его прямо. Фальк полагал, что это одна из причин спокойной совместной работы, и продолжал зарабатывать 4 процента от гигантских гонораров своего знаменитого клиента.
Доверенный советник действует разнообразными способами – как зеркало, как резонатор, как духовник, как наставник и даже временами как шутник или шут. Следующая цитата из беседы между Биллом Гейтсом и Уорреном Баффетом поясняет нам, кто же такие доверенные советники:
Гейтс: Чрезвычайно важно, чтобы у вас был тот, кому вы полностью доверяете, кто полностью предан вашим интересам, кто разделяет ваши взгляды и при этом имеет отличные от ваших навыки. Это позволит проверить правильность ваших поступков. При обсуждении некоторых своих идей вы вполне можете ожидать фразы: «Эй, подожди-ка минутку, а подумал ли ты об этом и об этом?» Выгода от такого подхода выражается не только большим удовольствием, но и большим успехом.Ричард Махони, бывший генеральный директор компании Монсанто, так говорил о своем доверенном советнике Джоне Шутаке из Booz Allen & Hamilton:
Баффет: У меня много лет был похожий партнер, Чарли Мангуэр, и он делал для меня точно то же самое, о чем говорил Билл. Все, что говорил Чарли, нужно было выверять, так как все, что я делал, он называл глупостью. Если он говорил, что это очень глупо, то я знал, что это так и есть, но если он говорил только, что это глупо, то я принимал это как одобрение.
«Иногда он досаждал мне своей настойчивостью. Но он не был занудой, поскольку всегда давал хорошие советы».Как это выглядит со стороны консультанта? Джеймс Келли, бывший управляющий директор фирмы Gemini Consulting, а ныне писатель и независимый консультант, выразил свое мнение о том, как доверенный советник представляет своего клиента:
«Вы должны верить в клиента, с которым работаете. Это не значит, что вы принимаете его как безупречного человека. У всех есть черты, заслуживающие одобрения, в то же время вы можете работать с тем, что недостаточно хорошо.Эту способность в фокусировании на другом человеке демонстрировали все встречавшиеся нам доверенные советники. Мы не уверены, что существует единственно верный подход для этого. Некоторые имеют врожденную способность, замешенную на любознательности, невозмутимости и уверенности в себе. Такая смесь качеств позволяет им легко фокусироваться на других. Послушаем, как Джеймс Келли описывает решение клиента о его найме:
Мы все не ангелы. Нужно принять недостатки клиента и сделать все, чтобы помочь ему их преодолеть.
Таким образом, частью вашей роли является определение возможности рисковать во имя клиента, несмотря на то что он (как и мы все) не лишен изъянов. В целом вам необходимо поддерживать его сильные стороны и помогать компенсировать его слабости».
«Это была непростая ситуация, поскольку мой клиент был волевой личностью и ему казалось, что я мог начать конкурировать с ним на его территории. Я хорошенько подумал и понял, как действовать. Я понял, что необходимо тренировать его в том, в чем он был действительно неэффективен. Клиент сам понимал, что эти проблемы должны быть разрешены. Однако это должно было быть донесено кем-то извне. Тем, кто действительно заботится о его делах. Нужно принимать своего клиента таким, какой он есть, и верить в него».В случае доверительных отношений между советником и клиентом практически отсутствуют границы между профессиональными и личными проблемами. Обеим сторонам известна информация друг о друге и понятна роль других игроков в их жизни.
Регина Пиза, председатель и управляющий партнер Goodwin Procter & Hoar, L.L.P, одной из самых больших и наиболее уважаемых юридических фирм Бостона, так описывает свои необычные и весьма специфические доверительные отношения с клиентом: