Страница:
Для достижения цели вам необходимы постоянные измерения: они позволят увидеть, приближают ли вас ваши действия к цели, или наоборот. Если вы хотите повысить средний чек, то вам нужно знать, какой он сейчас, чтобы понять, повысился ли он или понизился в результате ваших действий. Если вы хотите увеличить количество новых клиентов, которые приезжают к вам в течение недели, то вам нужно знать, сколько приезжает сейчас, и измерять этот показатель раз в неделю. Если вы хотите увеличить дневную выручку, то вам нужно знать, какова она сейчас, и измерять ее каждый день. Кстати, одно то, что вы будете знать ваши цифры, уже даст вам видимые улучшения. Так, в спорте простое измерение результатов спортсмена может обеспечить 20 % прироста эффективности! Если спортсмен бегает стометровку и мы не говорим ему, за сколько он ее пробегает, то результаты будут одни. После того как мы сообщим ему его время, его новые результаты могут улучшиться в среднем на 20 %. Достаточно просто измерить результат и сообщить ему, и больше ничего! И эта «мелочь» обеспечит дополнительные 20 % эффективности!
Поэтому если вы хотите что-то улучшить, вы должны начать это измерять. Это касается любого аспекта вашего бизнеса – персонала, техпроцессов, маркетинга, клиентского обслуживания и др. Если что-то напрямую измерить нельзя, вы должны найти или придумать измеримый параметр, который будет отражать реальную ситуацию.
В качестве примера использования измерений можно привести московский техцентр «Анкар», который специализируется на обслуживании автомобилей «тойота» и «мицубиси». У них есть два «счастливых дня» в неделю – понедельник и среда. Внутренние измерения показали, что на эти дни приходится основной спад потока клиентов. Соответственно в эти дни установлена скидка на запчасти 7 %, плюс к этому диагностика и замена масла производятся бесплатно.
Третья причина, по которой вы обязаны знать свои показатели, состоит в том, что в бизнесе решения нужно принимать только на основе сухих цифр, расчетов и точной информации и ни в коем случае не на основе эмоций или интуиции, что, в принципе, одно и то же. Бизнес – это не поэзия, бизнес – это математика. К сожалению, большинство предпринимателей принимают решения, основанные только на эмоциях или на советах людей, которые не понимают, о чем говорят. Как вы, например, решаете, сколько денег в этом месяце вложить в рекламу? Почему это именно 10 000 рублей? Почему не больше или меньше? Потому что вам «кажется», что должно быть так? Будьте очень осторожны с тем, что вам «кажется». Любые решения, которые вы принимаете без надлежащей информации, – это некачественные решения.
www.avtoservice-profit.ru/freenewsletter и следуйте инструкциям.
Поэтому если вы хотите что-то улучшить, вы должны начать это измерять. Это касается любого аспекта вашего бизнеса – персонала, техпроцессов, маркетинга, клиентского обслуживания и др. Если что-то напрямую измерить нельзя, вы должны найти или придумать измеримый параметр, который будет отражать реальную ситуацию.
В качестве примера использования измерений можно привести московский техцентр «Анкар», который специализируется на обслуживании автомобилей «тойота» и «мицубиси». У них есть два «счастливых дня» в неделю – понедельник и среда. Внутренние измерения показали, что на эти дни приходится основной спад потока клиентов. Соответственно в эти дни установлена скидка на запчасти 7 %, плюс к этому диагностика и замена масла производятся бесплатно.
Третья причина, по которой вы обязаны знать свои показатели, состоит в том, что в бизнесе решения нужно принимать только на основе сухих цифр, расчетов и точной информации и ни в коем случае не на основе эмоций или интуиции, что, в принципе, одно и то же. Бизнес – это не поэзия, бизнес – это математика. К сожалению, большинство предпринимателей принимают решения, основанные только на эмоциях или на советах людей, которые не понимают, о чем говорят. Как вы, например, решаете, сколько денег в этом месяце вложить в рекламу? Почему это именно 10 000 рублей? Почему не больше или меньше? Потому что вам «кажется», что должно быть так? Будьте очень осторожны с тем, что вам «кажется». Любые решения, которые вы принимаете без надлежащей информации, – это некачественные решения.
www.avtoservice-profit.ru/freenewsletter и следуйте инструкциям.
Знаете ли вы, какую прибыль средний клиент приносит вам за год?
Рис. 2.3
Здесь я должен сделать пояснение. Во-первых, все, кто участвовал в этом опросе, ведут клиентскую базу. У кого-то в ней больше информации, у кого-то меньше, но главное то, что они ее ведут. Этим на самом деле могут похвастаться не более 10 % автосервисов. Эти 10 % – самые продвинутые и самые адекватные СТО в плане маркетинга по сравнению с остальными 90 %.
Получается, что из этих самых-самых, которые и так на шаг впереди всех остальных, только 16 % точно знают пожизненную стоимость клиента. Почему я не учитываю тех, кто ответил: «Примерно представляю»? На самом деле ответ: «Примерно представляю» означает: «Я не знаю точных цифр». Попробуйте прямо сейчас записать ту сумму, которая вам кажется справедливой в отношении ваших клиентов, а потом посчитайте реальные цифры. Гарантирую, ваше «мнение» будет сильно отличаться от реальности.
Еще один плюс обладания точной информацией – конкурентам со стороны будет непонятна ваша схема работы. Они будут видеть только внешние проявления того, что вы делаете. Конкуренты будут видеть «что», но не будут понимать «почему так». И если вдруг кто-то попытается слепо скопировать то, что делаете вы, у него ничего не получится.
www.gipa.eu) все в том же «Правильном автосервисе» делится результатами своих исследований уже в общероссийском масштабе. Кстати, судя по этим данным, среди независимых СТО нормо-часы в своей работе используют около 41 % станций. Так вот, из графиков видно, что цены колеблются в очень больших диапазонах: если в Центральном регионе стоимость нормо-часа у независимого автосервиса составляет примерно 61 % от стоимости нормо-часа официального дилера, то в Уральском регионе – это 80 %, а в Дальневосточном – цены на услуги независимых СТО примерно на 10 % выше, чем у дилеров!
Задайте себе сейчас вопрос – почему у вас на услуги установлены именно такие цены, которые установлены? Почему не выше или ниже?
Для большинства сервисменов ответ прост – прикинули, поразмыслили и сделали такие. Я более чем уверен, что вы не можете сказать мне, какие цены имеют ваши конкуренты в радиусе 10 километров на те же услуги, которые предоставляете вы. А если бы знали, то увидели бы одну интересную вещь: на некоторые услуги у конкурентов цены выше, на некоторые ниже. И никаких закономерностей.
Посмотрите на рис. 3.1. Это знаменитая кривая зависимости спроса от цены. Чем выше цена – тем меньше спрос, чем ниже цена – тем выше спрос. Каждая ваша услуга имеет определенную цену и определенный спрос. Кого-то ваша цена устроит, кому-то будет не по карману, а кто-то купил бы у вас эту услугу даже при вдвое большей цене. Здесь нас интересует общий объем продаж, который показан заштрихованным прямоугольником. Это выручка, которую вы получаете при вашей цене. При этом вы теряете ту часть прибыли, которая была бы при более высокой цене, и ту часть спроса, которая была бы при низкой цене.
Кривая, которая будет у вас, зависит от множества факторов. Она может быть, например, вот такой (рис. 3.2): при повышении цены спрос снизится незначительно и ваша итоговая выручка от продажи этой услуги окажется больше, чем при старой цене.
Более того, может быть и такой вариант (рис. 3.3): когда вы поднимаете цену – спрос растет!
Знаете, что самое интересное, – вы никогда не сможете предсказать, как будет выглядеть эта кривая, и узнать это можно лишь опытным путем: меняя цены и замеряя результат. Поэтому запомните одну простую вещь – очень часто, продавая какую-то услугу по более высокой цене, можно получить больше прибыли, при том что количество продаж, возможно, будет меньше, чем при низкой цене. То есть когда вам 10 человек заплатят по 1000 рублей, получится 10 000 рублей. Если вы поднимаете цену до 1500 и вам платят не 10, а 8 человек, это получается уже 12 000 рублей – и вы в плюсе, несмотря на снижение спроса.
Рис. 3.1
Рис. 3.2
Рис. 3.3
На самом деле то, как будет выглядеть ваша кривая спроса, зависит только от вас – от того, кому вы продаете свои услуги, как вы это делаете и как вы преподносите и обосновываете клиентам цену.
Цена – это очень гибкий параметр, с которым можно смело экспериментировать. Например, в «Автосервисе-ВДВ», который занимается ремонтом «Audi» и «VW», нет различий в цене нормо-часа на слесарные работы в зависимости от класса или модели машины. Он будет стоить одинаково как для небольшого «VW Golf», так и для огромной «Audi А8». Машины делят на классы в случае кузовного ремонта, но причиной этому являются только требования страховых компаний.
У большинства владельцев и руководителей СТО есть мнение, что цена является чуть ли не ключевым фактором привлечения клиентов. И это полная чушь. Во-первых, с чего вы взяли, что все люди сравнивают цены в разных автосервисах? Очень большой процент людей не станет звонить во второй автосервис, если их устроит цена в первом, с которым они только что разговаривали. Шокирующая новость – во втором сервисе цена может быть в полтора раза ниже, но клиент об этом уже никогда не узнает. Есть и те, кто сравнивает несколько предложений между собой. Подчеркиваю – предложения, а не просто цены. Возьмем для примера статистику GiPA Россия (www.gipa.eu) по критериям выбора СТО у автовладельцев (рис. 3.4).
На основе чего вы выбираете сервис?
Рис. 3.4
Низкие цены только на пятом месте. Помните, что я сказал про тех, кто сравнивает между собой несколько предложений? Цена услуги – это всего лишь часть «предложения». Даже близость к дому более важна, не говоря уже о гарантии или скорости работ.
Конечно, есть и «реношники», для которых цена – самый главный критерий. К счастью, их немного, около 10–15 % от общей массы клиентов. И самое лучшее, что вы можете сделать по отношению к этим людям, – не обслуживать их. Они приносят в разы больше проблем, чем вы сможете получить с них прибыли. И помните, что пока один из таких клиентов занимает своей машиной ваш подъемник, от вашей приемки со вздохом разочарования уходит человек с толстым кошельком, которому отказали в обслуживании из-за того, что все занято. А прибыли с него можно было бы получить гораздо больше.