Страница:
Вскоре после начала работы продажи упали на 30 %, но господин Фурута выполнил свое обещание и руководство не уволило ни одного работника. Оно направило усилия на реализацию улучшений и даже получило грант от правительства на обучение рабочих.
В результате компания получила лояльного сотрудника на много лет. Вскоре конъюнктура рынка наладилась, и Toyota не пришлось искать новых рабочих и обучать их. У нее уже были лояльные и обученные кадры, которые доверяли своей фирме. Это имело эффект не только для данного предприятия, но и для всей компании и всех предприятий Toyota в мире.
Выводы по первой части
У своих истоков Toyota была небольшой автомобильной фирмой, которая боролась за выживание, но всегда стремилась к большему. Все началось с мечты Сакиити Тоёда, который хотел, чтобы его сын Кийтиро сделал что-нибудь значительное для общества. Сначала это был семейный бизнес, уходящий своими корнями в небольшое сельскохозяйственное сообщество, находящееся далеко от Токио. Экономность и бережливость как черта характера жителей префектуры Айти известны по всей Японии и нашли свое отражение на Toyota в форме страсти к устранению потерь. По мере роста лидеры Toyota вкладывали свои идеи и упорный труд в создание уникальной производственной культуры, которую наиболее точно можно охарактеризовать как самообучающаяся организация. Производственная система Toyota – это один из результатов процесса учения, но под тем, что лежит на поверхности этой системы, находится фундамент философии, которая сейчас описывается через понятия уважения к людям и непрерывного совершенствования.
Мы начали эту книгу с описания теории производственной культуры, где выделяются три уровня: то, что видно на поверхности, то, что исповедуют лидеры организации, и более глубоко залегающие принципы, которые кажутся настолько сами собой разумеющимися, что рядовые члены организации, может быть, и не смогут их внятно сформулировать.
Мы начали эту книгу с описания теории производственной культуры, где выделяются три уровня: то, что видно на поверхности, то, что исповедуют лидеры организации, и более глубоко залегающие принципы, которые кажутся настолько сами собой разумеющимися, что рядовые члены организации, может быть, и не смогут их внятно сформулировать.
Часть II Поток создания ценности квалифицированных сотрудников
Во второй части рассматривается поток создания ценности ключевых специалистов, причем этот процесс состоит из четырех этапов: привлечение, развитие, включение и воодушевление. Необходимо привлекать людей с нужными качествами, чтобы они могли социализироваться в производственной системе Toyota, они должны быть сформированы как специалисты для выполнения своей работы, они должны быть вовлечены в процесс, чтобы вносить свой вклад в его непрерывное совершенствование, и, наконец, они должны быть вдохновлены, чтобы стать преданными сотрудниками компании и достойными членами общества.
В потоке создания ценности сотрудника действуют принципы «точно вовремя», «производство в нужном количестве», «доставка в нужное место и в нужное время». Как и с любым другим процессом на Toyota, когда создан стандарт, применяется цикл PDCA. Иногда производятся изменения и создается новый стандарт. Не бывает идеальных процессов, они всегда эволюционируют, это особенно заметно на Toyota, которая постоянно расширяется, открывая производства в других странах, и изучает особенности других культур.
В потоке создания ценности сотрудника действуют принципы «точно вовремя», «производство в нужном количестве», «доставка в нужное место и в нужное время». Как и с любым другим процессом на Toyota, когда создан стандарт, применяется цикл PDCA. Иногда производятся изменения и создается новый стандарт. Не бывает идеальных процессов, они всегда эволюционируют, это особенно заметно на Toyota, которая постоянно расширяется, открывая производства в других странах, и изучает особенности других культур.
Глава 4 Привлечение компетентных и обучаемых людей
Мне нужно много людей, обладающих бесконечной способностью не знать, чего сделать нельзя.
Генри Форд, автопроизводитель-новатор
В отличие от обычного, традиционного подхода к найму сотрудников, подход Toyota заключается в том, что они нанимают работника на всю жизнь. Поэтому отношение к найму исключительно серьезное. Роль отдела управления персоналом очень высока, только он может утвердить наем работника. Принятие работника на освободившуюся вакансию имеет место, но так как сотрудник принимается на работу пожизненно, первоначальная должность не играет решающей роли. При найме инженеров Toyota определяет, сколько инженеров различных специализаций потребуется, исходя из перспектив роста компании и заполнения вакансий. Например, принято решение нанять 50 инженеров-электриков, 60 инженеров-механиков и 20 инженеров-химиков. Они обращаются в лучшие университеты и отбирают лучших выпускников, которые соответствуют критериям корпоративной культуры Toyota. После этого инженеры несколько лет работают и учатся на инженерных должностях общетехнического профиля (например, CAD-проектирование) до того, как выберут узкую специализацию. То есть Toyota не нанимает инженеров на определенную должность – она нанимает инженера на перспективу, затем вкладывается в его обучение, формируя нового инженера, и решает, где конкретно он будет работать.
Модель найма «воронка» – много кандидатов, мало принятых
Так как Toyota очень разборчива, такой подход представляется логичным. Фактор, который помогает привлечь большое количество кандидатов в начале процесса найма, – высокая репутация фирмы, уровень зарплат и соцпакет, которые едва ли не самые лучшие в автомобильной отрасли, причем такая ситуация сохраняется уже последние 20 лет. Характерно отношение Toyota к своим сотрудникам, выраженное во фразе «Люди – единственный актив, который только увеличивает свою ценность с момента приобретения. Все остальные активы начинают обесцениваться с момента покупки».
Подбор на перспективу
Главной причиной, почему другие фирмы учатся у Toyota, является то, что ее корпоративная культура позволяет максимально использовать человеческий потенциал. Вся проблема заключается в том, как оценить кандидатов в двух аспектах: по прошлому опыту работы и соответствию требованиям корпоративной культуры Toyota и по их способностям использовать свой опыт и умения в реальных производственных ситуациях.
Так, например, на должности члена бригады, бригадира (производство) и лидера группы рассматривались кандидаты по следующим критериям:
1) умение работать в коллективе;
2) инициативность;
3) способность устной коммуникации;
4) способность выявлять проблемы;
5) способность решать проблемы;
6) обучаемость;
7) способность поддерживать необходимую скорость выполнения работы;
8) приспосабливаемость к различным условиям;
9) механические способности – умение выполнять основные механические работы.
Конечно, трудно найти кого-либо со всеми этими характеристиками, поэтому большое внимание уделяется обучению и социализации новых сотрудников и развитию их способностей.
Так, например, при найме сотрудников на предприятие ТММК в США заявления подали свыше 100 000 человек, 25 000 прошло через процесс отбора, а примерно 3000 были приняты на работу в качестве лидеров группы, бригадиров и членов бригад.
Процесс изначального отбора и найма рабочих-«почасовиков» на предприятии Toyota в Джорджтауне, США
Пример за период 1987–1990 гг.
Фаза 1: реклама и привлечение
Кандидат проявляет интерес к данной работе
Toyota охватила большой контингент желающих через объявления в прессе о наборе рабочих на новый завод Toyota и через местное отделение агентства штата по трудоустройству. Было подано 142 000 заявлений.
Фаза 2: знакомство и тестирование
Кандидат проводит предварительное ознакомление с работой
Целью является познакомить кандидата с предприятием и атмосферой нового рабочего места, чтобы у него была возможность принять собственное решение, стоит ли ему устраиваться на эту должность. Ознакомление производится путем демонстрации видеофильма о предприятии и его предполагаемом рабочем месте. Тон фильма позитивный, но реалистичный.
Кандидат заполняет анкету
Целью анкеты является сбор информации о предыдущей работе кандидата для последующей оценки его соответствия. Особое внимание уделяется вопросу об успехах и достижениях (просят привести конкретные примеры).
Тест на психофизиологические способности
Целью этого письменного теста является отсев кандидатов по результатам оценки их способностей познавать новое, способностей восприятия и психомоторных навыков; для этого использовалась стандартная «Батарея тестов общих способностей» (General Aptitude Test Battery).
Кандидат заполняет анкету о своих предпочтениях
Целью является оценка степени соответствия работы на Toyota предпочтениям кандидата. Ему предлагается анкета из двух частей: в них приводится ряд утверждений, которые кандидат оценивает по пятибалльной шкале. Пример утверждения: «Я предпочитаю работать индивидуально, а не в группе». Тут измеряется не только степень соответствия кандидата требованиям Toyota, но и его желания и мотивация.
Принимается решение о прохождении кандидата
Используя собранную к этому времени информацию, принимается решение о допуске кандидата на последующие этапы. В данном случае тесты фазы 2 прошли 42 % кандидатов, что составило около 60 000 человек. Их дела были рассмотрены, и примерно 40 000 были допущены до дальнейшей проверки. Из этих 40 000 некоторые успели трудоустроиться в другие организации, некоторые переехали, и осталось 28 000, которые были допущены к следующей фазе аттестации.
Фаза 3: упражнения Центра аттестации
Кандидат проходит тесты два раза по полдня
Данные тестовые сессии проводятся в Центре аттестации и дают кандидату возможность продемонстрировать поведение и компетенции, необходимые для работы на данном предприятии. Оценка производится по набору критериев. Например, по критерию «инициативность» проверяются следующие качества кандидата:
1) умение искать информацию, необходимую для выполнения работы;
2) способность действовать, а не ждать, пока скажут, что делать;
3) чувство хозяина, необходимое для данной должности;
4) способность брать на себя ответственность за свою работу/работу бригады;
5) готовность оказывать помощь другим членам бригады и работать совместно с другим членом бригады при необходимости.
День первый – навыки коллективной работы: три упражнения
1. Упражнение на групповую дискуссию для оценки способности кандидата эффективно работать в ситуациях неструктурированной группы или бригады.
2. Упражнение на решение проблем в составе бригады: оценка способности кандидата собирать необходимые по ситуации данные, задавая соответствующие вопросы, приходить к логическому выводу или решению, предлагать и защищать свое решение и выдвигать контраргументы.
3. Упражнение на производственные способности – принятие решений по вопросам производительности труда и эффективной работы в групповых ситуациях.
День второй – профессиональные навыки: одно упражнение Упражнение для оценки способности кандидата качественно выполнять работу в определенном темпе, без потерь времени и материалов.
Принятие решения
Из 28 000 кандидатов по стандартным критериям отобрано 12 000.
Фаза 4: окончательный отбор
Проверка резюме и рекомендаций кандидата
Предприятие ТММК проводило также вполне традиционную проверку резюме и рекомендаций. Процедура такой проверки обычно занимает около часа. При проверке рекомендации кроме обычного вопроса «Работал ли у вас такой человек, как долго, в какой должности?» задавали и такой: «Был ли данный человек инициатором улучшений в вашей организации?» После этой фазы осталось примерно 10 000 человек.
Кандидат проходит структурированное интервью
Целью интервью является отбор кандидатов на шестимесячный испытательный срок. Критерии, по которым производится отбор, – способность к устной коммуникации, гибкость, инициативность, соответствие должности / мотивация и навыки механических операций. После интервью осталось 8000 кандидатов.
Фаза 5: медкомиссия
Целью является определение общего состояния здоровья кандидата. Проверяется, есть ли противопоказания для эффективной и напряженной работы на данной должности. В результате на фазу 6 было пропущено 6000 кандидатов.
Фаза 6: испытательный срок
В течение испытательного срока за кандидатом проводится наблюдение на рабочем месте
На примере ТММК мы видим, что в результате наблюдений из всего количества кандидатов первая сотня была отобрана на должность лидеров группы, следующие 500 кандидатов – на должность бригадира, а остальные – на должности члена бригады.
Фаза 7: окончательное решение о приеме на работу
В зависимости от результатов испытательного срока принимается решение о том, кто продолжит работу, а кто – нет. Один из участников семинара по производственной культуре Toyota так прокомментировал процесс отбора: «У нас в компании предъявляются различные требования к приобретаемым материалам, мы требуем соблюдения спецификаций и соблюдения наших процедур поставок. Это длительный и довольно дорогой процесс работы с поставщиками, к которому мы подходим очень серьезно. Но в то же время при приеме на работу мы не столь серьезны и принимаем кого угодно, а затем жалуемся на текучесть кадров».
Так, например, на должности члена бригады, бригадира (производство) и лидера группы рассматривались кандидаты по следующим критериям:
1) умение работать в коллективе;
2) инициативность;
3) способность устной коммуникации;
4) способность выявлять проблемы;
5) способность решать проблемы;
6) обучаемость;
7) способность поддерживать необходимую скорость выполнения работы;
8) приспосабливаемость к различным условиям;
9) механические способности – умение выполнять основные механические работы.
Конечно, трудно найти кого-либо со всеми этими характеристиками, поэтому большое внимание уделяется обучению и социализации новых сотрудников и развитию их способностей.
Так, например, при найме сотрудников на предприятие ТММК в США заявления подали свыше 100 000 человек, 25 000 прошло через процесс отбора, а примерно 3000 были приняты на работу в качестве лидеров группы, бригадиров и членов бригад.
Процесс изначального отбора и найма рабочих-«почасовиков» на предприятии Toyota в Джорджтауне, США
Пример за период 1987–1990 гг.
Фаза 1: реклама и привлечение
Кандидат проявляет интерес к данной работе
Toyota охватила большой контингент желающих через объявления в прессе о наборе рабочих на новый завод Toyota и через местное отделение агентства штата по трудоустройству. Было подано 142 000 заявлений.
Фаза 2: знакомство и тестирование
Кандидат проводит предварительное ознакомление с работой
Целью является познакомить кандидата с предприятием и атмосферой нового рабочего места, чтобы у него была возможность принять собственное решение, стоит ли ему устраиваться на эту должность. Ознакомление производится путем демонстрации видеофильма о предприятии и его предполагаемом рабочем месте. Тон фильма позитивный, но реалистичный.
Кандидат заполняет анкету
Целью анкеты является сбор информации о предыдущей работе кандидата для последующей оценки его соответствия. Особое внимание уделяется вопросу об успехах и достижениях (просят привести конкретные примеры).
Тест на психофизиологические способности
Целью этого письменного теста является отсев кандидатов по результатам оценки их способностей познавать новое, способностей восприятия и психомоторных навыков; для этого использовалась стандартная «Батарея тестов общих способностей» (General Aptitude Test Battery).
Кандидат заполняет анкету о своих предпочтениях
Целью является оценка степени соответствия работы на Toyota предпочтениям кандидата. Ему предлагается анкета из двух частей: в них приводится ряд утверждений, которые кандидат оценивает по пятибалльной шкале. Пример утверждения: «Я предпочитаю работать индивидуально, а не в группе». Тут измеряется не только степень соответствия кандидата требованиям Toyota, но и его желания и мотивация.
Принимается решение о прохождении кандидата
Используя собранную к этому времени информацию, принимается решение о допуске кандидата на последующие этапы. В данном случае тесты фазы 2 прошли 42 % кандидатов, что составило около 60 000 человек. Их дела были рассмотрены, и примерно 40 000 были допущены до дальнейшей проверки. Из этих 40 000 некоторые успели трудоустроиться в другие организации, некоторые переехали, и осталось 28 000, которые были допущены к следующей фазе аттестации.
Фаза 3: упражнения Центра аттестации
Кандидат проходит тесты два раза по полдня
Данные тестовые сессии проводятся в Центре аттестации и дают кандидату возможность продемонстрировать поведение и компетенции, необходимые для работы на данном предприятии. Оценка производится по набору критериев. Например, по критерию «инициативность» проверяются следующие качества кандидата:
1) умение искать информацию, необходимую для выполнения работы;
2) способность действовать, а не ждать, пока скажут, что делать;
3) чувство хозяина, необходимое для данной должности;
4) способность брать на себя ответственность за свою работу/работу бригады;
5) готовность оказывать помощь другим членам бригады и работать совместно с другим членом бригады при необходимости.
День первый – навыки коллективной работы: три упражнения
1. Упражнение на групповую дискуссию для оценки способности кандидата эффективно работать в ситуациях неструктурированной группы или бригады.
2. Упражнение на решение проблем в составе бригады: оценка способности кандидата собирать необходимые по ситуации данные, задавая соответствующие вопросы, приходить к логическому выводу или решению, предлагать и защищать свое решение и выдвигать контраргументы.
3. Упражнение на производственные способности – принятие решений по вопросам производительности труда и эффективной работы в групповых ситуациях.
День второй – профессиональные навыки: одно упражнение Упражнение для оценки способности кандидата качественно выполнять работу в определенном темпе, без потерь времени и материалов.
Принятие решения
Из 28 000 кандидатов по стандартным критериям отобрано 12 000.
Фаза 4: окончательный отбор
Проверка резюме и рекомендаций кандидата
Предприятие ТММК проводило также вполне традиционную проверку резюме и рекомендаций. Процедура такой проверки обычно занимает около часа. При проверке рекомендации кроме обычного вопроса «Работал ли у вас такой человек, как долго, в какой должности?» задавали и такой: «Был ли данный человек инициатором улучшений в вашей организации?» После этой фазы осталось примерно 10 000 человек.
Кандидат проходит структурированное интервью
Целью интервью является отбор кандидатов на шестимесячный испытательный срок. Критерии, по которым производится отбор, – способность к устной коммуникации, гибкость, инициативность, соответствие должности / мотивация и навыки механических операций. После интервью осталось 8000 кандидатов.
Фаза 5: медкомиссия
Целью является определение общего состояния здоровья кандидата. Проверяется, есть ли противопоказания для эффективной и напряженной работы на данной должности. В результате на фазу 6 было пропущено 6000 кандидатов.
Фаза 6: испытательный срок
В течение испытательного срока за кандидатом проводится наблюдение на рабочем месте
На примере ТММК мы видим, что в результате наблюдений из всего количества кандидатов первая сотня была отобрана на должность лидеров группы, следующие 500 кандидатов – на должность бригадира, а остальные – на должности члена бригады.
Фаза 7: окончательное решение о приеме на работу
В зависимости от результатов испытательного срока принимается решение о том, кто продолжит работу, а кто – нет. Один из участников семинара по производственной культуре Toyota так прокомментировал процесс отбора: «У нас в компании предъявляются различные требования к приобретаемым материалам, мы требуем соблюдения спецификаций и соблюдения наших процедур поставок. Это длительный и довольно дорогой процесс работы с поставщиками, к которому мы подходим очень серьезно. Но в то же время при приеме на работу мы не столь серьезны и принимаем кого угодно, а затем жалуемся на текучесть кадров».
Заключение
В производственной системе Toyota привлечение, отбор и тестирование людей (от простого рабочего до президента) являются важнейшей частью потока создания ценности сотрудника и развития корпоративной культуры Toyota.
Ключевые моменты, которые могут быть полезны для вашей компании
1. Отдел управления персоналом отвечает за единый процесс найма сотрудников по всей фирме, обеспечивая поиск людей с нужной квалификацией, в нужных количествах и в нужное время.
2. Имеется соответствующий процесс размещения вакансий, оценки и отбора кандидатов, опирающийся на четкое описание обязанностей, ответственности и квалификации.
3. Кандидата просят продемонстрировать основные знания в ходе письменного теста (или теста через Интернет), выполнить практические учебные задания для оценки поведенческих характеристик и пройти испытательный срок на месте работы.
4. Имеется четко разработанная программа ознакомления сотрудника с новой должностью, составлен график занятий по ознакомлению кандидатов со всеми основными положениями внутренней политики компании, процедурами и требованиями. Обучение и социализация на Toyota начинаются уже во время отбора.
5. Имеется система сбора данных и контроля эффективности всей системы с целью организации деятельности по ее совершенствованию.
2. Имеется соответствующий процесс размещения вакансий, оценки и отбора кандидатов, опирающийся на четкое описание обязанностей, ответственности и квалификации.
3. Кандидата просят продемонстрировать основные знания в ходе письменного теста (или теста через Интернет), выполнить практические учебные задания для оценки поведенческих характеристик и пройти испытательный срок на месте работы.
4. Имеется четко разработанная программа ознакомления сотрудника с новой должностью, составлен график занятий по ознакомлению кандидатов со всеми основными положениями внутренней политики компании, процедурами и требованиями. Обучение и социализация на Toyota начинаются уже во время отбора.
5. Имеется система сбора данных и контроля эффективности всей системы с целью организации деятельности по ее совершенствованию.
Глава 5 ФОрмирование компетентных и способных сотрудников
Недостаточно стараться; нужно сначала знать, что делать, а потом уже стараться.
Эдвардс Деминг, гуру качества
Toyota обучает своих сотрудников так, как хирургов обучают оперировать
После того как Toyota проделала огромную работу по привлечению и отбору кандидатов, может ли она себе позволить поместить их в безрадостную атмосферу скуки и ждать, пока себя проявят лучшие? Это было бы крайне неэффективным способом использования потока создания ценности сотрудника. Toyota на протяжении десятилетий развивала сильную и эффективную корпоративную культуру, в атмосфере которой сотрудники непрерывно работают над совершенствованием процессов. Toyota по крупицам собирала данные о том, как выполняется каждая операция, как люди работают совместно, общаются, решают проблемы.
На Toyota рабочего часто сравнивают с хирургом. Только рабочие действительно добавляют ценность изделию, поэтому все другие сотрудники должны делать максимум возможного, чтобы обеспечить их материалами, инструментом, информацией и всем остальным, необходимым для выполнения ими своих функций.
Все новые сотрудники, принятые на Toyota, проходят через хорошо разработанный процесс знакомства с работой и приходят на свое рабочее место, где интенсивно овладевают всем навыкам и умениям, необходимыми для выполнения соответствующих операций. Они должны войти в коллектив бригады в качестве полноценных работников, которые могут квалифицированно и вовремя выполнять свою работу. Это означает, что они должны выполнять каждую операцию в точном соответствии с разработанным стандартом и укладываться во время такта. Для руководителя это означает правильную оценку ситуации при выполнении заданий, координацию действий и распределение ответственности, информации среди значительного количества сотрудников и обеспечение выполнения заданий в соответствии с графиком. На Toyota нет понятия «неквалифицированный труд». Те, кто использует такой термин, просто не потрудились исследовать операции, входящие в данный процесс, и не определили, как выполнять эти операции на высоком профессиональном уровне. Они просто обрекают людей на работу в плохо отработанных и нестабильных процессах.
На Toyota рабочего часто сравнивают с хирургом. Только рабочие действительно добавляют ценность изделию, поэтому все другие сотрудники должны делать максимум возможного, чтобы обеспечить их материалами, инструментом, информацией и всем остальным, необходимым для выполнения ими своих функций.
Все новые сотрудники, принятые на Toyota, проходят через хорошо разработанный процесс знакомства с работой и приходят на свое рабочее место, где интенсивно овладевают всем навыкам и умениям, необходимыми для выполнения соответствующих операций. Они должны войти в коллектив бригады в качестве полноценных работников, которые могут квалифицированно и вовремя выполнять свою работу. Это означает, что они должны выполнять каждую операцию в точном соответствии с разработанным стандартом и укладываться во время такта. Для руководителя это означает правильную оценку ситуации при выполнении заданий, координацию действий и распределение ответственности, информации среди значительного количества сотрудников и обеспечение выполнения заданий в соответствии с графиком. На Toyota нет понятия «неквалифицированный труд». Те, кто использует такой термин, просто не потрудились исследовать операции, входящие в данный процесс, и не определили, как выполнять эти операции на высоком профессиональном уровне. Они просто обрекают людей на работу в плохо отработанных и нестабильных процессах.
Начало: знакомство с работой
Отдел управления персоналом организует пятинедельный период вхождения сотрудника в курс дела, после чего он переходит в свое подразделение. Целью программы знакомства является социализация нового сотрудника в атмосфере и производственной культуре Toyota. Если рассмотреть график данного процесса, то мы увидим, что на ознакомление с основными принципами выделяется только три дня. Все пять недель расписаны по часам, чтобы время сотрудников использовалось эффективно и новичок понимал, что он сам и его время ценны для компании. На производстве знакомство также является начальным этапом трехмесячного испытательного срока. График выдается каждому сотруднику, и предполагается, что он будет отчитываться ежедневно о его выполнении. В процесс знакомства входят следующие компоненты.
• Физическая подготовка к условиям труда – сотрудники посещают современный фитнес-центр, где под руководством опытных инструкторов выполняют упражнения, позволяющие быстро адаптироваться под нагрузки, развивающие выносливость и ловкость, необходимые при выполнении производственных заданий.
• Ознакомление с политикой компании и основными производственными процедурами – представители высшего руководства лично приветствуют новых сотрудников и объясняют им, насколько каждый человек важен для успеха фирмы.
• Производство – после периода ориентации служба управления персоналом передает сотрудника на производство, где он проходит обучение конкретным операциям.
• Физическая подготовка к условиям труда – сотрудники посещают современный фитнес-центр, где под руководством опытных инструкторов выполняют упражнения, позволяющие быстро адаптироваться под нагрузки, развивающие выносливость и ловкость, необходимые при выполнении производственных заданий.
• Ознакомление с политикой компании и основными производственными процедурами – представители высшего руководства лично приветствуют новых сотрудников и объясняют им, насколько каждый человек важен для успеха фирмы.
• Производство – после периода ориентации служба управления персоналом передает сотрудника на производство, где он проходит обучение конкретным операциям.
Обучение производственным операциям
Обучение производится бригадиром и лидером группы. При этом Toyota использует различные подходы с различными видами обучения для различных целей, все подходы тщательно разработаны.
Рис. 5.1. Способы развития человеческих ресурсов
Toyota, естественно, не является учебным заведением, так почему же она уделяет такое огромное внимание обучению? На наш взгляд, на этот аспект производственной культуры Toyota оказывают влияние следующие факторы.
1. Основатели Toyota происходят из сельскохозяйственного сообщества. Фермеры знают, что их будущее зависит от того, насколько хорошо они обучат ремеслу новое поколение.
2. Традиционно высокая ценность учебы в японском обществе. Бедная ресурсами страна, расположенная на небольшом острове, естественно, придает большое значение развитию человеческого ресурса.
3. Японцы всегда стремились к совершенствованию любого ремесла или умения. Достаточно посмотреть на совершенство изготавливаемых в Японии кукол, на тщательность оформления японского сада или подготовки гостиничного номера, чтобы оценить этот аспект японской культуры.
4. Практика монодзукури – искусства изготовления (производства). Этот термин часто используется на Toyota с благоговением, и подчеркивается, что монодзукури является стержнем компании. Так, в Японии пользуются популярностью национальные профессиональные конкурсы, например, по сварке, скорости замены инструмента в прессе и другим профессиональным навыкам и умениям.
Наибольший акцент Toyota делает на обучение на рабочем месте через действие.
Toyota, естественно, не является учебным заведением, так почему же она уделяет такое огромное внимание обучению? На наш взгляд, на этот аспект производственной культуры Toyota оказывают влияние следующие факторы.
1. Основатели Toyota происходят из сельскохозяйственного сообщества. Фермеры знают, что их будущее зависит от того, насколько хорошо они обучат ремеслу новое поколение.
2. Традиционно высокая ценность учебы в японском обществе. Бедная ресурсами страна, расположенная на небольшом острове, естественно, придает большое значение развитию человеческого ресурса.
3. Японцы всегда стремились к совершенствованию любого ремесла или умения. Достаточно посмотреть на совершенство изготавливаемых в Японии кукол, на тщательность оформления японского сада или подготовки гостиничного номера, чтобы оценить этот аспект японской культуры.
4. Практика монодзукури – искусства изготовления (производства). Этот термин часто используется на Toyota с благоговением, и подчеркивается, что монодзукури является стержнем компании. Так, в Японии пользуются популярностью национальные профессиональные конкурсы, например, по сварке, скорости замены инструмента в прессе и другим профессиональным навыкам и умениям.
Наибольший акцент Toyota делает на обучение на рабочем месте через действие.
Обучение в аудитории
Во времена Тайити Оно учеба в аудитории не пользовалась успехом, однако сейчас она постепенно занимает все более важное место. Старые методы обучения при помощи сэнсэя оказываются все менее применимыми, так как в связи с резким расширением компании сэнсэев начинает не хватать. Кроме того, обучение в аудитории во многих отношениях более эффективно, так как позволяет изучить большее количество материала и отвечать на вопросы участников, что традиционная форма обучения на Toyota не предусматривала. Хотя существует мнение, что использование аудиторной формы занятий – это размывание традиций компании.
Варианты индивидуального обучения
Сотрудники имеют возможность учиться по индивидуальной программе в дополнение к тому, что предлагает Toyota по стандартной программе. Примерами таких индивидуальных вариантов учебы могут быть участие в таких проектах, как «Охрана труда», в специальной группе по снижению себестоимости. Также любой работник может во внерабочее время пройти обучение на руководителя кружка качества. Курс состоит из восьми часов и дает право вести свой кружок качества. Это отличная возможность развивать лидерские и коммуникативные способности, а также умение решать проблемы.
Еще одним примером являются курсы на степень бакалавра инжиниринга или бакалавра по организационному развитию, которые проводятся, например на ТММК, в содружестве с пятью колледжами как на территории предприятия, так и по Интернету. В зависимости от результатов учебы участникам курсов возмещается до 100 % затрат на учебу.
Еще одним примером являются курсы на степень бакалавра инжиниринга или бакалавра по организационному развитию, которые проводятся, например на ТММК, в содружестве с пятью колледжами как на территории предприятия, так и по Интернету. В зависимости от результатов учебы участникам курсов возмещается до 100 % затрат на учебу.
Развитие сотрудника на рабочем месте
Данный вид обучения на Toyota, возможно, является самой важной обязанностью всех руководителей, и Toyota подходит к нему на системном уровне. Toyota предпочитает термин «развитие», потому что эта концепция выходит за рамки понятия «учеба». Развитие подразумевает приобретение способности не только выполнять операции и делать план, но и критически подходить к своей работе, разрабатывать новые стандарты, повышать эффективность и качество и обучать других.
Обучение основным навыкам
До того, как пойти на рабочее место и начать обучаться реальным операциям, рабочий участвует в выполнении учебных заданий, близких к настоящей работе, и в темпе, который постепенно возрастает до рабочего. Эти учебные задания выполняются в учебном центре, известном как Глобальный производственный центр, и являются стандартными для всех стран, где представлена Toyota. Обучение производится с использованием аудиовизуальных материалов на национальных языках. Обучение проходит по одной и той же программе в любой точке мира, и любые изменения и обновления вносятся в материал в течение 24 часов.
Стандартные операции и их разбивка
В большинстве фирм кому-либо из ближайших коллег новичка дается задание обучать его работе, и этот наставник сам решает, как и чему учить.
Но поскольку операции не стандартизованы, обучающийся усваивает их в том виде, в каком их ему демонстрируют. Стандартные операции – основа для создания воспроизводимого процесса. Они же являются основой для обучения. На Toyota стандартная операция – это наилучший способ исполнения данной операции на сегодня и до тех пор, пока не будет найден и подтвержден лучший способ.
Для того чтобы стандартизовать операции, они и окружающие процессы должны быть стабильны.
Но поскольку операции не стандартизованы, обучающийся усваивает их в том виде, в каком их ему демонстрируют. Стандартные операции – основа для создания воспроизводимого процесса. Они же являются основой для обучения. На Toyota стандартная операция – это наилучший способ исполнения данной операции на сегодня и до тех пор, пока не будет найден и подтвержден лучший способ.
Для того чтобы стандартизовать операции, они и окружающие процессы должны быть стабильны.
Метод рабочего инструктажа
Развитие сотрудника на рабочем месте начинается с обучения члена бригады основным операциям. Метод возник на Toyota из методологии, применявшейся в США и называющейся «Обучение на предприятии» (Training Within Industry – TWI).
Рис. 5.2. Производственный инструктаж на Toyota
Сейчас этот процесс называется «Производственный инструктаж на Toyota». В его основе лежат два главных элемента – учебные материалы и учебный метод. Оба элемента разработаны с учетом известного цикла PDCA Эдвардса Деминга. Кратко их можно представить следующим образом.
Сейчас этот процесс называется «Производственный инструктаж на Toyota». В его основе лежат два главных элемента – учебные материалы и учебный метод. Оба элемента разработаны с учетом известного цикла PDCA Эдвардса Деминга. Кратко их можно представить следующим образом.