Страница:
Совместное предприятие «Москва-Макдоналдс» было зарегистрировано Министерством финансов СССР 15 декабря 1988 г. С этого момента оно обрело статус юридического лица, став сто пятьдесят девятым по счету совместным предприятием, появившимся в СССР в результате реформ этапа перестройки. Уставный капитал был зарегистрирован в размере 14 млн. руб., что соответствовало в то время по официальному обменному курсу примерно 20 млн. американских дол. Советская сторона внесла 51 % в уставный капитал, соответственно доля канадской стороны составила 49 %. Однако инвестиции канадской стороны не ограничивались ее взносом в уставный капитал СП. В целях создания условий для осуществления ресторанного бизнеса канадская сторона в целом, с учетом паевого взноса, инвестировала 50 млн. американских дол. Эти деньги предназначались для строительства, оборудования и запуска перерабатывающего завода (40 млн. американских дол.) и для строительства и запуска первых двух московских ресторанов (10 млн. американских дол.). В целом же, в Москве по договору, предполагалось построить 20 ресторанов.
Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31 января 1990 г. Рассчитанный на 700 посадочных мест, это был самый большой ресторан системы «Макдоналдс». Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тыс. посетителей. Жизнь существенно скорректировала эту цифру в направлении увеличения. В тот день, когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы «Макдоналдс» число желающих отведать макдональдских гамбургеров. 31 января 1990 г. в первом ресторане СП «Москва-Макдоналдс» было обслужено примерно 30 тыс. человек. В результате ажиотажного интереса к ресторану около него с первого дня и надолго выстроилась длинная очередь. После этого в течение нескольких лет в Москве на пересечении Большой Бронной и улицы Горького (ныне Тверской), рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того момента, когда их запустят в ресторан. Несомненно, место для первого ресторана было выбрано очень удачно: самый центр Москвы. Однако, во многом, это неожиданно удачное по всем традиционным параметрам месторасположение ресторана, создало для него и определенные трудности. Многие москвичи были недовольны тем, что разрушался стиль и дух одного из исторических мест центра Москвы.
Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов «Макдоналдс» является обеспечение единого уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции единому для всей системы стандарту качества, высокая культура обслуживания, чистота и доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа, конкретными отличительными характеристиками, создающими во всем мире повышенную привлекательность ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс». Обычно задолго до открытия ресторана фирма «Макдоналдс» досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также, все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков. Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма «Макдоналдс» приступает к обслуживанию клиентов. При этом особо важную роль играет качество исходных продуктов. Приступив к реализации проекта в Москве, фирма «Макдоналдс» вынуждена была завезти в Россию из Голландии картофель сорта «Рассет Бэрбанкс», который наилучшим образом подходит для приготовления фирменного блюда: жареного в масле картофеля. Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.
Однако качество исходных продуктов не было основной преградой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов «Макдоналдс». Важно было обеспечить ресторан качественными и поступающими своевременно в необходимом количестве полуфабрикатами. Для этого «Макдоналдс» отступил от своей традиции (иметь в системе только рестораны), и пошел на строительство перерабатывающее распределительного комплекса (ПРК), предназначенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами.
Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК, «Макдоналдс» в течение одного года построил уникальный производственный центр, объединяющий 7 полностью автономных производств. В комплексе на производственной площади в 10 тыс. кв. м. разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля, мяса, молока и по изготовлению сыра, майонеза, кетчупа и по выпечке хлебобулочных изделий. Оборудование было доставлено из многих стран. Так, например, выпечка осуществляется с помощью американского оборудования, картофель перерабатывается на оборудовании, изготовленном в Голландии, оборудование для переработки молока было закуплено в Швеции. Мощности комплекса позволяют перерабатывать в течение недели до 12 тыс. кг картофеля, до 90 тыс. л. молока, 32 тыс. кг натуральной цельной говядины, выпекать один миллион булочек. Комплекс начал функционировать в середине января 1990 г., обеспечив тем самым устойчивую базу снабжения ресторанов полуфабрикатами должного качества.
Во всем мире рестораны сети «Макдоналдс», по причине специфичности меню (сандвичи с котлетой – гамбургером, салатом и сыром и жареные в масле ломтики картофеля), невысокой цены и особой молодежной атмосферы (дизайн помещения, шумные улыбчивые кассиры-буфетчики) в основном пользуются популярностью у детей и молодежи. Конечно, в рестораны «Макдоналдс» заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хотел бы быстро или недорого перекусить. Посещение же первого ресторана «Макдоналдс» в Москве для основной массы клиентов имело совершенно другой смысл.
Одним из особых для того времени решений руководства СП «Москва-Макдоналдс» было то, что обслуживание в ресторане велось не на валюту, а на советские рубли. Это делало доступным для каждого советского гражданина посещение ресторана «Макдоналдс». Поэтому, хотя цены в ресторане и были достаточно высокими, москвичи и многие приезжие стремились посетить этот ресторан хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-чуть от западной жизни. Посещение ресторана само по себе имело для многих больший смысл, чем утоление голода с помощью «биг-маков» и «чизбургеров».
Клиентам ресторана «Макдоналдс» на Пушкинской площади нравилось в нем все. Вкусные еда и напитки, красивый интерьер ресторана и удивительная чистота даже во время слякотный зимней непогоды. Особое впечатление на посетителей производили доброжелательность и энергичность работы персонала ресторана, столь контрастировавшие с поведением работников советского общепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советского сервиса».
В связи с падением продаж на рынке США из-за вкусовых привычек американцев к 1991 г. единственными источниками растущей чистой прибыли «McDonald’s» стали ее 2600 зарубежных филиалов. Когда компания в 1990 г. открыла свой первый ресторан в Москве, это стало чем-то большим, нежели осуществление мечты Кохона; это был необходимый шаг для переживавшей застой фирмы. Существовала лишь одна проблема: Россия отличалась от любой страны, где «McDonald’s» имела филиалы. Поэтому Кохону пришлось формулировать правила маркетинга как бы заново.
Во-первых, он решил, что, поскольку у него нет конкурентов, прибегать к рекламе в средствах массовой информации или на наружных щитах было бы напрасной тратой денег. Вместо определения или сегментирования рынка он решил представить «McDonald’s» как отражение широкой концепции, внушая россиянам представление о предприятии быстрого обслуживания. Это предполагало «макдоналдизацию» Москвы, городскому совету, которой принадлежало 51 % акций предприятия. Учитывая, что русские едят не руками, а, используя столовые приборы, руководство израсходовало половину рекламной сметы на брошюры и салфетки для подносов с объяснением того, как надо кушать «Биг мак», а не того, почему его надо купить. Оно также воздержалось от использования традиционного талисмана – изображения Рональда Макдональдса, полагая, что это приведет в замешательство потенциальных покупателей. Молодые сотрудники из числа москвичей получили указания, как выглядеть безупречно веселыми и опрятными, к чему советские покупатели не были приучены. Точно также покупателей научили стоять в очереди по американскому образцу.
Публика «McDonald’s» оказалась более чем восприимчивой. К тому же, на протяжении года по советскому телевидению транслировались благоговейные репортажи о трудовой этике, системе контроля качества и экономичности «Биг мака».
«Я не думаю, что можно с налета прийти и сказать: „О'К, мы открылись, можно входить“. Необходимо выполнить „домашнее задание“. Следует четко уяснить себе, чего вы хотите, если пришли сюда», – заявил Кохон о своей стратегии.
Эта логика побудила его отказаться от некоторых более оригинальных блюд «McDonald’s» и ограничиться гамбургерами. Для получения надлежащих результатов он договорился с российскими специалистами о выращивании скота, аналогичного американским породам, и первых посадках картофеля сорта «Рассет Бербанк» в России. Однако русские не смогли выполнить все пункты договоренности, поэтому семена были завезены с ферм компании в Нидерландах, томатная паста – из Португалии, а яблоки – из Болгарии.
Хотя Кохон сейчас придерживается простого меню, это не означает, что он не думает о последующем расширении рынка. Уже существуют планы ввести в меню цыплят, как только «Биг-мак» завоюет популярность. «Какой эффект это произведет на рынке!» – говорит он.
Вхождение на российский рынок оказалось для компании успешным, однако, позже она столкнулась с серьезными проблемами.
В январе 2003 г. «McDonald’s», впервые с момента своего акционирования (1965 г.), обнародовал убытки по итогам квартального отчета, они составили 343,8 млн. долл.
По индексу качества обслуживания клиентов (рассчитывается Университетом штата Мичиган) «McDonald’s», уже сделавший себе имя на быстроте и культуре обслуживания, с 1994 г. стабильно занимает нижние позиции среди предприятий быстрого питания. За последний год рыночная стоимость компании снизилась более чем на 20 млрд. долл. Последний реальный успех обновления меню McDonald’s состоялся в 1983 г., когда в ассортимент был введен «Chicken McNugget».
Недочеты руководства привели компанию к потере позиций на рынке США, где «McDonald’s» когда-то воспринимался как «американская икона». И причин здесь много. Это и рост конкуренции на рынке предприятий быстрого питания, и консерватизм, и просчеты маркетологов.
Великий парадокс литеры М – двух золотых арок, в том, что «McDonald’s» на самом деле представляет собой симбиоз двух совершенно не похожих видов деятельности с разными механизмами получения прибыли. Во-первых, «McDonald’s», как большинство предприятий быстрого питания, работает по системе франчайзинга – компания получает доходы в виде платы за использование торговой марки от своих франчайзинговых отделений по всему миру, которые являются при этом независимыми компаниями. Франчайзинговые отчисления, как правило, составляют около 4 % от объема продаж. Во-вторых, в отличие от почти всех прочих подобных сетей, «McDonald’s» получает доходы от аренды недвижимости. Компании принадлежат участки земли и строения во многих странах, где под ее торговой маркой работают предприятия быстрого питания. Доходы «McDonald’s» в рамках этого направления только в США составляют около 10 % от объема продаж, так что «McDonald’s» – это в большей степени, арендодатель, чем сеть быстрого питания. Такое положение сложилось из-за того, что избранной стратегией компании на протяжении многих лет было расширенное клонирование торговой марки. Число отделений «McDonald’s» по всему миру – 31 тыс., включая более 13 тыс. в Америке. По итогам 2002 г. чистая прибыль сети составила 894 млн. долл., при доходе 15 млрд. долл. И общем объеме продаж 41 млрд. долл. (общий объем продаж – это объем продаж по всей сети по всему миру; доход – это поступления от франчайзинга плюс доходы от собственных торговых точек компании; сейчас по франчайзинговой схеме работает 85 % торговых точек «McDonald’s», остальные 15 % полностью принадлежат компании).
При обслуживании автомобилистов, а именно на этом направлении, компания реализует около 60 % общего объема продаж, в «McDonald’s» тратится на каждого клиента в среднем на 35 секунд больше, чем в сети прочих предприятий быстрого питания. Секунды имеют здесь огромное значение: сокращение времени исполнения заказа на участке обслуживания автомобилистов на шесть секунд дает рост продаж на один процент. Таким образом, для среднестатистической торговой точки «McDonald’s» с годовым объемом продаж 1,6 млн. долл. эти 35 секунд означают недополучение более 93 тыс. долл. ежегодно.
В глазах посетителей-американцев «McDonald’s» сегодня – это «грубость», «медлительность», «небрежность» и «низкий профессиональный уровень». Одной из причин некачественного сервиса является высокая текучесть кадров, которая достигает почти 300 % в год, что не позволяет реализовывать какие бы то ни было программы обучения персонала.
Это была великая американская еда, а сейчас всего лишь лидер предприятий быстрого питания. Для престижа торговой марки это огромная потеря. Именно в восстановлении престижа компании видит сейчас свою задачу Джим Канталупо – генеральный директор «McDonald’s».
Основа компании состоит в ее философии: «Основа успеха „McDonald’s“ в быстром и эффективном предложении дешевого и нужного товара в чистом и уютном месте» (1974).
Сверхзадачей на сегодняшний день становится радикальное повышение как качества продуктов «McDonald’s», так и уровня обслуживания. Происходит смена философии «McDonald’s»: от идеи расширения сети для привлечения большего числа клиентов к идее привлечения большего числа клиентов при имеющихся мощностях.
Начиная с января 2003 г. команда Канталупо исследовала возможности снижения операционных расходов. В нескольких закусочных было введено сокращенное меню, ассортимент исходных продуктов, поставляемых на кухни, был уменьшен на 84 %, а количество фирменных блюд сократилось с 13 до 8. В новых буклетах меню будет меньше текста и больше картинок, что должно облегчить и ускорить процедуру заказа. Кроме того, упрощаются функции кассовых аппаратов, внедряются новые дозаторы напитков, устройства раздачи жареного картофеля, гидравлические дозаторы растительного масла, что должно дать столь необходимый выигрыш во времени.
У «McDonald’s» есть внушительный список «партнерских брендов», включающий: «Chiptole» (мексиканский фаст-фуд), «Boston Market» (куры на вертеле), 30 %-ную долю акций в «Pret-a-Manger» (высококачественные сэндвичи), «Fazolis» (итальянский фаст-фуд) и «Donatos Pizzeria». Партнерские бренды облегчают положение, создавая разнообразие вариантов быстрого питания, и тем самым, снижая давление на «McDonald’s» (здесь непонятно, каким образом снижается давление на «McDonald’s»).
Американские потребители, как показывает исследование, проведенное в 2001 г. Мичиганским университетом, считают, что по качеству обслуживания «McDonald’s» уступает уже своим основным конкурентам в США – компаниям «Wendy’s» и «Burger King». В первую очередь, из-за очередей у касс и разницы между тем, что человек видит на рекламной фотографии и тем, что получает на тарелке. В борьбе за качество менеджмент «McDonald’s» направляет в закусочные все больше ревизоров с контрольными закупками.
В целом проблемы «McDonald’s» сопоставимы с аналогичными трудностями компании «Coca-Cola». Изначальная маркетинговая стратегия была весьма успешной, но потом, когда ее скопировали многочисленные конкуренты, возникла необходимость искать новые пути. Что касается рынка быстрого питания, то потребители все больше начинают тянуться к определенной роскоши. Так же, «McDonald’s» уже «обкатывает» в штате Индиана новую концепцию своих ресторанов, в которых «будут подавать настоящие ужины», – пишет французская газета «Le Monde».
Смена философии: от идеи расширения сети для привлечения большего числа клиентов к идее привлечения большего числа клиентов при имеющихся мощностях.
Новая стратегия несет в себе как печать необходимости, так и неизбежный элемент риска – упор делается как раз на то, что никогда не было сильной стороной компании. Но именно это когда-то привело к рождению «McDonald’s» как символа.
ГЛАВА 2. ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКТОВ ПИТАНИЯ
К чему привело противостояние компаний «Pepsi-Cola» и «Coca-Cola» или о том, как не надо конкурировать?
Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31 января 1990 г. Рассчитанный на 700 посадочных мест, это был самый большой ресторан системы «Макдоналдс». Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тыс. посетителей. Жизнь существенно скорректировала эту цифру в направлении увеличения. В тот день, когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы «Макдоналдс» число желающих отведать макдональдских гамбургеров. 31 января 1990 г. в первом ресторане СП «Москва-Макдоналдс» было обслужено примерно 30 тыс. человек. В результате ажиотажного интереса к ресторану около него с первого дня и надолго выстроилась длинная очередь. После этого в течение нескольких лет в Москве на пересечении Большой Бронной и улицы Горького (ныне Тверской), рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того момента, когда их запустят в ресторан. Несомненно, место для первого ресторана было выбрано очень удачно: самый центр Москвы. Однако, во многом, это неожиданно удачное по всем традиционным параметрам месторасположение ресторана, создало для него и определенные трудности. Многие москвичи были недовольны тем, что разрушался стиль и дух одного из исторических мест центра Москвы.
Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов «Макдоналдс» является обеспечение единого уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции единому для всей системы стандарту качества, высокая культура обслуживания, чистота и доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа, конкретными отличительными характеристиками, создающими во всем мире повышенную привлекательность ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс». Обычно задолго до открытия ресторана фирма «Макдоналдс» досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также, все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков. Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма «Макдоналдс» приступает к обслуживанию клиентов. При этом особо важную роль играет качество исходных продуктов. Приступив к реализации проекта в Москве, фирма «Макдоналдс» вынуждена была завезти в Россию из Голландии картофель сорта «Рассет Бэрбанкс», который наилучшим образом подходит для приготовления фирменного блюда: жареного в масле картофеля. Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.
Однако качество исходных продуктов не было основной преградой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов «Макдоналдс». Важно было обеспечить ресторан качественными и поступающими своевременно в необходимом количестве полуфабрикатами. Для этого «Макдоналдс» отступил от своей традиции (иметь в системе только рестораны), и пошел на строительство перерабатывающее распределительного комплекса (ПРК), предназначенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами.
Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК, «Макдоналдс» в течение одного года построил уникальный производственный центр, объединяющий 7 полностью автономных производств. В комплексе на производственной площади в 10 тыс. кв. м. разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля, мяса, молока и по изготовлению сыра, майонеза, кетчупа и по выпечке хлебобулочных изделий. Оборудование было доставлено из многих стран. Так, например, выпечка осуществляется с помощью американского оборудования, картофель перерабатывается на оборудовании, изготовленном в Голландии, оборудование для переработки молока было закуплено в Швеции. Мощности комплекса позволяют перерабатывать в течение недели до 12 тыс. кг картофеля, до 90 тыс. л. молока, 32 тыс. кг натуральной цельной говядины, выпекать один миллион булочек. Комплекс начал функционировать в середине января 1990 г., обеспечив тем самым устойчивую базу снабжения ресторанов полуфабрикатами должного качества.
Во всем мире рестораны сети «Макдоналдс», по причине специфичности меню (сандвичи с котлетой – гамбургером, салатом и сыром и жареные в масле ломтики картофеля), невысокой цены и особой молодежной атмосферы (дизайн помещения, шумные улыбчивые кассиры-буфетчики) в основном пользуются популярностью у детей и молодежи. Конечно, в рестораны «Макдоналдс» заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хотел бы быстро или недорого перекусить. Посещение же первого ресторана «Макдоналдс» в Москве для основной массы клиентов имело совершенно другой смысл.
Одним из особых для того времени решений руководства СП «Москва-Макдоналдс» было то, что обслуживание в ресторане велось не на валюту, а на советские рубли. Это делало доступным для каждого советского гражданина посещение ресторана «Макдоналдс». Поэтому, хотя цены в ресторане и были достаточно высокими, москвичи и многие приезжие стремились посетить этот ресторан хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-чуть от западной жизни. Посещение ресторана само по себе имело для многих больший смысл, чем утоление голода с помощью «биг-маков» и «чизбургеров».
Клиентам ресторана «Макдоналдс» на Пушкинской площади нравилось в нем все. Вкусные еда и напитки, красивый интерьер ресторана и удивительная чистота даже во время слякотный зимней непогоды. Особое впечатление на посетителей производили доброжелательность и энергичность работы персонала ресторана, столь контрастировавшие с поведением работников советского общепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советского сервиса».
В связи с падением продаж на рынке США из-за вкусовых привычек американцев к 1991 г. единственными источниками растущей чистой прибыли «McDonald’s» стали ее 2600 зарубежных филиалов. Когда компания в 1990 г. открыла свой первый ресторан в Москве, это стало чем-то большим, нежели осуществление мечты Кохона; это был необходимый шаг для переживавшей застой фирмы. Существовала лишь одна проблема: Россия отличалась от любой страны, где «McDonald’s» имела филиалы. Поэтому Кохону пришлось формулировать правила маркетинга как бы заново.
Во-первых, он решил, что, поскольку у него нет конкурентов, прибегать к рекламе в средствах массовой информации или на наружных щитах было бы напрасной тратой денег. Вместо определения или сегментирования рынка он решил представить «McDonald’s» как отражение широкой концепции, внушая россиянам представление о предприятии быстрого обслуживания. Это предполагало «макдоналдизацию» Москвы, городскому совету, которой принадлежало 51 % акций предприятия. Учитывая, что русские едят не руками, а, используя столовые приборы, руководство израсходовало половину рекламной сметы на брошюры и салфетки для подносов с объяснением того, как надо кушать «Биг мак», а не того, почему его надо купить. Оно также воздержалось от использования традиционного талисмана – изображения Рональда Макдональдса, полагая, что это приведет в замешательство потенциальных покупателей. Молодые сотрудники из числа москвичей получили указания, как выглядеть безупречно веселыми и опрятными, к чему советские покупатели не были приучены. Точно также покупателей научили стоять в очереди по американскому образцу.
Публика «McDonald’s» оказалась более чем восприимчивой. К тому же, на протяжении года по советскому телевидению транслировались благоговейные репортажи о трудовой этике, системе контроля качества и экономичности «Биг мака».
«Я не думаю, что можно с налета прийти и сказать: „О'К, мы открылись, можно входить“. Необходимо выполнить „домашнее задание“. Следует четко уяснить себе, чего вы хотите, если пришли сюда», – заявил Кохон о своей стратегии.
Эта логика побудила его отказаться от некоторых более оригинальных блюд «McDonald’s» и ограничиться гамбургерами. Для получения надлежащих результатов он договорился с российскими специалистами о выращивании скота, аналогичного американским породам, и первых посадках картофеля сорта «Рассет Бербанк» в России. Однако русские не смогли выполнить все пункты договоренности, поэтому семена были завезены с ферм компании в Нидерландах, томатная паста – из Португалии, а яблоки – из Болгарии.
Хотя Кохон сейчас придерживается простого меню, это не означает, что он не думает о последующем расширении рынка. Уже существуют планы ввести в меню цыплят, как только «Биг-мак» завоюет популярность. «Какой эффект это произведет на рынке!» – говорит он.
Вхождение на российский рынок оказалось для компании успешным, однако, позже она столкнулась с серьезными проблемами.
В январе 2003 г. «McDonald’s», впервые с момента своего акционирования (1965 г.), обнародовал убытки по итогам квартального отчета, они составили 343,8 млн. долл.
По индексу качества обслуживания клиентов (рассчитывается Университетом штата Мичиган) «McDonald’s», уже сделавший себе имя на быстроте и культуре обслуживания, с 1994 г. стабильно занимает нижние позиции среди предприятий быстрого питания. За последний год рыночная стоимость компании снизилась более чем на 20 млрд. долл. Последний реальный успех обновления меню McDonald’s состоялся в 1983 г., когда в ассортимент был введен «Chicken McNugget».
Недочеты руководства привели компанию к потере позиций на рынке США, где «McDonald’s» когда-то воспринимался как «американская икона». И причин здесь много. Это и рост конкуренции на рынке предприятий быстрого питания, и консерватизм, и просчеты маркетологов.
Великий парадокс литеры М – двух золотых арок, в том, что «McDonald’s» на самом деле представляет собой симбиоз двух совершенно не похожих видов деятельности с разными механизмами получения прибыли. Во-первых, «McDonald’s», как большинство предприятий быстрого питания, работает по системе франчайзинга – компания получает доходы в виде платы за использование торговой марки от своих франчайзинговых отделений по всему миру, которые являются при этом независимыми компаниями. Франчайзинговые отчисления, как правило, составляют около 4 % от объема продаж. Во-вторых, в отличие от почти всех прочих подобных сетей, «McDonald’s» получает доходы от аренды недвижимости. Компании принадлежат участки земли и строения во многих странах, где под ее торговой маркой работают предприятия быстрого питания. Доходы «McDonald’s» в рамках этого направления только в США составляют около 10 % от объема продаж, так что «McDonald’s» – это в большей степени, арендодатель, чем сеть быстрого питания. Такое положение сложилось из-за того, что избранной стратегией компании на протяжении многих лет было расширенное клонирование торговой марки. Число отделений «McDonald’s» по всему миру – 31 тыс., включая более 13 тыс. в Америке. По итогам 2002 г. чистая прибыль сети составила 894 млн. долл., при доходе 15 млрд. долл. И общем объеме продаж 41 млрд. долл. (общий объем продаж – это объем продаж по всей сети по всему миру; доход – это поступления от франчайзинга плюс доходы от собственных торговых точек компании; сейчас по франчайзинговой схеме работает 85 % торговых точек «McDonald’s», остальные 15 % полностью принадлежат компании).
При обслуживании автомобилистов, а именно на этом направлении, компания реализует около 60 % общего объема продаж, в «McDonald’s» тратится на каждого клиента в среднем на 35 секунд больше, чем в сети прочих предприятий быстрого питания. Секунды имеют здесь огромное значение: сокращение времени исполнения заказа на участке обслуживания автомобилистов на шесть секунд дает рост продаж на один процент. Таким образом, для среднестатистической торговой точки «McDonald’s» с годовым объемом продаж 1,6 млн. долл. эти 35 секунд означают недополучение более 93 тыс. долл. ежегодно.
В глазах посетителей-американцев «McDonald’s» сегодня – это «грубость», «медлительность», «небрежность» и «низкий профессиональный уровень». Одной из причин некачественного сервиса является высокая текучесть кадров, которая достигает почти 300 % в год, что не позволяет реализовывать какие бы то ни было программы обучения персонала.
Это была великая американская еда, а сейчас всего лишь лидер предприятий быстрого питания. Для престижа торговой марки это огромная потеря. Именно в восстановлении престижа компании видит сейчас свою задачу Джим Канталупо – генеральный директор «McDonald’s».
Основа компании состоит в ее философии: «Основа успеха „McDonald’s“ в быстром и эффективном предложении дешевого и нужного товара в чистом и уютном месте» (1974).
Сверхзадачей на сегодняшний день становится радикальное повышение как качества продуктов «McDonald’s», так и уровня обслуживания. Происходит смена философии «McDonald’s»: от идеи расширения сети для привлечения большего числа клиентов к идее привлечения большего числа клиентов при имеющихся мощностях.
Начиная с января 2003 г. команда Канталупо исследовала возможности снижения операционных расходов. В нескольких закусочных было введено сокращенное меню, ассортимент исходных продуктов, поставляемых на кухни, был уменьшен на 84 %, а количество фирменных блюд сократилось с 13 до 8. В новых буклетах меню будет меньше текста и больше картинок, что должно облегчить и ускорить процедуру заказа. Кроме того, упрощаются функции кассовых аппаратов, внедряются новые дозаторы напитков, устройства раздачи жареного картофеля, гидравлические дозаторы растительного масла, что должно дать столь необходимый выигрыш во времени.
У «McDonald’s» есть внушительный список «партнерских брендов», включающий: «Chiptole» (мексиканский фаст-фуд), «Boston Market» (куры на вертеле), 30 %-ную долю акций в «Pret-a-Manger» (высококачественные сэндвичи), «Fazolis» (итальянский фаст-фуд) и «Donatos Pizzeria». Партнерские бренды облегчают положение, создавая разнообразие вариантов быстрого питания, и тем самым, снижая давление на «McDonald’s» (здесь непонятно, каким образом снижается давление на «McDonald’s»).
Американские потребители, как показывает исследование, проведенное в 2001 г. Мичиганским университетом, считают, что по качеству обслуживания «McDonald’s» уступает уже своим основным конкурентам в США – компаниям «Wendy’s» и «Burger King». В первую очередь, из-за очередей у касс и разницы между тем, что человек видит на рекламной фотографии и тем, что получает на тарелке. В борьбе за качество менеджмент «McDonald’s» направляет в закусочные все больше ревизоров с контрольными закупками.
В целом проблемы «McDonald’s» сопоставимы с аналогичными трудностями компании «Coca-Cola». Изначальная маркетинговая стратегия была весьма успешной, но потом, когда ее скопировали многочисленные конкуренты, возникла необходимость искать новые пути. Что касается рынка быстрого питания, то потребители все больше начинают тянуться к определенной роскоши. Так же, «McDonald’s» уже «обкатывает» в штате Индиана новую концепцию своих ресторанов, в которых «будут подавать настоящие ужины», – пишет французская газета «Le Monde».
Смена философии: от идеи расширения сети для привлечения большего числа клиентов к идее привлечения большего числа клиентов при имеющихся мощностях.
Новая стратегия несет в себе как печать необходимости, так и неизбежный элемент риска – упор делается как раз на то, что никогда не было сильной стороной компании. Но именно это когда-то привело к рождению «McDonald’s» как символа.
ГЛАВА 2. ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКТОВ ПИТАНИЯ
Трудно установить, когда человеку стало очевидно, что состояние его здоровья и продолжительность жизни во многом определяется питанием. Этот никем и никогда не опровергавшийся факт различными народами оценивался и учитывался по-разному. Пищевые продукты содержат энергию и вещества, необходимые для обеспечения процессов жизнедеятельности. Предназначенные для употребления в пищу продукты не должны содержать вредных для здоровья веществ. Будучи принятыми здоровыми людьми, в нормальных количествах, они не должны оказывать на организм вредного воздействия.
В последнее время потребители стали более требовательно относиться к своему здоровью и качеству приобретаемых продуктов питания.
В последнее время потребители стали более требовательно относиться к своему здоровью и качеству приобретаемых продуктов питания.
К чему привело противостояние компаний «Pepsi-Cola» и «Coca-Cola» или о том, как не надо конкурировать?
Многие учебные пособия по маркетингу и маркетинговым коммуникациям приводят классический пример противостояния двух крупных производителей прохладительных напитков – «Coca-Cola» и «Pepsi-Cola».[5]
Обе компании проявили исключительную настойчивость в своих попытках побудить рестораны закупать их напитки. Одна из причин, которая позволила компании «Coca-Cola» убедить «Burger King» и «Wendy» отказаться от «Pepsi», заключалась в том, что компания «Pepsi-Cola» – конкурент в ресторанной отрасли. Ей принадлежат «Pizza Hut», «Taco Bell» и «Kentucky Fried Chicken», так что, это крупнейший владелец ресторанов в США. Эти сети ресторанов являются прямыми конкурентами «Burger King» и «Wendy», и «Coca-Cola» усиленно подчеркивала это в печатной рекламе: «Если ресторан „PepsiCo“ ваш конкурент, то каждый раз, продавая напиток „Pepsi“, вы кладете деньги в карман конкурента». «Coca-Cola» провела также маркетинговое исследование с целью убедить сети дежурных магазинов типа «7-Eleven», что рестораны «PepsiCo» конкурируют и с ними.
В свою очередь, «Pepsi-Cola» убедила «Howard Johnson» и «Marriott» отказаться от «Coke» по другим соображениям, потому что «Coca-Cola» предоставляет льготные условия своему крупнейшему покупателю – «McDonald`s» по сравнению с другими покупателями – «Hardee`s», «Baskin Robins», а теперь и «Burger King» и «Wendy». Реклама в специальной прессе гласила: «Ценовая политика „Coke“ требует, чтобы вы субсидировали деятельность вашего крупнейшего конкурента».
Теперь наступила очередь «Coca-Cola». Она утверждала, что «Marriott» отдала предпочтение «Pepsi» потому, что она попросила у компании «Coke» заем в сумме 100 млн. долл., но ей было отказано. «Pepsi» отвергла обвинение, причем один из менеджеров заметил, что «письмо „Coke“ сильно искажает факты и некорректно по форме».
Последний залп в «войне» за продажи в розлив остался за «Pepsi». Она попыталась привлечь на свою сторону рестораны, обещав им 4 % прирост объема продаж за следующий год после перехода к продаже «Pepsi». Если же ресторан не получит такого прироста продаж, «Pepsi» намеривалась компенсировать разность.
Эти обмены ударами между двумя компаниями отражают довольно распространенную практику, которая называется сравнительной рекламой, при которой товар конкурента прямо упоминается в рекламном объявлении. «Pepsi», проводя кампанию против «Coke» и показывая одну дегустацию за другой, где потребители предпочитают вкус «Pepsi», прибегла к сравнительной рекламе, чтобы привлечь потребителей.
Однако попытки обеих компаний переманить рестораны, похоже, отличны от привлечения потребителей с помощью сравнительной рекламы. «Pepsi» и «Coke» пошли еще дальше и стали критиковать методы деловой практики друг друга, что некоторые наблюдатели могли посчитать неэтичным, к примеру, обвиняя друг друга во взимании более высоких цен с крупных покупателей без обоснования издержек или в привлечении клиентов с помощью обещаний гарантии предоставления кредитов. Справедливы ли были эти обвинения, не совсем ясно. Но более важный вопрос заключается в том, что едва ли каждой компании следовало расходовать на негативную конкурентную рекламу ресурсы, которые можно было потратить на другие цели.
Согласно российскому законодательству недобросовестной считается реклама, которая:
– дискредитирует юридических и физических лиц, не пользующихся рекламируемыми товарами;
– содержит некоторые сравнения рекламируемого товара с товаром других юридических и физических лиц, а также, содержит высказывания и образы, порочащие честь, достоинство или деловую репутацию конкурента;
– вводит потребителей в заблуждение относительно рекламируемого товара посредством имитации общего проекта, текста, рекламных формул, изображений, музыкальных или звуковых эффектов, используемых в рекламе других товаров, либо посредством злоупотребления доверием физических лиц или недостатком у них опыта, знаний, в том числе в связи с отсутствием в рекламе части существенной информации.
Недобросовестная реклама не допускается.
Согласно «Рекламному кодексу России» реклама, содержащая сравнения, должна быть выполнена таким образом, чтобы само сравнение не могло оказаться вводящим в заблуждение, а также должна соответствовать правилам добросовестной конкуренции. Сравниваемые параметры должны быть основаны на фактах, по которым могут быть представлены доказательства.
Ошибка 2.
Последний залп в «войне» за продажи в розлив остался за «Pepsi». Она попыталась привлечь на свою сторону рестораны, обещав им 4 % прирост объема продаж за следующий год после перехода к продаже «Pepsi». Если же ресторан не получит такого прироста продаж, «Pepsi» намеривалась компенсировать разность…. Но более важный вопрос заключается в том, что едва ли каждой компании следовало расходовать на негативную конкурентную рекламу ресурсы, которые можно было потратить на другие цели.
С подобными проблемами сталкиваются многие компании, ориентированные на один и тот же сегмент рынка. Применение «теории игр» позволяет проанализировать возможные варианты развития событий и результаты. Теория игр предполагает заполнение матрицы (табл.).
Таблица 3.
Если оба участника принимают решение действовать (например, активно проводить рекламные кампании), то они делят рынок пополам. Прибыль каждого участника уменьшается, так как, каждый несет издержки на рекламу. Если только один из участников осуществляет наступательные действия, он переманивает покупателей у второго. И если оба участника отказываются от каких-либо действий друг против друга, то прибыль каждого увеличивается в связи с отсутствием необходимости вложения дополнительных затрат (на рекламу). Рынок также будет поделен поровну. Последний вариант возможен только в условиях взаимного признания отказа от активных действий. Однако, как показывает практика, никто из участников рынка такой стратегии не придерживается. Все выбирают первый вариант.
– распространение ложных, неточных или искаженных сведений, способных причинить убытки другому хозяйствующему субъекту либо нанести ущерб его деловой репутации;
Обе компании проявили исключительную настойчивость в своих попытках побудить рестораны закупать их напитки. Одна из причин, которая позволила компании «Coca-Cola» убедить «Burger King» и «Wendy» отказаться от «Pepsi», заключалась в том, что компания «Pepsi-Cola» – конкурент в ресторанной отрасли. Ей принадлежат «Pizza Hut», «Taco Bell» и «Kentucky Fried Chicken», так что, это крупнейший владелец ресторанов в США. Эти сети ресторанов являются прямыми конкурентами «Burger King» и «Wendy», и «Coca-Cola» усиленно подчеркивала это в печатной рекламе: «Если ресторан „PepsiCo“ ваш конкурент, то каждый раз, продавая напиток „Pepsi“, вы кладете деньги в карман конкурента». «Coca-Cola» провела также маркетинговое исследование с целью убедить сети дежурных магазинов типа «7-Eleven», что рестораны «PepsiCo» конкурируют и с ними.
В свою очередь, «Pepsi-Cola» убедила «Howard Johnson» и «Marriott» отказаться от «Coke» по другим соображениям, потому что «Coca-Cola» предоставляет льготные условия своему крупнейшему покупателю – «McDonald`s» по сравнению с другими покупателями – «Hardee`s», «Baskin Robins», а теперь и «Burger King» и «Wendy». Реклама в специальной прессе гласила: «Ценовая политика „Coke“ требует, чтобы вы субсидировали деятельность вашего крупнейшего конкурента».
Теперь наступила очередь «Coca-Cola». Она утверждала, что «Marriott» отдала предпочтение «Pepsi» потому, что она попросила у компании «Coke» заем в сумме 100 млн. долл., но ей было отказано. «Pepsi» отвергла обвинение, причем один из менеджеров заметил, что «письмо „Coke“ сильно искажает факты и некорректно по форме».
Последний залп в «войне» за продажи в розлив остался за «Pepsi». Она попыталась привлечь на свою сторону рестораны, обещав им 4 % прирост объема продаж за следующий год после перехода к продаже «Pepsi». Если же ресторан не получит такого прироста продаж, «Pepsi» намеривалась компенсировать разность.
Эти обмены ударами между двумя компаниями отражают довольно распространенную практику, которая называется сравнительной рекламой, при которой товар конкурента прямо упоминается в рекламном объявлении. «Pepsi», проводя кампанию против «Coke» и показывая одну дегустацию за другой, где потребители предпочитают вкус «Pepsi», прибегла к сравнительной рекламе, чтобы привлечь потребителей.
Однако попытки обеих компаний переманить рестораны, похоже, отличны от привлечения потребителей с помощью сравнительной рекламы. «Pepsi» и «Coke» пошли еще дальше и стали критиковать методы деловой практики друг друга, что некоторые наблюдатели могли посчитать неэтичным, к примеру, обвиняя друг друга во взимании более высоких цен с крупных покупателей без обоснования издержек или в привлечении клиентов с помощью обещаний гарантии предоставления кредитов. Справедливы ли были эти обвинения, не совсем ясно. Но более важный вопрос заключается в том, что едва ли каждой компании следовало расходовать на негативную конкурентную рекламу ресурсы, которые можно было потратить на другие цели.
Ошибка 1.Согласно законодательству многих стран прямое сравнение с конкурентами недопустимо. В случае выявления подобных прецедентов на инициатора обращения может быть наложен штраф.
Обе компании проявили исключительную настойчивость в своих попытках побудить рестораны закупать их напитки. Одна из причин, которая позволила компании «Coca-Cola» убедить «Burger King» и «Wendy» отказаться от «Pepsi», заключалась в том, что компания «Pepsi-Cola» – конкурент в ресторанной отрасли. Ей принадлежат «Pizza Hut», «Taco Bell» и «Kentucky Fried Chicken», так что это крупнейший владелец ресторанов в США. Эти сети ресторанов являются прямыми конкурентами «Burger King» и «Wendy», и «Coca-Cola» усиленно подчеркивала это в печатной рекламе: «Если ресторан „PepsiCo“ ваш конкурент, то каждый раз, продавая напиток „Pepsi“, вы кладете деньги в карман конкурента»…
В свою очередь, «Pepsi-Cola» убедила «Howard Johnson» и «Marriott» отказаться от «Coke» по другим соображениям, потому что «Coca-Cola» предоставляет льготные условия своему крупнейшему покупателю – «McDonald`s» по сравнению с другими покупателями – «Hardee`s», «Baskin Robins», а теперь и «Burger King» и «Wendy». Реклама в специальной прессе гласила: «Ценовая политика „Coke“ требует, чтобы вы субсидировали деятельность вашего крупнейшего конкурента».
Согласно российскому законодательству недобросовестной считается реклама, которая:
– дискредитирует юридических и физических лиц, не пользующихся рекламируемыми товарами;
– содержит некоторые сравнения рекламируемого товара с товаром других юридических и физических лиц, а также, содержит высказывания и образы, порочащие честь, достоинство или деловую репутацию конкурента;
– вводит потребителей в заблуждение относительно рекламируемого товара посредством имитации общего проекта, текста, рекламных формул, изображений, музыкальных или звуковых эффектов, используемых в рекламе других товаров, либо посредством злоупотребления доверием физических лиц или недостатком у них опыта, знаний, в том числе в связи с отсутствием в рекламе части существенной информации.
Недобросовестная реклама не допускается.
Согласно «Рекламному кодексу России» реклама, содержащая сравнения, должна быть выполнена таким образом, чтобы само сравнение не могло оказаться вводящим в заблуждение, а также должна соответствовать правилам добросовестной конкуренции. Сравниваемые параметры должны быть основаны на фактах, по которым могут быть представлены доказательства.
Ошибка 2.
Последний залп в «войне» за продажи в розлив остался за «Pepsi». Она попыталась привлечь на свою сторону рестораны, обещав им 4 % прирост объема продаж за следующий год после перехода к продаже «Pepsi». Если же ресторан не получит такого прироста продаж, «Pepsi» намеривалась компенсировать разность…. Но более важный вопрос заключается в том, что едва ли каждой компании следовало расходовать на негативную конкурентную рекламу ресурсы, которые можно было потратить на другие цели.
С подобными проблемами сталкиваются многие компании, ориентированные на один и тот же сегмент рынка. Применение «теории игр» позволяет проанализировать возможные варианты развития событий и результаты. Теория игр предполагает заполнение матрицы (табл.).
Таблица 3.
Если оба участника принимают решение действовать (например, активно проводить рекламные кампании), то они делят рынок пополам. Прибыль каждого участника уменьшается, так как, каждый несет издержки на рекламу. Если только один из участников осуществляет наступательные действия, он переманивает покупателей у второго. И если оба участника отказываются от каких-либо действий друг против друга, то прибыль каждого увеличивается в связи с отсутствием необходимости вложения дополнительных затрат (на рекламу). Рынок также будет поделен поровну. Последний вариант возможен только в условиях взаимного признания отказа от активных действий. Однако, как показывает практика, никто из участников рынка такой стратегии не придерживается. Все выбирают первый вариант.
Ошибка 3.Подобные действия можно рассматривать как одну из форм недобросовестной конкуренции. В целом понятие недобросовестной конкуренции включает:
«Pepsi» и «Coke» пошли еще дальше и стали критиковать методы деловой практики друг друга, что некоторые наблюдатели могли посчитать неэтичным, к примеру, обвиняя друг друга во взимании более высоких цен с крупных покупателей без обоснования издержек или в привлечении клиентов с помощью обещаний гарантии предоставления кредитов. Справедливы ли были эти обвинения, не совсем ясно.
– распространение ложных, неточных или искаженных сведений, способных причинить убытки другому хозяйствующему субъекту либо нанести ущерб его деловой репутации;