На втором этапе определяется стоимость всего бизнеса как единого целого путем либо сравнительного, либо доходного метода оценки. Выбор того или иного подхода зависит от наличия и достоверности информации, используемой при оценке. Если существует база данных о реальных продажах аналогичных бизнесов, то предпочтение будет отдано сравнительному методу оценки стоимости бизнеса, если же такой информации нет, то бизнес воспринимается в первую очередь как инструмент для получения дохода, и его стоимость определяется доходным методом.
Гудвилл при применении данного способа расчета является разницей между суммарными активами (в том числе и нематериальными), которые могут быть поставлены на баланс предприятия, и рыночной стоимостью компании.
Оценка гудвилла путем расчета избыточной прибыли основывается на предположении, что если одно предприятие получает больший объем прибыли на единицу активов, чем аналогичное предприятие этой же отрасли, то это означает, что дополнительную прибыль предприятию приносит именно его деловая репутация.
В основе метода оценки гудвилла путем определения избыточной прибыли лежит концепция, разработанная Налоговым управлением США и введенная Минфином США в 1920 году. Согласно этой концепции активы компаний приносят одинаковую прибыль. Таким образом, определив нормативную прибыль на единицу активов, нужно сопоставить ее с реальным показателем прибыльности активов и рассчитать объем неучтенных активов, то есть гудвилл. Ставки дохода для материальных и нематериальных активов были установлены инструкцией налоговой инспекции США. Для организаций с низким уровнем риска ставка дохода для материальных активов составляет 8 %, для нематериальных – 15 %; для предприятий с высоким уровнем риска – 10 и 20 % соответственно.
Бухгалтерский учет гудвилла
Роль гудвилла в стоимости компании
Глава 10
Мифы о продаже собственного бизнеса
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Гудвилл при применении данного способа расчета является разницей между суммарными активами (в том числе и нематериальными), которые могут быть поставлены на баланс предприятия, и рыночной стоимостью компании.
Оценка гудвилла путем расчета избыточной прибыли основывается на предположении, что если одно предприятие получает больший объем прибыли на единицу активов, чем аналогичное предприятие этой же отрасли, то это означает, что дополнительную прибыль предприятию приносит именно его деловая репутация.
В основе метода оценки гудвилла путем определения избыточной прибыли лежит концепция, разработанная Налоговым управлением США и введенная Минфином США в 1920 году. Согласно этой концепции активы компаний приносят одинаковую прибыль. Таким образом, определив нормативную прибыль на единицу активов, нужно сопоставить ее с реальным показателем прибыльности активов и рассчитать объем неучтенных активов, то есть гудвилл. Ставки дохода для материальных и нематериальных активов были установлены инструкцией налоговой инспекции США. Для организаций с низким уровнем риска ставка дохода для материальных активов составляет 8 %, для нематериальных – 15 %; для предприятий с высоким уровнем риска – 10 и 20 % соответственно.
Бухгалтерский учет гудвилла
В соответствии со стандартами российского бухгалтерского учета деловая репутация (гудвилл) определяется как разница между покупной ценой организации (как приобретенного имущественного комплекса в целом) и стоимостью по бухгалтерскому балансу всех ее активов и обязательств.
Приобретенная деловая репутация учитывается на балансе и амортизируется в течение 20 лет, но не более срока деятельности организации. Если же приобретенная деловая репутация компании отрицательна, она равномерно относится на финансовые результаты компании как операционный доход.
В российской практике подобного рода коэффициенты прибыльности законодательно не закреплены. С одной стороны, это усложняет проведение оценки, с другой – тщательный подбор предприятий-аналогов для сравнения доходности позволяет повысить достоверность оценки и избежать допусков, присущих широким обобщениям. Предприятие-аналог должно соответствовать следующим требованиям:
• производить аналогичную продукцию (работы, услуги);
• располагаться в той же местности (области, районе);
• обладать аналогичными производственными мощностями. Оценка гудвилла требует значительных затрат времени, сил и денег. Поэтому при выборе метода его расчета следует иметь в виду, что затраты на проведение оценки не должны превышать ценности полученной информации.
Приобретенная деловая репутация учитывается на балансе и амортизируется в течение 20 лет, но не более срока деятельности организации. Если же приобретенная деловая репутация компании отрицательна, она равномерно относится на финансовые результаты компании как операционный доход.
В российской практике подобного рода коэффициенты прибыльности законодательно не закреплены. С одной стороны, это усложняет проведение оценки, с другой – тщательный подбор предприятий-аналогов для сравнения доходности позволяет повысить достоверность оценки и избежать допусков, присущих широким обобщениям. Предприятие-аналог должно соответствовать следующим требованиям:
• производить аналогичную продукцию (работы, услуги);
• располагаться в той же местности (области, районе);
• обладать аналогичными производственными мощностями. Оценка гудвилла требует значительных затрат времени, сил и денег. Поэтому при выборе метода его расчета следует иметь в виду, что затраты на проведение оценки не должны превышать ценности полученной информации.
Роль гудвилла в стоимости компании
С точки зрения влияния гудвилла на стоимость компании все предприятия малого и среднего бизнеса можно разделить на три группы:
• гудвилл организации был эффективно сформирован и сейчас в силу стагнации компании составляет основную часть ее стоимости;
• гудвилл является значимой, но не основной составляющей стоимости;
• гудвилл еще не определен в качестве фактора, генериру ющего прибыль.
К первой группе предприятий относится, например, компания «Аспект-Модификатор», известный производитель автохимии.
• гудвилл организации был эффективно сформирован и сейчас в силу стагнации компании составляет основную часть ее стоимости;
• гудвилл является значимой, но не основной составляющей стоимости;
• гудвилл еще не определен в качестве фактора, генериру ющего прибыль.
К первой группе предприятий относится, например, компания «Аспект-Модификатор», известный производитель автохимии.
«Эксперты “Магазина Готового Бизнеса” оценили ее стоимость в 120 тыс. долларов. В 1997 году компания занимала около 50 % отечественного рынка автомобильной химии, но к 2001 году смогла сохранить лишь 8 %. Суммарные затраты на приобретение активов были оценены в 130 тыс. долларов, однако эти активы узкоспециализированы, а значит, низколиквидны и имеют небольшую стоимость продажи. Итоговая стоимость бизнеса была сформирована в основном за счет нематериальных активов: товарного знака (узнаваемого на всей территории России), технологической документации, положительных экспертных заключений ведущих исследовательских центров. Но, главное, потребители помнят, как всего несколько лет назад они буквально выстраивались в очередь за продукцией компании “Аспект-Модификатор”. Учитывая это, потенциальные инвесторы прогнозируют хорошие перспективы развития для компании» [18].Ко второй группе относятся компании, гудвилл которых составляет от 25 до 40 % стоимости. В первую очередь это консалтинговые, оценочные и юридические фирмы (к сожалению, на рынке нет данных по их оценке). Также в эту группу входят предприятия, работающие в сфере услуг. И те, и другие компании начинают приносить стабильную прибыль только при условии формирования постоянной клиентуры и определенной репутации, то есть гудвилла. Компании, работающие на этом сегменте рынка, относятся к числу наиболее часто продаваемых и покупаемых. В качестве примера можно привести один известный московский ресторан, стоимость материальных активов которого составила 500 тыс. долларов США, причем ликвидность некоторых из них была сомнительна (например, на диван, покрытый шкурой пони, стоимостью 30 тыс. долларов найти покупателя не так просто). В то же время специалисты «Магазина Готового Бизнеса» оценили ресторан в 800 тыс. долларов. Свою роль здесь сыграли популярность заведения и уникальная для российского ресторанного рынка концепция. Все эти факторы позволили прогнозировать срок окупаемости в два года, сделав ресторан одним из наиболее привлекательных инвестиционных предложений на рынке.
Глава 10
ОСОБЕННОСТИ ПРОДАЖИ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА
В России продажа бизнеса до сих пор остается теневым процессом, который происходит, как правило, без какого-либо регламента, по взаимной договоренности между прежним и новым собственником, без посредников. Сделки в отношении малого и среднего бизнеса (сюда относится и ресторанное дело) зачастую происходят просто между знакомыми.
«Нам не нужны посредники, – рассказывает Джон К., уроженец Сирии, который приехал в Россию учиться и остался здесь. Профессионально занимаясь развитием национальных ресторанов под последующую продажу, он поделился своими соображениями об институте брокерства в нашей стране. – Здесь пока еще не принято выставлять свое заведение на продажу через Интернет, специализированные каталоги и прессу. Покупателя ищут в своей профессиональной среде. Если уж найти его не удалось, или условия такие, что все потенциальные желающие отказались, тогда собственник обращается к агентству по продаже. Оно берет слишком большие комиссионные и взвинчивает цены – вот почему в Петербурге складывается такая практика. Чем больше посредников, тем шире расходится информация о том или ином объекте, и тем выше оказывается конечная стоимость для покупателя».
В этой главе объединены заблуждения, в которые впадает собственник бизнеса, когда впервые пытается продать свое дело.
«Нам не нужны посредники, – рассказывает Джон К., уроженец Сирии, который приехал в Россию учиться и остался здесь. Профессионально занимаясь развитием национальных ресторанов под последующую продажу, он поделился своими соображениями об институте брокерства в нашей стране. – Здесь пока еще не принято выставлять свое заведение на продажу через Интернет, специализированные каталоги и прессу. Покупателя ищут в своей профессиональной среде. Если уж найти его не удалось, или условия такие, что все потенциальные желающие отказались, тогда собственник обращается к агентству по продаже. Оно берет слишком большие комиссионные и взвинчивает цены – вот почему в Петербурге складывается такая практика. Чем больше посредников, тем шире расходится информация о том или ином объекте, и тем выше оказывается конечная стоимость для покупателя».
В этой главе объединены заблуждения, в которые впадает собственник бизнеса, когда впервые пытается продать свое дело.
Мифы о продаже собственного бизнеса
Миф первый: «Я знаю, сколько стоит мой бизнес, и за какие деньги он может быть продан».
Большинство владельцев считают, что знают, сколько стоит их бизнес, хотя бы приблизительно. К сожалению, такая уверенность часто основана на неполной или устаревшей информации и, как правило, не учитывает множество различий между предприятиями, изменений в отрасли и экономике в целом, а также количество подобных бизнесов и их доступность на рынке. Выставлять на торги бизнес с необоснованной ценой – одна из самых распространенных ошибок. К сожалению, это редко приводит к положительному для собственника результату: ресторан продается либо по себестоимости, либо по заниженной цене. В некоторых случаях он вообще не продается в течение долгого времени, так как его стоимость завышена. Личные представления не должны становиться руководящим фактором в определении экономической ценности бизнеса. Профессиональная оценка производится с учетом всех финансовых деталей бизнеса и применяет специфические методы. Вопрос об оценке может усложняться структурой дела, его объемом, типом финансирования, требованиями информационного обеспечения и «постпродажной» консультации со стороны владельца. Правильно оформить документы, указав реальную стоимость ресторана (вместе с его нематериальной частью), иногда означает избежать продажи просто по цене прав аренды и оборудования. В крупных городах России на сегодняшний день сложилась очень непростая ситуация с качественными помещениями для подобного бизнеса. Происходит агрессивный процесс их передачи новым собственникам, которые не собираются вести там свой бизнес, но намерены взимать плату за аренду. Таковы особенности российской экономической реальности для рестораторов. Именно поэтому грамотное с юридической точки зрения сопровождение сделки – одна из гарантий безопасности.
Миф второй: «Конкурент обязательно захочет купить мой бизнес».
Есть обстоятельства, в которых конкурент – наиболее вероятный и даже предпочтительный покупатель бизнеса. Однако для непубличных компаний большая редкость, чтобы и владелец, и конкурент-покупатель мыслили в одном направлении и в одних и тех же категориях. Конкурент обычно хочет приобрести нечто определенное. Например, расширить этой покупкой географический охват своего бизнеса или завладеть потенциа лом ключевых служащих. Его редко интересует общий статус продаваемой компании и ее прошлые успехи на рынке. Конкуренты знают, как правило, все торговые уловки, и потому в их глазах трудно оправдать более высокую цену (даже основанную на многократной экспертизе). Когда конкуренты слышат, что вы продаете свое дело, они смотрят на вас, как хищники. Такое положение особенно верно в отношении ресторанов, потому что это – публичный вид бизнеса, он весь как на ладони. Недостатки в работе всегда заметны окружающим, и конкуренты будут искать возможность купить заведение по дешевке, а не по справедливой цене. Они будут обсуждать эту возможность с вашими клиентами, банком, брокером. Конфиденциальность – ключевая позиция маркетинговой фазы. Раньше срока привести в «боевую готовность» конкурентов – самый опасный шаг, который может сделать владелец бизнеса. Если приобретение конкурентом стратегически выгодно, необходим посредник, который будет действовать конфиденциально.
Миф третий: «Я могу продать свой бизнес сам, без посредников».
«Я строил этот бизнес в поте лица своего, начав с нуля. Я доказал, что могу управлять успешным бизнесом в течение многих лет, и, конечно, сумею сам продать его. В конце концов, я знаю о нем больше, чем кто-либо другой», – так считает большинство владельцев. Если вы похожи на них, ваш рабочий день в любом случае превышает восемь часов. Включите сюда экспертизу, отбор потенциальных покупателей, демонстрацию бизнеса, подготовку финансовых отчетов, создание «пакета покупателя». Личное представительство в таких делах может вызывать ощущение, что ваш потенциал и является ключевым, а без него – все развалится. Если даже вы ведете большую часть процедур сами, лучше пригласить доверенное лицо, чтобы проанализировать договор о продаже и выяснить, учтено ли в нем все, что вы обсуждали.
В России в ресторанном сегменте все еще плохо относятся к посредникам, между тем институт брокеров тоже растет и совершенствуется. Чем дальше мы от 90-х, тем большее доверие будет им оказываться, и тем более востребованными станут их услуги.
Миф четвертый: «Чем больше людей знает, что мой бизнес продается, тем лучше».
Продажа бизнеса не напоминает продажу продукта или услуги: здесь по умолчанию не может быть многих заинтересованных. Работа ведется с одним или несколькими покупателями, выстраиваются отношения, идет обоюдная оценка, назначается приемлемая цена. Расскажите всем, что ваш бизнес продается, и вы приобретете целый ряд проблем: от увольнения служащих по собственному желанию и ухода лучших клиентов до ужесточения условий в вашем банке. Многие захотят использовать свою осведомленность против вас. Образно говоря, продажа бизнеса – это задача для снайпера, а не для артиллерии. Удостоверьтесь, что у вас есть соглашение о конфиденциальности с вашим брокером. Хороший брокер должен уметь минимизировать риски, связанные с утечкой конфиденциальных данных.
Миф пятый: «Агент по недвижимости имеет достаточную квалификацию, чтобы продать бизнес вместе с помещением».
Даже если реальная собственность (коммерческое недвижимое имущество) продается как часть бизнеса, агенты по недвижимости не имеют квалификации, которая необходима для продажи всего дела. И наоборот, те, кто компетентен в продаже бизнеса, не должны брать на себя функции агента по недвижимости: в этом случае помещение может быть продано на худших условиях. Кроме того, продажа бизнеса как целого комплекса идей, соб ственности, налаженных связей и пр. – первична, и не должна сводиться к продаже только помещения или земельного участка.
Миф шестой: «Назначим высокую цену, а потом будем снижать по мере необходимости».
Выставлять бизнес по неоправданной цене – тупиковый путь. Деловые покупатели исследуют отрасли промышленности, изучают работу таких же предприятий, как ваше. Прежде чем одобрить финансирование того или иного проекта, то же делают банки, и поэтому на развитом рынке обводить вокруг пальца просто некого. Альянс самонадеянного продавца, который клянется закрыть сделку по безумной цене, и собственника, который не знает истинной цены своему делу, может дать печальный результат. Очень много времени и усилий будет потрачено на отстаивание своих условий.
Однако самый разрушительный эффект от завышения цены – то, что вы, имея ограниченный (географически и физически) контингент покупателей, уже произвели на них негативное впечатление. Это дурной тон – сначала назначать неоправданную цену, а потом многократно переоценивать бизнес, делая его все дешевле и дешевле. В этом случае неприятный осадок может сохраняться у потенциальных клиентов долгое время.
Миф седьмой: «Мой бизнес готов к продаже. Я могу продать его быстро».
Эта ситуация характерна для владельцев, которые уже много лет владеют своим рестораном, и им хорошо известны все его достоинства. Решив его продать, они редко могут представить себе, что кто-то не увидит этих преимуществ. Однако покупателю требуется значительное время на анализ всех сторон бизнеса, на то, чтобы вникнуть в детали. Терпение, время и желание сотрудничать потребуется обеим сторонам, и это, безусловно, приведет к удачному завершению сделки.
Если верить консультантам, скоро едва ли не треть всех ресторанов будет создаваться с целью продажи. Надо надеяться, что этот процесс станет более цивилизованным и привлечет гораздо большее количество специалистов, чем сегодня, хотя база для подготовки этих посредников и грамотных управляющих пока еще слаба. Тем не менее ресторанный бизнес уже занимает первые строчки во всех каталогах продаж бизнеса, и эта тенденция сохранится именно за направлением общественного питания.
Большинство владельцев считают, что знают, сколько стоит их бизнес, хотя бы приблизительно. К сожалению, такая уверенность часто основана на неполной или устаревшей информации и, как правило, не учитывает множество различий между предприятиями, изменений в отрасли и экономике в целом, а также количество подобных бизнесов и их доступность на рынке. Выставлять на торги бизнес с необоснованной ценой – одна из самых распространенных ошибок. К сожалению, это редко приводит к положительному для собственника результату: ресторан продается либо по себестоимости, либо по заниженной цене. В некоторых случаях он вообще не продается в течение долгого времени, так как его стоимость завышена. Личные представления не должны становиться руководящим фактором в определении экономической ценности бизнеса. Профессиональная оценка производится с учетом всех финансовых деталей бизнеса и применяет специфические методы. Вопрос об оценке может усложняться структурой дела, его объемом, типом финансирования, требованиями информационного обеспечения и «постпродажной» консультации со стороны владельца. Правильно оформить документы, указав реальную стоимость ресторана (вместе с его нематериальной частью), иногда означает избежать продажи просто по цене прав аренды и оборудования. В крупных городах России на сегодняшний день сложилась очень непростая ситуация с качественными помещениями для подобного бизнеса. Происходит агрессивный процесс их передачи новым собственникам, которые не собираются вести там свой бизнес, но намерены взимать плату за аренду. Таковы особенности российской экономической реальности для рестораторов. Именно поэтому грамотное с юридической точки зрения сопровождение сделки – одна из гарантий безопасности.
Миф второй: «Конкурент обязательно захочет купить мой бизнес».
Есть обстоятельства, в которых конкурент – наиболее вероятный и даже предпочтительный покупатель бизнеса. Однако для непубличных компаний большая редкость, чтобы и владелец, и конкурент-покупатель мыслили в одном направлении и в одних и тех же категориях. Конкурент обычно хочет приобрести нечто определенное. Например, расширить этой покупкой географический охват своего бизнеса или завладеть потенциа лом ключевых служащих. Его редко интересует общий статус продаваемой компании и ее прошлые успехи на рынке. Конкуренты знают, как правило, все торговые уловки, и потому в их глазах трудно оправдать более высокую цену (даже основанную на многократной экспертизе). Когда конкуренты слышат, что вы продаете свое дело, они смотрят на вас, как хищники. Такое положение особенно верно в отношении ресторанов, потому что это – публичный вид бизнеса, он весь как на ладони. Недостатки в работе всегда заметны окружающим, и конкуренты будут искать возможность купить заведение по дешевке, а не по справедливой цене. Они будут обсуждать эту возможность с вашими клиентами, банком, брокером. Конфиденциальность – ключевая позиция маркетинговой фазы. Раньше срока привести в «боевую готовность» конкурентов – самый опасный шаг, который может сделать владелец бизнеса. Если приобретение конкурентом стратегически выгодно, необходим посредник, который будет действовать конфиденциально.
Миф третий: «Я могу продать свой бизнес сам, без посредников».
«Я строил этот бизнес в поте лица своего, начав с нуля. Я доказал, что могу управлять успешным бизнесом в течение многих лет, и, конечно, сумею сам продать его. В конце концов, я знаю о нем больше, чем кто-либо другой», – так считает большинство владельцев. Если вы похожи на них, ваш рабочий день в любом случае превышает восемь часов. Включите сюда экспертизу, отбор потенциальных покупателей, демонстрацию бизнеса, подготовку финансовых отчетов, создание «пакета покупателя». Личное представительство в таких делах может вызывать ощущение, что ваш потенциал и является ключевым, а без него – все развалится. Если даже вы ведете большую часть процедур сами, лучше пригласить доверенное лицо, чтобы проанализировать договор о продаже и выяснить, учтено ли в нем все, что вы обсуждали.
В России в ресторанном сегменте все еще плохо относятся к посредникам, между тем институт брокеров тоже растет и совершенствуется. Чем дальше мы от 90-х, тем большее доверие будет им оказываться, и тем более востребованными станут их услуги.
Миф четвертый: «Чем больше людей знает, что мой бизнес продается, тем лучше».
Продажа бизнеса не напоминает продажу продукта или услуги: здесь по умолчанию не может быть многих заинтересованных. Работа ведется с одним или несколькими покупателями, выстраиваются отношения, идет обоюдная оценка, назначается приемлемая цена. Расскажите всем, что ваш бизнес продается, и вы приобретете целый ряд проблем: от увольнения служащих по собственному желанию и ухода лучших клиентов до ужесточения условий в вашем банке. Многие захотят использовать свою осведомленность против вас. Образно говоря, продажа бизнеса – это задача для снайпера, а не для артиллерии. Удостоверьтесь, что у вас есть соглашение о конфиденциальности с вашим брокером. Хороший брокер должен уметь минимизировать риски, связанные с утечкой конфиденциальных данных.
Миф пятый: «Агент по недвижимости имеет достаточную квалификацию, чтобы продать бизнес вместе с помещением».
Даже если реальная собственность (коммерческое недвижимое имущество) продается как часть бизнеса, агенты по недвижимости не имеют квалификации, которая необходима для продажи всего дела. И наоборот, те, кто компетентен в продаже бизнеса, не должны брать на себя функции агента по недвижимости: в этом случае помещение может быть продано на худших условиях. Кроме того, продажа бизнеса как целого комплекса идей, соб ственности, налаженных связей и пр. – первична, и не должна сводиться к продаже только помещения или земельного участка.
Миф шестой: «Назначим высокую цену, а потом будем снижать по мере необходимости».
Выставлять бизнес по неоправданной цене – тупиковый путь. Деловые покупатели исследуют отрасли промышленности, изучают работу таких же предприятий, как ваше. Прежде чем одобрить финансирование того или иного проекта, то же делают банки, и поэтому на развитом рынке обводить вокруг пальца просто некого. Альянс самонадеянного продавца, который клянется закрыть сделку по безумной цене, и собственника, который не знает истинной цены своему делу, может дать печальный результат. Очень много времени и усилий будет потрачено на отстаивание своих условий.
Однако самый разрушительный эффект от завышения цены – то, что вы, имея ограниченный (географически и физически) контингент покупателей, уже произвели на них негативное впечатление. Это дурной тон – сначала назначать неоправданную цену, а потом многократно переоценивать бизнес, делая его все дешевле и дешевле. В этом случае неприятный осадок может сохраняться у потенциальных клиентов долгое время.
Миф седьмой: «Мой бизнес готов к продаже. Я могу продать его быстро».
Эта ситуация характерна для владельцев, которые уже много лет владеют своим рестораном, и им хорошо известны все его достоинства. Решив его продать, они редко могут представить себе, что кто-то не увидит этих преимуществ. Однако покупателю требуется значительное время на анализ всех сторон бизнеса, на то, чтобы вникнуть в детали. Терпение, время и желание сотрудничать потребуется обеим сторонам, и это, безусловно, приведет к удачному завершению сделки.
Если верить консультантам, скоро едва ли не треть всех ресторанов будет создаваться с целью продажи. Надо надеяться, что этот процесс станет более цивилизованным и привлечет гораздо большее количество специалистов, чем сегодня, хотя база для подготовки этих посредников и грамотных управляющих пока еще слаба. Тем не менее ресторанный бизнес уже занимает первые строчки во всех каталогах продаж бизнеса, и эта тенденция сохранится именно за направлением общественного питания.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Ресторанный бизнес уникален: хотя он и производит впечатление прозрачности и легкости, в действительности это сложный комплекс разнородных процессов. Без специального образования и навыков становится все труднее строить его, управлять им, а затем успешно продавать. Автор не ставил своей целью отпугнуть новичков. Все сказанное в этой книге можно подытожить следующим образом: для развития ресторанного дела необходимы знания и опыт. Кроме того, здесь представлен спектр служб и компаний, которые могут взять на себя решение серьезных специфических проблем ресторатора. Эта сфера предпринимательства пока еще считается малым и средним бизнесом, но в том, что касается качества управления ресторанным делом, ситуация стремительно меняется. Скоро конкуренция возрастет настолько, что здесь потребуется такой же серьезный уровень управленческих инструментов и решений, как в более масштабном бизнесе.
Именно поэтому мы уделили столько внимания консалтингу, системам учета и методикам предпродажной подготовки. В определенном смысле отечественный ресторанный бизнес «перескакивает» этап последовательного роста, многолетней работы в «семейном формате» и постепенного признания публикой. Ему приходится соответствовать стандартам ускоренного развития. Автор надеется, что эта книга поможет читателю понять и освоить основные этапы построения ресторанного проекта и его передачи в руки нового собственника.
Именно поэтому мы уделили столько внимания консалтингу, системам учета и методикам предпродажной подготовки. В определенном смысле отечественный ресторанный бизнес «перескакивает» этап последовательного роста, многолетней работы в «семейном формате» и постепенного признания публикой. Ему приходится соответствовать стандартам ускоренного развития. Автор надеется, что эта книга поможет читателю понять и освоить основные этапы построения ресторанного проекта и его передачи в руки нового собственника.