В отечественном ресторанном бизнесе пока еще редко кто думает о преимуществах, которые не худо бы оплатить сверх балансовых активов. «Покупатель не смотрит ни на идеи прежнего владельца, ни на созданный имидж заведения, ни на меню. Его может привлекать только местоположение, площадь ресторана и наличие прав аренды на длительный срок (либо прав собственности)», – такое мнение можно услышать от частных специалистов, которые помогают в России с продажей ресторанов и кафе. Это характерно для стран, где бизнес в целом еще проходит начальные стадии развития. Возможно, мы поэтому имеем в большинстве мест такой скверный сервис, такое отношение к обслуживающему персоналу и такую невыразительную кухню: в чистом коммерческом выражении это пока имеет слишком мало значения.
Но на Западе нематериальные активы значат несколько больше. Так как уровень конкуренции там выше, и возможности в приобретении материальных активов у основных игроков рынка примерно равны, конкурентные преимущества создаются на нематериальном уровне. Есть предприятия, где гудвилл создан мастерски, возведен в разряд важнейших корпоративных принципов, без которых предприятие уже не будет «Пицца Хат» или «Старбакс». Конечно, в России мы прежде всего можем видеть это по работе сетевых предприятий. В качестве примера удобно привести именно «Старбакс» – международную сеть кофеен, которая внедрила беспрецедентно дружественный стиль работы с клиентами. Говард Шульц, главный менеджер сети кофеен, так сказал в одном из своих интервью: «Мы ведем не кофейный бизнес, просто обслуживающий население, а бизнес по продаже кофе, созданный для людей. Объективность существования торговой марки Starbucks объясняется природой человеческих качеств и тесной связью с тем, что происходит в обществе…Мы постоянно помним о необходимости и стремлении к установлению контакта с людьми и с обществом, являющимся новой, мощной силой, определяющей выбор потребителей… Атмосфера работы в Starbucks стала не менее важной, чем сам кофе».
Ни один менеджер не может научить служащих тому, как проявить свою индивидуальность и при этом эффективно выполнять свою работу в соответствии с приоритетами бизнеса; ответа на этот вопрос нет и ни в одном из предписанных способов обслуживания клиентов. Но руководство Starbucks разработало структуру, позволяющую партнерам вливаться в работу так, чтобы она могла воодушевлять клиентов. Руководство называет эти легендарные принципы «Пятью основами бытия»:
• будь гостеприимным;
• будь искренним;
• будь внимательным к другим;
• будь знающим;
• будь вовлеченным.
Для закрепления этих принципов менеджмент Starbucks разработал инструкцию, прекрасно помещающуюся в карман на зеленом фартуке, которая получила название «Книги заповедей для работников в зеленых фартуках». В этой книге представлены конкретные идеи, как сделать взаимоотношения с клиентами более персонализированными и при этом привнести свой вклад в работу с ними, наладить с ними связь и вывести свой опыт работы на новый уровень».
Все большее значение приобретает торговая марка, а также лояльность к ней клиентов. Сколько это стоит в денежном выражении, когда бизнес продается? Возможно, сами хозяева бизнеса иногда не представляют себе этого. Как оценить в материальном выражении следующий случай, имевший место в Starbucks: «Именно этот тип нетрадиционного подхода и поразил Майкла Кейджа, который готовил на протяжении всей ночи свой проект. Как пишет Майкл на своем персональном сайте “Маркетинг и предпринимательство”, в пять часов утра он решил, что настало время выбраться из дома и сделать перерыв. Его первой мыслью было вознаградить себя за работу любимым напитком – ванильным латте. Он сел в автомобиль и поехал в ближайший магазин Starbucks, всю дорогу предвкушая вкус напитка. “Когда я подъехал к магазину, – объясняет он, – стало ясно, что что-то не так; вывеска была погашена, и свет внутри не тоже не горел. Я остановил машину и подошел к двери, чтобы взглянуть на расписание. До открытия магазина был еще час, поэтому я повернулся обратно к машине и подумал, что с кофе придется подождать… И вдруг замок щелкнул, дверь распахнулась, и один из знакомых мне бариста вышел на улицу и спросил, не хотел ли я чего-нибудь выпить…”. Как говорит Майкл, “Starbucks понимает”. Хотя ни одна компания, включая и Starbucks, не всегда понимает все, бариста, обслуживающий Майкла, смог этого добиться. Его решение открыть дверь не стоило компании ничего и принесло главное – клиента на всю оставшуюся жизнь! Для Майкла это стало своего рода сюрпризом в коробке с Cracker Jack, подарком, который упрочил и без того положительные взаимоотношения с торговой маркой»[Мичелли Джозеф А. Пять составляющих успеха Starbucks: идеальный бизнес. М.-СПб., 2006. С. 40.].
Как оценивают гудвилл
Зачем нужно оценивать гудвилл?
Ресторан во франчайзинге
Глава 3
Но на Западе нематериальные активы значат несколько больше. Так как уровень конкуренции там выше, и возможности в приобретении материальных активов у основных игроков рынка примерно равны, конкурентные преимущества создаются на нематериальном уровне. Есть предприятия, где гудвилл создан мастерски, возведен в разряд важнейших корпоративных принципов, без которых предприятие уже не будет «Пицца Хат» или «Старбакс». Конечно, в России мы прежде всего можем видеть это по работе сетевых предприятий. В качестве примера удобно привести именно «Старбакс» – международную сеть кофеен, которая внедрила беспрецедентно дружественный стиль работы с клиентами. Говард Шульц, главный менеджер сети кофеен, так сказал в одном из своих интервью: «Мы ведем не кофейный бизнес, просто обслуживающий население, а бизнес по продаже кофе, созданный для людей. Объективность существования торговой марки Starbucks объясняется природой человеческих качеств и тесной связью с тем, что происходит в обществе…Мы постоянно помним о необходимости и стремлении к установлению контакта с людьми и с обществом, являющимся новой, мощной силой, определяющей выбор потребителей… Атмосфера работы в Starbucks стала не менее важной, чем сам кофе».
Ни один менеджер не может научить служащих тому, как проявить свою индивидуальность и при этом эффективно выполнять свою работу в соответствии с приоритетами бизнеса; ответа на этот вопрос нет и ни в одном из предписанных способов обслуживания клиентов. Но руководство Starbucks разработало структуру, позволяющую партнерам вливаться в работу так, чтобы она могла воодушевлять клиентов. Руководство называет эти легендарные принципы «Пятью основами бытия»:
• будь гостеприимным;
• будь искренним;
• будь внимательным к другим;
• будь знающим;
• будь вовлеченным.
Для закрепления этих принципов менеджмент Starbucks разработал инструкцию, прекрасно помещающуюся в карман на зеленом фартуке, которая получила название «Книги заповедей для работников в зеленых фартуках». В этой книге представлены конкретные идеи, как сделать взаимоотношения с клиентами более персонализированными и при этом привнести свой вклад в работу с ними, наладить с ними связь и вывести свой опыт работы на новый уровень».
Все большее значение приобретает торговая марка, а также лояльность к ней клиентов. Сколько это стоит в денежном выражении, когда бизнес продается? Возможно, сами хозяева бизнеса иногда не представляют себе этого. Как оценить в материальном выражении следующий случай, имевший место в Starbucks: «Именно этот тип нетрадиционного подхода и поразил Майкла Кейджа, который готовил на протяжении всей ночи свой проект. Как пишет Майкл на своем персональном сайте “Маркетинг и предпринимательство”, в пять часов утра он решил, что настало время выбраться из дома и сделать перерыв. Его первой мыслью было вознаградить себя за работу любимым напитком – ванильным латте. Он сел в автомобиль и поехал в ближайший магазин Starbucks, всю дорогу предвкушая вкус напитка. “Когда я подъехал к магазину, – объясняет он, – стало ясно, что что-то не так; вывеска была погашена, и свет внутри не тоже не горел. Я остановил машину и подошел к двери, чтобы взглянуть на расписание. До открытия магазина был еще час, поэтому я повернулся обратно к машине и подумал, что с кофе придется подождать… И вдруг замок щелкнул, дверь распахнулась, и один из знакомых мне бариста вышел на улицу и спросил, не хотел ли я чего-нибудь выпить…”. Как говорит Майкл, “Starbucks понимает”. Хотя ни одна компания, включая и Starbucks, не всегда понимает все, бариста, обслуживающий Майкла, смог этого добиться. Его решение открыть дверь не стоило компании ничего и принесло главное – клиента на всю оставшуюся жизнь! Для Майкла это стало своего рода сюрпризом в коробке с Cracker Jack, подарком, который упрочил и без того положительные взаимоотношения с торговой маркой»[Мичелли Джозеф А. Пять составляющих успеха Starbucks: идеальный бизнес. М.-СПб., 2006. С. 40.].
Как оценивают гудвилл
Общепринятого определения для термина «гудвилл»
(goodwill)не существует, это понятие обычно трактуется как репутация, уважение, респектабельность, известность. Можно сказать, что гудвилл – это прежде всего общественное мнение о названии, стиле, товарном знаке, логотипе, проектах, товарах и любых других предметах, находящихся во владении или под контролем компании, а также отношения с клиентами и заказчиками. Источниками гудвилла может быть как конкретный мастер в салоне красоты, так и качественная кухня в ресторане.
В соответствии со стандартом BVS-I1, принятым в 1988 году и дополненным в 1991 году Американским обществом оценщиков (American Society of Appraisers, ASA), гудвилл определяется как доброе имя фирмы и включает нематериальные активы компании, которые складываются из престижа предприятия, его деловой репутации, взаимоотношений с клиентами, местонахождения, номенклатуры производимой продукции и т. д. Эти факторы специально не выделяются и не учитываются в отчетности предприятия, но служат реальным источником прибыли.
Поскольку гудвилл нематериален, о его наличии или отсутствии можно судить лишь по успешности бизнеса. Например, если среди компаний, работающих в равных условиях (территориальных, ценовых, сервисных), одна привлекает большее количество клиентов, чем остальные, это свидетельствует о том, что ее «гудвилл дороже». Для бизнеса большое значение имеет узнаваемость торговой марки, бренда и формирование постоянной клиентуры. Все это влияет на стоимость гудвилла.
В соответствии со стандартом BVS-I1, принятым в 1988 году и дополненным в 1991 году Американским обществом оценщиков (American Society of Appraisers, ASA), гудвилл определяется как доброе имя фирмы и включает нематериальные активы компании, которые складываются из престижа предприятия, его деловой репутации, взаимоотношений с клиентами, местонахождения, номенклатуры производимой продукции и т. д. Эти факторы специально не выделяются и не учитываются в отчетности предприятия, но служат реальным источником прибыли.
Поскольку гудвилл нематериален, о его наличии или отсутствии можно судить лишь по успешности бизнеса. Например, если среди компаний, работающих в равных условиях (территориальных, ценовых, сервисных), одна привлекает большее количество клиентов, чем остальные, это свидетельствует о том, что ее «гудвилл дороже». Для бизнеса большое значение имеет узнаваемость торговой марки, бренда и формирование постоянной клиентуры. Все это влияет на стоимость гудвилла.
Зачем нужно оценивать гудвилл?
В каких случаях следует оценивать гудвилл? Приведем несколько ситуаций, когда это необходимо:
• покупка (продажа) бизнеса;
• слияния и поглощения;
• принятие управленческих решений (при управлении стоимостью компании).
Например, может возникнуть необходимость определить размер компенсации за убытки, вызванные отчуждением или закрытием бизнеса. Однажды при прокладке третьего транспортного кольца под снос попадало здание, в котором находился ресторан. У ресторана были определенный круг посетителей, сложившаяся репутация и т. д. Компенсация за ресторан была назначена в размере балансовой стоимости его активов, что, разумеется, не устраивало собственников бизнеса. Для подтверждения того, что предлагаемая цена не может быть справедливой, потребовалось оценить гудвилл и включить его в стоимость ресторана как готового бизнеса. Дальше вопрос решался путем торга между собственниками и представителями администрации.
Ресторатор Евгений Златокольцеврассказал о том, как гудвилл удачно повлиял на продажу его ресторана.
• покупка (продажа) бизнеса;
• слияния и поглощения;
• принятие управленческих решений (при управлении стоимостью компании).
Например, может возникнуть необходимость определить размер компенсации за убытки, вызванные отчуждением или закрытием бизнеса. Однажды при прокладке третьего транспортного кольца под снос попадало здание, в котором находился ресторан. У ресторана были определенный круг посетителей, сложившаяся репутация и т. д. Компенсация за ресторан была назначена в размере балансовой стоимости его активов, что, разумеется, не устраивало собственников бизнеса. Для подтверждения того, что предлагаемая цена не может быть справедливой, потребовалось оценить гудвилл и включить его в стоимость ресторана как готового бизнеса. Дальше вопрос решался путем торга между собственниками и представителями администрации.
Ресторатор Евгений Златокольцеврассказал о том, как гудвилл удачно повлиял на продажу его ресторана.
«При продаже мною ресторана, во многом благодаря гудвиллу реальная стоимость бизнеса на 50 % превысила стоимость ресторана, рассчитанную как сумма всех затрат на его создание. При этом я считал, что гудвилла как такового у моего ресторана не было. Тем не менее проведенная оценка показала обратное. В результате я продал ресторан по гораздо более высокой цене, чем предполагал. Оценивать гудвилл нужно и при управлении компанией, направленном на увеличение ее стоимости».(Подробнее о возможности оценить гудвилл ресторана читайте в главе о факторах, повышающих стоимость ресторана.)
Ресторан во франчайзинге
Еще одна альтернатива самостоятельной организации ресторанного бизнеса – это приобретение ресторана во франчайзинг. Суть его в тиражировании успешно работающего бизнеса, то есть в приобретении готового бизнеса, всесторонне апробированного на практике. Одна из сторон (франчайзер) предоставляет право использовать свое имя, фирменный стиль, опыт, знания, технологии, ноу-хау в деятельности другой компании. Другая сторона (франчайзи) вкладывает инвестиции и приобретает право пользования технологией ведения бизнеса.
Потенциальный франчайзи (пользователь), приобретая готовый стандарт бизнеса и возможность работы под популярным торговым знаком франчайзера (правообладателя), снижает коммерческий риск, связанный с открытием нового дела, тем самым снижая капиталовложения по сравнению с открытием собственного предприятия. По данным экспертов, коммерческий риск при открытии предприятия на основе франчайзинга уменьшается в четыре-пять раз.
Кроме того, франчайзи оказывается постоянная и разносторонняя поддержка со стороны компании франчайзера, например, в области закупок и снабжения. Банки охотнее финансируют предприятия, работающие в рамках франчайзинга: кредит и его условия для франчайзи более доступны. Также франчайзи получает преимущества в использовании рекламных мероприятий франчайзера в рамках всей страны. Работа по схеме франчайзинга дает возможность централизовать маркетинговую деятельность. Общепит – лидер по созданию франчайзинговых сетей. Так, в США на долю заведений такого типа приходится 26 % всего рынка франчайзинга, в Европе – 13 %. Россия от зарубежных рынков не отстает: 20 % рынка франчайзинга занимает ресторанный бизнес. Причем его годовой рост составляет порядка 20 %. В России это направление развивается так же, как и на Западе, по тем же принципам. Разве что некоторые ответвления вроде сетей диетического питания пока еще мало пользуются спросом. В остальном же можно прогнозировать у нас дальнейшее укрепление сетевых предприятий питания во франчайзинге. Плюсы и минусы франчайзинга представлены в табл. 1.
По сравнению с другими странами в России развитие франчайзинга сдерживается несовершенством законодательной базы. Как такового понятия «франчайзинг» нет, а есть понятие «коммерческая концессия», которое ограничивает ведение бизнеса для обеих сторон. Многих отпугивает требование продлять франшизу на срок от 5 до 10 лет без изменения условий, а также необходимость двойной регистрации франшизного договора в Роспатенте и Регистрационной палате. Между тем в отсутствие специального закона о франчайзинге российские предприниматели разрабатывают собственные схемы франшизных договоров.
Чтобы стать франчайзи, необходимо внести три вида платежа. Первый – первоначальный платеж или покупка франшизы. Он составляет 7-10 % от объема начальных инвестиций. Второй вид платежей – ежемесячные (royalty)платы, которые обычно устанавливаются в процентах от объема продаж (в среднем 4-7 %). Третий вид платежей – в рекламный и маркетинговый бюджет (1,2-3 % от объема продаж). В целом ежемесячные платежи франчайзи составляют около 12 % с оборота (или 60 % от прибыли).
Договора франчайзинга носят долгосрочный характер – минимум на пять лет. Франчайзи может расторгнуть договор, уплатив штраф в зависимости от причины расторжения договора. Он не может далее использовать имя и технологии работы франчайзера.
Кроме того, работа по этой схеме подразумевает ряд ограничений, например, закупку товара у определенных поставщиков, соблюдение ценовой и ассортиментной политики. Компания-франчайзи не может оказывать влияния на общую стратегию франчайзера, а тот, в свою очередь, жестко контролирует соблюдение торговой марки.
Необходимым условием и одновременно преимуществом является комплексный характер отношений участников сети и высокий уровень их прозрачности. Постоянный информационный обмен дает возможность оценить рыночную ситуацию с большой степенью достоверности, что в свою очередь позволяет качественно повысить уровень стратегического планирования и маркетинга, управлять конфликтами.
Контроль над каналами распределения в совокупности с другими параметрами системного управления естественно увеличивают возможности выхода на другие территории, включая территории зарубежных государств. Общее стремление к совершенствованию и грамотное управление, направленное на оптимизацию информационных, материальных и финансовых потоков, позволяют добиваться стабильности в развитии франчайзинговой сети и стимулирует ее рост. В свою очередь внутрисетевые преимущества и повышение репутации системы в целом оказывают серьезное воздействие на повышение уровня доверия к субъектам франшизных отношений и их репутации. Использование преимуществ системы дает дополнительные возможности развития каждого франчайзи.
Но… при всех преимуществах франчайзинга нельзя отрицать наличие его недостатков.
Достижение успехов сети по существу возможно только в том случае, если франчайзер и франчайзи достигают своих целей. Успех каждого участника косвенно влияет на успех других, при этом серьезные проблемы и неудачи любого из них могут существенно подорвать уровень репутации каждого и всей сети в целом со всеми вытекающими последствиями. Например, фигурантом уголовного дела о реализации некачественной рыбы стал директор ресторана «П. С.» в столичном торговом центре. Проверки в столичных ресторанах японской кухни провели сотрудники УБЭП ГУВД Москвы.
Франчайзи, как правило, сотрудничают с теми же поставщиками, что и все рестораны сети. Первым этапом проверки, поводом для которой послужили многочисленные жалобы на отравление суши, стала негласная закупка суши, сашими и роллов сотрудниками УБЭП. Образцы блюд были отправлены на изучение в Научно-исследовательский институт рыбного хозяйства и океанографии, эксперты которого дали заключение о том, что в половине из них использовалась некачественная рыба. Обязательства, принятые франчайзи по отношению к поставщику продукции, одинаковому для всех, поставили их же самих под удар.
Концепция франчайзинга и стандарты системы могут быть неприемлемы на определенных территориях, что соответственно приведет к неудачам субъектов, присутствующих на этом рынке, и подорвет репутацию системы.
Чрезмерная регламентация системы может привести к ограничению деятельности франчайзи и возможностей развития и роста, что соответственно будет сдерживать рост франшизной сети в целом.
Неаккуратное и (если можно так сказать) недостойное отношение к информации увеличивает вероятность «миграции» конкурентоспособных коммерческих идей, что может также ограничить возможности и привести к утрате способности работать на опережение относительно конкурентов.
Ошибки при формировании договорных отношений могут повлечь за собой споры, утрату доверия, снижение уровня репутации, ограничение возможностей развития на определенных территориях и т. д. Тем не менее развитие во франчайзинге стало классикой для многих европейских, американских рестораторов. При соблюдении обоюдовыгодных условий, франшиза становится интересной в том числе и зрелым предпринимателям, имеющим опыт в смежных областях, также связанных с питанием.
Потенциальный франчайзи (пользователь), приобретая готовый стандарт бизнеса и возможность работы под популярным торговым знаком франчайзера (правообладателя), снижает коммерческий риск, связанный с открытием нового дела, тем самым снижая капиталовложения по сравнению с открытием собственного предприятия. По данным экспертов, коммерческий риск при открытии предприятия на основе франчайзинга уменьшается в четыре-пять раз.
Кроме того, франчайзи оказывается постоянная и разносторонняя поддержка со стороны компании франчайзера, например, в области закупок и снабжения. Банки охотнее финансируют предприятия, работающие в рамках франчайзинга: кредит и его условия для франчайзи более доступны. Также франчайзи получает преимущества в использовании рекламных мероприятий франчайзера в рамках всей страны. Работа по схеме франчайзинга дает возможность централизовать маркетинговую деятельность. Общепит – лидер по созданию франчайзинговых сетей. Так, в США на долю заведений такого типа приходится 26 % всего рынка франчайзинга, в Европе – 13 %. Россия от зарубежных рынков не отстает: 20 % рынка франчайзинга занимает ресторанный бизнес. Причем его годовой рост составляет порядка 20 %. В России это направление развивается так же, как и на Западе, по тем же принципам. Разве что некоторые ответвления вроде сетей диетического питания пока еще мало пользуются спросом. В остальном же можно прогнозировать у нас дальнейшее укрепление сетевых предприятий питания во франчайзинге. Плюсы и минусы франчайзинга представлены в табл. 1.
По сравнению с другими странами в России развитие франчайзинга сдерживается несовершенством законодательной базы. Как такового понятия «франчайзинг» нет, а есть понятие «коммерческая концессия», которое ограничивает ведение бизнеса для обеих сторон. Многих отпугивает требование продлять франшизу на срок от 5 до 10 лет без изменения условий, а также необходимость двойной регистрации франшизного договора в Роспатенте и Регистрационной палате. Между тем в отсутствие специального закона о франчайзинге российские предприниматели разрабатывают собственные схемы франшизных договоров.
Таблица 1. Плюсы и минусы франчайзинга
Чтобы стать франчайзи, необходимо внести три вида платежа. Первый – первоначальный платеж или покупка франшизы. Он составляет 7-10 % от объема начальных инвестиций. Второй вид платежей – ежемесячные (royalty)платы, которые обычно устанавливаются в процентах от объема продаж (в среднем 4-7 %). Третий вид платежей – в рекламный и маркетинговый бюджет (1,2-3 % от объема продаж). В целом ежемесячные платежи франчайзи составляют около 12 % с оборота (или 60 % от прибыли).
Договора франчайзинга носят долгосрочный характер – минимум на пять лет. Франчайзи может расторгнуть договор, уплатив штраф в зависимости от причины расторжения договора. Он не может далее использовать имя и технологии работы франчайзера.
Кроме того, работа по этой схеме подразумевает ряд ограничений, например, закупку товара у определенных поставщиков, соблюдение ценовой и ассортиментной политики. Компания-франчайзи не может оказывать влияния на общую стратегию франчайзера, а тот, в свою очередь, жестко контролирует соблюдение торговой марки.
Необходимым условием и одновременно преимуществом является комплексный характер отношений участников сети и высокий уровень их прозрачности. Постоянный информационный обмен дает возможность оценить рыночную ситуацию с большой степенью достоверности, что в свою очередь позволяет качественно повысить уровень стратегического планирования и маркетинга, управлять конфликтами.
Контроль над каналами распределения в совокупности с другими параметрами системного управления естественно увеличивают возможности выхода на другие территории, включая территории зарубежных государств. Общее стремление к совершенствованию и грамотное управление, направленное на оптимизацию информационных, материальных и финансовых потоков, позволяют добиваться стабильности в развитии франчайзинговой сети и стимулирует ее рост. В свою очередь внутрисетевые преимущества и повышение репутации системы в целом оказывают серьезное воздействие на повышение уровня доверия к субъектам франшизных отношений и их репутации. Использование преимуществ системы дает дополнительные возможности развития каждого франчайзи.
Но… при всех преимуществах франчайзинга нельзя отрицать наличие его недостатков.
Достижение успехов сети по существу возможно только в том случае, если франчайзер и франчайзи достигают своих целей. Успех каждого участника косвенно влияет на успех других, при этом серьезные проблемы и неудачи любого из них могут существенно подорвать уровень репутации каждого и всей сети в целом со всеми вытекающими последствиями. Например, фигурантом уголовного дела о реализации некачественной рыбы стал директор ресторана «П. С.» в столичном торговом центре. Проверки в столичных ресторанах японской кухни провели сотрудники УБЭП ГУВД Москвы.
Франчайзи, как правило, сотрудничают с теми же поставщиками, что и все рестораны сети. Первым этапом проверки, поводом для которой послужили многочисленные жалобы на отравление суши, стала негласная закупка суши, сашими и роллов сотрудниками УБЭП. Образцы блюд были отправлены на изучение в Научно-исследовательский институт рыбного хозяйства и океанографии, эксперты которого дали заключение о том, что в половине из них использовалась некачественная рыба. Обязательства, принятые франчайзи по отношению к поставщику продукции, одинаковому для всех, поставили их же самих под удар.
Концепция франчайзинга и стандарты системы могут быть неприемлемы на определенных территориях, что соответственно приведет к неудачам субъектов, присутствующих на этом рынке, и подорвет репутацию системы.
Чрезмерная регламентация системы может привести к ограничению деятельности франчайзи и возможностей развития и роста, что соответственно будет сдерживать рост франшизной сети в целом.
Неаккуратное и (если можно так сказать) недостойное отношение к информации увеличивает вероятность «миграции» конкурентоспособных коммерческих идей, что может также ограничить возможности и привести к утрате способности работать на опережение относительно конкурентов.
Ошибки при формировании договорных отношений могут повлечь за собой споры, утрату доверия, снижение уровня репутации, ограничение возможностей развития на определенных территориях и т. д. Тем не менее развитие во франчайзинге стало классикой для многих европейских, американских рестораторов. При соблюдении обоюдовыгодных условий, франшиза становится интересной в том числе и зрелым предпринимателям, имеющим опыт в смежных областях, также связанных с питанием.
История ресторана премиум-класса, открытого во франчайзинге совладельцем крупного производства
Вадим Сухарев, совладелец ЗАО «Сибирский берег», производящего снеки, по франшизе вывел на рынок сеть ресторанов быстрого обслуживания премиум-класса «Carl‘s Jr». В октябре ООО «Яркая звезда» открыло по франшизе американской корпорации два ресторана быстрого обслуживания премиум-класса «Carl‘s Jr.», которые стали первыми не только в России, но и в Европе: на Литейном пр. и в ТК «Питер» на ул. Типанова.
Проект стартовал в Петербурге, так как здесь требовательная аудитория, и если рестораны станут успешными здесь, значит, они будут востребованы в Москве и регионах. От обычного фаст-фуда эти рестораны отличаются наличием официантов. Инвестором проектов является Rovamia Holding, управлением занимается УК «ФУД СТАР» (сеть ресторанов «Carl‘s Jr.», сеть пивных клубов «BEERka» и другие проекты), а для развития сети «Carl‘s Jr.» была создана компания «Яркая звезда».
Идея открыть рестораны по франшизе возникла 2,5 года назад. На переговоры с корпорацией СКЕ Restaurants, Inc. ушел год, затем еще четыре месяца ключевые менеджеры ООО «Яркая звезда» обучались в Калифорнии. Еще один год был потрачен на поиск недвижимости и поставщиков. ООО стало эксклюзивным лицензентом и обладателем мастер-франшизы американской корпорации СКЕ Restaurants в РФ. По условиям договора «Яркая звезда» откроет не менее 50 ресторанов в течение восьми лет. Результаты проведенных исследований показали, что рынок Петербурга и Москвы готов к появлению премиальных ресторанов быстрого обслуживания, поэтому предпочтение было отдано именно бренду «Carl‘s Jr.» при покупке франшизы. Средний чек в ресторане составляет около 150 рублей.
До конца года в Петербурге будут работать четыре ресторана, в 2007 году появятся до семи заведений. Открытие одного ресторана обходится от 300 тыс. долл. до 1 млн долл. в зависимости от объекта недвижимости. Расчетный срок возвращения вложений не превышает трех лет. Средняя площадь ресторанов «Carl‘s Jr.» составляет 300—400 кв. м. Помещения находятся в долгосрочной аренде.
По формату «Carl‘s Jr.» напоминает работающие в России McDonald‘s и KFC. ООО «Яркая звезда» не планирует жестко конкурировать с кем-либо на рынке, так как представляет новый формат сервиса для своей категории – обслуживание клиентов за столиками. Посетитель делает заказ у прилавка, затем официант приносит ему блюдо в зал ресторана. Только в одном ресторане около 100 рабочих мест. Всего в меню ресторанов «Carl‘s Jr.» представлено 14 калифорнийских бургеров и сандвичей с говядиной или куриным филе, приготовленных на открытом огне, картофель фри, салаты, десерты и прохладительные напитки. ООО планирует активно развивать сеть в Петербурге и Северо-Западном регионе.
Глава 3
НУЖЕН ЛИ КОНСАЛТИНГ В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ?
Какой процент начинающих рестораторов в Москве обращается в консалтинговую компанию? Действительно ли эти услуги нужны всем, кто хочет заниматься общепитом? Может ли человек с ограниченным, но соответствующим отрасли опытом (был шеф-поваром, администратором и т. д.) самостоятельно подготовить заведение к открытию без помощи консалтинговой фирмы? В чем он выиграет, если все-таки решит заказать услуги в консалтинговой компании? Опыт консалтинговых компаний в Европе показывает, что и средний, и малый бизнес с успехом прибегает к услугам профессионального консалтинга. Тем более это актуально в стране, где еще не накоплен продолжительный практический опыт в развитии предприятий общепита. Специализированные консалтинговые компании у нас в стране работают как аккумулятор этого опыта, и, кроме того, оказывают еще несвойственные обычному консалтингу услуги.
Эта глава написана совместно с Андреем Петраковым, ведущим специалистом RestCon, – одной из первых в России компаний, специализирующихся на ресторанном бизнесе.
Для того чтобы сформулировать ответы на вопросы, поставленные в начале главы, необходимо пояснить, что представляет собой современная консалтинговая компания. Она предлагает практически весь перечень услуг, необходимый для открытия ресторана и в процессе его дальнейшей деятельности. Это – разработка концепции ресторана, названия, фирменного стиля, дизайн-проекта, технологического проекта; регулирование правовых отношений в сфере недвижимости, проведение маркетинговых исследований, подбор оборудования (мы, например, предлагаем ресторанам комплектацию оборудованием и мебелью). Это подбор всех видов персонала ресторана и его обучение. Кроме того, мы проводим регулярные семинары по открытию и управлению ресторанами для тех, кто хочет войти в этот бизнес, и семинары, способствующие улучшению деятельности заведения уже после открытия, – как подобрать лучший персонал, как регулировать конфликты в ресторане и другие.
Не секрет, что далеко не все рестораны доживают хотя бы до своего трехлетия (по некоторым оценкам таких на нашем рынке менее 30 %). Для них консалтинговая компания предлагает анализ деятельности заведения и разработку программы вывода из кризиса.
По результатам этих исследований владелец заведения принимает решение либо о внедрении изменений в ресторане, либо о его продаже. Наша консалтинговая компания может помочь и в этом случае, взяв на себя весь процесс продажи: от поиска покупателя до совершения всех юридических действий, связанных с проведением сделки. Ресторатор может воспользоваться как всем комплексом услуг, связанным с открытием заведения, так и его частью. Например, можно заказать у консалтинговой компании только технологический проект или подбор и обучение персонала.
Однако и начинающим рестораторам, и имеющим опыт лучше начинать с разработки концепции. Кстати, в последнее время наметилась очень правильная тенденция, когда рестораторы, уже имеющие свои рестораны, заказывают концепцию новых (если, конечно, они не являются клонами существующих) у консалтинговых компаний. И это понятно. Консалтинговая компания, давно присутствующая на рынке, имеет большой опыт работы с различными концепциями и может сделать действительно грамотный и, что не менее важно, – независимый анализ того, чего хочет ресторатор, или предложить собственные решения.
Подбор персонала.Эту услугу предлагают как кадровые агентства, так и консалтинговые компании в рамках своих подразделений. Подбор персонала через консалтинговую компанию стоит столько же, сколько и у обычного кадрового агентства. Однако у консалтинговой компании, специализирующейся на ресторанном бизнесе, есть база соискателей именно в ресторанной сфере. Кроме того, хорошее знание специфики конкретного рынка упрощает, ускоряет подбор и позволяет найти людей, лучше всего подходящих к данному ресторану.
Технологический проект и консультации по подбору оборудования.Технологический проект, который защищается в СЭС, нужен любому открывающемуся ресторану. В консалтинговой компании технологический проект стоит в среднем столько же, сколько и у других проектировочных организаций. Однако знание специфики организации ресторанного производства обеспечивает наилучшую реализацию. Кроме того, проект могут подготовить компании – поставщики оборудования, при этом в случае заказа оборудования проект изготавливается бесплатно. Тут все очень просто. Большинство компаний-поставщиков, несомненно, из лучших побуждений старается поставить клиенту самое современное, самое производительное и, как это часто бывает, самое дорогое оборудование. Не говоря уже о таком, которое просто не потребуется в принципе. Вот и ответ. Не покупайте оборудование самостоятельно, если вы не очень хорошо в нем разбираетесь. При подборе оборудования профессионалами экономия может составить до 50 % от возможных затрат.
Эта глава написана совместно с Андреем Петраковым, ведущим специалистом RestCon, – одной из первых в России компаний, специализирующихся на ресторанном бизнесе.
Для того чтобы сформулировать ответы на вопросы, поставленные в начале главы, необходимо пояснить, что представляет собой современная консалтинговая компания. Она предлагает практически весь перечень услуг, необходимый для открытия ресторана и в процессе его дальнейшей деятельности. Это – разработка концепции ресторана, названия, фирменного стиля, дизайн-проекта, технологического проекта; регулирование правовых отношений в сфере недвижимости, проведение маркетинговых исследований, подбор оборудования (мы, например, предлагаем ресторанам комплектацию оборудованием и мебелью). Это подбор всех видов персонала ресторана и его обучение. Кроме того, мы проводим регулярные семинары по открытию и управлению ресторанами для тех, кто хочет войти в этот бизнес, и семинары, способствующие улучшению деятельности заведения уже после открытия, – как подобрать лучший персонал, как регулировать конфликты в ресторане и другие.
Не секрет, что далеко не все рестораны доживают хотя бы до своего трехлетия (по некоторым оценкам таких на нашем рынке менее 30 %). Для них консалтинговая компания предлагает анализ деятельности заведения и разработку программы вывода из кризиса.
По результатам этих исследований владелец заведения принимает решение либо о внедрении изменений в ресторане, либо о его продаже. Наша консалтинговая компания может помочь и в этом случае, взяв на себя весь процесс продажи: от поиска покупателя до совершения всех юридических действий, связанных с проведением сделки. Ресторатор может воспользоваться как всем комплексом услуг, связанным с открытием заведения, так и его частью. Например, можно заказать у консалтинговой компании только технологический проект или подбор и обучение персонала.
Однако и начинающим рестораторам, и имеющим опыт лучше начинать с разработки концепции. Кстати, в последнее время наметилась очень правильная тенденция, когда рестораторы, уже имеющие свои рестораны, заказывают концепцию новых (если, конечно, они не являются клонами существующих) у консалтинговых компаний. И это понятно. Консалтинговая компания, давно присутствующая на рынке, имеет большой опыт работы с различными концепциями и может сделать действительно грамотный и, что не менее важно, – независимый анализ того, чего хочет ресторатор, или предложить собственные решения.
Два важных принципа при разработке концепции ресторана
1. Честность по отношению к клиенту и его замыслам. На – пример, клиент хочет открыть гастрономический ресторан, а для имеющегося у него места подходит фаст-фуд. Как только это становится ясным, клиент должен быть проинформирован о ситуации, и предприняты шаги по возможному изменению проекта. Нельзя идти на поводу у клиента, если только он не настаивает на своем, что должно быть зафиксировано в договоре. Например, у нас было несколько случаев, когда клиенты хотели сделать рестораны в определенном формате. Однако после проведения предварительного анализа места, помещения и других факторов, выяснялось, что этот формат скорее всего не будет приносить прибыли в данном месте, о чем мы немедленно информировали клиентов. В некоторых случаях они соглашались с этим, но все равно просили продолжать (это актуально в первую очередь для заведений, создающихся в целях увеличения весомости имиджа владельца), в других случаях мы прекращали работы и искали варианты, удовлетворяющие инвестора. В любом случае консалтинговая компания не может потворствовать клиенту, если считает разработку неактуальной, и не должна брать на себя ответственность за подобную ситуацию.Есть стереотипное представление о том, что консалтинговые услуги на начальном этапе, когда существует множество затратных статей, слишком дороги. При расчете затрат на консалтинговые услуги надо рассматривать каждую из них в отдельности, тем более что многие из них по сути дела и не являются консалтинговыми. Давайте проанализируем некоторые из них.
2. Концепция должна быть максимально приближена к пожеланиям клиента. Если в результате разработки проекта возникает неразрешимое противоречие между желанием клиента и предлагаемой концепцией, скорее всего клиент не захочет работать с заведением, которое не близко ему по духу. В этом случае не всегда играют решающую роль даже соображения большей прибыли.
Подбор персонала.Эту услугу предлагают как кадровые агентства, так и консалтинговые компании в рамках своих подразделений. Подбор персонала через консалтинговую компанию стоит столько же, сколько и у обычного кадрового агентства. Однако у консалтинговой компании, специализирующейся на ресторанном бизнесе, есть база соискателей именно в ресторанной сфере. Кроме того, хорошее знание специфики конкретного рынка упрощает, ускоряет подбор и позволяет найти людей, лучше всего подходящих к данному ресторану.
Технологический проект и консультации по подбору оборудования.Технологический проект, который защищается в СЭС, нужен любому открывающемуся ресторану. В консалтинговой компании технологический проект стоит в среднем столько же, сколько и у других проектировочных организаций. Однако знание специфики организации ресторанного производства обеспечивает наилучшую реализацию. Кроме того, проект могут подготовить компании – поставщики оборудования, при этом в случае заказа оборудования проект изготавливается бесплатно. Тут все очень просто. Большинство компаний-поставщиков, несомненно, из лучших побуждений старается поставить клиенту самое современное, самое производительное и, как это часто бывает, самое дорогое оборудование. Не говоря уже о таком, которое просто не потребуется в принципе. Вот и ответ. Не покупайте оборудование самостоятельно, если вы не очень хорошо в нем разбираетесь. При подборе оборудования профессионалами экономия может составить до 50 % от возможных затрат.