Страница:
Сложнее определить эффект международных капиталовложений в более развитых странах. Даже в ФРГ, которая по уровню развития промышленности и уровню жизни является одной из ведущих стран Запада, специалисты пока не смогли прийти к единому выводу по данному вопросу.
Достаточно объективное исследование в данной области было уже проведено в 1987 г. Организацией экономического развития и сотрудничества в Ирландии, Бельгии, Канаде и Австрии (в 1988 г. ). Проведенные независимо друг от друга исследования позволили сделать следующие выводы:
- значительная часть дочерних предприятий международных концернов не принесла в страны ни особой современной технологии, ни особого "ноу-хау";
- дочерние предприятия международных концернов приносят сравнительно небольшую пользу для общего экономического развития данной страны, за исключением прямых расходов на персонал (зарплата), Они, как уже упоминалось, во многих странах получают субсидии и платные льготы из государственного бюджета. Последнее означает, что налогоплательщики, в том числе, разумеется и конкуренты ТНК, субсидируют транснациональные корпорации;
- дочерние предприятия только в крайне небольших масштабах сотрудничают с промышленностью в данной стране и ориентируются практически только на свою материнскую компанию. Таким образом, даже если они приносят в страну передовую технологию, последняя не оказывает никакого эффекта на ее экономическое развитие;
- расходы на исследования и разработки в филиалах международных концернов обычно являются очень высокими по сравнению с теми же расходами на предприятиях данной страны, но они почти всегда значительно ниже, чем аналогичные расходы на материнском предприятии. К тому же теории, согласно которым иностранные инвестиции способствуют повышению квалификации отечественной рабочей силы, тоже не оправдывают себя на деле, поскольку эти предприятия обычно вербуют в той стране высококвалифицированных рабочих у своих конкурентов.
Эти факты еще раз подтверждают, что деятельность международных концернов в области создания новых филиалов, т.е. осуществления прямых капиталовложений в другие страны, не всегда дает положительный результат для их экономики.
О роли капиталовложений в другие страны и сращивании экономики западных стран хорошо говорят следующие данные:
- по Швейцарии - на 100 работающих в этой стране приходится 79 рабочих и служащих, занятых на швейцарских предприятиях за рубежом;
- по Швеции - на 100 работающих на предприятиях в стране приходится 20 занятых на шведских предприятиях за рубежом;
- по Финляндии - соответственно 17 человек;
- по ФРГ-12.
Министры финансов, торговли и транспорта западноевропейских стран регулярно встречаются независимо от того, являются ли эти страны членами "Общего рынка" и ЕАСТ или нет. Особенно тесные контакты такого рода устанавливаются между немецкоговорящими странами: ФРГ, Швейцарией и Австрией. При определении тех или иных мер финансовой и торговой политики все западноевропейские страны вынуждены учитывать реакцию других стран. В большинстве случаев такие меры не принимаются самостоятельно, без консультации со своими соседями и крупнейшими торговыми партнерами.
ЧАСТНЫЕ ФИРМЫ И КОРПОРАЦИИ: РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ И КОЛЛЕКТИВНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Организационная структура предприятия, в основном, зависит от правовой формы, т.е. от его устава. Однако организационные структуры, применяемые сейчас в экономике, специально не разрабатывались для предприятий. Они формировались, в основном, в соответствии с историческими и социальными условиями того времени, когда вступали в силу, и зависели от социальных и экономических идей государства и общества на конкретном историческом этапе.
Когда в 30-е годы прошлого столетия в Европе зарождались первые промышленные предприятия, примером организации управления этими предприятиями служило абсолютистское государство со своей армией и административным аппаратом.
Для абсолютистского государства характерно наличие командно-бюрократической структуры, т.е. соотношение команд (распоряжений) и повинностей, отправным пунктом была персона монарха. Теоретик государственного абсолютизма Иоганнес Бодинус в своей работе "Шесть книг о республике", написанной в 1576 г. определил принцип суверенитета следующим образом: "Сувереном (государем) является тот, кто - кроме бессмертного бога - никого не признает больше, чем самого себя".
Принцип, по которому монарх является абсолютным государем судеб своих подчиненных, а потому обязан предоставлять им защиту, использовался и при создании первых промышленных предприятий. Роль абсолютного государя брал на себя предприниматель. Если государство было собственностью монарха, то предприятие и все средства производства становились имуществом предпринимателя.
Эта система функционировала до тех пор, пока предприятия по своему размеру были еще обозримы и пока предприниматель был способен сам заниматься всеми важными вопросами работы предприятия. Однако развитие техники, дальнейшее углубление разделения труда и специализации привело к тому, что командно-абсолютистская система перестала соответствовать развивавшимся на этой основе новым экономическим отношениям. Задача руководителя или предпринимателя уже не заключалась в том, чтобы давать своим подчиненным команду сверху, и на предприятиях стали больше не нужны только те работники, которые не думая, подчинялись приказаниям сверху. Наоборот, все больше требовались те специалисты, которые могли самостоятельно думать и действовать. Таким образом, подчиненные превращались в сотрудников. Медленно и постепенно развивалась новая система управления предприятием, которая буквально называется "руководство в соотношении с сотрудничеством".
Каковы же основные принципы такой системы управления?
1. Решение на предприятии не принимается односторонне, сверху одним лишь предпринимателем или руководителем. Его принимают сотрудники на тех уровнях, где оказывается в силе это решение.
2. Сотрудники руководствуются не отдельными распоряжениями сверху, а имеют свои четко разработанные сферы действия с полномочиями и компетенциями.
3. Ответственность не концентрируется на верхнем уровне управления. Она является частью компетенции других сотрудников, по сферам деятельности.
4. Практически самым важным является то, что вышестоящая инстанция имеет право принимать только те решения, которые нижестоящие инстанции принимать не вправе.
Для более полного представления организационной структуры западных предприятий следует проанализировать работу предприятия на всех уровнях.
Первым шагом в их организации является определение отдельных позиций, задач, полномочий, для того чтобы на этой основе выявить соответствующую ответственность. Необходимо подчеркнуть, что при сильной конкуренции на Западе гибкость и эластичность организационной структуры предприятия, а также быстрый и свободный поток информации снизу вверх являются иногда решающим фактором выживания на рынке. Следовательно, так называемое "делегирование" (передача) полномочий и ответственности становится ведущим принципом современной структуры управления на западных предприятиях.
Что же включает в себя принцип "делегирования" компетенции и ответственности?
1. Сотруднику предоставляется определенная сфера деятельности (задачи с соответствующими полномочиями), в рамках которой он обязан действовать и принимать решения самостоятельно. Он несет полную ответственность за то, что делает или не делает.
2. Начальник не имеет права вмешиваться в сферу деятельности своих подчиненных и не может в рамках этой сферы принимать самостоятельных решений, кроме случаев возникновения серьезной опасности. Он должен осуществлять, главным образом, контроль за работой своих сотрудников.
При такой системе управления предприятием на всех уровнях должны соответствовать друг другу следующие три фактора:
- задачи, связанные с определенной позицией в рамках данной структуры;
- полномочия, которыми обладает данный сотрудник в сфере своей деятельности;
- ответственность, которая исходит из поставленной задачи и наделения соответствующими полномочиями.
Итак, существует два вида ответственности: ответственность за действия и ответственность за руководство.
Только четкие полномочия в определенной сфере деятельности позволяют осуществлять передачу ответственности. При такой организационной структуре управления каждый сотрудник предприятия независимо от того, на каком уровне он работает, отвечает только за то, что он сам сделал или упустил в рамках своих полномочий.
Сотрудник несет ответственность за действия. Это означает, что именно он и только он, а не его начальник, несет ответственность за все свои действия и упущения. А его начальник отвечает за руководство, т.е. он несет ответственность за выполнение всех обязательств по отношению к своим сотрудникам.
За ошибки сотрудника начальник отвечает лишь в тех случаях, когда он не выполнил своих обязанностей руководителя, иными словами, если он, во-первых, выбирал своих сотрудников не достаточно тщательно, как он вообще должен это делать, или не указал на то, что данный сотрудник не соответствует своей должности; если он, во-вторых, не дал новому сотруднику соответствующих инструкций и информации; если он, в-третьих, тщательно не контролировал деятельность своих сотрудников; если он, в-четвертых, своевременно не поправлял сотрудников замечаниями и критикой.
Руководитель не отвечает за ошибки сотрудников подчиненных ему руководителей подразделений и отделов предприятия. Он должен нести ответственность за них только в следующих случаях:
- если он неправильно выбрал сотрудника в качестве руководителя подразделения (отдела) или не указал на отсутствие способностей у данного сотрудника руководить подразделением тогда, когда вопрос о назначении не входит в его компетенцию;
- если он не давал своему сотруднику, как руководителю отдела, необходимых инструкций и указаний;
- если он не достаточно тщательно контролировал деятельность своих подчиненных - начальников отделов.
Четкое разделение этих двух ответственностей - ответственности за действия и ответственности за руководство - является важным фактором в определении, кто отвечает за ошибки.
Сотрудники, со своей стороны, выполняют следующий комплекс обязанностей:
1. Они обязаны в рамках своей компетенции принимать самостоятельные решения и действовать самостоятельно, т.е. они не имеют право "делегировать" (передавать) свои задачи коллегам или другим сотрудникам.
2. Во всех случаях, когда решение конкретного вопроса выходит за пределы компетенции работника, он обязан своевременно сообщать об этом своему начальнику.
3. Сотрудник обязан советоваться со своим начальником по всем вопросам, по которым он считает необходимым делать это. В рамках этой обязанности он должен откровенно высказывать свое мнение независимо от того, совпадает ли оно с мнением руководителя, а при необходимости и критиковать.
4. Сотрудник обязан продумывать возможности улучшения и интенсификации своей сферы деятельности, вносить соответствующие предложения, при этом в рамках своей компетенции ему надлежит внедрять рационализаторские предложения самостоятельно, предварительно проинформировав о них своего руководителя.
5. Сотрудник должен постоянно информировать руководителя о своей деятельности, чтобы тот всегда был в курсе деятельности своих подчиненных.
6. Сотрудник обязан также координировать свою деятельность с работой других сотрудников или отделов того же уровня.
7. Сотруднику надлежит постоянно повышать свою квалификацию.
А вот обязанности руководителя:
1. Руководитель обязан следить за тем, чтобы во всех подчиненных ему отделах работали люди, которые соответствуют по деловым качествам и характеру работы кругу своих обязанностей.
2. Руководитель должен предоставлять своим сотрудникам возможность работать и принимать решения самостоятельно, он может вмешиваться в их работу только в экстренных случаях.
3. Руководитель должен давать своим сотрудникам четко определённые рабочие задания с указанием сроков выполнения и выделением в них наиболее важных моментов.
4. Руководитель обязан контролировать и координировать деятельность своих подчиненных, при необходимости поправлять и критиковать их.
5. Руководитель должен советоваться со своими сотрудниками во всех тех случаях, когда им надлежит принимать решения, выходящие за рамки их компетенции. Он должен также принимать свои решения только после консультации со своими сотрудниками.
6. Если подчиненные не выполняют своих задач, а решение вопроса носит безотлагательный характер, он должен сам принимать решение.
Важнейшим моментом в такого вида организации управления предприятием является четкое определение задания, компетенции и ответственности по каждому рабочему месту.
Анализ деятельности сотрудников на всех эшелонах - это не что иное как учет интеллектуального потенциала предприятия.
Первым этапом формирования процесса "делегирования" компетенции и ответственности является определение принципиального положения предприятия в том, что касается его организации и управления им. Здесь необходимо проанализировать деятельность не только внутри предприятия, но и его положения на рынке, в обществе и в экономике в целом. Это и есть анализ интеллектуального потенциала предприятия. Он, как и многие другие исследования деятельности предприятия, начинается с решения вопроса: какова общая цель предприятия (философия предприятия), другими словами, как реализуется прибыль и осуществляется удовлетворение потребностей потребителя.
Необходимо также глубоко проанализировать то, как полно предприятие удовлетворяло эти потребности и каких целей оно достигло в своей деятельности. Важно контролировать и те цели, на достижение которых ориентированы отдельные части (подразделения) предприятия, в какой мере они соответствуют общим целям предприятия.
Следующим шагом является выяснение вопроса, какие задания относятся ко всем подразделениям предприятия, а какие касаются только отдельных служб, и насколько компетенция и полномочия их сотрудников соответствуют достижению общей цели предприятия. Здесь очень важно определить для каждого рабочего места и каждой функции предприятия, действительно ли соответствует имеющееся задание по данному рабочему месту существу функции занятого на нем работника или его необходимо "делегировать" на другие рабочие места предприятия.
В конечном счете, можно определить и те функции, которые должно выполнять только высшее руководство. Вот они:
1. Определение общей цели предприятия и приведение ее в соответствие с меняющимся положением в обществе и на рынке.
2. Кратко-, средне- и долгосрочное планирование работы предприятия и разработка соответствующей стратегии.
3. Разработка организационной структуры предприятия.
4. Формулирование производственной политики, иными словами, определение того, что производить и каким способом.
5. Разработка направлений в области исследований и разработок.
6. Утверждение концепции маркетинга.
7. Разработка общих правил в области закупок (закупочная политика).
8. Определение общей линии финансовой политики.
9. Основные решения в области кадровой политики и социальных вопросов.
10. Координация между собой различных сфер деятельности предприятия.
11. Выбор сотрудников, подчиняющихся непосредственно высшему руководству, а также сотрудников штабных подразделений (подразделений, не имеющих права давать прямые указания, а предоставляющих консультативные услуги руководству по различным аспектам деятельности предприятия).
Организационная структура предприятий делится на сферы деятельности вне зависимости от способностей сотрудников. Это означает, что сферы деятельности (функции) должны быть определены не по заказу в зависимости от качества и знаний сотрудников, а в соответствии с данной организационной структурой. Можно сказать, что должность ищет своего человека, а не человек рабочее место. При этом необходимо руководствоваться следующим:
1. Во всех подразделениях и на всех уровнях управления предприятием имеются сотрудники, которые готовы и способны работать по принципу "делегирования" ответственности и способности которых во многих случаях превосходят уровень занимаемого ими положения и их полномочии.
2. Вместе с ними есть и сотрудники, способности которых не соответствуют или только частично соответствуют потребностям занимаемой должности.
Это нередко оказывается результатом существовавшей прежде командно-административной структуры, не позволявшей сотрудникам развивать свои способности.
Какие же возможности существуют для того, чтобы реализовать принцип "делегирования" ответственности в наибольшей мере, несмотря на недостаточную компетентность определенных сотрудников? В рамках оптимальной организационной структуры эти возможности реализуются посредством воспитания сотрудников и при необходимости путём отстранения от работы некомпетентных сотрудников, осуществления постоянного контроля за их работой, повышения профессиональной подготовки и общеобразовательного уровня. Это - одна из важнейших задач руководства.
Результаты анализа интеллектуального потенциала предприятия в письменном виде отражают в форме заданий по каждому рабочему месту. Описания рабочих мест включают в себя:
- название рабочего места;
- его уровень в структуре предприятия;
- соотношение подчиненности, т.е. кому подчиняется данный СОТРУДНИК;
- кто (какое рабочее место) подчиняется ему;
- цель (общее задание) этого рабочего места;
- необходимые меры на период отсутствия или заболевания данного сотрудника, иными словами, кто является его заместителем и какими полномочиями он при этом располагает;
- задание для данного сотрудника на случай нетрудоспособности других сотрудников соответствующего уровня, т.е. кого он может заместить;
- функции, которые сотруднику надлежит выполнять для достижения общей цели;
- полномочия, которыми он располагает для выполнения своего задания, характер его функций, другими словами, линейные, штабные или консультативные функции.
Столь подробное описание рабочего места, функций и полномочий работника создает для него определенные преимущества. Сотрудник хорошо проинформирован о своем задании и полномочиях, а потому он приобретает определенную свободу действий по отношению к своему руководителю и своим коллегам того же уровня, что и он сам. Это является гарантией того, что он несет ответственность только за те вопросы, которые входят в его компетенцию. Кроме того, это описание становится базой ведения самоконтроля.
Для руководителя четкое определение функций и обязанностей его подчиненных показывает, в какие дела он не имеет права вмешиваться и какие решения он не должен принимать без проведения необходимых консультаций со своими сотрудниками. Это также создает ему реальную основу для осуществления контроля за деятельностью своих подчиненных.
Итак, организационная структура предприятия становится обозримой, позволяет правильно определить размеры заработной платы, вести эффективное кадровое планирование и создает реальные условия для успешного решения задач по рационализации.
Почти на всех крупных западных предприятиях наряду с так называемой линейной организацией прямой подчиненности существуют и рабочие группы, которые подчиняются непосредственно высшему руководству и не имеют линейных функций подчиненности, говоря иначе, они не могут давать указания другим подразделениям предприятия. Выше мы их уже назвали штабными органами. Их задача состоит прежде всего в том, чтобы умело консультировать руководство. Такие "штабы" существуют в основном для выполнения следующих функций:
- ведение "паблик рилейшенз", т.е. установление связей с общественностью и прессой;
- осуществление контроля за деятельностью предприятий, принадлежащих данной компании, но не входящих в ее структуру, т.е. работающих сравнительно самостоятельно (дочерние фирмы);
- осуществление работ по планированию;
- предоставление правовых и налоговых консультаций.
Крупные и средние предприятия вынуждены постоянно приспосабливать свою организационную структуру к меняющимся потребностям рынка. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной в организационных структурах остается их постоянное изменение.
Основные функции предприятий - закупка, хранение, производство, внутрифирменный транспорт, маркетинг (включая сбыт), управление.
Маркетингом и сбытом охватываются следующие сферы: изучение рынка, реклама, транспорт, контроль за платежеспособностью клиентов, контроль за своевременными поставками, обслуживание клиентов. Отделы маркетинга и сбыта обычно являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Но на предприятиях, производящих специфическую техническую продукцию (это касается прежде всего станкостроительных заводов, где серьезная техническая подготовка нужна даже для продавцов), эти отделы нередко становятся элементом технической сферы.
Административная функция распространяется на следующие области: внутрифирменная информация, бухгалтерия, финансы, "паблик рилейшенз", правовые и налоговые вопросы, контроль за осуществлением платежей и т.д.
В задачи руководства входит управление кадровым составом предприятия и всеми сферами его деятельности, а также взаимная координация работы этих сфер, обеспечение предприятия необходимыми капиталами (за счет получения кредитов, путем выпуска новых акций и т.д.), распределение капитала, ведение работ по планированию деятельности предприятия, осуществление контроля за деятельностью всех подразделений предприятия. На предприятиях с филиалами или дочерними компаниями за рубежом контроль за их деятельностью также входит в функции руководства.
Структура управления предприятием может строиться по принципам:
- линейной подчиненности. Право давать указания предоставляется по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам и применительно ко всем функциям, которые они осуществляют;
- функциональной подчиненности. Право давать указания предоставляется применительно к строго конкретным функциям, но независимо от того, кто их осуществляет;
- так называемой линейно-штабной подчиненности. Здесь наряду с линейной системой существуют "штабы", которые не имеют права давать указания, но предоставляют необходимые консультативные услуги.
При линейной системе все распоряжения идут сверху вниз: от руководства к сотрудникам. Преимущество данной системы заключается в точном определении и разграничении функций и ответственности, наконец, в создании очень четкой организации. Вместе с тем она, с одной стороны, чересчур "неуклюжа" и обычно не позволяет предприятиям достаточно быстро реагировать на изменения на рынке, с другой - вышестоящие отделы оказываются перегруженными, поскольку вся информация, которой обмениваются нижестоящие подразделения, проходит через них. В этом ее недостаток.
Функциональная система в большей мере соответствует потребностям текущего дня. В рамках этой системы носитель функций, т.е. сотрудник, получает указания не от одного, а от ряда вышестоящих сотрудников и одновременно он информирует о своей деятельности не одного человека, а определенное число сотрудников, которые работают в той же самой области. Однако, что касается дисциплинарной подчиненности, то и в рамках этой системы он подчиняется лишь одному начальнику. Эта система более гибкая, и большинство предприятии избрало для себя именно ее.
Большую роль, и прежде всего для крупных западных предприятий, играет информация. Имеется в виду взаимный обмен информацией между сотрудниками и руководством о целях и результатах работы предприятия, об изменении ситуации на рынке. Управленческая структура должна быть в такой степени гибкой, чтобы предприятие не только просто приспосабливалось к меняющейся ситуации на рынке, но и делала это своевременно и в полном соответствии с целями предприятия.
Не зря почти все предприятия борются с феноменом окостенения организационной структуры. Даже крупные международные концерны достаточно часто кардинально меняют свою организационную структуру.
Достаточно объективное исследование в данной области было уже проведено в 1987 г. Организацией экономического развития и сотрудничества в Ирландии, Бельгии, Канаде и Австрии (в 1988 г. ). Проведенные независимо друг от друга исследования позволили сделать следующие выводы:
- значительная часть дочерних предприятий международных концернов не принесла в страны ни особой современной технологии, ни особого "ноу-хау";
- дочерние предприятия международных концернов приносят сравнительно небольшую пользу для общего экономического развития данной страны, за исключением прямых расходов на персонал (зарплата), Они, как уже упоминалось, во многих странах получают субсидии и платные льготы из государственного бюджета. Последнее означает, что налогоплательщики, в том числе, разумеется и конкуренты ТНК, субсидируют транснациональные корпорации;
- дочерние предприятия только в крайне небольших масштабах сотрудничают с промышленностью в данной стране и ориентируются практически только на свою материнскую компанию. Таким образом, даже если они приносят в страну передовую технологию, последняя не оказывает никакого эффекта на ее экономическое развитие;
- расходы на исследования и разработки в филиалах международных концернов обычно являются очень высокими по сравнению с теми же расходами на предприятиях данной страны, но они почти всегда значительно ниже, чем аналогичные расходы на материнском предприятии. К тому же теории, согласно которым иностранные инвестиции способствуют повышению квалификации отечественной рабочей силы, тоже не оправдывают себя на деле, поскольку эти предприятия обычно вербуют в той стране высококвалифицированных рабочих у своих конкурентов.
Эти факты еще раз подтверждают, что деятельность международных концернов в области создания новых филиалов, т.е. осуществления прямых капиталовложений в другие страны, не всегда дает положительный результат для их экономики.
О роли капиталовложений в другие страны и сращивании экономики западных стран хорошо говорят следующие данные:
- по Швейцарии - на 100 работающих в этой стране приходится 79 рабочих и служащих, занятых на швейцарских предприятиях за рубежом;
- по Швеции - на 100 работающих на предприятиях в стране приходится 20 занятых на шведских предприятиях за рубежом;
- по Финляндии - соответственно 17 человек;
- по ФРГ-12.
Министры финансов, торговли и транспорта западноевропейских стран регулярно встречаются независимо от того, являются ли эти страны членами "Общего рынка" и ЕАСТ или нет. Особенно тесные контакты такого рода устанавливаются между немецкоговорящими странами: ФРГ, Швейцарией и Австрией. При определении тех или иных мер финансовой и торговой политики все западноевропейские страны вынуждены учитывать реакцию других стран. В большинстве случаев такие меры не принимаются самостоятельно, без консультации со своими соседями и крупнейшими торговыми партнерами.
ЧАСТНЫЕ ФИРМЫ И КОРПОРАЦИИ: РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ И КОЛЛЕКТИВНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Организационная структура предприятия, в основном, зависит от правовой формы, т.е. от его устава. Однако организационные структуры, применяемые сейчас в экономике, специально не разрабатывались для предприятий. Они формировались, в основном, в соответствии с историческими и социальными условиями того времени, когда вступали в силу, и зависели от социальных и экономических идей государства и общества на конкретном историческом этапе.
Когда в 30-е годы прошлого столетия в Европе зарождались первые промышленные предприятия, примером организации управления этими предприятиями служило абсолютистское государство со своей армией и административным аппаратом.
Для абсолютистского государства характерно наличие командно-бюрократической структуры, т.е. соотношение команд (распоряжений) и повинностей, отправным пунктом была персона монарха. Теоретик государственного абсолютизма Иоганнес Бодинус в своей работе "Шесть книг о республике", написанной в 1576 г. определил принцип суверенитета следующим образом: "Сувереном (государем) является тот, кто - кроме бессмертного бога - никого не признает больше, чем самого себя".
Принцип, по которому монарх является абсолютным государем судеб своих подчиненных, а потому обязан предоставлять им защиту, использовался и при создании первых промышленных предприятий. Роль абсолютного государя брал на себя предприниматель. Если государство было собственностью монарха, то предприятие и все средства производства становились имуществом предпринимателя.
Эта система функционировала до тех пор, пока предприятия по своему размеру были еще обозримы и пока предприниматель был способен сам заниматься всеми важными вопросами работы предприятия. Однако развитие техники, дальнейшее углубление разделения труда и специализации привело к тому, что командно-абсолютистская система перестала соответствовать развивавшимся на этой основе новым экономическим отношениям. Задача руководителя или предпринимателя уже не заключалась в том, чтобы давать своим подчиненным команду сверху, и на предприятиях стали больше не нужны только те работники, которые не думая, подчинялись приказаниям сверху. Наоборот, все больше требовались те специалисты, которые могли самостоятельно думать и действовать. Таким образом, подчиненные превращались в сотрудников. Медленно и постепенно развивалась новая система управления предприятием, которая буквально называется "руководство в соотношении с сотрудничеством".
Каковы же основные принципы такой системы управления?
1. Решение на предприятии не принимается односторонне, сверху одним лишь предпринимателем или руководителем. Его принимают сотрудники на тех уровнях, где оказывается в силе это решение.
2. Сотрудники руководствуются не отдельными распоряжениями сверху, а имеют свои четко разработанные сферы действия с полномочиями и компетенциями.
3. Ответственность не концентрируется на верхнем уровне управления. Она является частью компетенции других сотрудников, по сферам деятельности.
4. Практически самым важным является то, что вышестоящая инстанция имеет право принимать только те решения, которые нижестоящие инстанции принимать не вправе.
Для более полного представления организационной структуры западных предприятий следует проанализировать работу предприятия на всех уровнях.
Первым шагом в их организации является определение отдельных позиций, задач, полномочий, для того чтобы на этой основе выявить соответствующую ответственность. Необходимо подчеркнуть, что при сильной конкуренции на Западе гибкость и эластичность организационной структуры предприятия, а также быстрый и свободный поток информации снизу вверх являются иногда решающим фактором выживания на рынке. Следовательно, так называемое "делегирование" (передача) полномочий и ответственности становится ведущим принципом современной структуры управления на западных предприятиях.
Что же включает в себя принцип "делегирования" компетенции и ответственности?
1. Сотруднику предоставляется определенная сфера деятельности (задачи с соответствующими полномочиями), в рамках которой он обязан действовать и принимать решения самостоятельно. Он несет полную ответственность за то, что делает или не делает.
2. Начальник не имеет права вмешиваться в сферу деятельности своих подчиненных и не может в рамках этой сферы принимать самостоятельных решений, кроме случаев возникновения серьезной опасности. Он должен осуществлять, главным образом, контроль за работой своих сотрудников.
При такой системе управления предприятием на всех уровнях должны соответствовать друг другу следующие три фактора:
- задачи, связанные с определенной позицией в рамках данной структуры;
- полномочия, которыми обладает данный сотрудник в сфере своей деятельности;
- ответственность, которая исходит из поставленной задачи и наделения соответствующими полномочиями.
Итак, существует два вида ответственности: ответственность за действия и ответственность за руководство.
Только четкие полномочия в определенной сфере деятельности позволяют осуществлять передачу ответственности. При такой организационной структуре управления каждый сотрудник предприятия независимо от того, на каком уровне он работает, отвечает только за то, что он сам сделал или упустил в рамках своих полномочий.
Сотрудник несет ответственность за действия. Это означает, что именно он и только он, а не его начальник, несет ответственность за все свои действия и упущения. А его начальник отвечает за руководство, т.е. он несет ответственность за выполнение всех обязательств по отношению к своим сотрудникам.
За ошибки сотрудника начальник отвечает лишь в тех случаях, когда он не выполнил своих обязанностей руководителя, иными словами, если он, во-первых, выбирал своих сотрудников не достаточно тщательно, как он вообще должен это делать, или не указал на то, что данный сотрудник не соответствует своей должности; если он, во-вторых, не дал новому сотруднику соответствующих инструкций и информации; если он, в-третьих, тщательно не контролировал деятельность своих сотрудников; если он, в-четвертых, своевременно не поправлял сотрудников замечаниями и критикой.
Руководитель не отвечает за ошибки сотрудников подчиненных ему руководителей подразделений и отделов предприятия. Он должен нести ответственность за них только в следующих случаях:
- если он неправильно выбрал сотрудника в качестве руководителя подразделения (отдела) или не указал на отсутствие способностей у данного сотрудника руководить подразделением тогда, когда вопрос о назначении не входит в его компетенцию;
- если он не давал своему сотруднику, как руководителю отдела, необходимых инструкций и указаний;
- если он не достаточно тщательно контролировал деятельность своих подчиненных - начальников отделов.
Четкое разделение этих двух ответственностей - ответственности за действия и ответственности за руководство - является важным фактором в определении, кто отвечает за ошибки.
Сотрудники, со своей стороны, выполняют следующий комплекс обязанностей:
1. Они обязаны в рамках своей компетенции принимать самостоятельные решения и действовать самостоятельно, т.е. они не имеют право "делегировать" (передавать) свои задачи коллегам или другим сотрудникам.
2. Во всех случаях, когда решение конкретного вопроса выходит за пределы компетенции работника, он обязан своевременно сообщать об этом своему начальнику.
3. Сотрудник обязан советоваться со своим начальником по всем вопросам, по которым он считает необходимым делать это. В рамках этой обязанности он должен откровенно высказывать свое мнение независимо от того, совпадает ли оно с мнением руководителя, а при необходимости и критиковать.
4. Сотрудник обязан продумывать возможности улучшения и интенсификации своей сферы деятельности, вносить соответствующие предложения, при этом в рамках своей компетенции ему надлежит внедрять рационализаторские предложения самостоятельно, предварительно проинформировав о них своего руководителя.
5. Сотрудник должен постоянно информировать руководителя о своей деятельности, чтобы тот всегда был в курсе деятельности своих подчиненных.
6. Сотрудник обязан также координировать свою деятельность с работой других сотрудников или отделов того же уровня.
7. Сотруднику надлежит постоянно повышать свою квалификацию.
А вот обязанности руководителя:
1. Руководитель обязан следить за тем, чтобы во всех подчиненных ему отделах работали люди, которые соответствуют по деловым качествам и характеру работы кругу своих обязанностей.
2. Руководитель должен предоставлять своим сотрудникам возможность работать и принимать решения самостоятельно, он может вмешиваться в их работу только в экстренных случаях.
3. Руководитель должен давать своим сотрудникам четко определённые рабочие задания с указанием сроков выполнения и выделением в них наиболее важных моментов.
4. Руководитель обязан контролировать и координировать деятельность своих подчиненных, при необходимости поправлять и критиковать их.
5. Руководитель должен советоваться со своими сотрудниками во всех тех случаях, когда им надлежит принимать решения, выходящие за рамки их компетенции. Он должен также принимать свои решения только после консультации со своими сотрудниками.
6. Если подчиненные не выполняют своих задач, а решение вопроса носит безотлагательный характер, он должен сам принимать решение.
Важнейшим моментом в такого вида организации управления предприятием является четкое определение задания, компетенции и ответственности по каждому рабочему месту.
Анализ деятельности сотрудников на всех эшелонах - это не что иное как учет интеллектуального потенциала предприятия.
Первым этапом формирования процесса "делегирования" компетенции и ответственности является определение принципиального положения предприятия в том, что касается его организации и управления им. Здесь необходимо проанализировать деятельность не только внутри предприятия, но и его положения на рынке, в обществе и в экономике в целом. Это и есть анализ интеллектуального потенциала предприятия. Он, как и многие другие исследования деятельности предприятия, начинается с решения вопроса: какова общая цель предприятия (философия предприятия), другими словами, как реализуется прибыль и осуществляется удовлетворение потребностей потребителя.
Необходимо также глубоко проанализировать то, как полно предприятие удовлетворяло эти потребности и каких целей оно достигло в своей деятельности. Важно контролировать и те цели, на достижение которых ориентированы отдельные части (подразделения) предприятия, в какой мере они соответствуют общим целям предприятия.
Следующим шагом является выяснение вопроса, какие задания относятся ко всем подразделениям предприятия, а какие касаются только отдельных служб, и насколько компетенция и полномочия их сотрудников соответствуют достижению общей цели предприятия. Здесь очень важно определить для каждого рабочего места и каждой функции предприятия, действительно ли соответствует имеющееся задание по данному рабочему месту существу функции занятого на нем работника или его необходимо "делегировать" на другие рабочие места предприятия.
В конечном счете, можно определить и те функции, которые должно выполнять только высшее руководство. Вот они:
1. Определение общей цели предприятия и приведение ее в соответствие с меняющимся положением в обществе и на рынке.
2. Кратко-, средне- и долгосрочное планирование работы предприятия и разработка соответствующей стратегии.
3. Разработка организационной структуры предприятия.
4. Формулирование производственной политики, иными словами, определение того, что производить и каким способом.
5. Разработка направлений в области исследований и разработок.
6. Утверждение концепции маркетинга.
7. Разработка общих правил в области закупок (закупочная политика).
8. Определение общей линии финансовой политики.
9. Основные решения в области кадровой политики и социальных вопросов.
10. Координация между собой различных сфер деятельности предприятия.
11. Выбор сотрудников, подчиняющихся непосредственно высшему руководству, а также сотрудников штабных подразделений (подразделений, не имеющих права давать прямые указания, а предоставляющих консультативные услуги руководству по различным аспектам деятельности предприятия).
Организационная структура предприятий делится на сферы деятельности вне зависимости от способностей сотрудников. Это означает, что сферы деятельности (функции) должны быть определены не по заказу в зависимости от качества и знаний сотрудников, а в соответствии с данной организационной структурой. Можно сказать, что должность ищет своего человека, а не человек рабочее место. При этом необходимо руководствоваться следующим:
1. Во всех подразделениях и на всех уровнях управления предприятием имеются сотрудники, которые готовы и способны работать по принципу "делегирования" ответственности и способности которых во многих случаях превосходят уровень занимаемого ими положения и их полномочии.
2. Вместе с ними есть и сотрудники, способности которых не соответствуют или только частично соответствуют потребностям занимаемой должности.
Это нередко оказывается результатом существовавшей прежде командно-административной структуры, не позволявшей сотрудникам развивать свои способности.
Какие же возможности существуют для того, чтобы реализовать принцип "делегирования" ответственности в наибольшей мере, несмотря на недостаточную компетентность определенных сотрудников? В рамках оптимальной организационной структуры эти возможности реализуются посредством воспитания сотрудников и при необходимости путём отстранения от работы некомпетентных сотрудников, осуществления постоянного контроля за их работой, повышения профессиональной подготовки и общеобразовательного уровня. Это - одна из важнейших задач руководства.
Результаты анализа интеллектуального потенциала предприятия в письменном виде отражают в форме заданий по каждому рабочему месту. Описания рабочих мест включают в себя:
- название рабочего места;
- его уровень в структуре предприятия;
- соотношение подчиненности, т.е. кому подчиняется данный СОТРУДНИК;
- кто (какое рабочее место) подчиняется ему;
- цель (общее задание) этого рабочего места;
- необходимые меры на период отсутствия или заболевания данного сотрудника, иными словами, кто является его заместителем и какими полномочиями он при этом располагает;
- задание для данного сотрудника на случай нетрудоспособности других сотрудников соответствующего уровня, т.е. кого он может заместить;
- функции, которые сотруднику надлежит выполнять для достижения общей цели;
- полномочия, которыми он располагает для выполнения своего задания, характер его функций, другими словами, линейные, штабные или консультативные функции.
Столь подробное описание рабочего места, функций и полномочий работника создает для него определенные преимущества. Сотрудник хорошо проинформирован о своем задании и полномочиях, а потому он приобретает определенную свободу действий по отношению к своему руководителю и своим коллегам того же уровня, что и он сам. Это является гарантией того, что он несет ответственность только за те вопросы, которые входят в его компетенцию. Кроме того, это описание становится базой ведения самоконтроля.
Для руководителя четкое определение функций и обязанностей его подчиненных показывает, в какие дела он не имеет права вмешиваться и какие решения он не должен принимать без проведения необходимых консультаций со своими сотрудниками. Это также создает ему реальную основу для осуществления контроля за деятельностью своих подчиненных.
Итак, организационная структура предприятия становится обозримой, позволяет правильно определить размеры заработной платы, вести эффективное кадровое планирование и создает реальные условия для успешного решения задач по рационализации.
Почти на всех крупных западных предприятиях наряду с так называемой линейной организацией прямой подчиненности существуют и рабочие группы, которые подчиняются непосредственно высшему руководству и не имеют линейных функций подчиненности, говоря иначе, они не могут давать указания другим подразделениям предприятия. Выше мы их уже назвали штабными органами. Их задача состоит прежде всего в том, чтобы умело консультировать руководство. Такие "штабы" существуют в основном для выполнения следующих функций:
- ведение "паблик рилейшенз", т.е. установление связей с общественностью и прессой;
- осуществление контроля за деятельностью предприятий, принадлежащих данной компании, но не входящих в ее структуру, т.е. работающих сравнительно самостоятельно (дочерние фирмы);
- осуществление работ по планированию;
- предоставление правовых и налоговых консультаций.
Крупные и средние предприятия вынуждены постоянно приспосабливать свою организационную структуру к меняющимся потребностям рынка. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной в организационных структурах остается их постоянное изменение.
Основные функции предприятий - закупка, хранение, производство, внутрифирменный транспорт, маркетинг (включая сбыт), управление.
Маркетингом и сбытом охватываются следующие сферы: изучение рынка, реклама, транспорт, контроль за платежеспособностью клиентов, контроль за своевременными поставками, обслуживание клиентов. Отделы маркетинга и сбыта обычно являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Но на предприятиях, производящих специфическую техническую продукцию (это касается прежде всего станкостроительных заводов, где серьезная техническая подготовка нужна даже для продавцов), эти отделы нередко становятся элементом технической сферы.
Административная функция распространяется на следующие области: внутрифирменная информация, бухгалтерия, финансы, "паблик рилейшенз", правовые и налоговые вопросы, контроль за осуществлением платежей и т.д.
В задачи руководства входит управление кадровым составом предприятия и всеми сферами его деятельности, а также взаимная координация работы этих сфер, обеспечение предприятия необходимыми капиталами (за счет получения кредитов, путем выпуска новых акций и т.д.), распределение капитала, ведение работ по планированию деятельности предприятия, осуществление контроля за деятельностью всех подразделений предприятия. На предприятиях с филиалами или дочерними компаниями за рубежом контроль за их деятельностью также входит в функции руководства.
Структура управления предприятием может строиться по принципам:
- линейной подчиненности. Право давать указания предоставляется по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам и применительно ко всем функциям, которые они осуществляют;
- функциональной подчиненности. Право давать указания предоставляется применительно к строго конкретным функциям, но независимо от того, кто их осуществляет;
- так называемой линейно-штабной подчиненности. Здесь наряду с линейной системой существуют "штабы", которые не имеют права давать указания, но предоставляют необходимые консультативные услуги.
При линейной системе все распоряжения идут сверху вниз: от руководства к сотрудникам. Преимущество данной системы заключается в точном определении и разграничении функций и ответственности, наконец, в создании очень четкой организации. Вместе с тем она, с одной стороны, чересчур "неуклюжа" и обычно не позволяет предприятиям достаточно быстро реагировать на изменения на рынке, с другой - вышестоящие отделы оказываются перегруженными, поскольку вся информация, которой обмениваются нижестоящие подразделения, проходит через них. В этом ее недостаток.
Функциональная система в большей мере соответствует потребностям текущего дня. В рамках этой системы носитель функций, т.е. сотрудник, получает указания не от одного, а от ряда вышестоящих сотрудников и одновременно он информирует о своей деятельности не одного человека, а определенное число сотрудников, которые работают в той же самой области. Однако, что касается дисциплинарной подчиненности, то и в рамках этой системы он подчиняется лишь одному начальнику. Эта система более гибкая, и большинство предприятии избрало для себя именно ее.
Большую роль, и прежде всего для крупных западных предприятий, играет информация. Имеется в виду взаимный обмен информацией между сотрудниками и руководством о целях и результатах работы предприятия, об изменении ситуации на рынке. Управленческая структура должна быть в такой степени гибкой, чтобы предприятие не только просто приспосабливалось к меняющейся ситуации на рынке, но и делала это своевременно и в полном соответствии с целями предприятия.
Не зря почти все предприятия борются с феноменом окостенения организационной структуры. Даже крупные международные концерны достаточно часто кардинально меняют свою организационную структуру.