Страница:
«Мы начали мыслить по-новому. Теперь мы утверждаем, что для Coca-Cola существуют некоторые непреложные истины. И этим мы гордимся. Это именно то, что и делает бренд брендом. Но мы также хотим быть близки каждому, поэтому будем говорить с вами на вашем языке и хотели бы, чтобы вы узнавали себя в нашей рекламе».
Впрочем, еще не до конца ясно, что имеет в виду Френетт, заявляя: «Пусть Coca-Cola остается собой» или «Нам нужно развиваться от глобального уровня до локального». Дуглас Дафт, назначенный генеральным директором после внезапного ухода его предшественника, Дугласа Ивестера, твердо уверен, что Coca-Cola должна переопределиться. В своем докладе он заявил:
«Год 1999 был довольно трудным для Coca-Cola, особенно в Европе. По нашему мнению, ряд постигших компанию неудач… послужил призывом к пробуждению. Фактически, это помогло нам понять, почему теперь мы должны принимать решения и действовать на локальном уровне».
Хотя виной отравления школьников был низкий контроль за качеством продукции в Бельгии, 1999 г. принес и некоторые другие проблемы. Однако признание своей вины, открытые интервью и интенсивная реклама на местном уровне продемонстрировали, что Сосa-Cola всерьез занялась проблемой брендинга. Случай с Coca-Cola особенно наглядно демонстрирует перемену в подходе к созданию коммерческой индивидуальности, ибо в этом случае бренду пришлось столкнуться с социальными и политическими проблемами. И если кто-то и может сказать, что популярность предполагает ранимость, так это именно Coca-Cola.
Самое известное во всем мире слово после «о’кей» – это Соса-Cola. Во всех списках популярности Соса-Cola занимает верхние позиции, выше таких имен, как Microsoft, IBM, General Electric, Ford и Disney. Стоимость самой марки превышает 72,5 млрд. долл. по оценке консалтинговой фирмы Interbrand. Это примерно равно стоимости всех выпущенных в обращение акций компании.
Однако мощь и широкая известность Coca-Cola не только не спасли компанию от неудач в 1999 г., но скорее послужили их причиной. Впервые за всю 114-летнюю историю Coca-Cola ее бренд создал большие проблемы, ибо сильным оказалось противостояние интернациональному брендингу. Как сказал Дафт:
«Это противостояние нас слегка смутило. В конце концов мы все всегда делали хорошо. Честно говоря, мы были столь успешны, что проглядели приближение перемен… Некоторые утверждают, что самая проницательная в мире компания вообще ничего не поняла. Возможно, эта заслуженная критика. Я не уверен, что мы понимали мир так хорошо, как полагали».
Лепесток превращается в цветок
Pepsi и провал New cOke
Звуки мирового триумфа
Суматоха стихает
Раскаяния «сто́ящей вещи»
Назад к основам
Впрочем, еще не до конца ясно, что имеет в виду Френетт, заявляя: «Пусть Coca-Cola остается собой» или «Нам нужно развиваться от глобального уровня до локального». Дуглас Дафт, назначенный генеральным директором после внезапного ухода его предшественника, Дугласа Ивестера, твердо уверен, что Coca-Cola должна переопределиться. В своем докладе он заявил:
«Год 1999 был довольно трудным для Coca-Cola, особенно в Европе. По нашему мнению, ряд постигших компанию неудач… послужил призывом к пробуждению. Фактически, это помогло нам понять, почему теперь мы должны принимать решения и действовать на локальном уровне».
Хотя виной отравления школьников был низкий контроль за качеством продукции в Бельгии, 1999 г. принес и некоторые другие проблемы. Однако признание своей вины, открытые интервью и интенсивная реклама на местном уровне продемонстрировали, что Сосa-Cola всерьез занялась проблемой брендинга. Случай с Coca-Cola особенно наглядно демонстрирует перемену в подходе к созданию коммерческой индивидуальности, ибо в этом случае бренду пришлось столкнуться с социальными и политическими проблемами. И если кто-то и может сказать, что популярность предполагает ранимость, так это именно Coca-Cola.
Самое известное во всем мире слово после «о’кей» – это Соса-Cola. Во всех списках популярности Соса-Cola занимает верхние позиции, выше таких имен, как Microsoft, IBM, General Electric, Ford и Disney. Стоимость самой марки превышает 72,5 млрд. долл. по оценке консалтинговой фирмы Interbrand. Это примерно равно стоимости всех выпущенных в обращение акций компании.
Однако мощь и широкая известность Coca-Cola не только не спасли компанию от неудач в 1999 г., но скорее послужили их причиной. Впервые за всю 114-летнюю историю Coca-Cola ее бренд создал большие проблемы, ибо сильным оказалось противостояние интернациональному брендингу. Как сказал Дафт:
«Это противостояние нас слегка смутило. В конце концов мы все всегда делали хорошо. Честно говоря, мы были столь успешны, что проглядели приближение перемен… Некоторые утверждают, что самая проницательная в мире компания вообще ничего не поняла. Возможно, эта заслуженная критика. Я не уверен, что мы понимали мир так хорошо, как полагали».
Лепесток превращается в цветок
Работавший в Атланте фармацевт, ветеран Армии конфедератов Джон Пембертон изготовил свой шипучий тонизирующий напиток в 1886 г. из ингредиентов, которые до сих пор хранятся в строжайшем секрете, но, скорее всего, это были вода, сахар, экстракт лепестков дерева кока, полученный из его же орехов кофеин, карамель, фосфорная кислота, ваниль, сок лайма, лимонное и апельсиновое масла, мускатный орех, корица и кориандр – просто бодрящая смесь для сонного южного полудня. Сметливый бухгалтер Пембертона, американский бизнесмен Фрэнк Робинсон, занесенный случаем в душную столицу Джорджии, придумал для напитка звучное название и помог основать компанию, которая вывела бы его на рынок.
Сначала Coca-Cola продавалась у фонтана в Атланте по 5 центов за стакан, и рекламная поддержка продаж с помощью бесплатных пробных образцов и купонов обошлась Пембертону в 74 долл. Рекламный слоган не поражал креативностью: «Пейте Coca-Cola». Продвигаемый таким образом сладкий коричневый напиток завоевал внимание и распространился по всему Югу, оживавшему после гражданской войны.
Аптекарь Эйза Кэндлер, бывший магазинный клерк, решивший завести собственный бизнес, купил в 1891 г. молодую компанию Coca-Cola Co. за 2300 долл. Робинсон был оставлен в штате, и вместе они вступили на путь, который сделал Coca-Cola легендой. Результатом дизайнерских разработок стала узнаваемая теперь во всем мире бутылка, изобретенная на стекольном заводе в Индиане. Coca-Cola ассоциировалась с алкогольным аболиционизмом, она имела общественное влияние и была провозглашена «великим национальным напитком трезвости». После ряда дискуссий кокаин был исключен из состава ингредиентов. Витиеватая надпись Coca-Cola появилась на зданиях, в газетах и на щитах. Страну наводнили календари и значки с пьющими Coca-Cola красавицами, к рекламе был также привлечен Санта-Клаус. На пороге века, благодаря появлению собственных заводов по розливу в Теннесси, Coca-Cola распространялась на всей территории США, Канады и Мексики.
В 1916 г. Кэндлер был избран на пост мэра Атланты. Вскоре Coca-Cola Co. была продана местному банкиру и финансовому дельцу Эрнсту Вудруфу за сумму, которая тогда казалась гигантской, – 25 млн. долл. Вудруф назначил ее президентом своего 33-летнего сына Роберта и выпустил акции номиналом в 40 долл. По теперешним оценкам, каждая из этих первых акций стоила к 1998 г. больше 6 млн. долл.
Если энергичный и сметливый Кэндлер сделал Coca-Cola национальным брендом, то упорный и преданный своему делу Роберт Вудруф в последующие 60 лет превратил ее в первый в истории поистине международный бренд. Первый зарубежный офис компании появился в 1926 г. Напиток начали продавать в сервис-центрах и через уличные автоматы. Бутылки были подогнаны под современные стандарты качества. Вудруф обратился к радиорекламе. Он запустил два самых запомнившихся слогана: «Передышка, которая освежает» и «Это сто́ящая вещь». К началу Второй мировой войны Coca-Cola могла похвастаться своим присутствием уже в 45 странах, но ее популярность за пределами США, Канады и Кубы все же была невелика.
Звездный час для Вудруфа настал, когда США вступили во Вторую мировую войну. Воспользовавшись моментом, он объявил, что каждый солдат сможет приобрести Coca-Cola за 5 центов вне зависимости от того, где находится, и затрат компании на доставку. Вудруф убедил правительство, что Coca-Cola поднимет дух солдат, и Дядя Сэм охотно согласился помочь в строительстве десятков заводов в странах, куда приходили американские войска. Как и в случае с жевательной резинкой и нейлоном, напиток, называемой солдатами просто Coke, стал символом Америки во всем мире. Послевоенный рост компании сделал бренд повсеместно узнаваемым, и это приносило огромные доходы.
В 1955 г. напиток стали продавать в банках, тогда же он стал пионером телерекламы. Компания приобрела Minute Maid Corp. и в 1960 г. вывела на рынок Fanta, в 1961 г. – Sprite, в 1963 г. – Tab. Год прошел под лозунгом «Дела идут лучше с Coca-Cola». В 1971 г. мир был покорен незабываемым телероликом «Хорошо бы научить мир петь». Молодые люди с горящими глазами – представители разных наций, взявшись за руки, стояли на Итальянском холме и пели популярный хит группы New Seekers о ребенке-цветке – этот ролик вызвал сенсацию. Он создал прочную ассоциацию бренда с молодостью, солнцем и Америкой.
Известный художник Энди Уорхол сказал тогда о Coca-Cola:
«Вы смотрите телевизор, видите Coca-Cola и знаете, что президент пьет кoлу, и Лиз Тейлор пьет колу, и – подумайте-ка – вы тоже можете ее пить. Кола и есть кола, и ни за какие богатства вы не купите колы лучше, чем та, что пьет бродяга на углу. Все колы одинаковы, и все хороши. Это знают и президент, и Лиз Тейлор, и бродяга, и вы»1.
Сначала Coca-Cola продавалась у фонтана в Атланте по 5 центов за стакан, и рекламная поддержка продаж с помощью бесплатных пробных образцов и купонов обошлась Пембертону в 74 долл. Рекламный слоган не поражал креативностью: «Пейте Coca-Cola». Продвигаемый таким образом сладкий коричневый напиток завоевал внимание и распространился по всему Югу, оживавшему после гражданской войны.
Аптекарь Эйза Кэндлер, бывший магазинный клерк, решивший завести собственный бизнес, купил в 1891 г. молодую компанию Coca-Cola Co. за 2300 долл. Робинсон был оставлен в штате, и вместе они вступили на путь, который сделал Coca-Cola легендой. Результатом дизайнерских разработок стала узнаваемая теперь во всем мире бутылка, изобретенная на стекольном заводе в Индиане. Coca-Cola ассоциировалась с алкогольным аболиционизмом, она имела общественное влияние и была провозглашена «великим национальным напитком трезвости». После ряда дискуссий кокаин был исключен из состава ингредиентов. Витиеватая надпись Coca-Cola появилась на зданиях, в газетах и на щитах. Страну наводнили календари и значки с пьющими Coca-Cola красавицами, к рекламе был также привлечен Санта-Клаус. На пороге века, благодаря появлению собственных заводов по розливу в Теннесси, Coca-Cola распространялась на всей территории США, Канады и Мексики.
В 1916 г. Кэндлер был избран на пост мэра Атланты. Вскоре Coca-Cola Co. была продана местному банкиру и финансовому дельцу Эрнсту Вудруфу за сумму, которая тогда казалась гигантской, – 25 млн. долл. Вудруф назначил ее президентом своего 33-летнего сына Роберта и выпустил акции номиналом в 40 долл. По теперешним оценкам, каждая из этих первых акций стоила к 1998 г. больше 6 млн. долл.
Если энергичный и сметливый Кэндлер сделал Coca-Cola национальным брендом, то упорный и преданный своему делу Роберт Вудруф в последующие 60 лет превратил ее в первый в истории поистине международный бренд. Первый зарубежный офис компании появился в 1926 г. Напиток начали продавать в сервис-центрах и через уличные автоматы. Бутылки были подогнаны под современные стандарты качества. Вудруф обратился к радиорекламе. Он запустил два самых запомнившихся слогана: «Передышка, которая освежает» и «Это сто́ящая вещь». К началу Второй мировой войны Coca-Cola могла похвастаться своим присутствием уже в 45 странах, но ее популярность за пределами США, Канады и Кубы все же была невелика.
Звездный час для Вудруфа настал, когда США вступили во Вторую мировую войну. Воспользовавшись моментом, он объявил, что каждый солдат сможет приобрести Coca-Cola за 5 центов вне зависимости от того, где находится, и затрат компании на доставку. Вудруф убедил правительство, что Coca-Cola поднимет дух солдат, и Дядя Сэм охотно согласился помочь в строительстве десятков заводов в странах, куда приходили американские войска. Как и в случае с жевательной резинкой и нейлоном, напиток, называемой солдатами просто Coke, стал символом Америки во всем мире. Послевоенный рост компании сделал бренд повсеместно узнаваемым, и это приносило огромные доходы.
В 1955 г. напиток стали продавать в банках, тогда же он стал пионером телерекламы. Компания приобрела Minute Maid Corp. и в 1960 г. вывела на рынок Fanta, в 1961 г. – Sprite, в 1963 г. – Tab. Год прошел под лозунгом «Дела идут лучше с Coca-Cola». В 1971 г. мир был покорен незабываемым телероликом «Хорошо бы научить мир петь». Молодые люди с горящими глазами – представители разных наций, взявшись за руки, стояли на Итальянском холме и пели популярный хит группы New Seekers о ребенке-цветке – этот ролик вызвал сенсацию. Он создал прочную ассоциацию бренда с молодостью, солнцем и Америкой.
Известный художник Энди Уорхол сказал тогда о Coca-Cola:
«Вы смотрите телевизор, видите Coca-Cola и знаете, что президент пьет кoлу, и Лиз Тейлор пьет колу, и – подумайте-ка – вы тоже можете ее пить. Кола и есть кола, и ни за какие богатства вы не купите колы лучше, чем та, что пьет бродяга на углу. Все колы одинаковы, и все хороши. Это знают и президент, и Лиз Тейлор, и бродяга, и вы»1.
Pepsi и провал New cOke
Рост продолжался и в 1970-х, несмотря на притязания нью-йоркской компании Pepsi-Сola. Наступающая на пятки, предлагающая более сладкий и дешевый напиток, ловко подкалывающая конкурентов в своей рекламе, Pepsi стала реальным соперником Coca-Cola, и началась так называемая «война кол».
Вудруф, увлекшись национальной политикой, руководил компанией в Атланте издалека, с помощью приходящих и уходящих президентов, лишенных самостоятельности, на протяжении 25 лет и в 1981 г. в конце концов отошел от дел. Его заменил Роберто Гоисуэта, инженер-химик, родившийся на Кубе и долгое время работавший на Coca-Cola.
Одним из первых шагов Гоисуэты во главе молодой команды, убежденной в необходимости перемен, было создание Diet Coke. Это была первая в истории Coca-Cola попытка расширения ассортимента, и она принесла громкий успех. Он ввел в практику менеджмента компании принцип «создания ценности». А в 1982 г. он выступил инициатором приобретения за 700 млн. долл. телевизионной студии Columbia Pictures – еще одно отступление от практики прошлых лет. Позже он продал эту компанию Sony, и это принесло 1 млрд. долл. прибыли.
В это время Pepsi продолжала отвоевывать рынок у Coca-Cola. Неутихающие рекламные призывы Pepsi распространились по всей планете, склоняя неразборчивых потребителей отдать предпочтение более сладкой, более вкусной коле номер два. Команда в Атланте стала нервничать, втайне попыталась воспроизвести рецепт и, к своей гордости, преуспела в этом. Гоисуэта запаниковал.
Уверившись, что проблема заключалась в самом продукте, а не имидже или цене, он согласился на внесение изменений в рецепт с целью сделать Coca-Cola слаще и нежнее, короче говоря, более похожей на Pepsi. Гоисуэта убедил 95-летнего Вудруфа, к тому времени уже прикованного к кровати, изменить рецептуру. И вот в 1985 г. он объявил, что привычная Coca-Cola, которую ежедневно покупали миллионы, будет заменена на New Coke с улучшенным вкусом. Результатом стал самый легендарный в истории брендинга провал.
Возмущенные потребители осмеяли Coca-Cola. Обрадованная Pepsi быстро объявила в рекламе, что теперь она является «сто́ящей вещью». Старая Coca-Cola исчезла с магазинных полок, сменившись отвергаемой всеми New Coke, и уже через три месяца Гоисуэте пришлось вернуться к прежнему рецепту – под именем Coca-Cola Classic.
Френетт, сегодняшний глава европейского отделения Coca-Cola, начал работать в американском управлении продажами как раз во время эпизода с New Coke. Вот что он рассказывает о том времени:
«Что мы поняли из этого случая, так это то, что бренд принадлежит не нам, а потребителям. Существует очень сложная связь между продуктом и потребительским представлением о нем. И когда мы внесли изменения – с точки зрения вкуса новый продукт стал несомненно лучше, – потребитель отверг их, заявив: «Это не кола». Мы поняли, что вкус – это не просто сладость на кончике языка. Это целый букет восприятий, вызывающий определенные ассоциации в сознании… У некоторых одна только форма бутылки запускает определенный ментальный процесс. Психология и органолептика соединяются. Я верю, что сегодня это для нас очевиднее, чем в прошлом. Так что урок New Coke был таков: утверди собственный план и не играй со вкусом. Наш продукт – это не просто вкус. Это – идея».
Несокрушимый, в отличие от New Coke, Гоисуэта не потерял энтузиазма после этого случая. Он остался в компании Coca-Cola и повел ее к новым вершинам. Теперь в качестве конкурентов он стал рассматривать не только Pepsi или других производителей газированных напитков, но и производителей всех напитков вообще, включая воду. Он говорил, что нуждается не в доле рынка, а в «доле горла», говорил о своих надеждах установить на каждой кухне третий кран: с буквой «С» – кран с колой. В конце концов ошибка с New Coke пошла только на пользу Гоисуэте и его компании, потому что показала глубину привязанности потребителей к бренду, главным образом в США.
Вудруф, увлекшись национальной политикой, руководил компанией в Атланте издалека, с помощью приходящих и уходящих президентов, лишенных самостоятельности, на протяжении 25 лет и в 1981 г. в конце концов отошел от дел. Его заменил Роберто Гоисуэта, инженер-химик, родившийся на Кубе и долгое время работавший на Coca-Cola.
Одним из первых шагов Гоисуэты во главе молодой команды, убежденной в необходимости перемен, было создание Diet Coke. Это была первая в истории Coca-Cola попытка расширения ассортимента, и она принесла громкий успех. Он ввел в практику менеджмента компании принцип «создания ценности». А в 1982 г. он выступил инициатором приобретения за 700 млн. долл. телевизионной студии Columbia Pictures – еще одно отступление от практики прошлых лет. Позже он продал эту компанию Sony, и это принесло 1 млрд. долл. прибыли.
В это время Pepsi продолжала отвоевывать рынок у Coca-Cola. Неутихающие рекламные призывы Pepsi распространились по всей планете, склоняя неразборчивых потребителей отдать предпочтение более сладкой, более вкусной коле номер два. Команда в Атланте стала нервничать, втайне попыталась воспроизвести рецепт и, к своей гордости, преуспела в этом. Гоисуэта запаниковал.
Уверившись, что проблема заключалась в самом продукте, а не имидже или цене, он согласился на внесение изменений в рецепт с целью сделать Coca-Cola слаще и нежнее, короче говоря, более похожей на Pepsi. Гоисуэта убедил 95-летнего Вудруфа, к тому времени уже прикованного к кровати, изменить рецептуру. И вот в 1985 г. он объявил, что привычная Coca-Cola, которую ежедневно покупали миллионы, будет заменена на New Coke с улучшенным вкусом. Результатом стал самый легендарный в истории брендинга провал.
Возмущенные потребители осмеяли Coca-Cola. Обрадованная Pepsi быстро объявила в рекламе, что теперь она является «сто́ящей вещью». Старая Coca-Cola исчезла с магазинных полок, сменившись отвергаемой всеми New Coke, и уже через три месяца Гоисуэте пришлось вернуться к прежнему рецепту – под именем Coca-Cola Classic.
Френетт, сегодняшний глава европейского отделения Coca-Cola, начал работать в американском управлении продажами как раз во время эпизода с New Coke. Вот что он рассказывает о том времени:
«Что мы поняли из этого случая, так это то, что бренд принадлежит не нам, а потребителям. Существует очень сложная связь между продуктом и потребительским представлением о нем. И когда мы внесли изменения – с точки зрения вкуса новый продукт стал несомненно лучше, – потребитель отверг их, заявив: «Это не кола». Мы поняли, что вкус – это не просто сладость на кончике языка. Это целый букет восприятий, вызывающий определенные ассоциации в сознании… У некоторых одна только форма бутылки запускает определенный ментальный процесс. Психология и органолептика соединяются. Я верю, что сегодня это для нас очевиднее, чем в прошлом. Так что урок New Coke был таков: утверди собственный план и не играй со вкусом. Наш продукт – это не просто вкус. Это – идея».
Несокрушимый, в отличие от New Coke, Гоисуэта не потерял энтузиазма после этого случая. Он остался в компании Coca-Cola и повел ее к новым вершинам. Теперь в качестве конкурентов он стал рассматривать не только Pepsi или других производителей газированных напитков, но и производителей всех напитков вообще, включая воду. Он говорил, что нуждается не в доле рынка, а в «доле горла», говорил о своих надеждах установить на каждой кухне третий кран: с буквой «С» – кран с колой. В конце концов ошибка с New Coke пошла только на пользу Гоисуэте и его компании, потому что показала глубину привязанности потребителей к бренду, главным образом в США.
«Что мы поняли из этого случая, так это то, что бренд принадлежит не нам, а потребителям»
Звуки мирового триумфа
Пока Coca-Cola и Pepsi боролись за доминирование в Америке, мир вокруг быстро менялся, так же как бизнес и бренды.
В 1983 г., когда Советский Союз приближался к кризису, а свободный рынок поглощал мир, в Harvard Business Review появилась статья, написанная специалистом по маркетингу профессором Теодором Левиттом, в которой говорилось:
«Новая сила ведет мир к всеобщему объединению, и сила эта – технология… Результат ее действия – новая коммерческая реальность: развитие мировых рынков стандартизированных потребительских товаров до невиданных доселе масштабов. Компании, успешно вступившие в новую реальность, выигрывают на отдаче от масштабов в производстве, распространении, маркетинге и менеджменте. Пользуясь этим, они имеют возможность снижать цены и сокрушать конкурентов, все еще находящихся во власти старых представлений о деловом мире. Время региональных и локальных предпочтений прошло… Прошлые национальные традиции и модели ведения бизнеса исчезают. Унификация предпочтений неизбежно ведет к стандартизации товаров, производства, институтов торговли и коммерции»2.
Левитт особенно выделил Coca-Cola как образец новой модели бизнеса, так же как Sony, Levi’s и Revlon. В течение десятилетий Coca-Cola распространялась в мире, строя десятки заводов по розливу Cola. Управляли ими местные менеджеры, но сохранялся и строгий контроль со стороны корпоративных представительств. Сироп Coke закупался у Coca-Cola Со. по фиксированным ценам, разбавлялся водой и разливался по бутылкам для распространения на местных рынках.
Подобная модель децентрализованной дистрибуции помогла стать Coca-Cola глобальным брендом, узнаваемым и с удивительной стабильностью принимаемым во всем мире. Это позволило компании быстро и без особых сложностей выйти на новые рынки и захватить их практически без труда. В итоге заводы богатели и работали без передышки. Под влиянием растущих требований со стороны заводов о большей автономии и лучших финансовых условиях сотрудничества с Атлантой Гоисуэта принял еще одно важное решение. Он начал объединять заводы для ужесточения контроля и экономии за счет стандартизации – поступая в точности так, как описывал Левитт. Эта политика приносила быстрые краткосрочные доходы.
В конце 80-х и начале 90-х, во время кризиса менеджмента Pepsi, акции Coca-Cola росли. В начале правления Гоисуэты стоимость компании составляла 4 млрд. долл., а в 1997 г., когда он, все еще находясь у руля, умер от рака легких, компания оценивалась на фондовом рынке в 145 млрд. Столь удивительный рост стоимости был частично обусловлен увеличением доходов, достигнутых за счет экономии издержек благодаря рецентрализации.
Получить экономию на реформе в управлении заводами по розливу Cola удалось Дугласу Ивестеру, бухгалтеру из Джорджии, который вырос до президента и главного операционного директора и сменил Гоисуэту. После смерти бывшего босса неразговорчивый Ивестер стал главой компании и председателем совета директоров. И немедленно столкнулся с проблемами, порожденными в основном корпоративной стратегией глобализации.
В 1983 г., когда Советский Союз приближался к кризису, а свободный рынок поглощал мир, в Harvard Business Review появилась статья, написанная специалистом по маркетингу профессором Теодором Левиттом, в которой говорилось:
«Новая сила ведет мир к всеобщему объединению, и сила эта – технология… Результат ее действия – новая коммерческая реальность: развитие мировых рынков стандартизированных потребительских товаров до невиданных доселе масштабов. Компании, успешно вступившие в новую реальность, выигрывают на отдаче от масштабов в производстве, распространении, маркетинге и менеджменте. Пользуясь этим, они имеют возможность снижать цены и сокрушать конкурентов, все еще находящихся во власти старых представлений о деловом мире. Время региональных и локальных предпочтений прошло… Прошлые национальные традиции и модели ведения бизнеса исчезают. Унификация предпочтений неизбежно ведет к стандартизации товаров, производства, институтов торговли и коммерции»2.
Левитт особенно выделил Coca-Cola как образец новой модели бизнеса, так же как Sony, Levi’s и Revlon. В течение десятилетий Coca-Cola распространялась в мире, строя десятки заводов по розливу Cola. Управляли ими местные менеджеры, но сохранялся и строгий контроль со стороны корпоративных представительств. Сироп Coke закупался у Coca-Cola Со. по фиксированным ценам, разбавлялся водой и разливался по бутылкам для распространения на местных рынках.
Подобная модель децентрализованной дистрибуции помогла стать Coca-Cola глобальным брендом, узнаваемым и с удивительной стабильностью принимаемым во всем мире. Это позволило компании быстро и без особых сложностей выйти на новые рынки и захватить их практически без труда. В итоге заводы богатели и работали без передышки. Под влиянием растущих требований со стороны заводов о большей автономии и лучших финансовых условиях сотрудничества с Атлантой Гоисуэта принял еще одно важное решение. Он начал объединять заводы для ужесточения контроля и экономии за счет стандартизации – поступая в точности так, как описывал Левитт. Эта политика приносила быстрые краткосрочные доходы.
В конце 80-х и начале 90-х, во время кризиса менеджмента Pepsi, акции Coca-Cola росли. В начале правления Гоисуэты стоимость компании составляла 4 млрд. долл., а в 1997 г., когда он, все еще находясь у руля, умер от рака легких, компания оценивалась на фондовом рынке в 145 млрд. Столь удивительный рост стоимости был частично обусловлен увеличением доходов, достигнутых за счет экономии издержек благодаря рецентрализации.
Получить экономию на реформе в управлении заводами по розливу Cola удалось Дугласу Ивестеру, бухгалтеру из Джорджии, который вырос до президента и главного операционного директора и сменил Гоисуэту. После смерти бывшего босса неразговорчивый Ивестер стал главой компании и председателем совета директоров. И немедленно столкнулся с проблемами, порожденными в основном корпоративной стратегией глобализации.
Суматоха стихает
Coca-Cola долгое время была компанией «без комплексов». Мощная и самоуверенная, она была готова идти по головам, как обычно и шла. Под руководством Ивестера, когда консолидация заводов изменила отношения Атланты с локальными рынками, Coca-Cola стала еще заносчивее.
Одновременно с этим нарастало разочарование компанией на Уолл-стрит. К середине 1990-х годов для Coca-Cola, как и для многих других производителей продуктов питания и напитков, настали трудные времена. Розничные торговцы объединялись, их рыночная сила росла, и они могли требовать скидок от поставщиков. Расценки на рекламном рынке тоже росли, а общий низкий уровень инфляции усугублял ситуацию.
Ключевая сеть заводов по розливу Cola, созданная Гоисуэтой и Ивестером, требовала большей поддержки со стороны центрального офиса, в том числе в виде маркетинговых программ, инвестиций в инфраструктуру и прочих субсидий. С обеих сторон инвесторы начинали проявлять беспокойство по поводу этой системы. В завершение экономические кризисы в Азии, России и Латинской Америке нарушили все планы развития.
С 1991 по 1995 г. доходы Coca-Cola росли на 7–16 % в год. Но в 1996 г. они достигли 18,5 млрд. долл. и оставались на этом уровне в течение 7 лет. В этот же период ежегодная прибыль замерла примерно на отметке 3,5 млрд. долл., при росте в десятые доли процента (рис. 1.1 и 1.2). В поисках выхода из ситуации Ивестер обратился к стратегии, довольно часто используемой компаниями, теряющим позиции на международном рынке, – к стратегии слияний и поглощений.
Источники: Hoover’s Company Reports, Yahoo! Finance
Рис. 1.1. Годовые показатели Coca-Cola
Источники: Hoover’s Company Reports, Yahoo! Finance
Рис. 1.2. Курс акций Coca-Cola
В первую очередь его привлекла компания Сadbury-Schweppes – британский производитель сладостей и напитков, – просившая 1,85 млрд. долл. за свои позиции на рынке напитков США. Затем он предложил 844 млн. долл. за Orangina, специфический, но популярный апельсиновый газированный напиток, принадлежащий французской компании Pernod Ricard SA. Обе сделки могли бы существенно укрепить позиции Coca-Cola в Западной Европе. Pepsico возроптала, и у Coca-Cola быстро появились проблемы с монопольным законодательством. Желая «потренировать мышцы» Европейского Союза, бюрократы Брюсселя и ряда других европейских столиц увидели в намерениях Coca-Cola так называемое агрессивное ведение бизнеса. Идеям о покупке Сadbury и Orangina официально был оказан холодный прием.
После нескольких месяцев переговоров Coca-Cola и Pernod Ricard наконец отказались от сделки, названной за их спинами одним из менеджеров Coca-Cola «самой большой глупостью, которую мы когда-либо пытались совершить». Сделка с Сadbury состоялась, но новый напиток должен был сильно разбавляться водой, что предотвратило рост влияния Coca-Cola на основных европейских рынках, заполненных брендами Schweppes.
Однако низкие финансовые результаты последующих лет, как и громкое судебное разбирательство по делу о расовой дискриминации (к тому же в Атланте – родном городе компании!) не улучшило имиджа Coca-Cola. В 1999 г. акции компании сильно упали, хотя на фондовом рынке в то время царило невиданное оживление.
В довершение в мае разразился скандал по поводу недоброкачественных поставок в Бельгию. Началось с легкого пищевого расстройства более чем у 100 школьников, употреблявших Coca-Cola. Вскоре о подобных случаях заявила и Франция. Правительства Бельгии, Франции и Люксембурга тут же ограничили продажи Coca-Cola. После пары выступлений в Брюсселе компания сделала официальное заявление, что не обнаружила в своих напитках ничего, что могло бы угрожать здоровью или безопасности. Защитники прав потребителей и местные газеты Франции и Бенилюкса были возмущены таким ответом компании, показавшимся им бесцеремонным.
Проведенное позже Coca-Cola расследование заставило выступить с иным заявлением: причиной проблем могли быть углекислый газ, добавляемый в некоторые напитки, или фунгицид, который мог испортить ряд других. Coca-Cola подтвердила, что не видит никакой угрозы здоровью, но согласилась отозвать партии своих напитков с прилавков Бельгии, Франции, Нидерландов и Люксембурга. Это был самый большой возврат товара в истории компании, и он серьезно отразился на финансовых показателях.
Несколько недель спустя Европейская комиссия произвела проверку офисов Coca-Cola в Германии, Австрии, Дании и Великобритании, в том числе, к ликованию ее конкурентов, просматривались и внутренние документы компании. Компания утверждала, что все делает в соответствии с европейским законодательством. Отвечая на вопрос о проверке через несколько часов после того, как она состоялась, Ивестер отмахнулся: «По мне это не предмет для беспокойства… Это происходит не в первый раз и не в последний».
Четыре месяца спустя, когда компания осознала величину ущерба, причиненного бренду Coca-Cola, 52-летний Ивестер ушел в отставку после двух с половиной лет управления компанией. Вознаграждение за его «долгую и преданную службу», как было сказано в официальных документах, составило 30 млн. долл.
Одновременно с этим нарастало разочарование компанией на Уолл-стрит. К середине 1990-х годов для Coca-Cola, как и для многих других производителей продуктов питания и напитков, настали трудные времена. Розничные торговцы объединялись, их рыночная сила росла, и они могли требовать скидок от поставщиков. Расценки на рекламном рынке тоже росли, а общий низкий уровень инфляции усугублял ситуацию.
Ключевая сеть заводов по розливу Cola, созданная Гоисуэтой и Ивестером, требовала большей поддержки со стороны центрального офиса, в том числе в виде маркетинговых программ, инвестиций в инфраструктуру и прочих субсидий. С обеих сторон инвесторы начинали проявлять беспокойство по поводу этой системы. В завершение экономические кризисы в Азии, России и Латинской Америке нарушили все планы развития.
С 1991 по 1995 г. доходы Coca-Cola росли на 7–16 % в год. Но в 1996 г. они достигли 18,5 млрд. долл. и оставались на этом уровне в течение 7 лет. В этот же период ежегодная прибыль замерла примерно на отметке 3,5 млрд. долл., при росте в десятые доли процента (рис. 1.1 и 1.2). В поисках выхода из ситуации Ивестер обратился к стратегии, довольно часто используемой компаниями, теряющим позиции на международном рынке, – к стратегии слияний и поглощений.
Рис. 1.1. Годовые показатели Coca-Cola
Рис. 1.2. Курс акций Coca-Cola
В первую очередь его привлекла компания Сadbury-Schweppes – британский производитель сладостей и напитков, – просившая 1,85 млрд. долл. за свои позиции на рынке напитков США. Затем он предложил 844 млн. долл. за Orangina, специфический, но популярный апельсиновый газированный напиток, принадлежащий французской компании Pernod Ricard SA. Обе сделки могли бы существенно укрепить позиции Coca-Cola в Западной Европе. Pepsico возроптала, и у Coca-Cola быстро появились проблемы с монопольным законодательством. Желая «потренировать мышцы» Европейского Союза, бюрократы Брюсселя и ряда других европейских столиц увидели в намерениях Coca-Cola так называемое агрессивное ведение бизнеса. Идеям о покупке Сadbury и Orangina официально был оказан холодный прием.
После нескольких месяцев переговоров Coca-Cola и Pernod Ricard наконец отказались от сделки, названной за их спинами одним из менеджеров Coca-Cola «самой большой глупостью, которую мы когда-либо пытались совершить». Сделка с Сadbury состоялась, но новый напиток должен был сильно разбавляться водой, что предотвратило рост влияния Coca-Cola на основных европейских рынках, заполненных брендами Schweppes.
Однако низкие финансовые результаты последующих лет, как и громкое судебное разбирательство по делу о расовой дискриминации (к тому же в Атланте – родном городе компании!) не улучшило имиджа Coca-Cola. В 1999 г. акции компании сильно упали, хотя на фондовом рынке в то время царило невиданное оживление.
В довершение в мае разразился скандал по поводу недоброкачественных поставок в Бельгию. Началось с легкого пищевого расстройства более чем у 100 школьников, употреблявших Coca-Cola. Вскоре о подобных случаях заявила и Франция. Правительства Бельгии, Франции и Люксембурга тут же ограничили продажи Coca-Cola. После пары выступлений в Брюсселе компания сделала официальное заявление, что не обнаружила в своих напитках ничего, что могло бы угрожать здоровью или безопасности. Защитники прав потребителей и местные газеты Франции и Бенилюкса были возмущены таким ответом компании, показавшимся им бесцеремонным.
Проведенное позже Coca-Cola расследование заставило выступить с иным заявлением: причиной проблем могли быть углекислый газ, добавляемый в некоторые напитки, или фунгицид, который мог испортить ряд других. Coca-Cola подтвердила, что не видит никакой угрозы здоровью, но согласилась отозвать партии своих напитков с прилавков Бельгии, Франции, Нидерландов и Люксембурга. Это был самый большой возврат товара в истории компании, и он серьезно отразился на финансовых показателях.
Несколько недель спустя Европейская комиссия произвела проверку офисов Coca-Cola в Германии, Австрии, Дании и Великобритании, в том числе, к ликованию ее конкурентов, просматривались и внутренние документы компании. Компания утверждала, что все делает в соответствии с европейским законодательством. Отвечая на вопрос о проверке через несколько часов после того, как она состоялась, Ивестер отмахнулся: «По мне это не предмет для беспокойства… Это происходит не в первый раз и не в последний».
Четыре месяца спустя, когда компания осознала величину ущерба, причиненного бренду Coca-Cola, 52-летний Ивестер ушел в отставку после двух с половиной лет управления компанией. Вознаграждение за его «долгую и преданную службу», как было сказано в официальных документах, составило 30 млн. долл.
Раскаяния «сто́ящей вещи»
В декабре 1999 г. Ивестера сменил Дафт, 56-летний австралиец, до этого занимавшийся маркетингом и сделками. Он рьяно принялся за наведение порядка и реструктуризировал компанию, упразднив 5400 рабочих мест, что составляло 20 % от всей сети; среди прочих были уволены и 2500 штатных сотрудников в Атланте. Выступая против стремления к глобализму, ставшему частью корпоративной культуры, Дафт выдвинул девиз: «Думать локально, действовать локально».
Френетт – именно он занимался возвращением продуктов Coca-Cola на прилавки Бельгии после отзыва – был назначен Дафтом главой европейского отделения компании. Позднее он вспоминал:
«Там, в Бельгии, было очень унизительно сидеть и выслушивать, как люди просят вернуть их колу обратно, и задаваться вопросом, почему все так произошло. Безусловно, мы допустили ряд оплошностей. Случившееся потрясло как гром среди ясного неба. Оно обнаружило наши сильные и слабые стороны, правильные и неправильные представления о рынке. Мы все увидели в ярких красках. Можно провести массу исследований, но, пока не окажешься в стране размером с Бельгию и не увидишь, что твоего товара нет на полках, основного не поймешь… Что ж, теперь надо быть внимательнее».
«Мы просто жили в офисе. Зал переговоров то и дело заполнялся. Мы созвали бренд-менеджеров и лишили их прежних функций. Мы дали им задания. Мы собирались каждый день в 9 утра и в 5.30 вечера и обсуждали, чего мы достигли вчера, что будем делать сегодня и каковы планы на завтра.
За две недели мы подготовили восемь или десять телероликов. Теперь это кажется нормальным. Конечно, такой темп работы нежелателен. Но, вообще говоря, при нормальной иерархической системе не требуется шести месяцев для создания рекламы. Избавьтесь от лишних звеньев, пригласите 25– и 35-летних людей, которые знают, чего хотят, и дайте им возможность что-нибудь сделать. Найдите способ ускорить принятие решений. Соберите всех в одной комнате, и пусть они немного потолкутся – мы поступили именно так и повторим это, если случится нечто подобное. Этот случай многому меня научил».
Для возврата позиций на рынке Бельгии компания организовала раздачу купонов и специально для этого наняла людей, в задачу которых входило благодарить и поощрять покупателей в магазинах и вообще везде, были разработаны и специальные программы поощрения.
Через несколько месяцев продажи в Бельгии достигли уровня, на котором находились до кризиса, но Френетт утверждал, что ничего уже не будет, как прежде. В противоположность тому, что утверждали Левитт и прочие энтузиасты глобализма, Френетт считал, что в Бельгии Coca-Cola вновь обрела черты, свойственные именно этому рынку, – подобное открытие шло вразрез с привлекательными идеями объединенного рынка. Он заявил следующее:
«Мы можем предоставить вам данные проведенных нами исследований, которые ориентированы на некий усредненный образ подростка и на глобальный рынок. Мы проделали большую работу, изучая мирового потребителя. Мы поняли, что общие черты присутствуют повсеместно. По-моему, если сильно обобщать, действительно получишь усредненную картину мира. Но правды о людях в ней будет вот столько [показывает между пальцами руки расстояние в сантиметр].
Можно кое-что выяснить об общих предпочтениях в одежде, стиле, музыке, о языке и отношении к миру. Но реалии таковы, что каждый строит свою жизнь в соответствии с культурой, в которой вырос. Чтобы не устареть, чтобы оставаться мировым брендом, чтобы пробыть на рынке еще сто лет, мы должны понимать, как живут люди разных сообществ».
По словам Френетта, аналогичные выводы последовали и из эксперимента Coca-Cola в Гарлеме, на острове Манхэттен, показавшего огромное значение локальных предпочтений, даже в объединенном мире. Получив в Гарлеме самые низкие в истории показатели продаж, Coca-Cola пристальнее взглянула, как живут люди в этом негритянском квартале. Исследования показали, что люди здесь живут плотно, дома построены блоками «пять на пять», как назвала их Coca-Cola. И вот каждый из этих блоков превратился в рынок, который получил собственных, нанятых среди местных жителей, торговых представителей. Френетт заявил:
«За два года число наших потребителей удвоилось. Объемы продаж и прибыли в Гарлеме даже более чем удвоились. Хотя это был все тот же бренд Coca-Cola, тот же самый продукт, та же гамма ощущений. Но мы смогли понять, что для этих людей было важным, и сделать так, чтобы бренд ассоциировался именно с этим… Таким образом мы создали лояльность. Мы только вступаем на этот путь, но через 10 лет, думаю, у нас будут тысячи таких Гарлемов во всем мире».
Френетт – именно он занимался возвращением продуктов Coca-Cola на прилавки Бельгии после отзыва – был назначен Дафтом главой европейского отделения компании. Позднее он вспоминал:
«Там, в Бельгии, было очень унизительно сидеть и выслушивать, как люди просят вернуть их колу обратно, и задаваться вопросом, почему все так произошло. Безусловно, мы допустили ряд оплошностей. Случившееся потрясло как гром среди ясного неба. Оно обнаружило наши сильные и слабые стороны, правильные и неправильные представления о рынке. Мы все увидели в ярких красках. Можно провести массу исследований, но, пока не окажешься в стране размером с Бельгию и не увидишь, что твоего товара нет на полках, основного не поймешь… Что ж, теперь надо быть внимательнее».
«Случившееся потрясло как гром среди ясного неба. Оно обнаружило наши сильные и слабые стороны»Возвращение товара на рынок потребовало колоссальных усилий на локальном уровне, и это помогло Френетту осознать, каких успехов могла бы достичь компания, избавившись от груза бюрократии и политики. Восемь недель он провел в Брюсселе:
«Мы просто жили в офисе. Зал переговоров то и дело заполнялся. Мы созвали бренд-менеджеров и лишили их прежних функций. Мы дали им задания. Мы собирались каждый день в 9 утра и в 5.30 вечера и обсуждали, чего мы достигли вчера, что будем делать сегодня и каковы планы на завтра.
За две недели мы подготовили восемь или десять телероликов. Теперь это кажется нормальным. Конечно, такой темп работы нежелателен. Но, вообще говоря, при нормальной иерархической системе не требуется шести месяцев для создания рекламы. Избавьтесь от лишних звеньев, пригласите 25– и 35-летних людей, которые знают, чего хотят, и дайте им возможность что-нибудь сделать. Найдите способ ускорить принятие решений. Соберите всех в одной комнате, и пусть они немного потолкутся – мы поступили именно так и повторим это, если случится нечто подобное. Этот случай многому меня научил».
Для возврата позиций на рынке Бельгии компания организовала раздачу купонов и специально для этого наняла людей, в задачу которых входило благодарить и поощрять покупателей в магазинах и вообще везде, были разработаны и специальные программы поощрения.
Через несколько месяцев продажи в Бельгии достигли уровня, на котором находились до кризиса, но Френетт утверждал, что ничего уже не будет, как прежде. В противоположность тому, что утверждали Левитт и прочие энтузиасты глобализма, Френетт считал, что в Бельгии Coca-Cola вновь обрела черты, свойственные именно этому рынку, – подобное открытие шло вразрез с привлекательными идеями объединенного рынка. Он заявил следующее:
«Мы можем предоставить вам данные проведенных нами исследований, которые ориентированы на некий усредненный образ подростка и на глобальный рынок. Мы проделали большую работу, изучая мирового потребителя. Мы поняли, что общие черты присутствуют повсеместно. По-моему, если сильно обобщать, действительно получишь усредненную картину мира. Но правды о людях в ней будет вот столько [показывает между пальцами руки расстояние в сантиметр].
Можно кое-что выяснить об общих предпочтениях в одежде, стиле, музыке, о языке и отношении к миру. Но реалии таковы, что каждый строит свою жизнь в соответствии с культурой, в которой вырос. Чтобы не устареть, чтобы оставаться мировым брендом, чтобы пробыть на рынке еще сто лет, мы должны понимать, как живут люди разных сообществ».
По словам Френетта, аналогичные выводы последовали и из эксперимента Coca-Cola в Гарлеме, на острове Манхэттен, показавшего огромное значение локальных предпочтений, даже в объединенном мире. Получив в Гарлеме самые низкие в истории показатели продаж, Coca-Cola пристальнее взглянула, как живут люди в этом негритянском квартале. Исследования показали, что люди здесь живут плотно, дома построены блоками «пять на пять», как назвала их Coca-Cola. И вот каждый из этих блоков превратился в рынок, который получил собственных, нанятых среди местных жителей, торговых представителей. Френетт заявил:
«За два года число наших потребителей удвоилось. Объемы продаж и прибыли в Гарлеме даже более чем удвоились. Хотя это был все тот же бренд Coca-Cola, тот же самый продукт, та же гамма ощущений. Но мы смогли понять, что для этих людей было важным, и сделать так, чтобы бренд ассоциировался именно с этим… Таким образом мы создали лояльность. Мы только вступаем на этот путь, но через 10 лет, думаю, у нас будут тысячи таких Гарлемов во всем мире».
Назад к основам
Один из предпринятых Дафтом шагов в сторону от глобализма заключался в отказе от унификации рекламы – это казалось открытым вызовом рекламным тенденциям того времени. Этим шагом подчеркивалось, что Coca-Cola, отличающаяся на глобальном уровне постоянством в некоторых отношениях, может иметь разный имидж в разных географических точках. В Африке, например, Coca-Cola конкурирует не только с другими напитками, но и с широкой гаммой так называемых «легких перекусок» типа шоколада, конфет и мороженого. «Мороженое в засушливой Африке – такой же сильный наш конкурент, как и напитки», – говорит Френетт.
В Атланте Дафт организовал отдельное подразделение бренд-менеджмента, названное Группой стратегического маркетинга, для ведения пяти международных брендов компании: Coke, Sprite, Fanta, Diet Coke и Coke Light. Но огромное количество маркетинговых задач решаются бренд-менеджерами на национальном уровне. «Их работа заключается в построении имиджа Coca-Cola, соответствующего не только продукту, но и местным условиям, т. е. тому, как люди строят свою жизнь, – объяснил Френетт. – Они должны разработать коммуникативную политику и программы, в которых все эти элементы гармонично взаимосвязаны».
В Атланте Дафт организовал отдельное подразделение бренд-менеджмента, названное Группой стратегического маркетинга, для ведения пяти международных брендов компании: Coke, Sprite, Fanta, Diet Coke и Coke Light. Но огромное количество маркетинговых задач решаются бренд-менеджерами на национальном уровне. «Их работа заключается в построении имиджа Coca-Cola, соответствующего не только продукту, но и местным условиям, т. е. тому, как люди строят свою жизнь, – объяснил Френетт. – Они должны разработать коммуникативную политику и программы, в которых все эти элементы гармонично взаимосвязаны».