Страница:
Когда мода на красное пиво прошла, компания вернулась к своему привычному рынку. Теперь Leinenkugel’s продается не так широко. Ляйнекюгель объясняет:
«Наш имидж – вкус Нортвуда – может работать только на определенной территории. Мы это понимаем. В разных частях страны Нортвуд воспринимается по-разному. Но у нас есть огромные перспективы здесь, в Висконсине. И никаких планов расширения от побережья до побережья. Мы это уже делали. Мы это уже пробовали.
Более 80 % дохода приносят три штата: Миннесота, Висконсин и Иллинойс. Что мы осознали, так это то, что занимаемся снятием сливок с территории. Нереализованными остаются еще множество возможностей даже здесь, в этих трех штатах. Чикаго – это громадный пивной рынок. Миннеаполис – большой пивной рынок. И конечно, Милуоки, да и остальной Висконсин. В этих штатах люди тратят на пиво больше, чем где-либо еще в стране. Так что у нас есть много возможностей для роста внутри этих трех штатов. Не менее привлекательны для расширения торговли Айова и Мичиган, что тоже важно».
После возвращения на рынок Среднего Запада Leinenkugel’s встретился с растущим спросом. В это время в ассортименте компании были Original Lager, Bock, сорта Light и Limited, и она продолжила расширять свой ассортимент. Развивая свой имидж искусного и профессионального пивовара, компания Leinenkugel выпустила Honey Weiss, Autumn Gold, Auburn Ale, Big Butt Doppelbock, Berry Weiss и Maple Brown Lager. Она также вернула на рынок сорт Limited, но уже под названием Northwoods Lager.
Новые сорта привлекли потребителей, отдающих предпочтение искусно сваренному пиву, а также заставили компанию побеспокоиться об излишних нагрузках на бренд. Ляйненкюгель говорит:
«Недавно мы предприняли несколько шагов по сужению нашего товарного предложения. В начале года мы отказались от пяти своих марок. В следующем году мы еще больше сузим ассортимент. Мы искренне надеемся сфокусировать средства… и усилия на брендах, которые лучше всего воспринимаются потребителями. Сейчас три бренда нашего ассортимента обеспечивают 80 % продаж. Это оригинальное Leinenkugel’s, Leinenkugel’s Red и Leinenkugel’s Honey Weiss».
«Мы работаем на сегменте, где люди хотят иметь пиво разных стилей и вкусов. Например, Berry Weiss. Мы хотим сделать Berry Weiss всесезонным… Мы продолжим выпускать и Bock, которое продаем с 1888 г. Но избавимся от продуктов, выпускать которые не имеет смысла и которые не принимаются потребителем».
Почти уйдя в края иные
Примечания
4
Легкий старт
Любимые авиалинии всемирной паутины
Легких побед не бывает
Такая большая и легкая компания Easyjet
«Наш имидж – вкус Нортвуда – может работать только на определенной территории. Мы это понимаем. В разных частях страны Нортвуд воспринимается по-разному. Но у нас есть огромные перспективы здесь, в Висконсине. И никаких планов расширения от побережья до побережья. Мы это уже делали. Мы это уже пробовали.
Более 80 % дохода приносят три штата: Миннесота, Висконсин и Иллинойс. Что мы осознали, так это то, что занимаемся снятием сливок с территории. Нереализованными остаются еще множество возможностей даже здесь, в этих трех штатах. Чикаго – это громадный пивной рынок. Миннеаполис – большой пивной рынок. И конечно, Милуоки, да и остальной Висконсин. В этих штатах люди тратят на пиво больше, чем где-либо еще в стране. Так что у нас есть много возможностей для роста внутри этих трех штатов. Не менее привлекательны для расширения торговли Айова и Мичиган, что тоже важно».
После возвращения на рынок Среднего Запада Leinenkugel’s встретился с растущим спросом. В это время в ассортименте компании были Original Lager, Bock, сорта Light и Limited, и она продолжила расширять свой ассортимент. Развивая свой имидж искусного и профессионального пивовара, компания Leinenkugel выпустила Honey Weiss, Autumn Gold, Auburn Ale, Big Butt Doppelbock, Berry Weiss и Maple Brown Lager. Она также вернула на рынок сорт Limited, но уже под названием Northwoods Lager.
Новые сорта привлекли потребителей, отдающих предпочтение искусно сваренному пиву, а также заставили компанию побеспокоиться об излишних нагрузках на бренд. Ляйненкюгель говорит:
«Недавно мы предприняли несколько шагов по сужению нашего товарного предложения. В начале года мы отказались от пяти своих марок. В следующем году мы еще больше сузим ассортимент. Мы искренне надеемся сфокусировать средства… и усилия на брендах, которые лучше всего воспринимаются потребителями. Сейчас три бренда нашего ассортимента обеспечивают 80 % продаж. Это оригинальное Leinenkugel’s, Leinenkugel’s Red и Leinenkugel’s Honey Weiss».
«Мы искренне надеемся сфокусировать средства… и усилия на брендах, которые лучше всего воспринимаются потребителями»Сужение ассортимента не говорит об отходе от высокоспециализированного пивоварения:
«Мы работаем на сегменте, где люди хотят иметь пиво разных стилей и вкусов. Например, Berry Weiss. Мы хотим сделать Berry Weiss всесезонным… Мы продолжим выпускать и Bock, которое продаем с 1888 г. Но избавимся от продуктов, выпускать которые не имеет смысла и которые не принимаются потребителем».
Почти уйдя в края иные
Несмотря на то что компания Leinenkugel является частью группы Philip Morris, которая владеет множеством брендов – от пива Miller и сигарет Marlboro до круп Post и продуктов Kraft, – она остается верной своему региону. В последнее время рекламные акции, исходящие из Шебойгана, родного города компании в Висконсине, были направлены на раскручивание имиджа Нортвуда среди тех, кто знает о нем благодаря туристским поездкам.
Северный Висконсин привлекает чикагцев, и «Город на ветрах»[1] представляет собой большой рынок. Ляйненкюгель объясняет:
«Мы приняли так называемую стратегию “туристского маркетинга”. В рамках этой концепции Leinenkugel’s – пиво, которое вы не только пьете, отдыхая в наших краях, но и то, которое ищете и которым наслаждаетесь по возвращении домой. Мой отец всегда говорил нам… что половина Чикаго приезжает и отдыхает на курортах северного Висконсина. И здесь они с удовольствием пьют это пиво. Здесь люди впервые с ним знакомятся. Я думаю, что на отдыхе люди более охотно пробуют все новое, незнакомое, и в этом преимущество нашего региона».
Радиореклама и рекламные щиты вдоль дорог, соединяющих Чикаго с регионом, призваны напоминать чикагцам о Leinenkugel’s.
Обладающее местными особенностями пиво Leinenkugel’s также продвигается и в Чикаго – как типичный продукт региона:
«Хоть мы и располагаемся в 300 милях от Чикаго, наш бренд воспринимается как исключительно местный. На Мичиган-авеню полно иностранных туристов, людей, посещающих музеи искусств или какие-то другие музеи… Здесь множество англичан. Они приезжают и говорят, что хотели бы попробовать местное пиво… Leinenkugel’s Red или Honey Weiss, наше пиво. Так что, я думаю, за нами уже закрепился статус местного традиционного пива».
После эпизода с Leinenkugel’s Red компания осознала, что для бренда существуют некоторые ограничения. Ляйненкюгель так отзывается об этом:
«Пока есть возможность роста на местном рынке, нет смысла выходить на какие-то еще. Я уверен, что мы могли бы избрать для Leinenkugel’s рынок Северной Калифорнии или Новой Англии и достичь там некоторых успехов, но было бы это правильным использованием наших маркетинговых ресурсов, наших средств? Нет».
«Мне действительно доставляет удовольствие отвечать на вопросы, задаваемые через наш сайт в Интернете, и говорить: “Сожалею, вы не сможете купить наше пиво в Сиэтле, но приезжайте к нам с визитом на водопады Чиппева…” Я вспоминаю один из последних… В Сиэтл привезли Berry Weiss. Моя корресподентка сказала, что ее родные измучились, доставляя 12 упаковок пива в Сиэтл самолетом. Я ответил что-то типа: “У вас очень хорошие родственники. Я бы предложил им приезжать к нам почаще. Но мы не планируем поставлять наше пиво в Сиэтл”. Я хотел сказать, что Leinenkugel’s можно было бы продавать и на Гавайях, ведь я был там на побережье… Но уверен, что есть все-таки определенные границы. Наш имидж не подойдет для Техаса. Сейчас мы предлагаем наш товар в Аризоне благодаря объединению пивоваров и пабов. Но на деле это нам мало что дает».
Региональный брендинг особенно распространен в пивоваренном бизнесе, и существует множество пивоварен, не только в США, а и во всем мире, которые разделяют взгляды Leinenkugel. Американское пиво Rolling Rock, принадлежащее Labatt, подразделению бельгийского пивоваренного гиганта Interbrew, подчеркивает, что появилось на свет в Латроубе, в Пенсильвании, хотя его характер не имеет столь ярких особенностей. Германская пивоваренная индустрия настолько фрагментирована, что большинство брендов все еще остаются региональными. В Британии тоже есть ряд региональных брендов, да и большинство европейских стран имеет какие-то национальные марки.
Сама компания Miller недавно приобрела пивоварню Henry Weinhard на северном побережье Тихого океана, в США. «Это пиво имеет там давние традиции, во многом схожие с Leinenkugel’s, и прочную потребительскую базу. Я с оптимизмом смотрю на будущее региональных брендов. И думаю, дела у них пойдут хорошо».
Северный Висконсин привлекает чикагцев, и «Город на ветрах»[1] представляет собой большой рынок. Ляйненкюгель объясняет:
«Мы приняли так называемую стратегию “туристского маркетинга”. В рамках этой концепции Leinenkugel’s – пиво, которое вы не только пьете, отдыхая в наших краях, но и то, которое ищете и которым наслаждаетесь по возвращении домой. Мой отец всегда говорил нам… что половина Чикаго приезжает и отдыхает на курортах северного Висконсина. И здесь они с удовольствием пьют это пиво. Здесь люди впервые с ним знакомятся. Я думаю, что на отдыхе люди более охотно пробуют все новое, незнакомое, и в этом преимущество нашего региона».
Радиореклама и рекламные щиты вдоль дорог, соединяющих Чикаго с регионом, призваны напоминать чикагцам о Leinenkugel’s.
Обладающее местными особенностями пиво Leinenkugel’s также продвигается и в Чикаго – как типичный продукт региона:
«Хоть мы и располагаемся в 300 милях от Чикаго, наш бренд воспринимается как исключительно местный. На Мичиган-авеню полно иностранных туристов, людей, посещающих музеи искусств или какие-то другие музеи… Здесь множество англичан. Они приезжают и говорят, что хотели бы попробовать местное пиво… Leinenkugel’s Red или Honey Weiss, наше пиво. Так что, я думаю, за нами уже закрепился статус местного традиционного пива».
После эпизода с Leinenkugel’s Red компания осознала, что для бренда существуют некоторые ограничения. Ляйненкюгель так отзывается об этом:
«Пока есть возможность роста на местном рынке, нет смысла выходить на какие-то еще. Я уверен, что мы могли бы избрать для Leinenkugel’s рынок Северной Калифорнии или Новой Англии и достичь там некоторых успехов, но было бы это правильным использованием наших маркетинговых ресурсов, наших средств? Нет».
«Пока есть возможность роста на местном рынке, нет смысла выходить на какие-то еще»В то же время вокруг бренда был создан почти культ, о чем можно найти свидетельства на сайте компании (www.leinie.com):
«Мне действительно доставляет удовольствие отвечать на вопросы, задаваемые через наш сайт в Интернете, и говорить: “Сожалею, вы не сможете купить наше пиво в Сиэтле, но приезжайте к нам с визитом на водопады Чиппева…” Я вспоминаю один из последних… В Сиэтл привезли Berry Weiss. Моя корресподентка сказала, что ее родные измучились, доставляя 12 упаковок пива в Сиэтл самолетом. Я ответил что-то типа: “У вас очень хорошие родственники. Я бы предложил им приезжать к нам почаще. Но мы не планируем поставлять наше пиво в Сиэтл”. Я хотел сказать, что Leinenkugel’s можно было бы продавать и на Гавайях, ведь я был там на побережье… Но уверен, что есть все-таки определенные границы. Наш имидж не подойдет для Техаса. Сейчас мы предлагаем наш товар в Аризоне благодаря объединению пивоваров и пабов. Но на деле это нам мало что дает».
Региональный брендинг особенно распространен в пивоваренном бизнесе, и существует множество пивоварен, не только в США, а и во всем мире, которые разделяют взгляды Leinenkugel. Американское пиво Rolling Rock, принадлежащее Labatt, подразделению бельгийского пивоваренного гиганта Interbrew, подчеркивает, что появилось на свет в Латроубе, в Пенсильвании, хотя его характер не имеет столь ярких особенностей. Германская пивоваренная индустрия настолько фрагментирована, что большинство брендов все еще остаются региональными. В Британии тоже есть ряд региональных брендов, да и большинство европейских стран имеет какие-то национальные марки.
Сама компания Miller недавно приобрела пивоварню Henry Weinhard на северном побережье Тихого океана, в США. «Это пиво имеет там давние традиции, во многом схожие с Leinenkugel’s, и прочную потребительскую базу. Я с оптимизмом смотрю на будущее региональных брендов. И думаю, дела у них пойдут хорошо».
Примечания
1. Die Zeit, 7 August 2000.
4
Приемы дзюдо: Easyjet и «дразнящий» брендинг
Не представляете, как важно порой казаться малышом, противостоящим великану.
Стелиос Хаджи-Иоанну, генеральный директор easyJet
Сойдя по трапу в оранжевом комбинезоне и с пассажирским пропуском в руке, коварный греческий авиапредприниматель Стелиос Хаджи-Иоанну недавно поверг мир в панику своими талантами в области «дразнящего» брендинга, спонсируемого не кем иным, как его заклятым врагом – British Airways (BA).
Это случилось в день торжественного введения в действие системы авиаперелетов со скидками «Gо» – детища многострадальной ВА. Самая крупная авиакомпания в Европе вынуждена была предложить хорошие скидки, ибо в последние годы несла убытки на коротких рейсах – и все из-за easyJet – основанной за счет британского бюджета компании Стелиоса Хаджи-Иоанну.
Первый день действия системы «Gо» стал событием для СМИ. Но компания ВА не приняла во внимание тот факт, что 10 билетов были куплены сотрудниками easyJet. Все десять, включая ее босса, появились у трапа самолета в ярко-оранжевых фирменных костюмах easyJet, которые ни с чем нельзя было спутать. Сотрудники ВА вынуждены были принять на борт нежелательных, но заплативших за перелет гостей. Зайдя в самолет, гости, за которыми внимательно наблюдали представители СМИ, прошли между рядами и раздали бесплатные летные ваучеры всем 148 пассажирам рейса. Так за считанные секунды презентация «Go» превратилась в очередной рекламный трюк человека, специализирующегося на даче пинков ВА.
Хаджи-Иоанну, миллионер, сын греческого судоходного магната, использует такую тактику, очень напоминающую дзюдо, регулярно, обращая силу и мощь своих неуклюжих соперников против них самих с помощью хитроумных приемов, требующих сообразительности, быстроты и осторожности вора-домушника. Помимо авиаперевозок, он занимается арендой автомобилей онлайн через сайт easyRentacar.com («легкая аренда автомобилей»), денежными расчетами онлайн через easyMoney.com («легкие деньги») и разными интернет-кафе через easyEverything («легкое все»). Все эти направления бизнеса имеют в названии слово easy («легко»), логотипы сделаны в фирменной ярко-оранжевой цветовой гамме и не могут не привлекать внимания.
«Не представляете, как важно порой казаться малышом, противостоящим великану, – сказал Хаджи-Иоанну в интервью газете The Guardian после случая с “Go”. – Мы выглядим Робином Гудом в авиабизнесе. Люди узнают меня на улице, подходят и благодарят. Они говорят: “Отлично сделано, продолжай в том же духе и проучи этих негодяев”»1.
Есть бренды, которые сознательно создаются в пику старым и более авторитетным брендам, – пожалуй, их можно назвать брендами-преследователями; и они встречаются все чаще. Хаджи-Иоанну был вдохновлен опытом основанной в Далласе авиакомпании Southwest Airlines и такими же, как он, мятежниками – коллегами по бизнесу в Великобритании Ричардом Брэнсоном и сэром Фредди Лейкером.
Бренды-преследователи часто создаются харизматическими предпринимателями – в качестве примера можно привести действия Стива Джобса из Apple Computer в период, когда его компания еще не стала большой и забюрократизированной; они строятся в духе инноваций, с риском и даже, не побоюсь сказать, чувством юмора.
«Я не собирался строить бренд. Я собирался строить недорогие авиалинии», – заявил 33-летний Хаджи-Иоанну журналистам во время недавней конференции в Женеве, где он развязал партизанскую войну с национальным монстром SwissAir. «Нам очень помогло то, что Вritish Airways выступала с нападками на easyJet – это принесло нам известность. Мы стали восприниматься на рынке как угроза», – сказал молодой глава компании, решительный вид и величавые манеры которого маскируют инстинкт убийцы.
Это случилось в день торжественного введения в действие системы авиаперелетов со скидками «Gо» – детища многострадальной ВА. Самая крупная авиакомпания в Европе вынуждена была предложить хорошие скидки, ибо в последние годы несла убытки на коротких рейсах – и все из-за easyJet – основанной за счет британского бюджета компании Стелиоса Хаджи-Иоанну.
Первый день действия системы «Gо» стал событием для СМИ. Но компания ВА не приняла во внимание тот факт, что 10 билетов были куплены сотрудниками easyJet. Все десять, включая ее босса, появились у трапа самолета в ярко-оранжевых фирменных костюмах easyJet, которые ни с чем нельзя было спутать. Сотрудники ВА вынуждены были принять на борт нежелательных, но заплативших за перелет гостей. Зайдя в самолет, гости, за которыми внимательно наблюдали представители СМИ, прошли между рядами и раздали бесплатные летные ваучеры всем 148 пассажирам рейса. Так за считанные секунды презентация «Go» превратилась в очередной рекламный трюк человека, специализирующегося на даче пинков ВА.
Хаджи-Иоанну, миллионер, сын греческого судоходного магната, использует такую тактику, очень напоминающую дзюдо, регулярно, обращая силу и мощь своих неуклюжих соперников против них самих с помощью хитроумных приемов, требующих сообразительности, быстроты и осторожности вора-домушника. Помимо авиаперевозок, он занимается арендой автомобилей онлайн через сайт easyRentacar.com («легкая аренда автомобилей»), денежными расчетами онлайн через easyMoney.com («легкие деньги») и разными интернет-кафе через easyEverything («легкое все»). Все эти направления бизнеса имеют в названии слово easy («легко»), логотипы сделаны в фирменной ярко-оранжевой цветовой гамме и не могут не привлекать внимания.
«Не представляете, как важно порой казаться малышом, противостоящим великану, – сказал Хаджи-Иоанну в интервью газете The Guardian после случая с “Go”. – Мы выглядим Робином Гудом в авиабизнесе. Люди узнают меня на улице, подходят и благодарят. Они говорят: “Отлично сделано, продолжай в том же духе и проучи этих негодяев”»1.
Есть бренды, которые сознательно создаются в пику старым и более авторитетным брендам, – пожалуй, их можно назвать брендами-преследователями; и они встречаются все чаще. Хаджи-Иоанну был вдохновлен опытом основанной в Далласе авиакомпании Southwest Airlines и такими же, как он, мятежниками – коллегами по бизнесу в Великобритании Ричардом Брэнсоном и сэром Фредди Лейкером.
Бренды-преследователи часто создаются харизматическими предпринимателями – в качестве примера можно привести действия Стива Джобса из Apple Computer в период, когда его компания еще не стала большой и забюрократизированной; они строятся в духе инноваций, с риском и даже, не побоюсь сказать, чувством юмора.
«Бренды-преследователи часто создаются харизматическими предпринимателями»Бренд-менеджеры этих компаний любят рисковать и ловить удачу. Конечно, это небезопасно. О проигравших вы никогда не услышите. Но для Хаджи-Иоанну и его «легкого» бизнеса этот стиль стал специализацией. Его история – это рассказ о том, как создать бренд не только на основе его реальной ценности для потребителей, но и за счет конкурентов – используя любые их действия для рекламы собственной компании. Кстати говоря, в момент написания этой книги easyJet занималась тем, что предлагала в Интернете купон на бесплатный перелет каждому, кто сможет угадать, какие убытки в текущем году понесет ВА на схеме «Go».
«Я не собирался строить бренд. Я собирался строить недорогие авиалинии», – заявил 33-летний Хаджи-Иоанну журналистам во время недавней конференции в Женеве, где он развязал партизанскую войну с национальным монстром SwissAir. «Нам очень помогло то, что Вritish Airways выступала с нападками на easyJet – это принесло нам известность. Мы стали восприниматься на рынке как угроза», – сказал молодой глава компании, решительный вид и величавые манеры которого маскируют инстинкт убийцы.
Легкий старт
Рожденный в Афинах, Стелиос – а он предпочитает, чтобы его звали именно так, – был вторым сыном киприотского миллиардера Лукаса Хаджи-Иоанну, владельца и главы огромного пароходства. После окончания школы и перед тем, как присоединиться к бизнесу отца, Стелиос получил дипломы Лондонской школы экономики и бизнес-школы университета Сити. В 1992 г. он основал собственную судовую компанию Stelmar Tankers, имевшую роскошный офис и штат респектабельных сотрудников. Он и по сей день занимается делами этой компании с ее флотом из 12 судов, но это не отнимает у него много времени.
Устав от судоходства, Стелиос отправляется в начале 90-х годов в США, где знакомится с концепцией пассажирских авиаперевозок по сниженным тарифам, бесстрашно реализуемой компанией Херба Келлехера Southwest Airlines, корпоративным цветом которой – возможно, не случайно – был оранжевый. Со временем Стелиос стал восхищаться Брэнсоном – нонконформистом, владельцем бренда Virgin, нашедшим для него место как в музыке, так и в авиаперевозках, среди презервативов, колы, воздушных шаров, водки, финансовых услуг, на радио и в кинотеатрах, на косметике, одежде, поездах и в курортных городках.
Имея перед глазами две эти модели и понимая, что Европа готова к авиареволюции в стиле Southwest, Стелиос в 1995 г. занял у отца 5 млн. фунтов, нашел еще 50 млн. и основал easyJet. Презентация компании прошла в известном ресторане «Планета Голливуд».
Стелиос обосновался в мало использовавшемся в то время аэропорте Лутона в окрестностях Лондона. Лутон – неприметный город с автомобильными заводами и стандартными микрорайонами – весьма соответствовал образу неприметности, запланированному для easyJet. Компания разместилась в офисном центре при взлетно-посадочной полосе, получившем название easyLand и выкрашенном в оранжевый цвет. При найме на работу предпочтение отдавалось молодым. В центре единственного огромного рабочего помещения был поставлен самый обычный стол для начальника, вечно заставленный банками Diet Coke, и все…
Стелиос ожидал, что дело окупится за два года. Однако многие аналитики были настроены скептически, понимая, какая небольшая прибыль закладывается в перелеты по сниженным тарифам и как высока конкуренция на этом рынке в Европе: на нем уже работали такие компании, как BA (с системой скидок «Go»), ирландская Ryanair, голландская KLM (с Buzz) и Virgin Express Брэнсона.
Устав от судоходства, Стелиос отправляется в начале 90-х годов в США, где знакомится с концепцией пассажирских авиаперевозок по сниженным тарифам, бесстрашно реализуемой компанией Херба Келлехера Southwest Airlines, корпоративным цветом которой – возможно, не случайно – был оранжевый. Со временем Стелиос стал восхищаться Брэнсоном – нонконформистом, владельцем бренда Virgin, нашедшим для него место как в музыке, так и в авиаперевозках, среди презервативов, колы, воздушных шаров, водки, финансовых услуг, на радио и в кинотеатрах, на косметике, одежде, поездах и в курортных городках.
Имея перед глазами две эти модели и понимая, что Европа готова к авиареволюции в стиле Southwest, Стелиос в 1995 г. занял у отца 5 млн. фунтов, нашел еще 50 млн. и основал easyJet. Презентация компании прошла в известном ресторане «Планета Голливуд».
Стелиос обосновался в мало использовавшемся в то время аэропорте Лутона в окрестностях Лондона. Лутон – неприметный город с автомобильными заводами и стандартными микрорайонами – весьма соответствовал образу неприметности, запланированному для easyJet. Компания разместилась в офисном центре при взлетно-посадочной полосе, получившем название easyLand и выкрашенном в оранжевый цвет. При найме на работу предпочтение отдавалось молодым. В центре единственного огромного рабочего помещения был поставлен самый обычный стол для начальника, вечно заставленный банками Diet Coke, и все…
Стелиос ожидал, что дело окупится за два года. Однако многие аналитики были настроены скептически, понимая, какая небольшая прибыль закладывается в перелеты по сниженным тарифам и как высока конкуренция на этом рынке в Европе: на нем уже работали такие компании, как BA (с системой скидок «Go»), ирландская Ryanair, голландская KLM (с Buzz) и Virgin Express Брэнсона.
Любимые авиалинии всемирной паутины
В компании easyJet галстуки носят только пилоты. Сотни агентов по продажам в наушниках, прильнув к телефонам, резервируют места и объясняют клиентам, как работает easyJet. Кроме того, менеджеры работают с Интернетом. Через него easyJet продает более двух третей посадочных мест – больше, чем любая другая авиакомпания.
Рекламные и промоушен-акции рождаются как в офисе, так и – зачастую – «на ходу». Недавняя реклама, нападающая на «Go», была изобретена парой менеджеров на заднем сиденьи такси рано утром, к полудню – нарисована в импровизационной манере, а на следующий день уже появилась в лондонских газетах.
EasyJet не печатает билеты и не работает с агентствами. Пассажиры резервируют билеты по телефону или через Интернет. Тарифная система проста: никаких высоких и низких сезонов, никаких скидок и спецусловий бронирования – всех этих хитростей, которые так раздражают клиентов других компаний.
В день отлета пассажиры easyJet прибывают в пункт регистрации и после предъявления удостоверяющего личность документа получают многоразовый, ламинированный пластиком пропуск на борт. В Лутоне вся процедура регистрации до выхода на взлетную полосу занимает менее 5 минут (для сравнения: в крупных аэропортах типа Хитроу на это нужно не меньше получаса).
Самолеты easyJet обычно взлетают строго по графику. В случае задержки компания приводит разумное объяснение и извиняется. Для посадки в самолет пассажиры собираются и идут по коридорам, увешанным ветхими, нарисованными от руки указателями: «Ливерпуль», «Амстердам», «Малага» и т. д. На борту места не пронумерованы. Пассажиры рассаживаются на свое усмотрение. Нет ни первого, ни бизнес-класса. Все места одинаковы. Самолеты – Boeing 737 – поддерживаются в хорошем состоянии.
Преимущество подобной простоты, которая прослеживается в поведении и самого Стелиоса как главы компании, и стюардесс, которые сами прибирают салон после посадки, состоит в возможности назначать ничтожно низкие тарифы. Перелет «Амстердам – Лутон» на уик-энд и обратно стоил недавно у easyJet всего 85 фунтов, в то время как ВА требовала 102. Ночной перелет в Барселону обошелся бы у easyJet в 145 фунтов, а по «Go» – в 198 фунтов.
Серьезным препятствием для роста популярности easyJet в настоящее время стало то, что самолеты этой компании не летают в Париж, Милан, Франкфурт, Рим, как и за пределы Европы, т. е. пользоваться преимуществами easyJet можно лишь в деловых поездках. Стелиос это понимает. И хотя он и стремится увеличить этот пассажиропоток, в его интервью The Guardian прозвучало следующее:
«Я понял, что есть два типа деловых авиапассажиров: те, кто платят из собственного кармана, и те, кто из чужого. Сама система авиаперевозок была налажена богачами, не платившими из своего кармана. И не было никакой ценовой конкуренции. Авиакомпании заманивают возможными уловками и бонусами, лишь бы только воспользовались их услугами. А мы породили ценовую конкуренцию. А еще я понял, что качество – это соответствие ожиданиям потребителя. Основные требования – это безопасность, дешевизна и быстрота. Если ничего больше не обещать – никто не будет разочарован»2.
Рекламные и промоушен-акции рождаются как в офисе, так и – зачастую – «на ходу». Недавняя реклама, нападающая на «Go», была изобретена парой менеджеров на заднем сиденьи такси рано утром, к полудню – нарисована в импровизационной манере, а на следующий день уже появилась в лондонских газетах.
EasyJet не печатает билеты и не работает с агентствами. Пассажиры резервируют билеты по телефону или через Интернет. Тарифная система проста: никаких высоких и низких сезонов, никаких скидок и спецусловий бронирования – всех этих хитростей, которые так раздражают клиентов других компаний.
В день отлета пассажиры easyJet прибывают в пункт регистрации и после предъявления удостоверяющего личность документа получают многоразовый, ламинированный пластиком пропуск на борт. В Лутоне вся процедура регистрации до выхода на взлетную полосу занимает менее 5 минут (для сравнения: в крупных аэропортах типа Хитроу на это нужно не меньше получаса).
Самолеты easyJet обычно взлетают строго по графику. В случае задержки компания приводит разумное объяснение и извиняется. Для посадки в самолет пассажиры собираются и идут по коридорам, увешанным ветхими, нарисованными от руки указателями: «Ливерпуль», «Амстердам», «Малага» и т. д. На борту места не пронумерованы. Пассажиры рассаживаются на свое усмотрение. Нет ни первого, ни бизнес-класса. Все места одинаковы. Самолеты – Boeing 737 – поддерживаются в хорошем состоянии.
Преимущество подобной простоты, которая прослеживается в поведении и самого Стелиоса как главы компании, и стюардесс, которые сами прибирают салон после посадки, состоит в возможности назначать ничтожно низкие тарифы. Перелет «Амстердам – Лутон» на уик-энд и обратно стоил недавно у easyJet всего 85 фунтов, в то время как ВА требовала 102. Ночной перелет в Барселону обошелся бы у easyJet в 145 фунтов, а по «Go» – в 198 фунтов.
Серьезным препятствием для роста популярности easyJet в настоящее время стало то, что самолеты этой компании не летают в Париж, Милан, Франкфурт, Рим, как и за пределы Европы, т. е. пользоваться преимуществами easyJet можно лишь в деловых поездках. Стелиос это понимает. И хотя он и стремится увеличить этот пассажиропоток, в его интервью The Guardian прозвучало следующее:
«Я понял, что есть два типа деловых авиапассажиров: те, кто платят из собственного кармана, и те, кто из чужого. Сама система авиаперевозок была налажена богачами, не платившими из своего кармана. И не было никакой ценовой конкуренции. Авиакомпании заманивают возможными уловками и бонусами, лишь бы только воспользовались их услугами. А мы породили ценовую конкуренцию. А еще я понял, что качество – это соответствие ожиданиям потребителя. Основные требования – это безопасность, дешевизна и быстрота. Если ничего больше не обещать – никто не будет разочарован»2.
«Качество – это соответствие ожиданиям потребителя»
Легких побед не бывает
Как только easyJet прочно встала на ноги, она постоянно – и охотно – стала отбивать хлеб у мощных европейских частных авиакомпаний, многие из которых еще недавно были государственными монополиями. British Airways, к примеру, стала частной лишь в 1987 г. Поэтому нападки на скромные бренды типа easyJet обернулись в пользу малых компаний благодаря искусному пиару и рекламе в дразнящем стиле, так же как и агрессивным, но легальным ответным приемам. Проигравшими в этой игре, как правило, оказывались их тяжеловесные соперники.
Когда в 1995 г. Стелиос начинал свое дело, ВА просто смотрела, ждала и, казалось, чувствовала себя в безопасности. Через год вокруг easyJet все еще ничего не происходило. Но в мае 1996 г. во флоридские болота рухнул ValuJet DC9, унесший жизни 110 пассажиров. Этот инцидент моментально воскресил опасения насчет безопасности перелетов по низким тарифам. На какое-то время слово «дешевизна» стало синонимом «опасности». Это было не самое лучшее время для авиаперевозчиков.
EasyJet стойко пережила кризисный период, избегая неприятных ситуаций. «Лучший способ избавиться от подозрений в ненадежности и невысокой безопасности – продемонстрировать обратное, – сказал Стелиос. – Вкус пудинга узнаешь лишь во время еды. Если полеты проходят удачно, то все в порядке. Если начать терять самолеты – появятся большие проблемы».
Но ВА показалось, что несчастье с ValuJet – удобный случай поглотить молодого оранжевого борца за дешевизну. Сотрудники easyJet рассказывают, что как-то глава ВА Боб Эйлинг столкнулся со Стелиосом на посвященной авиаперевозкам конференции Salomon Brothers в Нью-Йорке и предложил встретиться. На этой встрече Эйлинг, по словам Стелиоса, сказал, что подозревает easyJet в знании секрета получения прибыли на дешевых авиаперевозках. Но добавил, что easyJet выиграет, если попадет в созданный ВА «венок безопасности», возможно, путем частичной продажи компании.
Стелиос, как и любой другой, знал цену своей компании и заинтересовался предложением Эйлинга. Он сказал, что даже позволит группе менеджеров ВА посетить easyLand и взглянуть на бизнес-план. Но затем, по его словам, в марте 1997 г. получил от ВА письмо, информирующее о невозможности каких-либо сделок, так как ВА была уверена, что правительство не поддержит идею снижения тарифов.
Попробуйте представить, как удивились в easyJet, когда вскоре после этого, в ноябре 1997 г., ВА объявила, что планирует открыть собственную структуру низкотарифных полетов из Stansted Airport. Смоделированное по принципу Southwest Airlines/easyJet новое подразделение ВА было позднее официально названо «Go». Стелиос немедленно обвинил ВА в намерении вытолкнуть его и прочих авиаперевозчиков из бизнеса.
Брэнсон, ветеран сражений с ВА, крайне негативно отозвался на появление «Go». В своем обращении в Associated Press он сказал: «Сегодняшнее заявление British Airways – типичный пример ее отношения к бизнесу. Она ненавидит конкуренцию, а новые европейские низкотарифные авиаперевозчики – это настоящие конкуренты». Брэнсон, это «бельмо на глазу британского бизнеса», заявил, что ВА, продолжая обдирать пассажиров в переполненных Хитроу и Гэтвике с заоблачными ценами, вдруг «самым мистическим образом обнаружила, что может предложить цены намного ниже, чем европейские конкуренты в Стэнстеде»3.
В феврале 1998 г. easyJet, пытаясь заблокировать «Go», обратилась в суд по поводу действий ВА, обвинив ее в стремлении монополизировать рынок и задушить конкуренцию. При этом easyJet ссылалась на ст. 86 Европейского договора. Через три месяца британский суд разрешил «Go» продолжать работать, но также постановил, что easyJet имеет право предъявить иск. Однако к этому времени easyJet обнаружила, что может продолжать развиваться, не боясь присутствия «Go» на рынке, чему, несомненно, весьма способствовала шумиха, поднятая в СМИ. Стелиос смотрелся героем, и число клиентов его авиалиний возросло. Урок не прошел для него даром.
С тех пор вступать в открытую полемику вошло у easyJet в привычку и приносило неплохие плоды. На ITV стала идти телепрограмма «Авиалиния», которая до сих пор появляется на экранах Великобритании. Программа показывала «один день из жизни» работника или пассажира easyJet. Стелиос и сам появился в передаче – в роли жизнерадостного хозяина, угощавшего усталых пассажиров бесплатными напитками.
Более воинственной страницей в истории easyJet стало ее выступление против греческой компании Olympic Airways в 1999 г. Последнюю обвинили в нечестной конкуренции и использовании некорректной рекламы, оповещавшей о скидках на перелет между Афинами и Лондоном. EasyJet считала виновными менеджеров British Airways, которые, встав во главе Olympic Airways, применили тактику «Go», чтобы снизить доходы easyJet на афинском направлении.
А недавно easyJet схлестнулась со SwissAir. Размолвка была вызвана попыткой ограничить доступ easyJet в аэропорт Женевы. Сотрудники easyJet прозвали главу SwissAir «Darth Vader»[2] и устроили публичную кампанию в Швейцарии с целью проведения всеевропейского голосования за издание закона об открытии швейцарского неба для других авиакомпаний. Эти чрезвычайные меры были приняты в мае 2000 г.
Очередным объектом атаки easyJet стал один из крупнейших финансовых институтов Европы – Barclays Bank. В рекламе и интернет-обращениях easyJet разнесла в пух и прах его попытку поднять тарифы за посадку самолета в Лутоне с 1,68 фунтов на пассажира до 6–7 – такое повышение цен разрушало всю тарифную систему компании. Окрестив противника «жирующим инвестиционером», easyJet призвала пассажиров высказать свое недовольство правительству по электронной почте.
Barclays контролировал 62 % этого быстрорастущего аэропорта, в котором недавно появился новый терминал, и новую железнодорожную ветвь для сообщения с центром Лондона – и все это благодаря увеличению пассажиропотока за счет easyJet.
Когда в 1995 г. Стелиос начинал свое дело, ВА просто смотрела, ждала и, казалось, чувствовала себя в безопасности. Через год вокруг easyJet все еще ничего не происходило. Но в мае 1996 г. во флоридские болота рухнул ValuJet DC9, унесший жизни 110 пассажиров. Этот инцидент моментально воскресил опасения насчет безопасности перелетов по низким тарифам. На какое-то время слово «дешевизна» стало синонимом «опасности». Это было не самое лучшее время для авиаперевозчиков.
EasyJet стойко пережила кризисный период, избегая неприятных ситуаций. «Лучший способ избавиться от подозрений в ненадежности и невысокой безопасности – продемонстрировать обратное, – сказал Стелиос. – Вкус пудинга узнаешь лишь во время еды. Если полеты проходят удачно, то все в порядке. Если начать терять самолеты – появятся большие проблемы».
Но ВА показалось, что несчастье с ValuJet – удобный случай поглотить молодого оранжевого борца за дешевизну. Сотрудники easyJet рассказывают, что как-то глава ВА Боб Эйлинг столкнулся со Стелиосом на посвященной авиаперевозкам конференции Salomon Brothers в Нью-Йорке и предложил встретиться. На этой встрече Эйлинг, по словам Стелиоса, сказал, что подозревает easyJet в знании секрета получения прибыли на дешевых авиаперевозках. Но добавил, что easyJet выиграет, если попадет в созданный ВА «венок безопасности», возможно, путем частичной продажи компании.
Стелиос, как и любой другой, знал цену своей компании и заинтересовался предложением Эйлинга. Он сказал, что даже позволит группе менеджеров ВА посетить easyLand и взглянуть на бизнес-план. Но затем, по его словам, в марте 1997 г. получил от ВА письмо, информирующее о невозможности каких-либо сделок, так как ВА была уверена, что правительство не поддержит идею снижения тарифов.
Попробуйте представить, как удивились в easyJet, когда вскоре после этого, в ноябре 1997 г., ВА объявила, что планирует открыть собственную структуру низкотарифных полетов из Stansted Airport. Смоделированное по принципу Southwest Airlines/easyJet новое подразделение ВА было позднее официально названо «Go». Стелиос немедленно обвинил ВА в намерении вытолкнуть его и прочих авиаперевозчиков из бизнеса.
Брэнсон, ветеран сражений с ВА, крайне негативно отозвался на появление «Go». В своем обращении в Associated Press он сказал: «Сегодняшнее заявление British Airways – типичный пример ее отношения к бизнесу. Она ненавидит конкуренцию, а новые европейские низкотарифные авиаперевозчики – это настоящие конкуренты». Брэнсон, это «бельмо на глазу британского бизнеса», заявил, что ВА, продолжая обдирать пассажиров в переполненных Хитроу и Гэтвике с заоблачными ценами, вдруг «самым мистическим образом обнаружила, что может предложить цены намного ниже, чем европейские конкуренты в Стэнстеде»3.
В феврале 1998 г. easyJet, пытаясь заблокировать «Go», обратилась в суд по поводу действий ВА, обвинив ее в стремлении монополизировать рынок и задушить конкуренцию. При этом easyJet ссылалась на ст. 86 Европейского договора. Через три месяца британский суд разрешил «Go» продолжать работать, но также постановил, что easyJet имеет право предъявить иск. Однако к этому времени easyJet обнаружила, что может продолжать развиваться, не боясь присутствия «Go» на рынке, чему, несомненно, весьма способствовала шумиха, поднятая в СМИ. Стелиос смотрелся героем, и число клиентов его авиалиний возросло. Урок не прошел для него даром.
С тех пор вступать в открытую полемику вошло у easyJet в привычку и приносило неплохие плоды. На ITV стала идти телепрограмма «Авиалиния», которая до сих пор появляется на экранах Великобритании. Программа показывала «один день из жизни» работника или пассажира easyJet. Стелиос и сам появился в передаче – в роли жизнерадостного хозяина, угощавшего усталых пассажиров бесплатными напитками.
Более воинственной страницей в истории easyJet стало ее выступление против греческой компании Olympic Airways в 1999 г. Последнюю обвинили в нечестной конкуренции и использовании некорректной рекламы, оповещавшей о скидках на перелет между Афинами и Лондоном. EasyJet считала виновными менеджеров British Airways, которые, встав во главе Olympic Airways, применили тактику «Go», чтобы снизить доходы easyJet на афинском направлении.
А недавно easyJet схлестнулась со SwissAir. Размолвка была вызвана попыткой ограничить доступ easyJet в аэропорт Женевы. Сотрудники easyJet прозвали главу SwissAir «Darth Vader»[2] и устроили публичную кампанию в Швейцарии с целью проведения всеевропейского голосования за издание закона об открытии швейцарского неба для других авиакомпаний. Эти чрезвычайные меры были приняты в мае 2000 г.
Очередным объектом атаки easyJet стал один из крупнейших финансовых институтов Европы – Barclays Bank. В рекламе и интернет-обращениях easyJet разнесла в пух и прах его попытку поднять тарифы за посадку самолета в Лутоне с 1,68 фунтов на пассажира до 6–7 – такое повышение цен разрушало всю тарифную систему компании. Окрестив противника «жирующим инвестиционером», easyJet призвала пассажиров высказать свое недовольство правительству по электронной почте.
Barclays контролировал 62 % этого быстрорастущего аэропорта, в котором недавно появился новый терминал, и новую железнодорожную ветвь для сообщения с центром Лондона – и все это благодаря увеличению пассажиропотока за счет easyJet.
Такая большая и легкая компания Easyjet
За пять лет easyJet выросла настолько, что стала делать до 1000 полетов в неделю в 18 направлениях. Теперь у нее более 1000 человек персонала и 18 самолетов Boeing 737–300, а на ближайшие четыре года она получит еще 12 Boeing 737–700. Кроме Лутона используются также аэропорты Ливерпуля и Женевы.
Рост компании сопровождался страданиями конкурентов. В мае 2000 г. British Airways объявила о годовых потерях в размере 360 млн. долл. (без учета непредвиденных доходов), и это был худший финансовый результат с момента ее приватизации 13 лет назад. Эйлинг ушел с поста генерального директора, на котором сумел непреднамеренно и неожиданно сделать так много для роста и благополучия easyJet.
Стелиос, вдохновленный успехом easyJet, в 1999 г. начал осваивать с помощью бренда «easy» новые направления деятельности. «Сначала вы строите бренд… а потом начинаете его растягивать», – объяснил он.
Проект easyRentacar.com стартовал в начале 2000 г. В основу его легла исключительно простая бизнес-модель, вполне закономерно ставшая альтернативой Hertz, Avis и прочим прокатным агентствам. Компания предлагала однотипную машину – Mercedes класса A в 10 местах – в двух районах Лондона, Амстердаме, Ницце, Париже, Бирмингеме, Манчестере, Малаге, Барселоне и Глазго – по более низким тарифам, чем гиганты этого бизнеса. К тому же машины компании могли бронироваться через Интернет, чего остальные компании, имевшие сети офисов-агентств, предпочитали избегать.
Рост компании сопровождался страданиями конкурентов. В мае 2000 г. British Airways объявила о годовых потерях в размере 360 млн. долл. (без учета непредвиденных доходов), и это был худший финансовый результат с момента ее приватизации 13 лет назад. Эйлинг ушел с поста генерального директора, на котором сумел непреднамеренно и неожиданно сделать так много для роста и благополучия easyJet.
Стелиос, вдохновленный успехом easyJet, в 1999 г. начал осваивать с помощью бренда «easy» новые направления деятельности. «Сначала вы строите бренд… а потом начинаете его растягивать», – объяснил он.
«Сначала вы строите бренд… а потом начинаете его растягивать»В середине 1999 г. он открыл первое интернет-кафе сети easyEverything в центре Лондона, напротив вокзала «Виктория». Огромный зал вмещал 400 компьютеров, предлагающих доступ в Интернет всего за фунт в час. Позднее еще несколько таких кафе были открыты в Лондоне, Нью-Йорке, Мадриде, Эдинбурге, Амстердаме, Роттердаме, Барселоне и других городах – всего к 2001 г. запланировано открыть 60 залов. На молодом рынке интернет-кафе к середине 2000 г. все еще не было явного лидера. Так что здесь Стелиос не мог найти подходящего конкурента для битв с помощью easyEverything. Но с его другими «легкими» проектами ситуация была как раз противоположной.
Проект easyRentacar.com стартовал в начале 2000 г. В основу его легла исключительно простая бизнес-модель, вполне закономерно ставшая альтернативой Hertz, Avis и прочим прокатным агентствам. Компания предлагала однотипную машину – Mercedes класса A в 10 местах – в двух районах Лондона, Амстердаме, Ницце, Париже, Бирмингеме, Манчестере, Малаге, Барселоне и Глазго – по более низким тарифам, чем гиганты этого бизнеса. К тому же машины компании могли бронироваться через Интернет, чего остальные компании, имевшие сети офисов-агентств, предпочитали избегать.