Страница:
Тот день был невероятно успешным, поскольку полученные этими людьми новые знания о самих себе и, главное, об их индивидуальных различиях привели к подъёму коллективного энтузиазма. Проделав все это с различными группами, мы занесли типы всех членов коллектива в Таблицу типов, которая помещена здесь. Как нетрудно заметить, одни типы представлены там в избытке, в то время как другие почти не встречаются. Первый же взгляд на таблицу позволяет понять, что коллектив в значительной степени оказался логико-рациональным (два эти предпочтения встречаются у 71% сотрудников). Если говорить об обладателях одного только логического предпочтения, то их оказался девяносто один процент, а рационалы составили 80%. И только три члена коллектива оказались этиками.
Больше всего нас заинтересовали именно эти три этика. Как это часто бывает с предпочтениями, которые оказываются в значительном меньшинстве, эти три этика демонстрировали необычное поведение, и все они считались неэффективными, ни на что не влияющими работниками. А именно:
– Одним из этиков оказался мужчина, менеджер среднего звена, чья жена-психолог обвиняла его в том, что он долго помнит обиды и слишком нуждается в посторонней поддержке.
– Вторым этиком оказался менеджер более высокого уровня, который был исключительно замкнут и демонстрировал поведение, типичное для алкоголиков.
– Третьим этиком оказалась секретарша.
В течение этого сеанса типоведения большая часть коллектива обсуждала в основном проблемы общения и взаимозависимости. К концу дня персонал пришёл к общему согласию о том, что почти все их проблемы могут быть сведены к одному слову: доверие. И судя по всему, никто не знал в точности, кому из сослуживцев он может доверять. Более того, самого Стэнли обвинили в том, что он контролирует всех и вся как одержимый и требует отчитываться за каждый доллар. Естественно, это никак не способствовало созданию атмосферы уверенности в его команде, не говоря уже о том, что теперь Стэнли погряз в болоте всевозможных мелких фактов.
К концу дня нам стало ясно, что перед нами встал ряд серьёзных проблем. Одна из них заключалась в складе личности Стэнли, который без всякой необходимости стремился все делать сам и был уверен, что сможет сделать это лучше, чем кто бы то ни было. Проблема №2 состояла в том, что в остальном коллективе недостаёт этиков, за положением которых и их чувством собственного достоинства коллеги могли бы увидеть лидерские качества.
С самого начала Стэнли попросил нас говорить с ним без обиняков, так что выложив ему все это, мы постарались объяснить ему, что он, будучи ярко выраженным логиком, утратил связь с этическими качествами своей личности, ориентированной на общение с людьми, и поэтому теперь ему очень трудно, если вообще возможно, находить силы для всех этих ежедневно возникающих «вопросов межличностного общения». Более того, по этой же причине он пришёл к необходимости чрезмерно все контролировать: он стремился делать одни вещи в избытке, поскольку не умел делать что-то другое. А именно, Стэнли не умел воодушевлять сотрудников, доверять им работать самостоятельно, делая ошибки (и учась на этих ошибках); он также не заботился о том, чтобы они полностью реализовывались в работе.
И все это укладывается в понятие доверия.
Несмотря на то, что Стэнли было очень больно все это слушать, нам удалось привлечь его внимание к проблемам и помочь ему осознать, что в его коллективе есть сотрудники, которые благодаря своим предпочтениям и способностям могут гораздо легче, чем он сам, справляться со всеми этими «вопросами межличностного общения». Более того, мы сделали следующий вывод: будет только полезно перепоручить эту задачу другим и время от времени приглашать консультантов-этиков, чтобы те проводили занятия по развитию навыков организации команд. Это свидетельствовало бы не о слабости Стэнли, а скорее о его силе: он дал бы понять, что настолько владеет ситуацией, что может передавать полномочия по решению этих важных задач и другим людям.
И наконец, нам удалось продемонстрировать Стэнли и его команде, что как логики, так и этики приходят на рабочее место со своими потребностями и умениями, которые в равной степени необходимы для эффективной совместной работы. Среди достоинств логиков можно назвать владение анализом и логикой, ясность мышления, высокую работоспособность и объективность, а также то, что Изабель Бриггс-Майерс называла «сохранением здравого рассудка в повседневных ситуациях». Этики же, в свою очередь, могут похвастаться пониманием окружающих и их чувств, готовностью доставлять им радость, стремлением к гармонии и ярко выраженным состраданием к бедам и проблемам других людей.
Каждому станет ясно, что для создания преуспевающей команды необходимо любое из этих качеств. Однако, как убедился Стэнли, нет ничего проще, чем поставить заслон свойствам какого-то одного предпочтения и неумеренно развить другое. Но к счастью, – и это Стэнли тоже осознал, – с помощью типоведческих навыков нередко можно в самые сжатые сроки и минимумом усилий решить проблему, кажущуюся непреодолимой. Более того, объективный и упорядоченный подход, свойственный типоведению, пришёлся логику Стэнли по душе. В его глазах оно послужило оправданием его внимания к чрезмерно «чувствительным» аспектам работы с людьми, нисколько не ущемив его мнение об объективности собственных действий. Вот что называется решением, выгодным для всех.
И все же при анализе работы любой команды можно задать себе четыре вопроса, которые помогут вам оценивать её состояние и выявлять области потенциальных проблем.
1. Являются ли типы личностей, представленные в команде, оптимальными для успешного выполнения работы? Давайте взглянем на команду, организованную с целью сбора средств для ассоциации выпускников. Для того чтобы выполнить эту работу, а именно – сбор средств, необходимо привлечь сотрудников разных типов и с разными умениями. Например, для того чтобы убедить выпускников принять эту программу, вам потребуются экстраверты. Вы можете привлечь в команду представителей тех типов, которые сумеют изыскать альтернативные способы по сбору денег (интуитивные иррационалы), но у вас должно остаться место и для тех, кто обойдёт приглашённых и вручит им открытки с приглашениями, то есть для сенсорных рационалов. Если среди членов команды не будет представителей этих основополагающих типов, ваши усилия рискуют пойти прахом. А время, которое вы затратите на типирование каждого члена команды, окупится сторицей.
Но не во всех командах требуется широкий диапазон предпочтений. Есть цели, которые лучше всего достигаются командами скорее однотипными, чем разнотипными. Например, если цель группы состоит в том, чтобы выдвинуть ряд новых идей в ходе открытой дискуссии, то чем больше экстравертов и иррационалов у вас окажется, тем будет лучше. А если ваша задача заключается в том, чтобы инвентаризовать содержимое хранилища, будет полезно привлечь к этой работе побольше сенсориков, и особенно сенсорных рационалов.
2. Выполняют ли представители различных типов в вашей команде соответствующую им работу? Часто из чувства верности компании или по привычке люди не афишируют те или иные свои способности, которые остаются незамеченными. Но эти способности могут быть неоценимы для решения насущных задач, если только их удастся распознать и поощрить их обладателя приложить их к делу. Например, в группу по сбору средств может входить интроверт, чьё владение языком и стилем сделает его идеальным автором воззвания о сборе денег. Однако если этот интроверт занимается в компании сложными математическими расчётами, то едва ли он вызовется составлять это воззвание, и ему вряд ли поручат эту работу. Пока в своей деятельности команда не зашла слишком далеко, её лидеру будет полезно оценить различные имеющиеся ресурсы: у кого есть особые способности для каких-либо заданий, кто считает, что мог бы попробовать себя в другой области (и преуспеет в этом) – это может быть написание текстов, работа на телефоне, убеждение и так далее. Кроме того, не забудьте и о себе. Если же окажется, что ваши способности скорее препятствуют, чем способствуют работе, не бойтесь освободить дорогу другим, чьи возможности более соответствуют данной ситуации.
3. Как мы будем отслеживать успешность работы по типологическим критериям? Многие команды терпели крах лишь потому, что не отслеживали успешность своей работы. Так что очень важно не только располагать достаточным количеством рационалов, чтобы знать, что вы движетесь в верном направлении, но и иметь под рукой достаточно иррационалов, чтобы ваша команда не находила бы удовольствие в движении по неправильному пути. Вам понадобится достаточное количество интровертов, чтобы в команде были люди, умеющие слушать, и достаточное количество этиков, которые сделают все, чтобы идеи других членов команды не отметались с ходу. Наша команда по сбору средств для выпускников поступила бы правильно, если бы привлекла к работе нескольких этиков и иррационалов – в частности, таких людей, которые помогли бы выйти из трудной ситуации (скажем, заставить всех сделать перерыв и отправиться есть пиццу в момент, когда все лезут из кожи вон, а результатов не видно).
4. Есть ли в команде кто-то, кто может определить, что работа выполнена? Одна из распространённых проблем, возникающих в любом коллективе, заключается в том, что комитеты и команды склонны бесконечно затягивать работу Они могут тратить время на собрания, которые ничего не дают, и на отчёты, которые никто не читает. Даже если работа была завершена несколько месяцев (а то и несколько лет) назад, комитет может продолжать собираться исключительно по привычке и из успевшего развиться чувства товарищества. Это совсем не зависит от того, насколько успешно поработал коллектив: если команда достигла цели, члены её останутся на рабочих местах, чтобы поздравлять друг друга с успехом, а если проект провалился, они тоже останутся на местах – чтобы просто побездельничать и утешить друг друга. Поэтому полезно иметь в команде несколько логиков (вероятно, и несколько экстравертов), которые громко скажут коллегам: «Мы сделали эту работу, так что давайте разделимся и вернёмся к своим делам».
Таблицу типов используют так: в соответствующих секторах записывают фамилии тех, кто знает свой тип, или тех, кто в нем достаточно уверен. (Обязательно заручитесь для этого разрешением каждого отдельного человека – поскольку любой имеет право держать буквы своего типа в тайне.) Можете даже превратить эту таблицу в большой настенный плакат. Мы видели в одной организации квадрат из шестнадцати двенадцатидюймовых пробковых плит, повешенный на стене в центре помещения. Сотрудники этой компании не только поместили имена каждого из них на соответствующие квадраты – более того, со временем эта таблица разрослась, вмещая в себя имена их супругов, друзей, и других близких им людей. Так что если кому-нибудь предстоит иметь дело с ISFP, он может подойти к кому-нибудь из членов команды и спросить: «Твой муж – ISFP, не могла бы ты дать несколько советов по поводу общения с этим типом людей, – это очень пригодится мне при встрече». Эта компания действует с огромным успехом – надо ли говорить о чувстве товарищества среди её сотрудников.
Возможно, вы не зайдёте так далеко, однако вам предстоит сделать очевидный вывод: учитывая неизбежность командной работы в современном деловом мире и необходимость делать основные вложения в человеческий капитал, все, что вы будете делать для увеличения вклада каждого из своих подчинённых в общее дело, принесёт вам немалую прибыль.
8. Решение проблем
Можно утверждать, что одни люди умеют решать проблемы, а другие – только их создавать. Как это ни забавно, но каждая из этих групп считает, что другая находится на неверном пути, по крайней мере когда дело доходит до необходимости сглаживать шероховатости в индивидуальных стилях. Существуют определённые типы личностей, которые ориентированы на решение проблем, в то время как представители других типов обычно лишь придумывают варианты выбора и предоставляют сторонам, решающим проблему, находить решения самостоятельно. Для людей одних типов причиной возникновения проблем является нерешительность, а для других – опрометчивость в принятии решений, с последствиями которых им затем приходится мириться.
По самой своей сути типоведение – это метод решения проблем. Ставя в центр индивидуальные различия и рассматривая их под позитивным и конструктивным углом зрения, оно не только позволяет нам отчётливее видеть проблемы, но и даёт нам в руки мощные средства для их решения. В этой главе мы снабдим вас ещё одним таким средством, специально разработанным для того, чтобы сделать процесс решения проблем в любых ситуациях более простым.
Вы можете спросить: «Насколько решение проблем отличается от разрешения конфликтов?» Если воспользоваться вольной трактовкой, то конфликт – это столкновение противодействующих сил, каждая из которых стремится превзойти другую – назовём это «модель решения с поражением». Что касается решения проблем, то оно подразумевает постановку более широкого круга вопросов, часть которых, конечно, может привести к конфликту, хотя большинство из них с конфликтами никак не связано. Например:
– Как нам получать прибыль в период экономического спада?
– Как сделать так, чтобы новый менеджер отдела смог эффективно включиться во все аспекты деятельности организации?
– Нужно ли мне принимать повышение и переезжать или следует отказаться от него и остаться здесь?
– Нужно ли нам затрачивать средства на перепланировку офиса, чтобы большее количество сотрудников смогло разместиться у окон?
– Как сделать нашу продукцию дешевле и лучше по сравнению с продукцией конкурента?
– Как сделать так, чтобы моя часть бюджета не была бы урезана?
– Как убедить руководство в том, что предлагаемое им слияние фирм подорвёт производительность?
– Как ярче высветить проявления расизма и сексизма среди сотрудников компании?
Интроверты же, напротив, эффективнее всего решают проблемы, когда получают возможность оградить себя от реакций окружающих и уединиться где-нибудь, чтобы поразмышлять и подумать наедине с собой. Они находят ответы на вопросы, пользуясь своим умением слушать и своей способностью внимательно и объективно рассматривать проблему, не делая поспешных выводов. Правда, мы не знаем интровертов, которые могли бы войти в комнату, задумчиво оглядеть собравшихся и, ничего не сказав, утвердительно кивнуть и выйти из комнаты с чувством того, что им оказали поддержку, но можем предположить, что интровертам подобное не свойственно. Хотя не исключено, что любители так поступать все же существуют. Несмотря на то, что интровертный стиль решения проблем может показаться окружающим проявлением холодности и отстраненности, интроверт, воспользовавшись свободным моментом для более глубокого проникновения в проблему, все же решает свои затруднения.
Больше всего нас заинтересовали именно эти три этика. Как это часто бывает с предпочтениями, которые оказываются в значительном меньшинстве, эти три этика демонстрировали необычное поведение, и все они считались неэффективными, ни на что не влияющими работниками. А именно:
– Одним из этиков оказался мужчина, менеджер среднего звена, чья жена-психолог обвиняла его в том, что он долго помнит обиды и слишком нуждается в посторонней поддержке.
– Вторым этиком оказался менеджер более высокого уровня, который был исключительно замкнут и демонстрировал поведение, типичное для алкоголиков.
– Третьим этиком оказалась секретарша.
В течение этого сеанса типоведения большая часть коллектива обсуждала в основном проблемы общения и взаимозависимости. К концу дня персонал пришёл к общему согласию о том, что почти все их проблемы могут быть сведены к одному слову: доверие. И судя по всему, никто не знал в точности, кому из сослуживцев он может доверять. Более того, самого Стэнли обвинили в том, что он контролирует всех и вся как одержимый и требует отчитываться за каждый доллар. Естественно, это никак не способствовало созданию атмосферы уверенности в его команде, не говоря уже о том, что теперь Стэнли погряз в болоте всевозможных мелких фактов.
К концу дня нам стало ясно, что перед нами встал ряд серьёзных проблем. Одна из них заключалась в складе личности Стэнли, который без всякой необходимости стремился все делать сам и был уверен, что сможет сделать это лучше, чем кто бы то ни было. Проблема №2 состояла в том, что в остальном коллективе недостаёт этиков, за положением которых и их чувством собственного достоинства коллеги могли бы увидеть лидерские качества.
С самого начала Стэнли попросил нас говорить с ним без обиняков, так что выложив ему все это, мы постарались объяснить ему, что он, будучи ярко выраженным логиком, утратил связь с этическими качествами своей личности, ориентированной на общение с людьми, и поэтому теперь ему очень трудно, если вообще возможно, находить силы для всех этих ежедневно возникающих «вопросов межличностного общения». Более того, по этой же причине он пришёл к необходимости чрезмерно все контролировать: он стремился делать одни вещи в избытке, поскольку не умел делать что-то другое. А именно, Стэнли не умел воодушевлять сотрудников, доверять им работать самостоятельно, делая ошибки (и учась на этих ошибках); он также не заботился о том, чтобы они полностью реализовывались в работе.
И все это укладывается в понятие доверия.
Несмотря на то, что Стэнли было очень больно все это слушать, нам удалось привлечь его внимание к проблемам и помочь ему осознать, что в его коллективе есть сотрудники, которые благодаря своим предпочтениям и способностям могут гораздо легче, чем он сам, справляться со всеми этими «вопросами межличностного общения». Более того, мы сделали следующий вывод: будет только полезно перепоручить эту задачу другим и время от времени приглашать консультантов-этиков, чтобы те проводили занятия по развитию навыков организации команд. Это свидетельствовало бы не о слабости Стэнли, а скорее о его силе: он дал бы понять, что настолько владеет ситуацией, что может передавать полномочия по решению этих важных задач и другим людям.
И наконец, нам удалось продемонстрировать Стэнли и его команде, что как логики, так и этики приходят на рабочее место со своими потребностями и умениями, которые в равной степени необходимы для эффективной совместной работы. Среди достоинств логиков можно назвать владение анализом и логикой, ясность мышления, высокую работоспособность и объективность, а также то, что Изабель Бриггс-Майерс называла «сохранением здравого рассудка в повседневных ситуациях». Этики же, в свою очередь, могут похвастаться пониманием окружающих и их чувств, готовностью доставлять им радость, стремлением к гармонии и ярко выраженным состраданием к бедам и проблемам других людей.
Каждому станет ясно, что для создания преуспевающей команды необходимо любое из этих качеств. Однако, как убедился Стэнли, нет ничего проще, чем поставить заслон свойствам какого-то одного предпочтения и неумеренно развить другое. Но к счастью, – и это Стэнли тоже осознал, – с помощью типоведческих навыков нередко можно в самые сжатые сроки и минимумом усилий решить проблему, кажущуюся непреодолимой. Более того, объективный и упорядоченный подход, свойственный типоведению, пришёлся логику Стэнли по душе. В его глазах оно послужило оправданием его внимания к чрезмерно «чувствительным» аспектам работы с людьми, нисколько не ущемив его мнение об объективности собственных действий. Вот что называется решением, выгодным для всех.
Четыре шага по созданию эффективной команды
Как вы уже поняли, плюсы применения типоведения при организации команды может ограничить лишь ваше собственное воображение. Ведь методик и решений для устранения проблем в командах может существовать столь же много, сколько существует самих команд.И все же при анализе работы любой команды можно задать себе четыре вопроса, которые помогут вам оценивать её состояние и выявлять области потенциальных проблем.
1. Являются ли типы личностей, представленные в команде, оптимальными для успешного выполнения работы? Давайте взглянем на команду, организованную с целью сбора средств для ассоциации выпускников. Для того чтобы выполнить эту работу, а именно – сбор средств, необходимо привлечь сотрудников разных типов и с разными умениями. Например, для того чтобы убедить выпускников принять эту программу, вам потребуются экстраверты. Вы можете привлечь в команду представителей тех типов, которые сумеют изыскать альтернативные способы по сбору денег (интуитивные иррационалы), но у вас должно остаться место и для тех, кто обойдёт приглашённых и вручит им открытки с приглашениями, то есть для сенсорных рационалов. Если среди членов команды не будет представителей этих основополагающих типов, ваши усилия рискуют пойти прахом. А время, которое вы затратите на типирование каждого члена команды, окупится сторицей.
Но не во всех командах требуется широкий диапазон предпочтений. Есть цели, которые лучше всего достигаются командами скорее однотипными, чем разнотипными. Например, если цель группы состоит в том, чтобы выдвинуть ряд новых идей в ходе открытой дискуссии, то чем больше экстравертов и иррационалов у вас окажется, тем будет лучше. А если ваша задача заключается в том, чтобы инвентаризовать содержимое хранилища, будет полезно привлечь к этой работе побольше сенсориков, и особенно сенсорных рационалов.
2. Выполняют ли представители различных типов в вашей команде соответствующую им работу? Часто из чувства верности компании или по привычке люди не афишируют те или иные свои способности, которые остаются незамеченными. Но эти способности могут быть неоценимы для решения насущных задач, если только их удастся распознать и поощрить их обладателя приложить их к делу. Например, в группу по сбору средств может входить интроверт, чьё владение языком и стилем сделает его идеальным автором воззвания о сборе денег. Однако если этот интроверт занимается в компании сложными математическими расчётами, то едва ли он вызовется составлять это воззвание, и ему вряд ли поручат эту работу. Пока в своей деятельности команда не зашла слишком далеко, её лидеру будет полезно оценить различные имеющиеся ресурсы: у кого есть особые способности для каких-либо заданий, кто считает, что мог бы попробовать себя в другой области (и преуспеет в этом) – это может быть написание текстов, работа на телефоне, убеждение и так далее. Кроме того, не забудьте и о себе. Если же окажется, что ваши способности скорее препятствуют, чем способствуют работе, не бойтесь освободить дорогу другим, чьи возможности более соответствуют данной ситуации.
3. Как мы будем отслеживать успешность работы по типологическим критериям? Многие команды терпели крах лишь потому, что не отслеживали успешность своей работы. Так что очень важно не только располагать достаточным количеством рационалов, чтобы знать, что вы движетесь в верном направлении, но и иметь под рукой достаточно иррационалов, чтобы ваша команда не находила бы удовольствие в движении по неправильному пути. Вам понадобится достаточное количество интровертов, чтобы в команде были люди, умеющие слушать, и достаточное количество этиков, которые сделают все, чтобы идеи других членов команды не отметались с ходу. Наша команда по сбору средств для выпускников поступила бы правильно, если бы привлекла к работе нескольких этиков и иррационалов – в частности, таких людей, которые помогли бы выйти из трудной ситуации (скажем, заставить всех сделать перерыв и отправиться есть пиццу в момент, когда все лезут из кожи вон, а результатов не видно).
4. Есть ли в команде кто-то, кто может определить, что работа выполнена? Одна из распространённых проблем, возникающих в любом коллективе, заключается в том, что комитеты и команды склонны бесконечно затягивать работу Они могут тратить время на собрания, которые ничего не дают, и на отчёты, которые никто не читает. Даже если работа была завершена несколько месяцев (а то и несколько лет) назад, комитет может продолжать собираться исключительно по привычке и из успевшего развиться чувства товарищества. Это совсем не зависит от того, насколько успешно поработал коллектив: если команда достигла цели, члены её останутся на рабочих местах, чтобы поздравлять друг друга с успехом, а если проект провалился, они тоже останутся на местах – чтобы просто побездельничать и утешить друг друга. Поэтому полезно иметь в команде несколько логиков (вероятно, и несколько экстравертов), которые громко скажут коллегам: «Мы сделали эту работу, так что давайте разделимся и вернёмся к своим делам».
Использование Таблицы типов
Одним из полезнейших типоведческих инструментов в вопросах формирования команд является Таблица типов, приведённая в главе 3. Она позволит вам немедленно оценить всю организацию с типологических позиций. Кроме того, с её помощью вы сможете оповестить всех членов команды о типологическом состоянии организации на данный момент. (Кроме того, Таблица типов – своего рода символ наших индивидуальных сходств и различий. Любой тип является смежным с другим типом, если в них есть три общие буквы. Например, ENTP близок к INTP, ENFP, ESTP, а также ENTJ. Поэтому Таблица типов демонстрирует взаимосвязь между нами, по крайней мере, на типологическом уровне.)Таблицу типов используют так: в соответствующих секторах записывают фамилии тех, кто знает свой тип, или тех, кто в нем достаточно уверен. (Обязательно заручитесь для этого разрешением каждого отдельного человека – поскольку любой имеет право держать буквы своего типа в тайне.) Можете даже превратить эту таблицу в большой настенный плакат. Мы видели в одной организации квадрат из шестнадцати двенадцатидюймовых пробковых плит, повешенный на стене в центре помещения. Сотрудники этой компании не только поместили имена каждого из них на соответствующие квадраты – более того, со временем эта таблица разрослась, вмещая в себя имена их супругов, друзей, и других близких им людей. Так что если кому-нибудь предстоит иметь дело с ISFP, он может подойти к кому-нибудь из членов команды и спросить: «Твой муж – ISFP, не могла бы ты дать несколько советов по поводу общения с этим типом людей, – это очень пригодится мне при встрече». Эта компания действует с огромным успехом – надо ли говорить о чувстве товарищества среди её сотрудников.
Возможно, вы не зайдёте так далеко, однако вам предстоит сделать очевидный вывод: учитывая неизбежность командной работы в современном деловом мире и необходимость делать основные вложения в человеческий капитал, все, что вы будете делать для увеличения вклада каждого из своих подчинённых в общее дело, принесёт вам немалую прибыль.
Создание команды
Если вы…
8. Решение проблем
«Но зачем менять то, что эффективно работает?»
Вероятно, вам известен перефразированный вариант старой поговорки: «Всегда откладывай на завтра то, что тебе нет совершенно никакой необходимости делать сегодня». Есть и ещё одно известное изречение, принадлежащее одному персонажу комиксов: «Не существует настолько большой и непреодолимой проблемы, от которой нельзя было бы убежать». Некоторым читателям эти изречения покажутся забавными, – для них такой подход к проблемам наиболее близок и естественен. Однако мы можем уверенно сказать, что большинство из вас содрогнётся, обдумав эти слова. Ведь в них нет ничего смешного, и можно с уверенностью сказать, что те, кто полагает, будто проблемы решаются именно так, имеют больше проблем, чем им кажется. Сторонников таких подходов нужно немедленно разубедить.Можно утверждать, что одни люди умеют решать проблемы, а другие – только их создавать. Как это ни забавно, но каждая из этих групп считает, что другая находится на неверном пути, по крайней мере когда дело доходит до необходимости сглаживать шероховатости в индивидуальных стилях. Существуют определённые типы личностей, которые ориентированы на решение проблем, в то время как представители других типов обычно лишь придумывают варианты выбора и предоставляют сторонам, решающим проблему, находить решения самостоятельно. Для людей одних типов причиной возникновения проблем является нерешительность, а для других – опрометчивость в принятии решений, с последствиями которых им затем приходится мириться.
По самой своей сути типоведение – это метод решения проблем. Ставя в центр индивидуальные различия и рассматривая их под позитивным и конструктивным углом зрения, оно не только позволяет нам отчётливее видеть проблемы, но и даёт нам в руки мощные средства для их решения. В этой главе мы снабдим вас ещё одним таким средством, специально разработанным для того, чтобы сделать процесс решения проблем в любых ситуациях более простым.
Вы можете спросить: «Насколько решение проблем отличается от разрешения конфликтов?» Если воспользоваться вольной трактовкой, то конфликт – это столкновение противодействующих сил, каждая из которых стремится превзойти другую – назовём это «модель решения с поражением». Что касается решения проблем, то оно подразумевает постановку более широкого круга вопросов, часть которых, конечно, может привести к конфликту, хотя большинство из них с конфликтами никак не связано. Например:
– Как нам получать прибыль в период экономического спада?
– Как сделать так, чтобы новый менеджер отдела смог эффективно включиться во все аспекты деятельности организации?
– Нужно ли мне принимать повышение и переезжать или следует отказаться от него и остаться здесь?
– Нужно ли нам затрачивать средства на перепланировку офиса, чтобы большее количество сотрудников смогло разместиться у окон?
– Как сделать нашу продукцию дешевле и лучше по сравнению с продукцией конкурента?
– Как сделать так, чтобы моя часть бюджета не была бы урезана?
– Как убедить руководство в том, что предлагаемое им слияние фирм подорвёт производительность?
– Как ярче высветить проявления расизма и сексизма среди сотрудников компании?
Эксперимент с гусеницамиКак показывает эта достаточно произвольная подборка вопросов, понятие «решение проблем» можно определить весьма широко. Это позволило нам заключить, что качество решений напрямую зависит от того, сколько разнообразия мы внесём в процесс решения проблемы. Конечно, разнообразить его проще на словах, чем на деле. Ведь подобно тому, как индивидуальные различия становятся ключом к более творческим и динамичным решениям, они могут и стимулировать наши способности по решению проблем, и блокировать их. В этой связи типоведение, с его естественным позитивным уклоном, обеспечивает нам базу для конструктивного и эффективного решения проблем.
Одна из реалий делового мира заключается в преобладании рационалов, характерная черта которых состоит в том, что они могут перепутать деятельность и реальные действия. Если проблема может быть прочно сохранена в памяти, разбита на составные части или иным образом «сброшена со счётов», можно перестать беспокоиться по данному поводу, но рационалы в таких случаях считают, что она уже «решена». А если вы решитесь просто предположить обратное, то рационал, как мы убедились, обидится, займёт оборонительную позицию и будет вам возражать.
Это приводит нам на память одну историю о французском натуралисте, экспериментировавшем с гусеницами, которую мы слышали несколько лет назад. Натуралист разместил гусениц вдоль края цветочного горшка, одну за другой, так что они образовали замкнутый круг. Гусеницы стали ползать кругами по краю горшка.
Натуралист решил, что некоторое время спустя они должны будут «понять юмор», устанут от бессмысленного накручивания кругов и отправятся на поиски пищи. Однако в силу привычки гусеницы с одной и той же скоростью неустанно ползали вокруг горшка семь дней и ночей. Конечно, они продолжали бы ползать и дальше, если бы не крайняя степень утомления. Несмотря на то, что поблизости гусениц ждала обильная пища, они ползали, пока не умерли от голода.
Конечно, все мы зависим от своих привычек. Однако рационалы, для которых слова «привычка», «обычай», «традиция», «прецедент» и «стандарт» звучат как заклинания, часто склонны слепо следовать своим курсом, часто лишая друг друга видения цели. Результат таков: цепочка рационалов движется по кругу.
Определённо, «гусеничная» модель решения проблем ни одной из них не решит. Для того чтобы найти решение, потребуется сбавить темп, рассмотреть варианты и, возможно, пожить некоторое время в состоянии неопределённости; ни одна из этих тактик не приведёт к немедленным и важным результатам, однако все они способствуют принятию прочных и основательных решений.
Можно сделать следующий вывод: чем больше людей участвует в решении проблемы, тем дольше она может решаться, но тем больше работники будут преданы своему делу и тем лучше будет конечный результат.
Как решают проблемы представители всех восьми предпочтений
Прежде чем мы поговорим о пользе типоведения в решении проблем, давайте вкратце рассмотрим то, как представители всех восьми предпочтений смотрят на этот вид деятельности.Экстраверты и интроверты
Как и во всех остальных случаях, экстраверты успешнее всего решают проблемы, когда они обсуждают их с кем-нибудь (или ни с кем в отдельности). Они ценят участие и отклик окружающих, даже когда слушатель не произносит ни слова: ему будет достаточно кивнуть или насупиться, чтобы экстраверт разгадал его реакцию на сказанное. Мы знаем одного крайнего экстраверта, который входил в комнату и сразу же обращался к присутствующим с проблемой: «Надо же, даже не знаю, что лучше – позвонить в газовую компанию по поводу моей кредитной карты или поехать туда, чтобы узнать, где они находятся. Я могу сделать и то и другое: сегодня днём у меня полно времени, но, пожалуй, мне лучше поехать и найти их. Спасибо всем за помощь». После чего этот человек разворачивался и выходил из комнаты. Удивительнее всего то, что экстраверту в самом деле казалось, что «слушатели» ему помогли, хотя они всего лишь наблюдали за этим зрелищем, раскрыв рты. В этом заключается важное различие между экстравертами и интровертами. Не зная о типоведении, вы скорее всего посчитали бы такого экстраверта поверхностным человеком, или личностью с психическими отклонениями.Интроверты же, напротив, эффективнее всего решают проблемы, когда получают возможность оградить себя от реакций окружающих и уединиться где-нибудь, чтобы поразмышлять и подумать наедине с собой. Они находят ответы на вопросы, пользуясь своим умением слушать и своей способностью внимательно и объективно рассматривать проблему, не делая поспешных выводов. Правда, мы не знаем интровертов, которые могли бы войти в комнату, задумчиво оглядеть собравшихся и, ничего не сказав, утвердительно кивнуть и выйти из комнаты с чувством того, что им оказали поддержку, но можем предположить, что интровертам подобное не свойственно. Хотя не исключено, что любители так поступать все же существуют. Несмотря на то, что интровертный стиль решения проблем может показаться окружающим проявлением холодности и отстраненности, интроверт, воспользовавшись свободным моментом для более глубокого проникновения в проблему, все же решает свои затруднения.
Сенсорики и интуиты
Сенсорики лучше всего решают свои задачи, когда доверяются фактам и свидетельствам. Им нет равных в решении проблем практического характера, и они отлично умеют получать практические, ощутимые результаты. Сенсорик считает, что уделять уйму времени теоретическим вариантам – значит терять его попусту и никак не способствовать решению проблемы. Если проблема уже назрела, нужно браться за неё и двигаться дальше, даже если впереди намечается новая. Если же проблема пока не появилась на горизонте, то нечего тратить время и ломать над ней голову. К счастью для сенсориков, у них никогда не бывает недостатка в актуальных и осязаемых проблемах, которые требуют решения.Как помочь сенсорику не утонуть в деталях и мелочах?
– Подумайте об основной причине, подтолкнувшей вас к переменам.
– Вспомните все осязаемые подробности воплощаемой идеи.
– Переведите идею в краткую запоминающуюся формулировку.
– Составьте план действий.
– Поищите вокруг себя примеры аналогичных ситуаций.
– Ненавязчиво предложите эту идею сенсорику, чтобы он мог отыскать содержащиеся в ней загвоздки.
Как помочь интуиту не потеряться в мире своих фантазий?Интуиты же, напротив, не подступятся к проблеме до тех пор, пока не пересмотрят все варианты и не переберут различные планы, призванные охватить все до единого аспекты ситуации. Они лучше всего справляются с задачей, когда к ней требуется подходить с самой широкой перспективы. Например, в восприятии интуита проблема протекающего крана может объясняться, вероятно, давлением или температурой воды или даже дизайном кухни или ванной. Поэтому подходящее решение для него будет таким: купить несколько книг по ремонту в доме, проштудировать каталоги новой сантехнической арматуры или, может быть, даже вычертить схему водопровода. Все эти занятия интуит найдёт безумно увлекательными, и, вероятно, они не позволят ему несколько дней (а то и недель или месяцев) перейти к настоящему ремонту протечки. Решение он увидит в нескольких оборотах ключа и покупке новой раковины.
– Прежде чем нагружать интуита подробностями, поговорите о его личном видений проблемы и увяжите детали с этим видением.
– Время от времени возвращайтесь к тому этапу, когда эти подробности были частью новой и увлекательной идеи.
– Прежде чем интуит возьмётся за ёлочные игрушки, дайте ему ёлку: изложите ему общий контекст дела прежде, чем переходить к частностям.
– Не судите об успехе действий интуита по количеству осязаемых результатов – лучше посмотрите, насколько развилось его представление о проблеме.
– Если интуит принялся воображать себе перспективы, отложите свой план работы и попробуйте придать точные контуры его мечтам.
– Для того чтобы вернуть интуита с небес на землю, не надо его «подстреливать» – лучше «бросьте ему верёвку».