Страница:
Нед: «Салли, сколько человек, по-твоему, приедет?»
Салли: «Давай посчитаем. Чикагское отделение присылает двенадцать человек. Милуоки посылает шестерых, Сент-Луис – четырнадцать. Но у меня нет данных по Лос-Анджелесу, Финиксу, и – ты не поверишь – по нашему собственному офису. То есть может прийти любое количество участников, от двадцати до пятидесяти двух».
Нед: «Значит, сколько всего получится, если прибудут все?»
Салли: «Не знаю. Я же говорю, у меня нет сведений по некоторым отделениям. Кроме того, могут прийти гости из руководства, так что трудно сказать».
Нед: «Но ты можешь дать мне приблизительное число?»
Салли: «Ну, это трудновато. Не знаю, могу ли я».
Нед: «Хотя бы приблизительно – сто, двести, триста человек?»
Салли: «Я пока не могу ответить – об этом слишком рано говорить».
К этому моменту Неда вот-вот хватит удар. Ему требовались лишь подсчёты, а то, что ему сообщили, ответом не является – по крайней мере для него. У него до сих пор нет простейших сведений, о которых он просил, поэтому его деятельность парализована и он не знает, что делать дальше. И он уже изрядно сердит на Салли.
Салли, в свою очередь, тоже не слишком довольна Недом. Она пыталась предоставить ему точные сведения и сделала все от неё зависящее, чтобы Нед не пошёл по ложному пути из-за плохой информированности. И ещё ей кажется, что её подробный анализ остался неоценённым.
В различных организациях нам попадалось множество таких Салли и Недов, и подобные диалоги, которые, вероятно, задним числом бывает довольно забавно читать (но которые оказываются болезненными для их участников), дорого им обходятся и мешают эффективно работать. Однако если подробнее рассмотреть различия в сенсорном и интуитивном подходах к постановке целей, станет ясно, почему Нед и Салли не могли договориться.
Сенсорики предпочитают простые, достижимые цели. «Простые» в их понимании означает прямолинейные и простые, понятные любому человеку любого уровня разумности. Именно они придумали и применяют на практике такую формулу жизни, как «KISS» – «Keep It Simple, Stupid» («He будь дураком и упрощай»). Когда сенсорику требуется задать себе цель, для него нет ничего лучше этой формулы. «Достижимые», в понимании сенсорика, означает достаточно трудные – такие, чтобы они вдохновляли и мотивировали его (но не настолько трудные, чтобы казаться бессмысленными). Цели, которые невозможно разглядеть, насколько вдохновляющими бы они ни казались, способны вызвать у сенсорика смех и воспринимаются им как бессмысленные занятия. Достижимая цель – это такая цель, которую сенсорик способен воспринять и к которой он устремляется, получая по пути к цели определённые поощрения. Так что если цель не будет удовлетворять всем этим требованиям, подавляющее число работников (а сенсорики составляют 70% населения США) отклонит её с самого начала.
Для интуита же цель должна быть вдохновляющей, увлекательной и укладывающейся в чёткие теоретические рамки. Без вдохновения для интуита не будет существовать ни мотивации, ни движения, так что для него цель должна представлять собой самую широкую идею, которая позволит организации подняться на более высокий уровень производительности, достижений, прибылей и так далее. То, что известно к настоящему моменту, не так важно: впереди лежат одни только возможности, ключами для которых и являются цели. Слишком простые или слишком ясные цели для интуитов бессмысленны, поскольку они считают их очевидными, а все очевидное интуиты из своей жизни изгоняют. В ходе постановки целей планировать очевидное нет смысла: оно само о себе позаботится. Предназначение же цели заключается в том, чтобы выйти за пределы достигнутого ранее. Следовательно, если цель производит впечатление не вполне достижимой, для интуита лучше всего попытаться её достигнуть, потому что даже если его ожидает провал, от системы все равно не убудет. Ведь интуиты находятся в состоянии нескончаемой погони за недостижимыми мечтами.
Итак, давайте вернёмся к Неду и Салли. В приведённом выше диалоге Нед подталкивал Салли к самой общей оценке количества участников. Нед считал, что если он взялся за это дело, то безусловно, он должен быть готовым ко всему, по мере необходимости увеличивая или уменьшая объёмы используемых средств и услуг. Что касается очевидного, то есть точного числа приглашённых, то оно принимается как данность и не стоит тратить время даже на то, чтобы принимать его к сведению. Чем более он апеллировал к общим вопросам, тем меньше ему пригождались конкретные данные Салли. Точные цифры явно были для Неда информационной перегрузкой.
Между тем Салли эта проблема казалась неразрешимой, поскольку для её решения требовалась точная информация, а у Салли её не было. Более того, благодаря своему опыту она знала, что за все, от кофе до стульев, придётся платить, так что было важно не тратить больше того, что необходимо, и вместе с тем иметь всего вдоволь. А это требовало точности.
Итак, случай Салли и Неда отражает ещё одну ситуацию, в которой два ярких и увлечённых человека начали с одного и того же, руководствуясь добрыми намерениями («Сколько человек, по-твоему, приедет?»), но двинулись в разные стороны. А ведь одно только признание индивидуальных различий могло сделать так, что они посмеялись бы над всем этим, вместо того чтобы допустить перерастания ситуации в настоящую войну. При постановке целей для сенсориков очень важно помнить, что на самые общие запросы интуитов можно отвечать без излишней точности. В то же время самим интуитам следует помнить, что предоставляемые сенсориками подробные данные – это отражение их стремления к точности, даже когда точности от них не требуют.
Давайте вкратце рассмотрим один случай из истории бизнеса, когда один из стилей принятия решений – логический – безоговорочно возобладал над другим. Шёл 1958 год; компания «Форд Моторс Компани» поставила перед собой цель выпустить на рынок новый автомобиль. На подготовительном этапе инженерный отдел компании (ориентированный на логический стиль) разработал технически совершённую машину с новаторскими обводами кузова, набитую новейшими приспособлениями. Инженеры знали, что их машина благодаря своему техническому превосходству способна стать №1 на рынке продаж.
Однако никто не стал должным образом оценивать субъективное отношения к автомобилю покупателей (этика). Как бы они почувствовали себя в машине, дизайн передней части которой не имел аналогов за последнее десятилетие? Оценили бы американцы её резкие отличия от других фордовских моделей, в частности, обилие кнопок и подчёркнуто новый дизайн? Восприятие потребителя не было принято в расчёт, однако компания посчитала, что машина сможет добиться признания благодаря одним только своим объективным достоинствам.
Как известно, модель «Форд-Эдсель» не продавалась: покупателей автомобилей она не привлекла. Она попросту не нравилась людям, поэтому никакие объективные инженерные достоинства в мире не могли сделать машину привлекательной для той части потребителей, которая предпочитала те модели, которые ей нравились, а не те, которые ездили лучше.
Как же добиться стремления к цели? Оно начинается с единодушия логиков и этиков по поводу цели.
Для логика цель должна являться результатом всестороннего мыслительного процесса. Цель должна задействовать «лучшее, что только имеется», отвечать «последним веяниям» и в конечном итоге приводить к созданию хорошего продукта. Логиками движут факторы «что» и «как»: что должно быть достигнуто, что от этого будет полезного, как это достижение будет соответствовать окружающей действительности и как оно на эту действительность повлияет. Ответы на эти вопросы должны подчиняться единой логике, благодаря которой цель обретёт все, что необходимо для устремлённости к ней логика.
Для этиков же цель должна учитывать потребности всех, кто с ней так или иначе связан (как тех, кто должен её воплотить, так и тех, на кого она окажет воздействие). Этики хотят, чтобы все получили от этого как можно больше (а иногда – и самое лучшее). В отличие от логиков, для которых цель должна отвечать новейшим веяниям времени, этики стремятся к тому, чтобы эта цель соответствовала настроениям в организации – то есть, чтобы цель была эффективной, она должна укреплять корпоративный дух. Этики в основном ставят перед собой не вопросы «что» и «как», а вопрос «кто»: кто испытаете на себе воздействие результатов и как это скажется на качестве его жизни? Возрастёт ли от этого результата достаток людей, станут ли они жить богаче и поможет ли он человечеству (в масштабе офиса или всего мира) увидеть перед собой новые горизонты?
Помимо различия в потребностях, этики и логики совершенно по-разному подходят к постановке целей. Логик может быть предан цели, однако согласие с ней (равно как и с другими членами команды) он не считает обязательным. «Я не должен испытывать симпатию к вам, чтобы работать вместе с вами» – вот любимая присказка логиков. Этика же такой подход способен привести в ужас. Ведь предназначение цели для него – это установление гармонии на рабочем месте и сплочение организации в единую команду. Очевидно, этику и логику придётся искать компромисс: логикам придётся признать, что этики испытывают потребность в достаточно гармоничной рабочей атмосфере, в то время как сами этики должны понять, что не каждой целью нужно проникаться ради её достижения. Но несмотря на подобные различия в стилях, и те и другие могут достичь многого.
Ещё одно кардинальное различие между ними заключается в склонности иррационалов преобразовывать свои цели, опираясь на вновь поступающую информацию. Для иррационалов это увлекательное дело и одновременно свидетельство здравого смысла: в конце концов зачем стремиться к старой цели, если изменились обстоятельства? Но увы, рационалы считают подобное провалом: ведь вы поставили перед собой цель, но не достигли её. Поэтому квинтэссенцией философии рационалов можно считать следующее утверждение: «Лучше эффективно достичь неверной цели, чем вообще ничего не достичь». Как мы уже говорили, рационалы вполне способны на то, чтобы с удовольствием работать, двигаясь в неверном направлении.
Цель для них может принимать любые очертания. Целью на сегодня, например, для рационала может стать планирование субботнего корпоративного пикника. Если же к пятнице половина компании не сможет поехать из-за авралов на работе, а в субботу дождь будет лить как из ведра, рационал будет по-прежнему стремиться выполнить первоначальный план, поскольку он преследовал цели сплочения сотрудников компании («И потом, мы ведь договорились, что поедем»). Для иррационала же перемена обстоятельств, независимо от того, насколько она расстраивает их планы, является веской причиной для того, чтобы отменить мероприятие. «Новая информация» – а именно занятые на работе сотрудники и погода – это достаточная причина для переоценки такой цели, как пикник. Для иррационала это не имеет ничего общего с преданностью цели – это просто вопрос здравого смысла.
Для постановки цели никаких формальных процедур рационалу не требуется: ведь для него это неотъемлемая часть жизни. Едва проснувшись, рационал уже выстраивает список целей на день, включая и такую, как вечернее вычёркивание из своего списка сделанных дел. Что же касается постановки коллективных целей, то рационал стремится к тому, чтобы проработать их в подробностях, так чтобы каждый, кого это касается, мог бы принять их. Когда же общее согласие будет достигнуто, то постановка целей для рационала закончилась, вплоть до того момента в отдалённом будущем, когда может потребоваться пересмотр целей, Но до того дня цель станет каменной скрижалью, будучи мерилом ответственности и преданности делу.
Смысл этой проблемы в следующем: мы можем так углубляться в работу по постановке целей, что упустим из вида свои неприоритетные типологические свойства. Результатом этого могут стать слишком примитивные цели, слишком специфические цели или цели, неинтересные представителям других типов среди персонала. Это приводит к равнодушию, уклонению от работы или попросту низкой производительности труда. Так что даже самые лучшие в мире цели могут ничего вам не дать, если в них не будут учитываться индивидуальные различия.
Как подсказывает нам наш опыт, наиболее преуспевают те организации, которые отдают себе отчёт в своих типологических «пробелах» и привлекают к работе по заданию целей представителей всех типов личности. Поэтому, если ваш коллектив состоит по преимуществу из сенсориков, вам будет важно обратиться к проницательности и воодушевленности интуитов, иначе ваши цели рискуют стать чересчур краткосрочными и приземлёнными. Что касается коллектива, в котором доминируют рационалы, то здесь необходим вклад в общее дело иррационалов, и тогда его цели будут учитывать потенциальные изменения рынка и делового мира. И так далее.
И наконец, цели, учитывающие возможности каждого из предпочтений, имеют куда больше шансов быть достигнутыми.
11. Управление временем
В студенческие годы и на работе поощрения за это продолжаются. В старших классах школы лучше всех неизменно успевают рационалы, а хуже всех – неизменно иррационалы. О последних часто говорят: «Очень талантливый ученик (ученица), только работает не в полную силу». Если освоение предмета требует порядка, выполнения домашней работы и сдачи её в срок, то преимущество здесь получают рационалы, в то время как учащиеся-иррационалы преуспевают в тех случаях, когда у них есть выбор и когда их не слишком стесняют. Независимое обучение – это воплощённая мечта иррационала.
Теперь о взрослой жизни: тех, кто умеет управлять своим временем, поощряют авиакомпании, предоставляющие особые скидки за заблаговременный заказ билетов. Банки предлагают более выгодный процент тем, кто умеет эффективно планировать и может поместить свой вклад на длительный период времени. Чем активнее вы планируете своё время и управляете им, тем больше самых разнообразных поощрений вы можете ждать от нашего живущего по часам мира. Учитесь успевать к срокам и быть пунктуальным, и, быть может, вы далеко пойдёте, даже если вы всего лишь посредственность.
Проще говоря, кругом – заговор рационалов. И большинство трудностей управления временем коренится в различиях между рациональным и иррациональным предпочтениями.
Без подобного заговора нельзя себе представить и деловой мир. Независимо от того, вынуждены ли мы всюду успевать в срок или просто работаем на результат, все мы в итоге становимся рабами часов. Этот заговор обрёл такую значительность, что в некоторых психологических теориях время даже объявляется одним из факторов власти. Поэтому те, что хронически опаздывает, обречены иметь постоянные проблемы с вышестоящими. Если вы склонны опаздывать, то ждите синяков и шишек от столкновений с системой.
Наше повышенное, в рациональном стиле, внимание к времени и графикам может обходиться дорого. Вот, например, девиз матёрых рационалов: «Нам некогда делать это как следует – у нас хватает времени лишь на то, чтобы потом все переделывать». Нам постоянно приходится работать с организациями, которые имеют свойство создавать сырые и неэффективные программы в срок, вместо того чтобы опоздать, но получить достаточно времени, чтобы с первого раза сделать все как следует. Сколько раз вы говорили себе: «Если бы у меня было достаточно времени, чтобы сделать все как следует!»? Или: «Если бы я знал, что придётся столько делать, я бы выделил на это больше времени». Словом, не нужно быть бухгалтером, чтобы подсчитать денежные затраты на переделывание работы или на исправление того ущерба, который причинила спешка.
Пара предпочтений «рациональность – иррациональность» лишь отчасти объясняет то, как мы управляем своим рабочим временем: три остальные пары предпочтений не менее важны для этого. Необходимо также помнить, что индивидуальные различия необязательно приводят к более высокой или более низкой производительности, ведь если говорить о проблеме времени, то она связана не столько с результатами, сколько с методами работы. И все же индивидуальные различия способны создавать немало затруднений, вредящих эффективности труда и влетающих в круглые суммы.
Давайте взглянем на то, как представители каждого из восьми предпочтений обращаются со временем и управляют им.
Салли: «Давай посчитаем. Чикагское отделение присылает двенадцать человек. Милуоки посылает шестерых, Сент-Луис – четырнадцать. Но у меня нет данных по Лос-Анджелесу, Финиксу, и – ты не поверишь – по нашему собственному офису. То есть может прийти любое количество участников, от двадцати до пятидесяти двух».
Нед: «Значит, сколько всего получится, если прибудут все?»
Салли: «Не знаю. Я же говорю, у меня нет сведений по некоторым отделениям. Кроме того, могут прийти гости из руководства, так что трудно сказать».
Нед: «Но ты можешь дать мне приблизительное число?»
Салли: «Ну, это трудновато. Не знаю, могу ли я».
Нед: «Хотя бы приблизительно – сто, двести, триста человек?»
Салли: «Я пока не могу ответить – об этом слишком рано говорить».
К этому моменту Неда вот-вот хватит удар. Ему требовались лишь подсчёты, а то, что ему сообщили, ответом не является – по крайней мере для него. У него до сих пор нет простейших сведений, о которых он просил, поэтому его деятельность парализована и он не знает, что делать дальше. И он уже изрядно сердит на Салли.
Салли, в свою очередь, тоже не слишком довольна Недом. Она пыталась предоставить ему точные сведения и сделала все от неё зависящее, чтобы Нед не пошёл по ложному пути из-за плохой информированности. И ещё ей кажется, что её подробный анализ остался неоценённым.
В различных организациях нам попадалось множество таких Салли и Недов, и подобные диалоги, которые, вероятно, задним числом бывает довольно забавно читать (но которые оказываются болезненными для их участников), дорого им обходятся и мешают эффективно работать. Однако если подробнее рассмотреть различия в сенсорном и интуитивном подходах к постановке целей, станет ясно, почему Нед и Салли не могли договориться.
Сенсорики предпочитают простые, достижимые цели. «Простые» в их понимании означает прямолинейные и простые, понятные любому человеку любого уровня разумности. Именно они придумали и применяют на практике такую формулу жизни, как «KISS» – «Keep It Simple, Stupid» («He будь дураком и упрощай»). Когда сенсорику требуется задать себе цель, для него нет ничего лучше этой формулы. «Достижимые», в понимании сенсорика, означает достаточно трудные – такие, чтобы они вдохновляли и мотивировали его (но не настолько трудные, чтобы казаться бессмысленными). Цели, которые невозможно разглядеть, насколько вдохновляющими бы они ни казались, способны вызвать у сенсорика смех и воспринимаются им как бессмысленные занятия. Достижимая цель – это такая цель, которую сенсорик способен воспринять и к которой он устремляется, получая по пути к цели определённые поощрения. Так что если цель не будет удовлетворять всем этим требованиям, подавляющее число работников (а сенсорики составляют 70% населения США) отклонит её с самого начала.
Для интуита же цель должна быть вдохновляющей, увлекательной и укладывающейся в чёткие теоретические рамки. Без вдохновения для интуита не будет существовать ни мотивации, ни движения, так что для него цель должна представлять собой самую широкую идею, которая позволит организации подняться на более высокий уровень производительности, достижений, прибылей и так далее. То, что известно к настоящему моменту, не так важно: впереди лежат одни только возможности, ключами для которых и являются цели. Слишком простые или слишком ясные цели для интуитов бессмысленны, поскольку они считают их очевидными, а все очевидное интуиты из своей жизни изгоняют. В ходе постановки целей планировать очевидное нет смысла: оно само о себе позаботится. Предназначение же цели заключается в том, чтобы выйти за пределы достигнутого ранее. Следовательно, если цель производит впечатление не вполне достижимой, для интуита лучше всего попытаться её достигнуть, потому что даже если его ожидает провал, от системы все равно не убудет. Ведь интуиты находятся в состоянии нескончаемой погони за недостижимыми мечтами.
Итак, давайте вернёмся к Неду и Салли. В приведённом выше диалоге Нед подталкивал Салли к самой общей оценке количества участников. Нед считал, что если он взялся за это дело, то безусловно, он должен быть готовым ко всему, по мере необходимости увеличивая или уменьшая объёмы используемых средств и услуг. Что касается очевидного, то есть точного числа приглашённых, то оно принимается как данность и не стоит тратить время даже на то, чтобы принимать его к сведению. Чем более он апеллировал к общим вопросам, тем меньше ему пригождались конкретные данные Салли. Точные цифры явно были для Неда информационной перегрузкой.
Между тем Салли эта проблема казалась неразрешимой, поскольку для её решения требовалась точная информация, а у Салли её не было. Более того, благодаря своему опыту она знала, что за все, от кофе до стульев, придётся платить, так что было важно не тратить больше того, что необходимо, и вместе с тем иметь всего вдоволь. А это требовало точности.
Итак, случай Салли и Неда отражает ещё одну ситуацию, в которой два ярких и увлечённых человека начали с одного и того же, руководствуясь добрыми намерениями («Сколько человек, по-твоему, приедет?»), но двинулись в разные стороны. А ведь одно только признание индивидуальных различий могло сделать так, что они посмеялись бы над всем этим, вместо того чтобы допустить перерастания ситуации в настоящую войну. При постановке целей для сенсориков очень важно помнить, что на самые общие запросы интуитов можно отвечать без излишней точности. В то же время самим интуитам следует помнить, что предоставляемые сенсориками подробные данные – это отражение их стремления к точности, даже когда точности от них не требуют.
Как подходят к постановке целей логики и этики
Оба способа принятия решений – логический и этический – в значительной степени определяют то, насколько те или иные люди проникнутся целью (даже несмотря на то, что эта цель уже была всеми одобрена). Именно руководствуясь функцией принятия решений, мы заявляем: «Мне нравится эта цель, и я буду работать днём и ночью, чтобы её достигнуть» или «Мне эта цель не по душе, и я не хочу работать в рамках команды или буду работать спустя рукава». Поэтому очень важно осознать разницу между объективной устремлённостью к объективной цели (логика) и субъективной устремлённостью к субъективной цели (этика).Давайте вкратце рассмотрим один случай из истории бизнеса, когда один из стилей принятия решений – логический – безоговорочно возобладал над другим. Шёл 1958 год; компания «Форд Моторс Компани» поставила перед собой цель выпустить на рынок новый автомобиль. На подготовительном этапе инженерный отдел компании (ориентированный на логический стиль) разработал технически совершённую машину с новаторскими обводами кузова, набитую новейшими приспособлениями. Инженеры знали, что их машина благодаря своему техническому превосходству способна стать №1 на рынке продаж.
Однако никто не стал должным образом оценивать субъективное отношения к автомобилю покупателей (этика). Как бы они почувствовали себя в машине, дизайн передней части которой не имел аналогов за последнее десятилетие? Оценили бы американцы её резкие отличия от других фордовских моделей, в частности, обилие кнопок и подчёркнуто новый дизайн? Восприятие потребителя не было принято в расчёт, однако компания посчитала, что машина сможет добиться признания благодаря одним только своим объективным достоинствам.
Как известно, модель «Форд-Эдсель» не продавалась: покупателей автомобилей она не привлекла. Она попросту не нравилась людям, поэтому никакие объективные инженерные достоинства в мире не могли сделать машину привлекательной для той части потребителей, которая предпочитала те модели, которые ей нравились, а не те, которые ездили лучше.
Как же добиться стремления к цели? Оно начинается с единодушия логиков и этиков по поводу цели.
Для логика цель должна являться результатом всестороннего мыслительного процесса. Цель должна задействовать «лучшее, что только имеется», отвечать «последним веяниям» и в конечном итоге приводить к созданию хорошего продукта. Логиками движут факторы «что» и «как»: что должно быть достигнуто, что от этого будет полезного, как это достижение будет соответствовать окружающей действительности и как оно на эту действительность повлияет. Ответы на эти вопросы должны подчиняться единой логике, благодаря которой цель обретёт все, что необходимо для устремлённости к ней логика.
Для этиков же цель должна учитывать потребности всех, кто с ней так или иначе связан (как тех, кто должен её воплотить, так и тех, на кого она окажет воздействие). Этики хотят, чтобы все получили от этого как можно больше (а иногда – и самое лучшее). В отличие от логиков, для которых цель должна отвечать новейшим веяниям времени, этики стремятся к тому, чтобы эта цель соответствовала настроениям в организации – то есть, чтобы цель была эффективной, она должна укреплять корпоративный дух. Этики в основном ставят перед собой не вопросы «что» и «как», а вопрос «кто»: кто испытаете на себе воздействие результатов и как это скажется на качестве его жизни? Возрастёт ли от этого результата достаток людей, станут ли они жить богаче и поможет ли он человечеству (в масштабе офиса или всего мира) увидеть перед собой новые горизонты?
Помимо различия в потребностях, этики и логики совершенно по-разному подходят к постановке целей. Логик может быть предан цели, однако согласие с ней (равно как и с другими членами команды) он не считает обязательным. «Я не должен испытывать симпатию к вам, чтобы работать вместе с вами» – вот любимая присказка логиков. Этика же такой подход способен привести в ужас. Ведь предназначение цели для него – это установление гармонии на рабочем месте и сплочение организации в единую команду. Очевидно, этику и логику придётся искать компромисс: логикам придётся признать, что этики испытывают потребность в достаточно гармоничной рабочей атмосфере, в то время как сами этики должны понять, что не каждой целью нужно проникаться ради её достижения. Но несмотря на подобные различия в стилях, и те и другие могут достичь многого.
Как подходят к постановке целей рационалы и иррационалы
Несмотря на все то, что мы говорили до сих пор о постановке целей, этот процесс тем не менее в каждом своём аспекте упирается в такую пару предпочтений, как «рациональность – иррациональность». Ведь именно на этом уровне идеи находят практическое воплощение. С одной стороны, эта пара предпочтений из всех четырех наиболее очевидно влияет на наш образ жизни. Так что если вы рационал, то вы живёте упорядоченно, методично и размеренно, а ваш стиль речи можно охарактеризовать как директивный и самоуверенный. А если вы относитесь к иррационалам, ваш образ жизни отличается гибкостью, спонтанностью и приспособляемостью, а речь свободна и свидетельствует о любознательности. Следовательно, поскольку постановка целей относится к процессам принятия решений, она даёт очевидные преимущества более решительным рационалам, которые могут сказать, что хорошо провели день, лишь если им удалось поставить и достигнуть ряд целей, как больших, так и малых.Ещё одно кардинальное различие между ними заключается в склонности иррационалов преобразовывать свои цели, опираясь на вновь поступающую информацию. Для иррационалов это увлекательное дело и одновременно свидетельство здравого смысла: в конце концов зачем стремиться к старой цели, если изменились обстоятельства? Но увы, рационалы считают подобное провалом: ведь вы поставили перед собой цель, но не достигли её. Поэтому квинтэссенцией философии рационалов можно считать следующее утверждение: «Лучше эффективно достичь неверной цели, чем вообще ничего не достичь». Как мы уже говорили, рационалы вполне способны на то, чтобы с удовольствием работать, двигаясь в неверном направлении.
Цель для них может принимать любые очертания. Целью на сегодня, например, для рационала может стать планирование субботнего корпоративного пикника. Если же к пятнице половина компании не сможет поехать из-за авралов на работе, а в субботу дождь будет лить как из ведра, рационал будет по-прежнему стремиться выполнить первоначальный план, поскольку он преследовал цели сплочения сотрудников компании («И потом, мы ведь договорились, что поедем»). Для иррационала же перемена обстоятельств, независимо от того, насколько она расстраивает их планы, является веской причиной для того, чтобы отменить мероприятие. «Новая информация» – а именно занятые на работе сотрудники и погода – это достаточная причина для переоценки такой цели, как пикник. Для иррационала это не имеет ничего общего с преданностью цели – это просто вопрос здравого смысла.
Как помочь иррационалу не допускать проволочек в работеДля рационала же подобное поведение будет лишь ещё одним проявлением несерьёзности иррационала по отношению к проекту.
– Снабдите его планами заранее, чтобы он мог обдумать их, оставшись в одиночестве.«Я тут набросал приблизительный план, может быть, вы посмотрите его вечером, а завтра сообщите мне своё мнение?»
– Старайтесь ограничить цель известными рамками, включая в неё достойные внимания новые сведения, но так, чтобы они не портили дело.«Спасибо за ваш отклик. Я должен был принять все эти обстоятельства к сведению, и возможно, в одиночку я бы с этим не справился».
– Недвусмысленно давайте понять, когда вы принимаете решение, ставите твёрдые сроки, или намереваетесь действовать, или хотите того же от иррационала. «Я собираюсь известить клиента о том, что к десятому мая у нас будет готов отчёт, так что наша репутация надёжной фирмы зависит от завершения отчёта к этой дате».
– Задавайте иррационалу вопросы, которые заставят их задуматься о порядке и направлении его мышления. «Тут много что может оказаться неправильным. Может быть, взяли неверную идею, пригласили не тех людей, выбрали не тот рынок или ошиблись со временем. Нет ли у вас сомнений в каком-либо из этих факторов?»
– Почаще спрашивайте у иррационала его мнение, чтобы он мог говорить о том, что он думает по тому или иному поводу. «Давайте устраивать встречи каждую неделю, просто чтобы поговорить о проекте». Или: «Когда мы сможем увидеться, чтобы обсудить ваши продвижения в работе?»
Для постановки цели никаких формальных процедур рационалу не требуется: ведь для него это неотъемлемая часть жизни. Едва проснувшись, рационал уже выстраивает список целей на день, включая и такую, как вечернее вычёркивание из своего списка сделанных дел. Что же касается постановки коллективных целей, то рационал стремится к тому, чтобы проработать их в подробностях, так чтобы каждый, кого это касается, мог бы принять их. Когда же общее согласие будет достигнуто, то постановка целей для рационала закончилась, вплоть до того момента в отдалённом будущем, когда может потребоваться пересмотр целей, Но до того дня цель станет каменной скрижалью, будучи мерилом ответственности и преданности делу.
Как помочь рационалу не принимать преждевременных решенийДля иррационалов же постановка цели – это многоступенчатый процесс с различными уровнями согласия. Цели для них всегда возникают вдруг. В то время как большинство иррационалов с готовностью признают, что для достижения успеха цели необходимы те цели, которых они достигают, служат скорее указателями движения, в любой момент могущими подвергнуться переоценке на основе новых сведений. Весьма любопытно, что по успешности своей деятельности иррационалы не сильно отличаются от рационалов: и те и другие способны достигать одних и тех же высот, однако нет ничего более несхожего, чем их методы работы.
– Предоставляйте рационалу новую информацию заранее, чтобы он мог обдумать её в уединении. «Я сделал свои замечания на полях; давайте встретимся завтра утром и обсудим их».
– Поддерживайте с ним открытый диалог, признавая его суждения в той мере, в какой это не вредит делу. «Вы представили проект совершенно новой системы организации. Это очень интересно!»
– Давайте рационалупонять, что вы лишь высказываете предположения и хотите того же от него. «Я сейчас просто думаю вслух, и мне нужен хороший слушатель».
– Задавайте ему вопросы относительно того, как он принимал решение. «Расскажите мне с самого начала, как вы пришли к этому заключению».
– Предоставьте рационалу организацию сбора и оценки информации.«Как нам следует организовать исследования? Когда нам лучше встретиться снова? Что мы должны подготовить к следующему собранию?»
Несколько слов о постановке целей: заключение
Как напоминает нам одна из заповедей типоведения, доведённые до предела достоинства способны обернуться недостатками. В вопросе постановки целей это правило действует со всей определённостью. Как нам кажется, отчасти проблема здесь заключается в том, что многие организации и профессии подвержены склонности к типологическому однообразию. Например, у 60% руководителей можно встретить логическое и рациональное предпочтения: это объективные, решительные и ответственные люди, стремящиеся не упускать из виду главное. Как минимум на 80% деловой мир состоит из интуитивных логиков и сенсорных рационалов, хотя представители руководящего эшелона тяготеют скорее к сенсорно-рациональной, чем к интуитивно-логической группе. Те же, кто более предприимчив и ориентирован на исследовательскую работу, тяготеют, напротив, к интуитивно-логической группе.Смысл этой проблемы в следующем: мы можем так углубляться в работу по постановке целей, что упустим из вида свои неприоритетные типологические свойства. Результатом этого могут стать слишком примитивные цели, слишком специфические цели или цели, неинтересные представителям других типов среди персонала. Это приводит к равнодушию, уклонению от работы или попросту низкой производительности труда. Так что даже самые лучшие в мире цели могут ничего вам не дать, если в них не будут учитываться индивидуальные различия.
Постановка цели
Если вы…И наконец, цели, учитывающие возможности каждого из предпочтений, имеют куда больше шансов быть достигнутыми.
11. Управление временем
«Нам некогда делать это как следует – у нас хватает времени лишь на то, чтобы потом все переделывать».
Переходя к такой области, как управление временем, мы оказываемся во владениях рационалов – здесь им нет равных. Начиная ещё с начальной школы, все преимущества достаются тем, кто вовремя сдаёт домашние задания и выполняет контрольные работы и другие задания «по часам». А те, кто опаздывает, независимо от качества своей работы получает лишь наказания. Награда ждёт того, кто сделает что-либо вовремя, а не того, кто сделает хорошо.В студенческие годы и на работе поощрения за это продолжаются. В старших классах школы лучше всех неизменно успевают рационалы, а хуже всех – неизменно иррационалы. О последних часто говорят: «Очень талантливый ученик (ученица), только работает не в полную силу». Если освоение предмета требует порядка, выполнения домашней работы и сдачи её в срок, то преимущество здесь получают рационалы, в то время как учащиеся-иррационалы преуспевают в тех случаях, когда у них есть выбор и когда их не слишком стесняют. Независимое обучение – это воплощённая мечта иррационала.
Теперь о взрослой жизни: тех, кто умеет управлять своим временем, поощряют авиакомпании, предоставляющие особые скидки за заблаговременный заказ билетов. Банки предлагают более выгодный процент тем, кто умеет эффективно планировать и может поместить свой вклад на длительный период времени. Чем активнее вы планируете своё время и управляете им, тем больше самых разнообразных поощрений вы можете ждать от нашего живущего по часам мира. Учитесь успевать к срокам и быть пунктуальным, и, быть может, вы далеко пойдёте, даже если вы всего лишь посредственность.
Проще говоря, кругом – заговор рационалов. И большинство трудностей управления временем коренится в различиях между рациональным и иррациональным предпочтениями.
Без подобного заговора нельзя себе представить и деловой мир. Независимо от того, вынуждены ли мы всюду успевать в срок или просто работаем на результат, все мы в итоге становимся рабами часов. Этот заговор обрёл такую значительность, что в некоторых психологических теориях время даже объявляется одним из факторов власти. Поэтому те, что хронически опаздывает, обречены иметь постоянные проблемы с вышестоящими. Если вы склонны опаздывать, то ждите синяков и шишек от столкновений с системой.
Наше повышенное, в рациональном стиле, внимание к времени и графикам может обходиться дорого. Вот, например, девиз матёрых рационалов: «Нам некогда делать это как следует – у нас хватает времени лишь на то, чтобы потом все переделывать». Нам постоянно приходится работать с организациями, которые имеют свойство создавать сырые и неэффективные программы в срок, вместо того чтобы опоздать, но получить достаточно времени, чтобы с первого раза сделать все как следует. Сколько раз вы говорили себе: «Если бы у меня было достаточно времени, чтобы сделать все как следует!»? Или: «Если бы я знал, что придётся столько делать, я бы выделил на это больше времени». Словом, не нужно быть бухгалтером, чтобы подсчитать денежные затраты на переделывание работы или на исправление того ущерба, который причинила спешка.
Пара предпочтений «рациональность – иррациональность» лишь отчасти объясняет то, как мы управляем своим рабочим временем: три остальные пары предпочтений не менее важны для этого. Необходимо также помнить, что индивидуальные различия необязательно приводят к более высокой или более низкой производительности, ведь если говорить о проблеме времени, то она связана не столько с результатами, сколько с методами работы. И все же индивидуальные различия способны создавать немало затруднений, вредящих эффективности труда и влетающих в круглые суммы.
Давайте взглянем на то, как представители каждого из восьми предпочтений обращаются со временем и управляют им.
Как обращаются со временем экстраверты и интроверты
Принимая во внимание то, что сутки содержат ограниченное количество часов (а в рабочем дне их ещё меньше), те, кто эффективно использует своё время, получают преимущества. Пальма первенства здесь принадлежит интровертам. Причина этого, если говорить просто, заключается в том, что на размышление о чем-либо тратится меньше времени, чем на разговоры об этом. Что касается обработки информации для формулирования мыслей и взглядов, то интроверсия – весьма эффективное предпочтение: думать можно всюду, в любое время, и до тех пор, пока вас не отвлекут от этого внешние события. Экстравертам же для того, чтобы собраться с мыслями и сформировать свои мнения, необходимы внешние стимулы и постоянное общение, и они склонны впадать в многословие, повторяя одно и то же исключительно ради ясности. А все это лишает их драгоценных мгновений. Экстраверты не только тратят своё собственное время: вторгаясь в личное пространство окружающих и требуя от них общения (как вербального, так и невербального, в виде кивков и улыбок), они тратят и время интровертов и других экстравертов. Так или иначе, но экстраверты будут требовать того, чтобы вы их выслушивали.Что такое время?Однако, когда дело доходит до высказывания мнений и взглядов, положение представителей обоих предпочтений несколько выравнивается. Ведь экстравертам не требуется дополнительного времени для того, чтобы высказаться: они только и делали это, пока думали, начиная с первоначального этапа получения информации и заканчивая окончательными выводами. Интроверты же, мысля с большей эффективностью, общаются куда менее активно. От них вы можете получить лишь «верхушку айсберга» – заключение, без всякого разъяснения того, как интроверт до него дошёл, так что в процессе может потеряться значительное количество полезных сведений.
Экстраверт: «Время – это то, что следует подчинить себе и затем использовать».
Интроверт: «Время – это отвлечённое понятие, свойство внутреннего мира».
Сенсорик: «Время – это настоящий момент: реально существует только настоящее».
Интуит: «Время – это потенциал: всегда найдётся время для какого-нибудь дела».
Логик: «Время – это предмет, ресурс».
Этик: «Время относительно; оно строится вокруг людей».
Рационал: «Время – это то, что следует планировать и контролировать».
Иррационал: «Время можно подгонять под себя и его всегда можно найти».