Страница:
–
делегирование полномочий:работнику доверяется самостоятельное решение задачи и возлагается функциональная ответственность. Руководитель сохраняет за собой ответственность за общее руководство, которое не может быть делегировано;
– участие в управлении:руководитель привлекает сотрудников к решению текущих вопросов, предоставив им все необходимые полномочия и возложив на них ответственность. Целесообразно использовать там, где люди могут и желают самостоятельно работать.
Административно-правовые методы менеджмента представляют собой:
kvvad организационное воздействие (регламентирование и нормирование);
kvvad распорядительное воздействие;
kvvad организационно-распорядительное воздействие.
Общая схема осуществления административно-правовых методов менеджмента представлена на рис. 4.2.
Рис. 4.2
Административное воздействиеопределяется объемом полномочий, которым наделен руководитель. Передача части полномочий подчиненным – способ усиления власти менеджера (рис. 4.3). Цели административного воздействия:
kvvad регламентация границ деятельности подчиненных руководителю работников;
Рис. 4.3. Эффективное делегирование полномочий
Рис. 4.4. Характеристика организационного воздействия
kvvad постановка задач исполнителям;
kvvad контроль за выполнением задач.
Действенность организационного воздействия зависит от четкости составления должностных инструкций, правильности установленных норм и нормативов (рис. 4.4).
Действенность распорядительного воздействиязависит от степени полноты и своевременности информации об объекте управления (рис. 4.5).
Рис. 4.5. Характеристика распорядительного воздействия
Рис. 4.6. Характеристика организационно-распорядительного воздействия
Особую роль играет организационно-распределительное воздействие (рис. 4.6).
Итак, административно-правовые методы прямо воздействуют на объем управления, определяя его ближайшие задачи и сроки выполнения, давая однозначное решение ситуаций, принимая форму указаний и распоряжений, обязательных для выполнения.
4.4. Социально-психологические методы менеджмента
Ситуации для обсуждения
Тема 5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ
5.1. Система менеджмента на предприятии как социально-управляемая система
5.2. Понятие организационной структуры управления, ее элементы, принципы проектирования
5.3. Типы организационных структур, их характеристика
5.4. Тенденции в системе организации и управления производством в современных условиях
– участие в управлении:руководитель привлекает сотрудников к решению текущих вопросов, предоставив им все необходимые полномочия и возложив на них ответственность. Целесообразно использовать там, где люди могут и желают самостоятельно работать.
Административно-правовые методы менеджмента представляют собой:
kvvad организационное воздействие (регламентирование и нормирование);
kvvad распорядительное воздействие;
kvvad организационно-распорядительное воздействие.
Общая схема осуществления административно-правовых методов менеджмента представлена на рис. 4.2.
Административное воздействиеопределяется объемом полномочий, которым наделен руководитель. Передача части полномочий подчиненным – способ усиления власти менеджера (рис. 4.3). Цели административного воздействия:
kvvad регламентация границ деятельности подчиненных руководителю работников;
kvvad постановка задач исполнителям;
kvvad контроль за выполнением задач.
Действенность организационного воздействия зависит от четкости составления должностных инструкций, правильности установленных норм и нормативов (рис. 4.4).
Действенность распорядительного воздействиязависит от степени полноты и своевременности информации об объекте управления (рис. 4.5).
Особую роль играет организационно-распределительное воздействие (рис. 4.6).
Итак, административно-правовые методы прямо воздействуют на объем управления, определяя его ближайшие задачи и сроки выполнения, давая однозначное решение ситуаций, принимая форму указаний и распоряжений, обязательных для выполнения.
4.4. Социально-психологические методы менеджмента
Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента, направленные на управление социально-психологическими процессами в коллективе по достижению поставленной цели при условии сохранения здоровья работников и благоприятного морально-психологического климата в коллективе, соблюдения законодательства и требований нормативных актов (табл. 4.5).
В основе использования социально-психологических методов менеджмента лежат социальные отношения, возникающие в процессе производства и влияющие на конечный результат деятельности предприятия.
Из социологических исследований известно, что производственные коллективы успешно решают свои задачи, если имеется благоприятный «социальный климат» между членами коллектива, между руководителями и коллективом.
Опыт зарубежных стран показывает, что отношения партнерства более эффективны, чем отношения, основанные на административном принуждении. Имущественное неравенство может быть любым, но на работе все сотрудники должны чувствовать себя партнерами.
Нарастание социальных противоречий становится препятствием росту производительности труда и уровня жизни.
Социологические методы управления разнообразны (рис. 4.7).
Обязательными условиями создания благоприятного социального климата являются добровольность, равноправие, ответственность, самоограничение и взаимные уступки как между руководителями и коллективом, так и внутри трудового коллектива.
Таблица 4.5
Общая характеристика социально-психологических методов
Рис. 4.7. Социологические методы управления
Источники социологической информации:
kvvad статистическая документация;
kvvad статистические справочники;
kvvad коллективное обсуждение проблем;
kvvad наблюдение;
kvvad анкетирование;
kvvad интервью.
Отношения управления выступают как психологические взаимоотношения людей. Управление психологическими процессами предполагает учет психологии коллектива, менеджера, управления, взаимоотношений людей.
Исследования показывают, что результат производства во многом предопределяется решением вопросов подбора кадров, влиянием на психику работника с целью повышения производительности труда, формированием «нового» работника.
Психологические методы управления представлены на рис. 4.8.
Рис. 4.8. Психологические методы управления
Социально-психологические методы направлены на решение следующих задач:
kvvad повышение производственной и творческой активности членов трудового коллектива;
kvvad формирование благоприятного социально-психологического климата;
kvvad эффективное использование различных форм морального поощрения;
kvvad воздействие на групповое самосознание коллектива.
В основе использования социально-психологических методов менеджмента лежат социальные отношения, возникающие в процессе производства и влияющие на конечный результат деятельности предприятия.
Из социологических исследований известно, что производственные коллективы успешно решают свои задачи, если имеется благоприятный «социальный климат» между членами коллектива, между руководителями и коллективом.
Опыт зарубежных стран показывает, что отношения партнерства более эффективны, чем отношения, основанные на административном принуждении. Имущественное неравенство может быть любым, но на работе все сотрудники должны чувствовать себя партнерами.
Нарастание социальных противоречий становится препятствием росту производительности труда и уровня жизни.
Социологические методы управления разнообразны (рис. 4.7).
Обязательными условиями создания благоприятного социального климата являются добровольность, равноправие, ответственность, самоограничение и взаимные уступки как между руководителями и коллективом, так и внутри трудового коллектива.
Таблица 4.5
Общая характеристика социально-психологических методов
Источники социологической информации:
kvvad статистическая документация;
kvvad статистические справочники;
kvvad коллективное обсуждение проблем;
kvvad наблюдение;
kvvad анкетирование;
kvvad интервью.
Отношения управления выступают как психологические взаимоотношения людей. Управление психологическими процессами предполагает учет психологии коллектива, менеджера, управления, взаимоотношений людей.
Исследования показывают, что результат производства во многом предопределяется решением вопросов подбора кадров, влиянием на психику работника с целью повышения производительности труда, формированием «нового» работника.
Психологические методы управления представлены на рис. 4.8.
Социально-психологические методы направлены на решение следующих задач:
kvvad повышение производственной и творческой активности членов трудового коллектива;
kvvad формирование благоприятного социально-психологического климата;
kvvad эффективное использование различных форм морального поощрения;
kvvad воздействие на групповое самосознание коллектива.
Ситуации для обсуждения
1. Необходимо разработать мероприятия по стабилизации кадров на предприятии. Какие методы менеджмента использовать? Сформулируйте мероприятия.
2. На одном предприятии был поставлен эксперимент. Через месяц результаты были следующими: станок всегда был в порядке, рабочий стал помогать друзьям в бригаде, его сменная выработка увеличилась на 15%. Охарактеризуйте сущность эксперимента. С помощью каких мероприятий можно достичь описанного результата?
3. При решении вопросов повышения квалификации кадров целесообразна ли их стажировка за рубежом? Необходимо ли приглашать менеджеров из-за границы для работы на российских предприятиях?
2. На одном предприятии был поставлен эксперимент. Через месяц результаты были следующими: станок всегда был в порядке, рабочий стал помогать друзьям в бригаде, его сменная выработка увеличилась на 15%. Охарактеризуйте сущность эксперимента. С помощью каких мероприятий можно достичь описанного результата?
3. При решении вопросов повышения квалификации кадров целесообразна ли их стажировка за рубежом? Необходимо ли приглашать менеджеров из-за границы для работы на российских предприятиях?
Тема 5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ
Звезды твои, если твоя голова, руки и сердце созданы для звезд.
Рэй Брэдбери
Работайте и ищите, не надеясь на моменты, и вы непременно найдете.
Якоб Штейнер
5.1. Система менеджмента на предприятии как социально-управляемая система
Любой вид управленческой деятельности связан с управлением людьми, объединенными в отделы, отделения, службы. Иными словами, менеджмент – это прежде всего управление социальными коллективами людей, а потому его необходимо рассматривать как социально-управляемую систему (рис. 5.1).
Система – некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого.
Менеджмент функционирует в рамках отдельного предприятия, которое является сложной социально-экономической системой, складывающейся из управляющей подсистемы (аппарат управления – субъект менеджмента) и управляемой подсистемы (коллектив предприятия – объект менеджмента).
Системы бывают закрытыми и открытыми (табл. 5.1).
Закрытая система характерна для предприятий-монополистов при стабильной внешней среде и ясной ситуации на рынке. Менеджер должен предвидеть и корректировать повседневные задачи, принятые обязательства. Менеджмент организации в закрытой системе должен быть ориентирован на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура факторов производства и всего производственного процесса. Модель позволяет установить технико-экономические связи и зависимости между различными факторами производства, что составляет ее сильную сторону. В модели недостаточно учитывается роль человеческого фактора в эффективной работе организации.
Рис. 5.1. Системный подход в менеджменте
Таблица 5.1
Сравнительный анализ открытой и закрытой систем
Открытая система характерна для постоянно меняющейся внешней среды, динамично развитом рынке. Менеджер свою работу должен строить в зависимости от быстро меняющихся задач и событий, которые невозможно предвидеть. От менеджера требуются творчество, новаторство. Главная идея открытой системы заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимости элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. Главным направлением деятельности менеджеров становится стратегическое управление. Эффективность организации при этом оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее способности к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий.
Системе менеджмента на предприятии присущи следующие признаки открытой системы: взаимодействие с окружающей средой, синергизм, динамическое равновесие, равенство конечных результатов.
Информация о внутренней среде организациинеобходима менеджеру, чтобы определить возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации (табл. 5.2).
Предприятие зависит от внешней средыв отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, подбирать методы и способы регулирования на внешние воздействия. Предприятие вынуждено приспосабливаться к внешней среде, чтобы выжить и сохранить эффективность (табл. 5.3).
Любое предприятие должно определить свою миссию, выражающую философию и смысл существования хозяйствующего субъекта, главную цель его деятельности.«Предоставление людям дешевого транспорта», – такова миссия компании «Форд».
Цель– конечное состояние, желаемый результат которого стремится добиться любое предприятие.Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез (табл. 5.4).
Таблица 5.2
Анализ внутренней среды по направлениям
Таблица 5.3
Основные характеристики внешней среды
Цели обладают рядом характеристик:
kvvad конкретность и измеримость;
kvvad ориентация во времени;
kvvad непревышение возможностей организации;
kvvad действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
Задачи– цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение.Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике. Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которые должны быть выполнены в оговоренные сроки.
Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией (табл. 5.5).
Таблица 5.4
Примеры формирования целей
Система – некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого.
Менеджмент функционирует в рамках отдельного предприятия, которое является сложной социально-экономической системой, складывающейся из управляющей подсистемы (аппарат управления – субъект менеджмента) и управляемой подсистемы (коллектив предприятия – объект менеджмента).
Системы бывают закрытыми и открытыми (табл. 5.1).
Закрытая система характерна для предприятий-монополистов при стабильной внешней среде и ясной ситуации на рынке. Менеджер должен предвидеть и корректировать повседневные задачи, принятые обязательства. Менеджмент организации в закрытой системе должен быть ориентирован на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура факторов производства и всего производственного процесса. Модель позволяет установить технико-экономические связи и зависимости между различными факторами производства, что составляет ее сильную сторону. В модели недостаточно учитывается роль человеческого фактора в эффективной работе организации.
Таблица 5.1
Сравнительный анализ открытой и закрытой систем
Открытая система характерна для постоянно меняющейся внешней среды, динамично развитом рынке. Менеджер свою работу должен строить в зависимости от быстро меняющихся задач и событий, которые невозможно предвидеть. От менеджера требуются творчество, новаторство. Главная идея открытой системы заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимости элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. Главным направлением деятельности менеджеров становится стратегическое управление. Эффективность организации при этом оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее способности к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий.
Системе менеджмента на предприятии присущи следующие признаки открытой системы: взаимодействие с окружающей средой, синергизм, динамическое равновесие, равенство конечных результатов.
Информация о внутренней среде организациинеобходима менеджеру, чтобы определить возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации (табл. 5.2).
Предприятие зависит от внешней средыв отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, подбирать методы и способы регулирования на внешние воздействия. Предприятие вынуждено приспосабливаться к внешней среде, чтобы выжить и сохранить эффективность (табл. 5.3).
Любое предприятие должно определить свою миссию, выражающую философию и смысл существования хозяйствующего субъекта, главную цель его деятельности.«Предоставление людям дешевого транспорта», – такова миссия компании «Форд».
Цель– конечное состояние, желаемый результат которого стремится добиться любое предприятие.Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез (табл. 5.4).
Таблица 5.2
Анализ внутренней среды по направлениям
Таблица 5.3
Основные характеристики внешней среды
Цели обладают рядом характеристик:
kvvad конкретность и измеримость;
kvvad ориентация во времени;
kvvad непревышение возможностей организации;
kvvad действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
Задачи– цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение.Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике. Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которые должны быть выполнены в оговоренные сроки.
Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией (табл. 5.5).
Таблица 5.4
Примеры формирования целей
5.2. Понятие организационной структуры управления, ее элементы, принципы проектирования
Организационная структура–
состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента.
Первые организационные структуры появились еще до нашей эры в армии. С момента образования организационную модель имела церковь. И сам управленческий термин «иерархия» пришел к нам из церкви. (Например, в православной церковной иерархии существует три уровня: епископство, священство, диаконство.)
Организационная структура – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.
Элементыорганизационной структуры:
• самостоятельное структурное подразделение– административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;
Таблица 5.5
Характеристика процесса менеджмента по целям
• звено управления– одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента;
• управляющая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.
Построение организационной структуры базируется на функциях менеджмента и определяется принципом первичности функции и вторичности органа управления,имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления (рис. 5.2).
Рис. 5.2. Уровни управления
Пирамидальная структура функционирует как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от президента, т.е. скалярно).
Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.
Иерархичность организационной структуры обеспечивает ей устойчивость, способствуя ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления.
Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами:
• горизонтальные связиносят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
• вертикальные связи– это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными (см. разд. 5.3).
Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды. Попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.
Построение структуры в организационном менеджменте осуществляется с учетом требований:
kvvad экономичность;
kvvad адекватность;
kvvad адаптивность;
kvvad гибкость;
kvvad динамизм;
kvvad специализация;
kvvad пропорциональность;
kvvad оптимальность;
kvvad оперативность;
kvvad надежность.
Принципы организационного менеджмента:
kvvad сочетание централизованного руководства с широкой самостоятельностью и инициативой коллектива;
kvvad системный подход;
kvvad управляемость;
kvvad соответствие субъекта и объекта менеджмента;
kvvad адаптация;
kvvad профессиональная регламентация;
kvvad правовая регламентация.
Первые организационные структуры появились еще до нашей эры в армии. С момента образования организационную модель имела церковь. И сам управленческий термин «иерархия» пришел к нам из церкви. (Например, в православной церковной иерархии существует три уровня: епископство, священство, диаконство.)
Организационная структура – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.
Элементыорганизационной структуры:
• самостоятельное структурное подразделение– административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;
Таблица 5.5
Характеристика процесса менеджмента по целям
• звено управления– одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента;
• управляющая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.
Построение организационной структуры базируется на функциях менеджмента и определяется принципом первичности функции и вторичности органа управления,имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления (рис. 5.2).
Пирамидальная структура функционирует как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от президента, т.е. скалярно).
Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.
Иерархичность организационной структуры обеспечивает ей устойчивость, способствуя ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления.
Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами:
• горизонтальные связиносят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
• вертикальные связи– это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными (см. разд. 5.3).
Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды. Попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.
Построение структуры в организационном менеджменте осуществляется с учетом требований:
kvvad экономичность;
kvvad адекватность;
kvvad адаптивность;
kvvad гибкость;
kvvad динамизм;
kvvad специализация;
kvvad пропорциональность;
kvvad оптимальность;
kvvad оперативность;
kvvad надежность.
Принципы организационного менеджмента:
kvvad сочетание централизованного руководства с широкой самостоятельностью и инициативой коллектива;
kvvad системный подход;
kvvad управляемость;
kvvad соответствие субъекта и объекта менеджмента;
kvvad адаптация;
kvvad профессиональная регламентация;
kvvad правовая регламентация.
5.3. Типы организационных структур, их характеристика
Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.
В линейной структуреразделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.
Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (табл. 5.6).
Таблица 5.6
Линейная оргструктура
Область применения функциональной структуры– это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 5.7).
Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:
kvvad тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;
kvvad выравнивание загрузки подразделений;
kvvad обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;
kvvad разработка специальных мотивационных механизмов;
Таблица 5.7
Функциональная оргструктура
kvvad предоставление автономного развития функциональных подразделений;
kvvad приоритет специалистов над линейными руководителями.
Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура,которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).
Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.
Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктурыуправления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.
Таблица 5.8
Линейно-функциональная оргструктура
Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 5.9).
Таблица 5.9
Дивизиональная оргструктура
Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.
Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:
kvvad обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;
kvvad тщательный подбор руководителей подразделений;
kvvad обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
kvvad предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;
kvvad предотвращение автономного развития продуктовых групп;
kvvad разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
kvvad приоритет линейных руководителей над специалистами.
При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.
Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:
kvvad количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
kvvad важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
kvvad последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;
kvvad контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.
Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 5.10).
Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.
Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Таблица 5.10
Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления
Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.
В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной.Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.
Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур,является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 5.3).
Рис. 5.3. Гибкая оргструктура
Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.
В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа (табл. 5.11). Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения научно-технических новшеств.
В линейной структуреразделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.
Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (табл. 5.6).
Таблица 5.6
Линейная оргструктура
Область применения функциональной структуры– это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 5.7).
Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:
kvvad тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;
kvvad выравнивание загрузки подразделений;
kvvad обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;
kvvad разработка специальных мотивационных механизмов;
Таблица 5.7
Функциональная оргструктура
kvvad предоставление автономного развития функциональных подразделений;
kvvad приоритет специалистов над линейными руководителями.
Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура,которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).
Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.
Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктурыуправления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.
Таблица 5.8
Линейно-функциональная оргструктура
Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 5.9).
Таблица 5.9
Дивизиональная оргструктура
Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.
Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:
kvvad обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;
kvvad тщательный подбор руководителей подразделений;
kvvad обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
kvvad предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;
kvvad предотвращение автономного развития продуктовых групп;
kvvad разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
kvvad приоритет линейных руководителей над специалистами.
При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.
Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:
kvvad количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
kvvad важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
kvvad последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;
kvvad контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.
Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 5.10).
Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.
Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Таблица 5.10
Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления
Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.
В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной.Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.
Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур,является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 5.3).
Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.
В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа (табл. 5.11). Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения научно-технических новшеств.
5.4. Тенденции в системе организации и управления производством в современных условиях
Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней задач.
В условиях не кризисной экономикиреорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. Главными показателями улучшения являются: сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений, восприятие оргструктуры людьми.
В условиях не кризисной экономикиреорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. Главными показателями улучшения являются: сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений, восприятие оргструктуры людьми.