Страница:
Общие правила антикризисной подготовки. План антикризисной защиты
Причиной распространенной ошибки, когда не уделяется должного внимания коммуникациям в процессе урегулирования чрезвычайных ситуаций, является ошибочное мнение, что устранение причины возникшего кризиса решает все сопутствующие проблемы. При этом руководители забывают о разъяснительной работе с персоналом и тем более с внешними аудиториями, считая это чем-то малозначимым или оставляя все это на потом, когда закончится чрезвычайная ситуация. Мол, «сейчас не до этого, нужно людей спасать, позже разберемся». Основное внимание поэтому уделяется исключительно тому, чтобы «разрулить» проблемную ситуацию. Когда вопрос касается безопасности, это действительно приоритет № 1. Тем не менее эффективные коммуникации при чрезвычайных обстоятельствах могут привести к смене искаженного, а иногда и истеричного восприятия ситуации на адекватное понимание. При этом эффективность коммуникаций напрямую зависит от степени антикризисной подготовки.
В идеале каждая компания или предприятие должны иметь план антикризисного реагирования (защиты)[19], который помогает удерживать контроль над ситуацией даже в случае крайне быстрого ее развития. Причем среди них есть особенно уязвимые для кризисов, для которых анализ рисков и разработка плана предписаны, как лекарства для больного хроническим недугом. На наш взгляд, можно смело говорить об обязательности такой подготовительной работы для всех крупных девелоперских (строительных) компаний, для промышленных предприятий, находящихся вблизи природных объектов или жилых зон, большинства банковских структур и торговых сетей.
План коммуникационных действий компании в кризисной ситуации должен содержать следующие разделы:
1) аналитическая часть (анализ потенциально возможных кризисных ситуаций, краткое описание события, источник и причины кризиса, потенциальные целевые аудитории, пострадавшие, потенциальные угрозы бизнесу компании);
2) ресурсы, необходимые для защиты репутации;
3) описание репутационной позиции компании относительно случившегося (краткая «своя версия»);
4) коммуникационная стратегия;
5) набор информационных посланий для целевых групп;
6) методы коммуникации;
7) план первоочередных действий в кризисной ситуации.
Планирование антикризисных действий необходимо начинать с анализа и прогнозирования наиболее вероятных кризисов и степени или масштаба их последствий и угроз для репутации компании. Коммуникационный аудит – основа для наполнения этого раздела.
В общем виде при прогнозировании потенциальных конфликтных ситуаций необходимо следующее.
1. Провести анализ источника кризиса, ответить на вопрос: «Кто или что может стать причиной кризиса?» Идентифицировать источник кризиса.
2. Провести анализ целевых аудиторий. Определить, кто может пострадать от случившегося кризиса, проанализировать, интересы каких целевых аудиторий затронет кризис.
3. Выявить реальные угрозы бизнесу компании в целом, ответить на вопрос: «Каким образом случившееся помешает эффективной деятельности компании?»
Анализ источника кризиса. Составив список потенциальных кризисных ситуаций, необходимо проанализировать степень вероятности возникновения каждой ситуации и возможные последствия для репутации структуры. В этом поможет таблица анализа источников кризиса (в приложении 1).
Именно там, где самая высокая степень вероятности кризиса совпадает с высокой степенью угрозы репутации (линия на оси координат), находится область работы PR-специалистов на этапе прогнозирования и разработки плана антикризисного реагирования и преодоления кризиса.
В перечень ресурсов, необходимых для работы в кризисной ситуации, входят следующие.
Во-первых, назначенная приказом руководства компании команда антикризисного реагирования, или антикризисный штаб: менеджеры, принимающие на себя основную нагрузку антикризисных коммуникационных действий. В нее входят топ-менеджеры компании, руководитель пресс-службы/PR-департамента, медиаменеджер, эксперт по источнику кризисной ситуации (в конфликтных ситуациях, как правило, этим экспертом является корпоративный юрист). Также в штаб включаются руководитель службы безопасности и руководитель службы HR, а также внешние консультанты, которыми могут быть как юристы со специализацией на бизнес-конфликтах, так и консультанты по PR со специализацией на антикризисных коммуникациях. Если в штате компании работают психолог или социолог, то они могут быть полезны в команде. В антикризисном плане указываются обязанности каждого члена штаба, причем до кризиса и во время его.
Пример: роль HR-менежера в антикризисном штабе[20].Функционал во время кризиса может распределяться по-разному, это зависит от «боевых единиц» в штате компании. Например, часть работы медиаменеджера, определенной ниже, в таблице, может выполнять аналитик-копирайтер при его наличии. И наоборот, если в компании все коммуникации закрывает один «человек-оркестр», то ему придется тянуть все на себе – от стратегии до аналитики. В последнем случае единственно верным решением будет привлечь для усиления команды внешних консультантов, которые возьмут на себя и разработку стратегии, и медиааналитику, и копирайт, и социологические исследования, и пр. При затяжном корпоративном конфликте в штат коммуникационной службы могут быть введены дополнительные специалисты, если у компании нет средств на оплату внешнего консалтинга.
HR-менеджер отвечает за координацию следующих действий до наступления и во время кризиса.
До инцидента:
• собирает сведения о сотрудниках, включая контактную информацию о родственниках, близких;
• поддерживает базу данных о премиях, поощрениях.
Во время кризиса:
• коммуницирует с родственниками пострадавших;
• проводит встречи с семьями тех сотрудников, которые вовлечены в работы по решению проблемы;
• обеспечивает поддержку семьям работников, если это необходимо;
• оценивает моральное состояние коллектива и рекомендует проводить те или иные коммуникационные действия.
Кстати, на Западе к вопросу формирования антикризисной команды подходят более тщательно. В ряде случаев консультанты в своих мануалах рекомендуют заранее определить (и обучить на тренингах) состав не одной, объединенной, а двух специальных команд (например, такой подход необходим предприятиям с повышенными производственными рисками). Первая из них – это «команда кризисного управления» (Сrisis Management Team) включает в себя топ-менеджеров компании, директора по чрезвычайным ситуациям (предполагается, что такой может быть в штате), руководителя службы безопасности, специалиста по данному кризису, HR-менеджера. В обязанности этой группы входят анализ источников кризиса, его последствий для бизнеса компании, планирование мероприятий, непосредственно направленных на устранение технологической или иной опасности. В тесной связке с ними работает «команда кризисных коммуникаций» (Crisis Communication Team), которая проверяет полученную от коллег информацию, преобразует ее в удобные для СМИ и других целевых групп формы и переправляет по каналам. В эту команду входят делегированные от компании «медиаспикеры» (Public Information Officers), административный персонал (пресс-служба, департамент общественных связей).
На наш взгляд, такое разделение полномочий и функций между двумя командами возможно, но, как показывает практика, в российской действительности более простой путь является самым действенным. Поэтому в дальнейшем мы станем говорить о едином антикризисном штабе.
Структура и функции антикризисного штаба
Третий ресурс – актуальная база данных СМИ и журналистов с разбивкой на группы по степени лояльности со всеми возможными координатами и описанием их индивидуальных особенностей.
Четвертый ресурс – информационный пакет для журналистов, в который входят:
• общая информация о компании (предприятии), основные характеристики и показатели деятельности;
• история компании;
• статистика и финансовые показатели;
• сведения о количестве сотрудников;
• описание благотворительных акций (если есть);
• набор фактов, подчеркивающих социальную значимость бизнеса или предприятия, биографическая справка генерального директора и/или уполномоченного по общению со СМИ (пресс-спикера) с контактами.
• фотобанк с фотографиями компании (производственных и/или клиентских объектов, продукции) и первых лиц,
Пятый ресурс – описание мероприятий по оперативной организации работы кризисного центра. Это основное место на территории компании, где будут происходить контакты с представителями СМИ. Желательны: телефонная линия, минимум два телефона (на входящие и исходящие звонки), возможность приема журналистов и общественности в любое время. Это может быть конференц-зал или большая переговорная комната.
Взаимодействие с прессой может происходить также на специально арендованных площадках, например, в Москве это может быть пресс-центр «РИА Новости», «АиФ», «Интерфакс». В регионах для пресс-конференций подойдут площадки в бизнес-центрах и отелях. Главные требования к ним – налаженные отношения с менеджментом и договоренность о моментальном предоставлении зала по экстренному запросу и с оплатой «по факту». Иначе вы рискуете несколько дней потратить на то, чтобы забукировать такую площадку в ситуации, когда счет идет на часы.
Очень важный ресурс – сформированный пул лояльных представителей целевых аудиторий (лидеров общественного мнения) и комментаторов, которых все считают независимыми (на сленге пиарщиков – «говорящие головы»). Для того чтобы при кризисной необходимости срочно «выдернуть» авторитетного эксперта, например, на совместную пресс-конференцию или добиться положительных комментариев, необходимо установить контакты и укреплять отношения.
В этом ряду эксперты обычно рекомендуют как полезный ресурс проект внутреннего новостного листка для персонала. На наш взгляд, предугадать характер конфликтной (кризисной) ситуации очень сложно, а на все случаи листки не напишешь. Поэтому наша рекомендация: в крупной компании или на предприятии должно быть свое корпоративное СМИ (помимо Интранета и внутренних страниц сайта компании, разумеется), где в случае внезапной беды можно оперативно разместить правильную версию происходящего.
Подготовленное под разные случаи описание репутационной позиции компании также является необходимым ресурсом в защите. Если заниматься разработкой такого рода «болванок» документов по ходу кризиса – рискуете все закончить только к моменту его спада. Репутационная позиция компании в обобщенном виде фиксирует ее отношение к предполагаемому кризисному событию. Репутационная позиция определяет, что компания будет считать основной причиной кризиса, каким образом она предполагает справиться с кризисом, как будут ликвидироваться его последствия.
В репутационной позиции также должны содержаться анализ возможных обвинений и описание позиции компании относительно этих обвинений. «Факты», перечисляемые в описании репутационной позиции, должны быть «неопровержимыми», чтобы дальнейшая их интерпретация была невозможной. Репутационная позиция компании в условиях непреднамеренного кризиса должна содержать ответы на следующие основные вопросы:
• что случилось;
• кто виноват;
• что компания собирается делать;
• в чем компания может обвиняться и какова позиция компании в отношении того, что ей инкриминируется?
При бизнес-конфликтах позиция выстраивается вокруг таких вопросов:
• кто, зачем и какими способами добивается дискредитации компании и руководства;
• как компания собирается защищать свои интересы и репутацию;
• кто оказывает ей в этом поддержку, к каким инстанциям обращается компания;
• чего добиваются в этом конфликте и какими будут ответные меры?
Итак, постепенно мы дошли до ключевого ресурса – коммуникационной стратегии, которая отражает основное содержание антикризисных коммуникаций, описывает характер и каналы продвижения компанией своей версии случившегося, оппонирования.
Рассмотрим некоторые из возможных коммуникационных стратегий:
• стратегия «ухода в тень»;
• стратегия «все отрицать»;
• стратегия атаки;
• стратегия «жертва обстоятельств»;
• стратегия «принесения в жертву»;
• стратегия «открытых ладоней».
Задача этих коммуникационных стратегий – показать многообразие вариантов, возможных для организации действий компании в кризисных ситуациях. Мы не рекомендуем компании придерживаться какой-либо одной из них в качестве наиболее подходящей для конкретной кризисной ситуации. Полезно оценить сильные и слабые стороны каждого из подходов, а затем использовать элементы различных стратегий при создании коммуникационной стратегии, подходящей к каждому случаю. В зависимости от характера и субъекта конфликтной ситуации могут быть предложены дополнительные варианты стратегий, кроме того, на разных этапах они могут сменять друг друга.
В целом для рассматриваемых в работе различных корпоративных конфликтов большинство этих стратегий применимо лишь в определенных ситуациях и может применяться только в отдельных эпизодах корпоративных войн.
Полезно для каждого варианта кризиса проработать несколько коммуникационных стратегий. А уж совсем замечательно – провести проективные исследования (глубинные интервью, фокус-группы), с помощью которых можно определить, каким образом отреагируют на каждую из них различные целевые аудитории в моделируемой ситуации. Сразу станет ясно, какой информации и в каких источниках поверят больше всего, как себя поведут представители аудиторий. Так, для одного золотодобывающего предприятия тестировалась версия, что при транспортировке через морской залив под лед ушла машина с цианидом, используемым для обработки руды. После чего просчитывалась реакция семей пострадавших, региональной администрации, широкой общественности.
Учитывая сложность и затратность таких работ, рекомендуем PR-специалистам закладывать в бюджеты и годовые планы проективные исследования, если есть высокая вероятность наступления кризисных ситуаций определенного типа в ближайшие период. В этом случае подготовленное описание потенциальных угроз («страшилок») по итогам аудита или даже в виде гипотез оправдает расходы в глазах топ-менеджеров.
Стратегия «ухода в тень»
Ключевые характеристики: стремиться минимизировать информационный шум, упреждать и блокировать выходы негативных сюжетов в СМИ, ничего не объяснять и не приносить официальных извинений, ждать и надеяться, что интерес журналистов переключится на что-нибудь другое.
Основная цель придерживающихся этой стратегии – обойтись без комментариев и уклониться от проблемных вопросов. Надежда на успех строится на следующем мнении: чем меньше компания будет попадать в поле зрения в контексте с кризисом, негативными новостями, тем меньший ущерб будет нанесен ее репутации. К этой стратегии иногда прибегают, если компания сталкивается с враждебно настроенными посторонними лицами (например, при переходе компании к другому собственнику, корпоративном шантаже, конфликте с уволенными топ-менеджерами) или если сотрудник компании допускает утечку крайне важной конфиденциальной информации.
Однако в ряде случаев, например если кризис приводит к человеческим жертвам, компания становится уязвимой для негативных отзывов в СМИ и уклонение от ответов приводит к опасным последствиям. Нечеткая позиция может привести к тому, что оппоненты продвинут свою версию случившегося и убедят в ее истинности целевые аудитории. К тому же если результаты расследования независимым органом по какой-либо причине будут восприняты как несправедливые, то журналисты могут вновь подвергнуть компанию критике за ее роль в возникновении кризиса.
В рамках подхода возможен также вариант, когда компания согласится разделить ответственность между всеми участниками конфликта, мол, «не мы одни виноваты».
Следующий пример с Ситибанком иллюстрирует стратегию «ухода в тень» в ситуации конфликта с бывшими менеджерами в феврале 2008 г. В ходе противостояния Ситибанк старался не комментировать решения суда, настаивая на том, что увольнения были вызваны реорганизацией и проведены в соответствии с законодательством, а также что бывшие сотрудники сами виноваты в этом. Судя по всему, была сделана ставка на то, чтобы минимизировать информационный шум вокруг инцидента и решить вопрос в судебном порядке. После того как суд удовлетворил иск уволенных, руководству банка, стремившемуся погасить информационную волну и дальнейшие разбирательства, пришлось пойти на мировую.
Отметим, что любой конфликт с уволенными топ-менеджерами очень невыгоден для компании. В этом случае, как правило, СМИ встают на сторону потерпевших, как и их читатели, и поэтому ключевая задача – блокировать распространение информации и переход конфликта в публичную плоскость. Поэтому стратегия «ухода в тень» оправданна. Однако, если уволенные сотрудники сумеют привлечь внимание к этой теме, компании следует немедленно гасить информационный шум, идя на мировую. «Уход в тень» и описанная ниже стратегия «все отрицать», равно как и стратегия атаки, не продуктивны, поскольку только будут подогревать интерес к конфликту, провоцировать все новые сюжеты в прессе и увеличивать тем самым масштабы репутационных потерь компании.
Еще один показательный пример использования данной стратегии – действия руководства торговой сети «Максидом» (г. Санкт-Петербург). Кризис произошел в декабре 2007 г., когда покупатели пострадали от распыления ампул с дурно пахнущим газом, которые были заложены в нескольких магазинах сети, по всей видимости конкурентами. Руководители «Максидома» всячески отказывались комментировать произошедшее, тем не менее информация просочилась в СМИ. С одной стороны, «уход в тень» способствовал снижению информационного шума вокруг инцидента, что в канун праздников было очень важным для «бойкой торговли». Критические замечания в адрес «Максидома» из-за такой закрытой политики последовали, но в целом журналисты отнеслись к этому с пониманием. Как отметило сетевое СМИ «Фонтанка. ру», «странную позицию заняли представители администрации магазинов, которые пытаются "замять" инциденты. Так, в магазине на Богатырском, 15, корреспонденту "Фонтанки" сообщили, что у них все в полном порядке. На Ленинском, 101, сказали, что магазин закрывался по техническим причинам минут на 40, потом был открыт вновь. При этом что за "техпричины", в торговой точке пояснить отказались. Впрочем, с другой стороны, стремление скрыть информацию о ЧП понятно – торговая фирма не хочет терять имидж, а точнее, клиентов, которые в канун новогодних праздников в огромном количестве посещают подобные магазины, "оптом" закупая подарки. Учитывая это, можно предположить, что сегодняшние происшествия – некая спланированная акция, слишком жестокая для конкурентов, но слишком слабая для экстремистов. На учения, происходящее, увы, не похоже»[21].Стратегия «все отрицать»
Ключевые характеристики: отрицать все произошедшее, отказываться от признания какой-либо вины компании в случившемся, перекладывать вину на других участников.
На примере Промсвязьбанка, столкнувшегося с кризисной ситуацией в октябре 2007 г., мы можем проследить развитие кризиса и последствия неудачного применения стратегии «все отрицать». Понять, насколько в банке готовились к кризису и возможным угрозам, можно по косвенным признакам, а именно по затянувшейся паузе с подготовкой и запуском официальной позиции относительно происходящего, противоречивости информации и отсутствию заявления о выходе из кризиса.
Триггером послужило решение МВД о проведении обысков в нескольких офисах Промсвязьбанка, которые и прошли 31 октября 2007 г. Как только этот факт стал известен прессе, образовался информационный вакуум, а затем произошло быстрое насыщение информацией, причем исходящей не от банка. Как источник информации банк выступил, только когда пресса уже пестрела следующими красноречивыми заголовками, формирующими одностороннее восприятие случившегося[22]:
15:55 Несмотря на обыск, проводимый ГУ МВД РФ, Промсвязьбанк работает в обычном режиме (b-port.com)
15:18 Милиция обыскивает офисы Промсвязьбанка (Правда. ru)
14:50 В двух московских офисах Промсвязьбанка проходят обыски (b-port.com)
14:09 В офисах Промсвязьбанка проводят обыски (Квадрум. ру)
14:04 Промсвязьбанк связался с рейдерами (Газета. Ru)
13:30 Милиция провела обыск в Промсвязьбанке (Дни. ру)
13:14 Обыски идут в Промсвязьбанке (Взгляд. ру)
13:10 В центральном офисе Промсвязьбанка идут обыски («Московский комсомолец»)
12:54 Обыски в Промсвязьбанке (радио «Маяк»-аудио)
12:48 В Промсвязьбанке идут обыски (Вести. ru)
12:47 В двух офисах Промсвязьбанка проводятся следственные действия (АК&М)
12:46 В Промсвязьбанке проходят обыски (Finam.ru)
12:42 Обыски в Промсвязьбанке («Ведомости»)
После того как заработала пресс-служба банка и информация стала поступать в СМИ, появились сюжеты, что данные обыски никак не связаны с самим банком, а только с одним из его клиентов. Позиция банка и контраргументы комментаторов и журналистов достаточно подробно приведены в следующей публикации с сокрушительным для компании заголовком «Промсвязьбанк связался с рейдерами» – (Газета. Ru. 2007. 31 окт.): «В среду следственные органы нагрянули в Промсвязьбанк. Силовики говорят, что речь идет о деле, связанном с рейдерским захватом, а в качестве подозреваемых по нему проходят сотрудники банка. В кредитном учреждении это категорически опровергают. Обыски связаны с уголовным делом, возбужденным следственной частью ГУ МВД РФ по ЦФО по факту мошенничества, объясняют силовики. Речь идет "о факте рейдерского захвата одного из зданий на Дербеневской набережной", сообщил "Интерфаксу" источник в правоохранительных органах.
В самом банке факт обысков подтвердили. "Следственные действия ведутся в двух офисах банка", – сообщил «Газете. Ru» вице-президент Промсвязьбанка Андрей Чистяков. По его словам, обыски связаны с деятельностью одного из клиентов банка. "Обычное дело. Есть претензии к клиенту, а клиента обслуживает банк. Поэтому приезжают в банки", – объяснил он. "Работа банка идет в обычном режиме", – успокаивает Чистяков.