Страница:
Не меньше проблем сегодня и с положительными рекомендательными письмами. Некоторые компании так напуганы возможными судебными исками, что они с готовностью дают подобные рекомендации любому сотруднику, который их попросит. Они ведь не пострадают, если кто-то другой примет на работу абсолютно неспособного сотрудника.
Если рекомендации становятся все менее полезными, наниматели должны искать какие-то другие источники информации. Интервью — это наиболее действенный способ оценить кандидата, но следует отметить, что основные правила проведения интервью изменились в последние десятилетия. В США считается противозаконным во время интервью спрашивать о возрасте, весе, религиозных и политических убеждениях кандидата, его национальности, семейном положении, сексуальной ориентации или финансовом положении. Интервьюер не может также получить легальными методами информацию о том, есть ли у кандидата дети, как он относится к алкоголю, за кого голосует, занимается ли благотворительностью и (за исключением случаев, когда работа связана с государственной тайной) совершал ли он уголовные преступления. Поэтому многие вопросы, которые раньше считались совершенно обычными, например «А что думает ваша семья о переезде в Сиэтл?», или просто были безобидным средством завязать беседу, сегодня задавать уже нельзя.
Прием на работу всегда ассоциировался с достижением определенного уровня комфорта и спокойствия. Наниматель хотел быть уверенным в том, что кандидат окажется хорошим работником. Для этого его обычно нужно было оценить с разных сторон. Во многих отношениях сегодняшний кандидат — это «чистая доска», о нем практически ничего не известно. Он (или она) — новый человек, лишенный прошлого, вырванный из социального контекста, существующий лишь в настоящий момент. Это пугает многих работодателей.
На одном популярном веб-сайте компании, которая занимается подбором менеджеров, предлагается такая услуга: «Декодирование номера социального страхования кандидата» [13]. На основе трех первых цифр номера она выясняет, где жил кандидат, когда получал этот номер. «А зачем это?» — можете вы спросить. Ну это один из способов проверить, не лжет ли кандидат о своем прошлом, и обнаружить противоречия в информации, предоставленной кандидатом, в условиях, когда прямые вопросы задавать нельзя.
Двухсекундное интервью
Будущее время
О чем эта книга
II. Терманы и Кремниевая долина
***
Льюис Терман и IQ
Если рекомендации становятся все менее полезными, наниматели должны искать какие-то другие источники информации. Интервью — это наиболее действенный способ оценить кандидата, но следует отметить, что основные правила проведения интервью изменились в последние десятилетия. В США считается противозаконным во время интервью спрашивать о возрасте, весе, религиозных и политических убеждениях кандидата, его национальности, семейном положении, сексуальной ориентации или финансовом положении. Интервьюер не может также получить легальными методами информацию о том, есть ли у кандидата дети, как он относится к алкоголю, за кого голосует, занимается ли благотворительностью и (за исключением случаев, когда работа связана с государственной тайной) совершал ли он уголовные преступления. Поэтому многие вопросы, которые раньше считались совершенно обычными, например «А что думает ваша семья о переезде в Сиэтл?», или просто были безобидным средством завязать беседу, сегодня задавать уже нельзя.
Прием на работу всегда ассоциировался с достижением определенного уровня комфорта и спокойствия. Наниматель хотел быть уверенным в том, что кандидат окажется хорошим работником. Для этого его обычно нужно было оценить с разных сторон. Во многих отношениях сегодняшний кандидат — это «чистая доска», о нем практически ничего не известно. Он (или она) — новый человек, лишенный прошлого, вырванный из социального контекста, существующий лишь в настоящий момент. Это пугает многих работодателей.
На одном популярном веб-сайте компании, которая занимается подбором менеджеров, предлагается такая услуга: «Декодирование номера социального страхования кандидата» [13]. На основе трех первых цифр номера она выясняет, где жил кандидат, когда получал этот номер. «А зачем это?» — можете вы спросить. Ну это один из способов проверить, не лжет ли кандидат о своем прошлом, и обнаружить противоречия в информации, предоставленной кандидатом, в условиях, когда прямые вопросы задавать нельзя.
Двухсекундное интервью
Есть и другие, более серьезные причины для беспокойства по поводу того, как в Америке отбирают кандидатов для работы. В прошедшее десятилетие появились научные исследования, которые ставят под сомнение обоснованность заключений интервьюеров, и таких публикаций становится все больше.
Два гарвардских психолога, Налини Амбади и Роберт Розенталь [14], провели особенно убедительный эксперимент. Амбади сначала хотела исследовать факторы, влияющие на эффективность работы преподавателей. Она предполагала, что невербальные особенности поведения преподавателей, «язык тела» — позы, жестикуляции будут важными факторами, влияющими на оценку эффективности. Для проверки этой гипотезы были использованы видеозаписи лекций гарвардских преподавателей. Она собиралась выключить звук и показать эти «немые» записи группе зрителей, не знакомых с преподавателями, чтобы те оценили эффективность их работы.
Амбади были нужны видеоролики продолжительностью в одну минуту, к несчастью, при съемке это не учитывалось. На видеозаписях преподаватели общались со студентами, а это было проблемой, потому что студенты, появлявшиеся в видеороликах, могли подсознательно повлиять на мнение зрителей о преподавателях. Амбади встретилась со своим руководителем и сказала ему, что, похоже, ничего не получится.
Потом Амбади просмотрела записи еще один раз и пришла к выводу, что все же можно для каждого из преподавателей подготовить 10-секундный клип, в котором не будет студентов. Эксперимент был построен именно на этих коротких видеоклипах. Просмотрев их, зрители оценивали каждого из преподавателей по пятнадцати параметрам.
Ну что ж, если вам нужно составить о ком-то мнение на основе десятисекундного видеоклипа, это можно сделать. Хотя вряд ли вы будете придавать подобной оценке слишком большое значение.
Амбади повторила тот же эксперимент с еще более короткими 5-секундными видеоклипами тех же преподавателей. Их оценивала другая группа зрителей. Оценки второй группы в рамках допустимой статистической погрешности совпали с оценками первой группы, просматривавшей 10-секундные клипы.
После этого Амбади дала просмотреть еще одной группе зрителей 2-секундные клипы тех же самых преподавателей. Рейтинги снова оказались практически такими же, как и в двух предыдущих случаях.
Но по-настоящему потрясающим оказалось вот что: Амбади сравнила рейтинги видеоклипов с рейтингами, которые были даны студентами, посещавшими целый семестр лекции тех же самых преподавателей. Естественно, эти студенты знали преподавателей гораздо лучше, чем зрители, просмотревшие коротенькие «немые» видеоклипы. Тем не менее рейтинги снова совпали. Итак, мнение людей, совершенно не знавших преподавателей и просмотревших только «немой» 2-секундный видеоролик, было почти таким же, как и мнение студентов, целый семестр учившихся у оцениваемых преподавателей.
Было похоже, что люди очень быстро формируют мнение о тех, кого они в первый раз видят, в течение первых двух секунд общения, причем это мнение никак не связано с тем, что говорит данный человек. Очень редко какие-то события, которые происходят после этих первых двух секунд, могут существенно изменить первое впечатление.
Ну хорошо, но ведь судьями в данном эксперименте были студенты-добровольцы. Кто знает, какие критерии они используют для оценки своих преподавателей? Серьезно ли они относились к эксперименту?
Следующий эксперимент прямо относился к ситуации приема на работу. Еще один ученик Розенталя, Фрэнк Берниери (теперь он работает в университете Толедо), в сотрудничестве с аспирантом Неха Гада-Джейн в своем исследовании в течение шести недель обучал двух интервьюеров тем приемам, которые обычно используют при интервьюировании специалисты по подбору персонала. Затем эти два подготовленных человека интервьюировали девяносто восемь добровольцев с разным образованием и жизненным опытом. Каждое интервью продолжалось от пятнадцати до двадцати минут, и все они были записаны на пленку. После окончания каждого интервью интервьюер оценивал «кандидата».
Еще один исследователь, Триша Прикетт, затем отредактировала видеозаписи интервью, сократив их до 15-секундных клипов. Каждый из этих видеоклипов показывал только, как «кандидат» входит в комнату, обменивается рукопожатием с интервьюером, садится, — и на этом заканчивался. Вы уже догадались: когда другая группа людей, посмотрев «видеоклипы с рукопожатием» оценивала «кандидатов», их оценки сильно коррелировали с оценками подготовленных интервьюеров, которые действительно проводили 15— и 20-минутную беседу.
Это могло бы быть забавным, если бы не было трагичным. Исследования, о которых рассказано выше, показали, что стандартное интервью при приеме на работу — это обман: одураченными оказываются и сотрудник отдела персонала, который проводит интервью, и кандидат. У интервьюера оценка кандидата уже готова в тот момент, когда кандидат еще только усаживается и готовится ответить на первый вопрос. Возможно, на эту оценку влияет то, как кандидат выглядит, двигается или держится, но с уверенностью можно утверждать, что она никак не связана с интеллектуальными способностями кандидата. Последующие вопросы и ответы — это притворство, способ убедить участников, что существуют рациональные основания для решения о приеме кандидата на работу. На самом деле это решение уже принято, причем трудно вообразить более поверхностные основания для него, чем те, что используются в реальности.
Эксперты по подбору персонала выделяют два типа вопросов, использующихся в интервью: так называемые традиционные и поведенческие. Традиционные вопросы включают «старые стандарты», которые практически каждый американец, ищущий работу, знает наизусть. Кем вы видите себя через пять лет? Что вы делаете в выходные? Назовите последнюю книгу, которую вы прочитали. Чем вы гордитесь больше всего?
Интервью, основанное на традиционных вопросах, — это ходьба по канату, поиск баланса между тем, что можно раскрыть, и тем, что лучше скрыть. В них кандидату часто предлагают сообщить о себе что-то «плохое», чтобы узнать, как далеко он в этом может зайти. Предполагается, что это вопросы на честность. В действительности это тестирование дипломатичности. В реальности вы можете по-настоящему гордиться своей коллекцией комиксов, но это скорее всего совсем не то, что хочет услышать интервьюер, и вы, вероятно, знаете об этом. Есть более безопасные ответы, например: «Чувство удовлетворенности, которое я испытываю, когда что-то делаю, и у меня это хорошо получается». Проблема традиционных интервью заключается в том, что обе стороны отлично знакомы с этой игрой. Практически каждый кандидат дает похожие безопасные ответы, а интервьюер кивает головой, якобы соглашаясь с тем, что слышит, а на самом деле не верит ни единому слову.
Это и привело к появлению поведенческих вопросов. Кандидатов просят описать их прошлый опыт, имеющий отношение к личностным чертам и профессиональным навыкам. Вот пример, используемый Microsoft«Опишите случай из вашей жизни, когда вы столкнулись с проблемой и успешно ее решили». Другой пример: «Опишите такую ситуацию, когда работу нужно было закончить к определенному сроку, и вам не хватало для этого времени». Преимущество поведенческих вопросов перед традиционными заключается в том, что историю выдумать труднее, чем короткий ответ.
К сожалению, и традиционные, и поведенческие вопросы никак не помогают бороться с тенденцией интервьюеров уже через две секунды формировать свое мнение о кандидате. Эти вопросы слишком мягкие, нечеткие, амбивалентные. К тому же очень редко обсуждается, что именно нужно понять интервьюеру из ответов кандидатов на эти вопросы. Предполагается, что вы должны «инстинктивно» почувствовать это.
Задайте сами себе такой вопрос: «Существует ли хотя бы один такой ответ на традиционные вопросы, получив который от кандидата, я был бы готов принять его на работу? И напротив, существует ли такой ответ на эти вопросы, получив который, я был бы уверен, что этого человека принимать на работу нельзя?»
Наверное, бывают такие ответы, которые могут вас насторожить и заставят задуматься о том, не психопат ли кандидат, но в большинстве случаев кандидат дает осторожные и продуманные ответы, которых все и ожидают. Если интервьюер оперирует логикой «наполовину пустого/наполовину полного стакана» — он может использовать любые ответы на вопросы для ретроспективного оправдания своего первого впечатления о кандидате. Ответы кандидата на вопросы очень редко изменяют это первое впечатление.
Возможно, это вызовет недоумение у некоторых сотрудников отделов персонала, но похоже, что стандартное интервью — не лучший способ отбора кандидатов: далеко не очевидно, что традиционные и поведенческие вопросы — это разумный способ потратить ограниченное время, отведенное на отборочные интервью для кандидатов на рабочее место.
Два гарвардских психолога, Налини Амбади и Роберт Розенталь [14], провели особенно убедительный эксперимент. Амбади сначала хотела исследовать факторы, влияющие на эффективность работы преподавателей. Она предполагала, что невербальные особенности поведения преподавателей, «язык тела» — позы, жестикуляции будут важными факторами, влияющими на оценку эффективности. Для проверки этой гипотезы были использованы видеозаписи лекций гарвардских преподавателей. Она собиралась выключить звук и показать эти «немые» записи группе зрителей, не знакомых с преподавателями, чтобы те оценили эффективность их работы.
Амбади были нужны видеоролики продолжительностью в одну минуту, к несчастью, при съемке это не учитывалось. На видеозаписях преподаватели общались со студентами, а это было проблемой, потому что студенты, появлявшиеся в видеороликах, могли подсознательно повлиять на мнение зрителей о преподавателях. Амбади встретилась со своим руководителем и сказала ему, что, похоже, ничего не получится.
Потом Амбади просмотрела записи еще один раз и пришла к выводу, что все же можно для каждого из преподавателей подготовить 10-секундный клип, в котором не будет студентов. Эксперимент был построен именно на этих коротких видеоклипах. Просмотрев их, зрители оценивали каждого из преподавателей по пятнадцати параметрам.
Ну что ж, если вам нужно составить о ком-то мнение на основе десятисекундного видеоклипа, это можно сделать. Хотя вряд ли вы будете придавать подобной оценке слишком большое значение.
Амбади повторила тот же эксперимент с еще более короткими 5-секундными видеоклипами тех же преподавателей. Их оценивала другая группа зрителей. Оценки второй группы в рамках допустимой статистической погрешности совпали с оценками первой группы, просматривавшей 10-секундные клипы.
После этого Амбади дала просмотреть еще одной группе зрителей 2-секундные клипы тех же самых преподавателей. Рейтинги снова оказались практически такими же, как и в двух предыдущих случаях.
Но по-настоящему потрясающим оказалось вот что: Амбади сравнила рейтинги видеоклипов с рейтингами, которые были даны студентами, посещавшими целый семестр лекции тех же самых преподавателей. Естественно, эти студенты знали преподавателей гораздо лучше, чем зрители, просмотревшие коротенькие «немые» видеоклипы. Тем не менее рейтинги снова совпали. Итак, мнение людей, совершенно не знавших преподавателей и просмотревших только «немой» 2-секундный видеоролик, было почти таким же, как и мнение студентов, целый семестр учившихся у оцениваемых преподавателей.
Было похоже, что люди очень быстро формируют мнение о тех, кого они в первый раз видят, в течение первых двух секунд общения, причем это мнение никак не связано с тем, что говорит данный человек. Очень редко какие-то события, которые происходят после этих первых двух секунд, могут существенно изменить первое впечатление.
Ну хорошо, но ведь судьями в данном эксперименте были студенты-добровольцы. Кто знает, какие критерии они используют для оценки своих преподавателей? Серьезно ли они относились к эксперименту?
Следующий эксперимент прямо относился к ситуации приема на работу. Еще один ученик Розенталя, Фрэнк Берниери (теперь он работает в университете Толедо), в сотрудничестве с аспирантом Неха Гада-Джейн в своем исследовании в течение шести недель обучал двух интервьюеров тем приемам, которые обычно используют при интервьюировании специалисты по подбору персонала. Затем эти два подготовленных человека интервьюировали девяносто восемь добровольцев с разным образованием и жизненным опытом. Каждое интервью продолжалось от пятнадцати до двадцати минут, и все они были записаны на пленку. После окончания каждого интервью интервьюер оценивал «кандидата».
Еще один исследователь, Триша Прикетт, затем отредактировала видеозаписи интервью, сократив их до 15-секундных клипов. Каждый из этих видеоклипов показывал только, как «кандидат» входит в комнату, обменивается рукопожатием с интервьюером, садится, — и на этом заканчивался. Вы уже догадались: когда другая группа людей, посмотрев «видеоклипы с рукопожатием» оценивала «кандидатов», их оценки сильно коррелировали с оценками подготовленных интервьюеров, которые действительно проводили 15— и 20-минутную беседу.
Это могло бы быть забавным, если бы не было трагичным. Исследования, о которых рассказано выше, показали, что стандартное интервью при приеме на работу — это обман: одураченными оказываются и сотрудник отдела персонала, который проводит интервью, и кандидат. У интервьюера оценка кандидата уже готова в тот момент, когда кандидат еще только усаживается и готовится ответить на первый вопрос. Возможно, на эту оценку влияет то, как кандидат выглядит, двигается или держится, но с уверенностью можно утверждать, что она никак не связана с интеллектуальными способностями кандидата. Последующие вопросы и ответы — это притворство, способ убедить участников, что существуют рациональные основания для решения о приеме кандидата на работу. На самом деле это решение уже принято, причем трудно вообразить более поверхностные основания для него, чем те, что используются в реальности.
Эксперты по подбору персонала выделяют два типа вопросов, использующихся в интервью: так называемые традиционные и поведенческие. Традиционные вопросы включают «старые стандарты», которые практически каждый американец, ищущий работу, знает наизусть. Кем вы видите себя через пять лет? Что вы делаете в выходные? Назовите последнюю книгу, которую вы прочитали. Чем вы гордитесь больше всего?
Интервью, основанное на традиционных вопросах, — это ходьба по канату, поиск баланса между тем, что можно раскрыть, и тем, что лучше скрыть. В них кандидату часто предлагают сообщить о себе что-то «плохое», чтобы узнать, как далеко он в этом может зайти. Предполагается, что это вопросы на честность. В действительности это тестирование дипломатичности. В реальности вы можете по-настоящему гордиться своей коллекцией комиксов, но это скорее всего совсем не то, что хочет услышать интервьюер, и вы, вероятно, знаете об этом. Есть более безопасные ответы, например: «Чувство удовлетворенности, которое я испытываю, когда что-то делаю, и у меня это хорошо получается». Проблема традиционных интервью заключается в том, что обе стороны отлично знакомы с этой игрой. Практически каждый кандидат дает похожие безопасные ответы, а интервьюер кивает головой, якобы соглашаясь с тем, что слышит, а на самом деле не верит ни единому слову.
Это и привело к появлению поведенческих вопросов. Кандидатов просят описать их прошлый опыт, имеющий отношение к личностным чертам и профессиональным навыкам. Вот пример, используемый Microsoft«Опишите случай из вашей жизни, когда вы столкнулись с проблемой и успешно ее решили». Другой пример: «Опишите такую ситуацию, когда работу нужно было закончить к определенному сроку, и вам не хватало для этого времени». Преимущество поведенческих вопросов перед традиционными заключается в том, что историю выдумать труднее, чем короткий ответ.
К сожалению, и традиционные, и поведенческие вопросы никак не помогают бороться с тенденцией интервьюеров уже через две секунды формировать свое мнение о кандидате. Эти вопросы слишком мягкие, нечеткие, амбивалентные. К тому же очень редко обсуждается, что именно нужно понять интервьюеру из ответов кандидатов на эти вопросы. Предполагается, что вы должны «инстинктивно» почувствовать это.
Задайте сами себе такой вопрос: «Существует ли хотя бы один такой ответ на традиционные вопросы, получив который от кандидата, я был бы готов принять его на работу? И напротив, существует ли такой ответ на эти вопросы, получив который, я был бы уверен, что этого человека принимать на работу нельзя?»
Наверное, бывают такие ответы, которые могут вас насторожить и заставят задуматься о том, не психопат ли кандидат, но в большинстве случаев кандидат дает осторожные и продуманные ответы, которых все и ожидают. Если интервьюер оперирует логикой «наполовину пустого/наполовину полного стакана» — он может использовать любые ответы на вопросы для ретроспективного оправдания своего первого впечатления о кандидате. Ответы кандидата на вопросы очень редко изменяют это первое впечатление.
Возможно, это вызовет недоумение у некоторых сотрудников отделов персонала, но похоже, что стандартное интервью — не лучший способ отбора кандидатов: далеко не очевидно, что традиционные и поведенческие вопросы — это разумный способ потратить ограниченное время, отведенное на отборочные интервью для кандидатов на рабочее место.
Будущее время
Стиль проведения отборочных интервью корпорацией
Microsoft— отражение напряженной ситуации на рынке высоких технологий. Программное обеспечение — это идеи, а не сборочный конвейер, и эти идеи постоянно меняются. Основной актив компании — производителя программного обеспечения — это талантливые сотрудники. «Самое главное, что мы делаем, это принимаем на работу выдающихся людей»
[15], — не раз повторял генеральный директор корпорации
MicrosoftСтив Болмер.
Но как обнаружить выдающихся людей? Сейчас уже абсолютно недопустимо отождествлять талант с набором специфических навыков. Навыки могут устареть практически за один день. То же относится и к бизнес-планам. Корпорация Microsoftясно понимает, что нужно искать людей, способных сделать Microsoftтакой, какой ей необходимо стать через пять или десять лет.
При приеме кандидатов на работу Microsoftориентируется на будущее. В большей степени, чем другие крупные компании, Microsoftготова рассматривать кандидатов на работу как «чистую классную доску». Ее кредо: принимать людей на работу за то, что они могут сделать в будущем, а не за то, что они уже сделали в прошлом.
Поскольку программирование остается профессией молодых людей, Microsoftпринимает на работу большое количество выпускников университетов, поэтому опыт прошлой работы не может служить критерием для принятия решения о таких кандидатах. Корпорацию Microsoftтакже не слишком интересует престиж университета, оконченного кандидатом, и то, какие ученые степени тот получил. «Мы хорошо знаем, насколько фальшив престиж аспирантуры» [16], — заявил один из топ-менеджеров этой корпорации. В последнее время, правда, ситуация стала меняться, поскольку Билл Гейтс, который сам так и не окончил Гарвардский университет, стал поощрять кандидатов на работу в компании получать ученые степени, но тем не менее Microsoftникогда не была компанией, принимающей людей на работу потому, что они окончили престижный университет.
Microsoft— это также «шовинистская» компания. Хотя люди из Редмонда никогда прямо об этом не заявляют, они полагают, что компании-конкуренты, такие как Sun, Oracle, IBMи все остальные, заполнены ленивыми и неповоротливыми неудачниками, которые просто не смогли поступить на работу в Microsoft. Единственный трудовой опыт, который принимается во внимание, — это опыт работы в Microsoft. Поэтому даже если кандидат и обладает опытом профессиональной работы, акцент все равно делается на будущем. У Microsoftнет машины времени, которая позволяла бы отправиться в будущее и посмотреть, каких результатов достигнут через десять лет принятые сегодня на работу кандидаты. Прогноз будущего кандидата основывается в основном на том, насколько хорошо он сегодня отвечает на вопросы во время интервью.
« Microsoftна самом деле не считает, что человека можно точно оценить при помощи 4-, 5— или 60-минутных интервью» [17], — говорит Адам Дэвид Бар, в прошлом сотрудник отдела персонала корпорации Microsoft. Бар сравнивает систему интервьюирования кандидатов на работу в Microsoftс ежегодным «драфтом» — отбором новичков в Американской профессиональной футбольной лиге [18]. Некоторые команды ориентируются на то, как кандидат играл в колледже, а другие проводят для потенциальных новичков индивидуальные тренировки, на которых те подвергаются жесткой проверке.
В Microsoft«индивидуальная тренировка», то есть интервью, — это основной фактор, определяющий решение о приеме на работу на все должности, кроме топ-менеджеров.
Зачем использовать логические головоломки, загадки и «невозможные вопросы»? Цель системы интервьюирования, применяемой Microsoft, состоит в том, чтобы оценить общие способности кандидата решать проблемы, а не его конкретные знания и умения. В Microsoft, а теперь и во многих других компаниях полагают, что есть связь между логикой и рассуждениями, используемыми при решении головоломок, и мыслительными процессами, необходимыми для реальной инновационной работы в условиях быстро меняющегося рынка. И кандидат, решающий головоломки, и профессионал, ищущий новое техническое решение, должны уметь выделить наиболее существенные элементы в запутанной и неопределенной ситуации. Очень редко бывает так, что уже в начале понятно, как нужно действовать и какова точная формулировка проблемы. И все же нужно настойчиво искать решение, пока вы его не найдете, причем в приемлемый срок.
Но как обнаружить выдающихся людей? Сейчас уже абсолютно недопустимо отождествлять талант с набором специфических навыков. Навыки могут устареть практически за один день. То же относится и к бизнес-планам. Корпорация Microsoftясно понимает, что нужно искать людей, способных сделать Microsoftтакой, какой ей необходимо стать через пять или десять лет.
При приеме кандидатов на работу Microsoftориентируется на будущее. В большей степени, чем другие крупные компании, Microsoftготова рассматривать кандидатов на работу как «чистую классную доску». Ее кредо: принимать людей на работу за то, что они могут сделать в будущем, а не за то, что они уже сделали в прошлом.
Поскольку программирование остается профессией молодых людей, Microsoftпринимает на работу большое количество выпускников университетов, поэтому опыт прошлой работы не может служить критерием для принятия решения о таких кандидатах. Корпорацию Microsoftтакже не слишком интересует престиж университета, оконченного кандидатом, и то, какие ученые степени тот получил. «Мы хорошо знаем, насколько фальшив престиж аспирантуры» [16], — заявил один из топ-менеджеров этой корпорации. В последнее время, правда, ситуация стала меняться, поскольку Билл Гейтс, который сам так и не окончил Гарвардский университет, стал поощрять кандидатов на работу в компании получать ученые степени, но тем не менее Microsoftникогда не была компанией, принимающей людей на работу потому, что они окончили престижный университет.
Microsoft— это также «шовинистская» компания. Хотя люди из Редмонда никогда прямо об этом не заявляют, они полагают, что компании-конкуренты, такие как Sun, Oracle, IBMи все остальные, заполнены ленивыми и неповоротливыми неудачниками, которые просто не смогли поступить на работу в Microsoft. Единственный трудовой опыт, который принимается во внимание, — это опыт работы в Microsoft. Поэтому даже если кандидат и обладает опытом профессиональной работы, акцент все равно делается на будущем. У Microsoftнет машины времени, которая позволяла бы отправиться в будущее и посмотреть, каких результатов достигнут через десять лет принятые сегодня на работу кандидаты. Прогноз будущего кандидата основывается в основном на том, насколько хорошо он сегодня отвечает на вопросы во время интервью.
« Microsoftна самом деле не считает, что человека можно точно оценить при помощи 4-, 5— или 60-минутных интервью» [17], — говорит Адам Дэвид Бар, в прошлом сотрудник отдела персонала корпорации Microsoft. Бар сравнивает систему интервьюирования кандидатов на работу в Microsoftс ежегодным «драфтом» — отбором новичков в Американской профессиональной футбольной лиге [18]. Некоторые команды ориентируются на то, как кандидат играл в колледже, а другие проводят для потенциальных новичков индивидуальные тренировки, на которых те подвергаются жесткой проверке.
В Microsoft«индивидуальная тренировка», то есть интервью, — это основной фактор, определяющий решение о приеме на работу на все должности, кроме топ-менеджеров.
Зачем использовать логические головоломки, загадки и «невозможные вопросы»? Цель системы интервьюирования, применяемой Microsoft, состоит в том, чтобы оценить общие способности кандидата решать проблемы, а не его конкретные знания и умения. В Microsoft, а теперь и во многих других компаниях полагают, что есть связь между логикой и рассуждениями, используемыми при решении головоломок, и мыслительными процессами, необходимыми для реальной инновационной работы в условиях быстро меняющегося рынка. И кандидат, решающий головоломки, и профессионал, ищущий новое техническое решение, должны уметь выделить наиболее существенные элементы в запутанной и неопределенной ситуации. Очень редко бывает так, что уже в начале понятно, как нужно действовать и какова точная формулировка проблемы. И все же нужно настойчиво искать решение, пока вы его не найдете, причем в приемлемый срок.
О чем эта книга
У книги пять задач. Во-первых, она расскажет вам длинную и удивительную историю «интервью на сообразительность». Для этого будут рассматриваться такие темы, как использование интеллектуальных тестов при отборе на работу, история Кремниевой долины, навязчивые идеи Билла Гейтса и культура Уолл-стрит.
Потом будут даны ответы на такой вопрос: действительно ли интервью на сообразительность работает так, как ожидают? Сотрудники отделов персонала расхваливают эти интервью, а кандидаты на работу жалуются на них. Я постараюсь непредвзято взвесить все «за» и «против» — сделать то, чего никогда не происходит во время обсуждения практики интервьюирования сотрудниками компаний у «фонтанчика с питьевой водой».
В книге вы найдете солидную подборку реальных вопросов из интервью, которые используют Microsoftи другие компании. Если на кону не ваша собственная карьера, вы даже можете получить удовольствие от решения этих задачек и головоломок. Многим читателям понравится состязание в сообразительности с умными парнями из Редмонда. Для читателей, которых увлечет эта игра, в четвертой главе приводятся головоломки, загадки и каверзные вопросы, используемые Microsoft(многие из них широко применяют и другие компании). Еще один перечень наиболее трудных вопросов на сообразительность, которые используются в других компаниях, приведен в главе 7. В основном мы будем говорить о некоторых из этих вопросов, а также о приемах и технике, помогающих находить на них ответ (сами ответы приводятся в конце книги).
Из двух последних глав одна адресована претендентам на получение работы, другая — работодателям. Есть такой тип компьютерных игр, в котором обладающие безжалостной логикой непримиримые соперники пытаются перехитрить друг друга — это хорошая модель интервью на сообразительность. Глава 8 написана с позиции кандидата на работу, который должен решать эти головоломки во время интервью. В ней есть короткий и легко запоминающийся список подсказок, который поможет вам добиться успеха. Глава 9 написана с противоположной позиции: с позиции интервьюера, который столкнулся с кандидатом, хорошо знакомым со всеми «трюками». В ней приводятся советы, которые помогут и в этой ситуации эффективно оценить кандидата.
Если это покажется кому-то парадоксальным, то только потому, что подобные интервью превозносили как очень трудные, к которым «невозможно подготовиться». В большинстве логических задач используется относительно небольшой набор «интеллектуальных трюков». Знание этих «трюков» и ожиданий интервьюеров может помочь кандидату добиться наилучших результатов.
Наниматель, в свою очередь, должен понимать, что кандидат может подготовиться к интервью, и учитывать это в подготовке к проведению интервью. Достоинства «интервью на сообразительность» часто нивелирует плохая организация интервью и использование «каверзных вопросов», ответы на которые давно известны и легко запоминаются. В главе 9 речь идет о том, как должны проводить интервью подлинно новаторские компании. Я покажу вам, как оптимизировать этот тип интервью с учетом его основной цели: получение информации, которую сможет использовать наниматель.
Потом будут даны ответы на такой вопрос: действительно ли интервью на сообразительность работает так, как ожидают? Сотрудники отделов персонала расхваливают эти интервью, а кандидаты на работу жалуются на них. Я постараюсь непредвзято взвесить все «за» и «против» — сделать то, чего никогда не происходит во время обсуждения практики интервьюирования сотрудниками компаний у «фонтанчика с питьевой водой».
В книге вы найдете солидную подборку реальных вопросов из интервью, которые используют Microsoftи другие компании. Если на кону не ваша собственная карьера, вы даже можете получить удовольствие от решения этих задачек и головоломок. Многим читателям понравится состязание в сообразительности с умными парнями из Редмонда. Для читателей, которых увлечет эта игра, в четвертой главе приводятся головоломки, загадки и каверзные вопросы, используемые Microsoft(многие из них широко применяют и другие компании). Еще один перечень наиболее трудных вопросов на сообразительность, которые используются в других компаниях, приведен в главе 7. В основном мы будем говорить о некоторых из этих вопросов, а также о приемах и технике, помогающих находить на них ответ (сами ответы приводятся в конце книги).
Из двух последних глав одна адресована претендентам на получение работы, другая — работодателям. Есть такой тип компьютерных игр, в котором обладающие безжалостной логикой непримиримые соперники пытаются перехитрить друг друга — это хорошая модель интервью на сообразительность. Глава 8 написана с позиции кандидата на работу, который должен решать эти головоломки во время интервью. В ней есть короткий и легко запоминающийся список подсказок, который поможет вам добиться успеха. Глава 9 написана с противоположной позиции: с позиции интервьюера, который столкнулся с кандидатом, хорошо знакомым со всеми «трюками». В ней приводятся советы, которые помогут и в этой ситуации эффективно оценить кандидата.
Если это покажется кому-то парадоксальным, то только потому, что подобные интервью превозносили как очень трудные, к которым «невозможно подготовиться». В большинстве логических задач используется относительно небольшой набор «интеллектуальных трюков». Знание этих «трюков» и ожиданий интервьюеров может помочь кандидату добиться наилучших результатов.
Наниматель, в свою очередь, должен понимать, что кандидат может подготовиться к интервью, и учитывать это в подготовке к проведению интервью. Достоинства «интервью на сообразительность» часто нивелирует плохая организация интервью и использование «каверзных вопросов», ответы на которые давно известны и легко запоминаются. В главе 9 речь идет о том, как должны проводить интервью подлинно новаторские компании. Я покажу вам, как оптимизировать этот тип интервью с учетом его основной цели: получение информации, которую сможет использовать наниматель.
II. Терманы и Кремниевая долина
***
Когда Билл Гейтс был еще молодым и дерзким предпринимателем, он любил повторять, что только IQ
[*]имеет значение.
[19]IQ — это что-то из прошлого, понятие, вызывающее много неоднозначных ассоциаций, нечто чуждое «компьютерному миру». Интерес к нему Гейтса можно сравнить с увлечением некоторых современных бизнесменов сигарами, мартини и кровавыми бифштексами толщиной с подошву. Как объяснял Гейтс, его философия отбора персонала такова: умного и сообразительного человека можно научить чему угодно. Итак,
Microsoftбольше всего ценила интеллект, придавая меньше значения умениям и опыту.
Такова философия Microsoftи сейчас. Один из самых популярных вопросов, который задают кандидатам на работу в Microsoftво время интервью: «Определите, что такое интеллект. Можно ли вас назвать интеллектуалом?»
Это не каверзный вопрос (правда, если вы не сумели сказать ничего внятного, отвечая на его первую часть, то ваш ответ на вторую часть вопроса оказывается заведомо неубедительным). В самом деле, а что такое интеллект?
Такова философия Microsoftи сейчас. Один из самых популярных вопросов, который задают кандидатам на работу в Microsoftво время интервью: «Определите, что такое интеллект. Можно ли вас назвать интеллектуалом?»
Это не каверзный вопрос (правда, если вы не сумели сказать ничего внятного, отвечая на его первую часть, то ваш ответ на вторую часть вопроса оказывается заведомо неубедительным). В самом деле, а что такое интеллект?
Льюис Терман и IQ
Никто другой не сделал так много для определения понятия «интеллект» и превращения оценок и тестирования интеллекта в обязательный элемент процедуры отбора кандидатов на работу, как психолог из Стэнфордского университета Льиюс И. Терман (1877-1956). Именно он популяризировал понятие IQ, разработал классический тест для измерения IQ и неустанно пропагандировал тестирование интеллекта. Кредо Термана: каждый школьник и работник должны пройти интеллектуальный тест. Когда влияние Термана достигло своего пика, с ним были согласны большинство американских школьников и взрослых американцев.
По странному историческому совпадению Терман и его сын Фредерик сыграли также важную роль в превращении Кремниевой долины в Калифорнии в мировой центр высоких технологий. Более того, каким бы парадоксальным это ни казалось, роль Термана была велика и в последующей дискредитации IQ-тестов из-за их предвзятости в отношении к этническим и культурным меньшинствам, что привело к отказу от их использования при отборе кандидатов на работу и, вероятно, к сегодняшнему росту популярности интервью на сообразительность с использованием логических головоломок.
Льиюс Терман был очень умным сыном фермера из штата Индиана. Странствующий френолог [*]ощупал шишки на черепе мальчика, когда ему было десять лет, и предсказал ему большое будущее [20].
Мальчик, который из-за своего высокого интеллекта чувствовал себя аутсайдером, увлекся исследованиями феномена человеческого интеллекта и думал о способах его измерения. Сменив несколько профессий, Терман оказался на Западном побережье США и в 1910 году начал преподавать в Стэнфорде. Тогда со времени основания этого университета прошло всего пятнадцать лет, и его репутация вовсе не была такой высокой, как сегодня. Через несколько лет преподавания Терман стал звездой первой величины в университете. Он был среди людей, сделавших Стэнфорд одним из важных интеллектуальных центров мира, и заставил географов отметить этот городок, расположенный в долине, известной лишь абрикосовыми садами, на своих картах.
Это произошло благодаря его новаторским работам в области тестирования интеллекта. Терман перевел на английский язык один из первых интеллектуальных тестов, который был разработан французским преподавателем Альфредом Бине. Как это нередко случается с переводами, Терман придал первоначальному тесту Бине новое направление.
Первоначально тест Бине был разработан для системы школьного образования в Париже, и его целью была диагностика детей с задержкой умственного развития. Термана же больше интересовали одаренные дети (именно он, кстати, предложил этот термин). Терман также хотел создать тест, подходящий для взрослых, поэтому ему нужно было использовать более сложные задачи, чем те, которые были в тесте Бине. В итоге он существенно изменил и расширил исходный тест Бине. Терман способствовал росту популярности своего университета, назвав новый вариант теста «Стэнфордская измененная и расширенная редакция шкалы интеллекта Бине» (теперь этот тест называют просто и коротко: «Стэнфорд — Бине»). Первая редакция нового теста была опубликована в 1916 году. Хотя с тех пор тест существенно изменился, его продолжают использовать и сегодня.
Терман определял интеллект как способность к абстрактному мышлению. Вам может показаться, что такое определение не слишком содержательно, тем не менее его с благоговением цитировали в литературе по интеллектуальному тестированию в XX веке. Возможно, оно и сегодня удовлетворяет специалистов по подбору персонала корпорации Microsoft. Основной идеей Термана было то, что интеллект — это не знания, а способность оперировать абстрактными понятиями.
Для исследования этих способностей Терман использовал вопросы разных типов, применяемых в интеллектуальных тестах: на противоречия, синонимы и антонимы, понимание текстов, а также логические задачи.
В первые два десятилетия XX века логические, словесные и цифровые головоломки были настолько популярны, что в наш век обилия средств массовой информации нам это трудно понять. Именно в это время (1913 год) были изобретены кроссворды, но и задолго до того, как это произошло, в ведущих газетах были разделы, в которых публиковались головоломки, более того, их можно было найти даже в таких журналах, как Woman's Home Companion (Советы по домашнему хозяйству для женщин).Ведущие этих разделов (наиболее известными среди них были американец Сэм Ллойд и британец Генри Эрнест Дьюдени) были общепризнанными знаменитостями. Эту «манию головоломок» можно проиллюстрировать цитатой из опубликованной в 1917 году книги Дьюдени. Он писал:
«Когда кто-то говорит: „Я в своей жизни не решил ни одной головоломки“ , — трудно понять, что этот человек имеет в виду, поскольку любой наделенный интеллектом индивидуум делает это каждый день. Несчастные обитатели наших психиатрических лечебниц попали туда именно потому, что они не способны решать такие головоломки, поскольку они утратили рассудок. Если бы не было головоломок, люди бы утратили способность задавать вопросы, если бы они не задавали вопросов — какой это был бы убогий мир!»
По странному историческому совпадению Терман и его сын Фредерик сыграли также важную роль в превращении Кремниевой долины в Калифорнии в мировой центр высоких технологий. Более того, каким бы парадоксальным это ни казалось, роль Термана была велика и в последующей дискредитации IQ-тестов из-за их предвзятости в отношении к этническим и культурным меньшинствам, что привело к отказу от их использования при отборе кандидатов на работу и, вероятно, к сегодняшнему росту популярности интервью на сообразительность с использованием логических головоломок.
Льиюс Терман был очень умным сыном фермера из штата Индиана. Странствующий френолог [*]ощупал шишки на черепе мальчика, когда ему было десять лет, и предсказал ему большое будущее [20].
Мальчик, который из-за своего высокого интеллекта чувствовал себя аутсайдером, увлекся исследованиями феномена человеческого интеллекта и думал о способах его измерения. Сменив несколько профессий, Терман оказался на Западном побережье США и в 1910 году начал преподавать в Стэнфорде. Тогда со времени основания этого университета прошло всего пятнадцать лет, и его репутация вовсе не была такой высокой, как сегодня. Через несколько лет преподавания Терман стал звездой первой величины в университете. Он был среди людей, сделавших Стэнфорд одним из важных интеллектуальных центров мира, и заставил географов отметить этот городок, расположенный в долине, известной лишь абрикосовыми садами, на своих картах.
Это произошло благодаря его новаторским работам в области тестирования интеллекта. Терман перевел на английский язык один из первых интеллектуальных тестов, который был разработан французским преподавателем Альфредом Бине. Как это нередко случается с переводами, Терман придал первоначальному тесту Бине новое направление.
Первоначально тест Бине был разработан для системы школьного образования в Париже, и его целью была диагностика детей с задержкой умственного развития. Термана же больше интересовали одаренные дети (именно он, кстати, предложил этот термин). Терман также хотел создать тест, подходящий для взрослых, поэтому ему нужно было использовать более сложные задачи, чем те, которые были в тесте Бине. В итоге он существенно изменил и расширил исходный тест Бине. Терман способствовал росту популярности своего университета, назвав новый вариант теста «Стэнфордская измененная и расширенная редакция шкалы интеллекта Бине» (теперь этот тест называют просто и коротко: «Стэнфорд — Бине»). Первая редакция нового теста была опубликована в 1916 году. Хотя с тех пор тест существенно изменился, его продолжают использовать и сегодня.
Терман определял интеллект как способность к абстрактному мышлению. Вам может показаться, что такое определение не слишком содержательно, тем не менее его с благоговением цитировали в литературе по интеллектуальному тестированию в XX веке. Возможно, оно и сегодня удовлетворяет специалистов по подбору персонала корпорации Microsoft. Основной идеей Термана было то, что интеллект — это не знания, а способность оперировать абстрактными понятиями.
Для исследования этих способностей Терман использовал вопросы разных типов, применяемых в интеллектуальных тестах: на противоречия, синонимы и антонимы, понимание текстов, а также логические задачи.
В первые два десятилетия XX века логические, словесные и цифровые головоломки были настолько популярны, что в наш век обилия средств массовой информации нам это трудно понять. Именно в это время (1913 год) были изобретены кроссворды, но и задолго до того, как это произошло, в ведущих газетах были разделы, в которых публиковались головоломки, более того, их можно было найти даже в таких журналах, как Woman's Home Companion (Советы по домашнему хозяйству для женщин).Ведущие этих разделов (наиболее известными среди них были американец Сэм Ллойд и британец Генри Эрнест Дьюдени) были общепризнанными знаменитостями. Эту «манию головоломок» можно проиллюстрировать цитатой из опубликованной в 1917 году книги Дьюдени. Он писал:
«Когда кто-то говорит: „Я в своей жизни не решил ни одной головоломки“ , — трудно понять, что этот человек имеет в виду, поскольку любой наделенный интеллектом индивидуум делает это каждый день. Несчастные обитатели наших психиатрических лечебниц попали туда именно потому, что они не способны решать такие головоломки, поскольку они утратили рассудок. Если бы не было головоломок, люди бы утратили способность задавать вопросы, если бы они не задавали вопросов — какой это был бы убогий мир!»