Страница:
Не все из нас обладают мудростью и невозмутимостью Дарвина, сказавшего как-то: "Мои взгляды подчас совершенно неверно излагали, жестоко критиковали и высмеивали, но мне кажется, что все это делалось вполне искренне и из лучших побуждений" [7]. Что и говорить, далеко не все нападки -- в особенности такие жестокие и издевательские, как в адрес Дарвина,-- высказывались от чистого сердца, но из соображений тактики лучше полагать их таковыми.
Самокритика.
Чрезмерно самокритичный подход оказывает стерилизующее воздействие. Слишком обремененный знаниями "книжный червь" склонен к пессимизму, ибо, по его мнению, все, что нужно, уже сделано, а если что-то и не сделано, то сделать это должным образом технически невозможно. Для достижения успеха в исследовании необходима известная доля оптимизма. Следует время от времени идти на риск, решая проблему, которая, быть может, и не выведет нас за рамки известного или окажется технически трудно осуществимой. Стоит также рискнуть подвергнуться нападкам, выдвинув новую концепцию, если только существует уверенность в ее важности и достаточной верифицируемости.
Нелегко оставаться безразличным перед лицом мелочной и враждебной критики, а еще труднее относиться к ней достаточной объективностью, дабы воспользоваться содержащимися в ней зернами истины. Этому искусству необходимо учиться.
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КОЛЛЕГАМИ
Дружественные и плодотворные междисциплинарные контакты столь же животворящи, сколь может оказаться губительной злобная критика. Сады Академии близ Афин, где Платон и его ученики устраивали философские диспуты, являли собой наилучший пример благоприятного духовного климата. В новое время к местам, сохраняющим такую творческую атмосферу, принадлежат, на мой взгляд, Оксфорд, Кембридж и некоторые маленькие университетские городки Германии. Старинные английские колледжи объединяют студентов-медиков и молодых ученых-гуманитариев. Благодаря тому что за развитием разнообразных учебных, мировоззренческих и даже общественных интересов студента наблюдает его наставник, тьютор, который впоследствии становится руководителем и другом студента, такая форма обучения чрезвычайно способствует созданию благоприятной обстановки для становления специалистов как в естественных, так и в гуманитарных науках.
Руководители и сотрудники.
По прошествии студенческих лет наиболее важные научные контакты имеют место между руководителем и его непосредственными подчиненными. Именно здесь гармоничные отношения могут оказывать наиболее плодотворное, а личные дрязги -- наиболее губительное действие. Разумеется, работа в контакте с одаренными людьми имеет массу преимуществ, но не ограничивается чисто научными достоинствами. Личностные характеристики шефа и сотрудника должны быть "подстроены" друг к другу. Руководитель не должен взирать на своего подчиненного просто как на служащего, а сотруднику не следует относиться к руководителю просто как к администратору, обеспечивающему его всем необходимым для исследовательской работы.
Есть заслуженные ученые, уже не участвующие лично в экспериментальной работе, поскольку все их время отдано административной или преподавательской работе. Такие люди не нуждаются в помощи ассистентов и не могут служить примером настоящего ученого. В противоположность этому активный научный руководитель в своей исследовательской работе нуждается в помощи сотрудников, а те в свою очередь обучаются в процессе работы с ним. Бездеятельный руководитель дает сотрудникам больше свободы, в то время как активный лидер, заинтересованный в скорейшем успехе, порой перегружает своих помощников рутинной работой.
Все эти моменты должны тщательно учитываться при выборе руководителем своих помощников, и наоборот. Если молодой ученый самостоятельно выявил перспективную проблематику и не нуждается в помойки старшего коллеги, да и сам не хочет быть чьим-то помощником, ему следует выбрать пассивного руководителя, который просто обеспечит его необходимым материалом для работы. Но человек, еще нуждающийся в помощи, должен выбирать такого научного руководителя, который будет работать вместе с ним в лаборатории и имеет репутацию наставника, а не эксплуататора своих ассистентов. До того как принять решение, будущий помощник может навести справки о будущем шефе в неофициальной беседе с его подчиненными. Что же касается руководителя, то его положение сложнее, поскольку при выборе помощника ему неминуемо приходится полагаться на формальную беседу с кандидатом на должность либо на рекомендательных письма, но, как известно, и то и другое недостаточно надежно. В этом случае для обеих сторон лучше всего заключить для начала временное соглашение, которое позволит новичку оценить свои перспективы работы не только с руководителем, но и со всем научным коллективом.
Административные контакты
Если только они (ученые) регулярно читают свои лекционные курсы, их. не в чем упрекнуть. Я могу назвать многих уважаемых и трудолюбивых профессоров вторые никогда не создали ничего оригинального. И это их право. От них требуется преподавание старых открытий, а не свершение новых... Должны быть созданы независимые, автономные научные институты, единственной функцией которых будет беспристрастный поиск истины.
Ш. Рише
Огромным недостатком организации американских университетов всегда было привлечение работающих ученых для выполнения административных обязанностей
У. Кеннон
После взаимоотношений с коллегами следующими по важности являются контакты с представителями администрации научного учреждения. Деятельность ученого чрезвычайно зависит от того, насколько люди, непосредственно его окружающие -- руководители, коллеги и подчиненные,-- понимают его проблемы. Сложности обычно возникают в связи с неприятием того нонконформизма в научных, административных и общественных вопросах, который является коренным свойством крайне скептического и пытливого ума ученого. Крупному ученому-новатору нелегко вписаться в установленный порядок вещей. Ученый должен быть уверен в искренней поддержке и в том, что его не станут перегружать обыденными преподавательскими и административными обязанностями. Всегда, сколько я помню, велись серьезные дебаты о том, следует ли профессиональным ученым читать обычные курсы лекций для начинающих. На этот вопрос нелегко ответить. Умение прочесть лекционный курс на современном уровне знаний и в увлекательной форме требует от ученого полной отдачи сил. Я считаю, что такую работу следует доверять педагогам-специалистам. Если научный работник читает элементарный курс просто по обязанности, его преподавание вскоре становится стереотипным и не приносит пользы ни преподавателю, ни студентам. Но в то же время из "книжного червя" никогда не получится хорошего преподавателя. Как само преподавание, так и создание отраслей знания, которые следует преподавать, в равной мере важны. Одни люди обладают предрасположенностью к преподавательской работе, другие -- к исследовательской; поэтому желательно, чтобы каждый занимался той работой, которая ему нравится и которую он знает лучше всего. На мой взгляд, каждый преподаватель медицинского учебного заведения должен выполнять самостоятельные и оригинальные исследования, имея для этого соответствующие возможности. Таким образом он сможет поддерживать должный уровень знаний и передать свой энтузиазм студентам. В то же время не следует форсировать творческую работу преподавателя и, если она ему не удается, не нужно ставить его в неловкое положение. В этом отношении надежды следует связывать с профессиональным ученым, который, помимо прочего, должен брать на себя основной труд по обучению аспирантов, поскольку те заинтересованы главным образом в изучении не результатов исследований, а способов их выполнения. Позволяя студентам и аспирантам принимать участие в собственной научной работе, ученый наилучшим образом выполняет свою преподавательскую миссию. Именно при таком личном участии будущий ученый научится искусству постижения загадок Природы.
Социальные контакты.
Так называемая "светская жизнь" ученого обычно весьма ограниченна. Настоящие приятельские отношения, как правило, связывают детей в процессе игры, спортсменов, участвующих в совместных тренировках и соревнованиях, участников экспедиции, армейских друзей, короче, всех тех, чья внутренняя жизнь сосредоточена преимущественно вокруг групповой деятельности либо опасностей, возникающих в связи с ней. Выполняемые группой задачи могут быть трудными и даже рискованными, но их легко понять, и вся группа их решает. В этом отношении ученый-"фундаментальщик" предстает достаточно одинокой фигурой. По мере углубления в избранную им область знания он все более изолирует себя от окружающих. Поэтому он не может с легкостью устанавливать дружеские отношения, хотя, вполне вероятно, и тоскует по ним в своем строгом одиночестве.
Дружба, основанная на подлинной привязанности и понимании, чаще всего возникает в процессе совместной работы в лаборатории между коллегами или же между учителем и учеником; иногда, впрочем, дружба возникает между людьми, связанными общими интересами, но работающими и живущими в разных странах. Как бы там ни было, при выборе места работы "светская жизнь" избранного ученым научного учреждения редко является решающим фактором, разве что для его жены.
РАБОТА В ГРУППЕ
Организация исследовательских групп.
В настоящее время мы во все большей степени зависим от коллективной работы, особенно при необходимости соотносить между собой результаты исследований. Здесь возникают те же проблемы и действуют те же принципы, на которых строятся межличностные отношения в любой группе. Основными предпосылками успешной деятельности группы являются:
1) esprit de corps -- дух коллегиальности, основанный на чувстве солидарности и взаимном доверии между членами группы;
2) выбор таких людей, которые проявляют интерес к работе группы и не нуждаются в понукании, чтобы приспособиться к ее требованиям;
3) создание такой духовной атмосферы, когда каждый вносит свой посильный вклад в работу и знает, что коллеги и руководство оценивают его исключительно по деловым качествам;
4) создание такой организационной структуры, которая обеспечивает оптимальное управление всеми видами работ и их координацию;
5) Доказательство выполнимости задачи не на словах, а на деле.
Эти общие организационные принципы еще в большей степени относятся к разделу "Управление и руководство коллективом" (с. 205); мы вернемся к ним ниже, тут же я коснусь главным образом групповой деятельности ученых.
Помощь группы.
Мысль о том, что любая фундаментальная новая идея рождается в голове только одного человека, является основным доводом против групповой работы. Однако "обыгрывание" этой идеи в групповой дискуссии помогает отчетливо сформулировать ее. Едва ли не самые лучшие идеи приходили мне в голову именно в тот момент, когда я пытался объяснить своим слушателям нечто такое, что я только чувствовал, но еще до конца не понимал. Вот почему на своих совещаниях мы стараемся больше дискутировать. Такой обмен мнениями чрезвычайно плодотворен, но, как я уже говорил, он должен быть объективным и вестись в дружеском тоне. Научное обсуждение должно быть свободно от борьбы за лидерство, от бестактного острословия или желания "выдержать марку", даже если высказанные конструктивные аргументы вступают в противоречие с вашими собственными взглядами.
Научная дискуссия может помочь нам избежать той ограниченности, которая связана с укоренившимися навыками мышления. В ходе такой дискуссии появляются превосходные возможности для обнаружения ошибок в наших рассуждениях. Ценные замечания могут исходить и от неспециалистов. Когда Кох, например, безуспешно пытался найти твердую питательную среду для культивирования бактерий, жена его коллеги предложила использовать в этом качестве агар, который она применяла для изготовления желе. Дискуссия обладает также тем великим преимуществом, что она побуждает других принимать участие в обсуждении и тем самым способствовать развитию интересующей нас темы исследования -- энтузиазм заразителен!
Одним из лучших способов проведения плодотворной дискуссии и укрепления сплоченности группы является практика периодических устных сообщений о ходе работы. Выступления на совещаниях даже с простыми балансовыми сводками о повседневной работе помогают корректировать возможные упущения в методике или в общей концепции.
Подбор сотрудников.
Сформулировать какие-либо общие правила, которыми следует руководствоваться при подборе сотрудников, довольно трудно. В конечном счете выбор работника должен определяться конкретными требованиями работодателя, а, точнее говоря, условиями и спецификой предстоящей работы. Однако продолжительное сотрудничество с множеством людей различного происхождения и образовательного уровня, самых разных национальностей дает мне возможность выявить некоторые общие правила, пригодные для оценки самых разных типов людей.
Первоначальная беседа, от которой в наибольшей мере зависит судьба претендующего на должность, еще не решает дела. Подбор сотрудника -- это длительный процесс, поскольку и его требования, и требования руководителя постоянно меняются. Одним из наиболее ценных качеств хорошего администратора является способность немедленно распознавать любые изменения личностных характеристик своего сотрудника или специфику выполняемой им работы с тем, чтобы в кратчайшие сроки произвести необходимые корректировки. Простоты ради я буду говорить о "работодателе" и "работнике", но все сказанное в равной степени применимо к научному и техническому персоналу любого уровня, в той мере, в какой один человек осуществляет руководство работой другого.
Оценка компетентности.
Имеются всякого рода балльные системы ценки квалификации работников в соответствии с изменяемыми критериями. Эти методы оценки имеют под собой явно научную основу, ибо показатели компетентности прекрасно поддаются количественному выражению. Отсюда напрашивается вывод, что ценность машинистки как работника зависит от ее способности печатать быстро и без ошибок. Но как быть, если она все время торчит в буфете или ведет себя вызывающе? Кроме того, можно было бы отдавать определенное предпочтение стажу работы, так как лаборанту, занимающемуся одним и тем же делом десять лет подряд, наверняка известно о нем больше, чем новому сотруднику. Но одаренный и заинтересованный человек способен довольно быстро превзойти старшего коллегу, изнывающего на одной и той же ненавистной работе в течение десяти лет за счет инертности -- своей или своего начальника. Подобные соображения подрывают практически любую логически обоснованную балльную систему. Рекомендательные письма, удостоверения, дипломы и всякого рода интеллектуальные тесты также весьма ненадежны.
Вопреки мнению всех специалистов я люблю играть в игру: "межличностные отношения с глазу на глаз, да и на слух". С моей точки зрения, о любом кандидате можно узнать куда больше, чем из стандартного теста, из беседы с ним, когда следишь за выражением его глаз и лица, за его движениями, анализируешь все, что относится к его уровню притязаний, его оценке прежнего руководства, его реакциям на собственные промахи и успехи. Порой самые, казалось бы, не относящиеся к делу подробности оказываются наиболее важными. Мне кажется, что я очень многое могу сказать о стенографистке, например, просто по тому, как она идет по коридору или ищет нужную книгу. У одной каждое усталое движение подчеркивает, что она просто оттягивает тот момент, когда снова усядется за ненавистный стол. Развязное поведение другой красноречиво говорит о том, что в голове у нее только одно -- как привлечь к себе внимание. И наконец, третья движется уверенно и выполняет все, что нужно.
В принципе существует два типа работников: личностно-ориентированные и предметно-ориентированные. Первые думают только о том впечатлении, которое они производят на собеседника, вторые сосредоточены на теме разговора. Чтобы поставить такого рода диагноз, достаточно подойти к лаборантке и спросить: "Ну, как дела?" Личностно-ориентированная девушка непременно воспримет ваш вопрос -- вполне согласитесь, невинный -- как начало допроса или даже как выговор. Она начнет нервно перечислять причины, которые помешали ей (и особенно отметит тех, кто в этом повинен) сделать то-то и то-то. Или же с гордостью назовет целый ряд мелких дел, которые она, несмотря на непреодолимые препятствия, ухитрилась блестяще завершить. Не исключено также, что она воспримет ваш вопрос как приглашение пококетничать, и продемонстрирует весь арсенал женских приемов, призванных показать, сколь она привлекательна.
В то же время предметно-ориентированная девушка без всякой аффектации расскажет вам о состоянии дел, при этом она проявит заинтересованность в работе и, возможно, озабоченность какими-то затруднениями, которые предвидит и по поводу которых хотела бы получить у вас совет.
Представители этих двух типов встречаются на любом уровне, хотя различия между ними выражаются всякий раз по-разному. Даже наш коллега -- ученый, бывает, демонстрирует личностную ориентацию, стараясь добиться, чтобы его собственное совершенство на фоне недостатков других произвело на вас должное впечатление. Если в процессе экспериментирования дискутируется неожиданный результат, он категорически отрицает возможность ошибки, а если она все-таки была, то наверняка была допущена кем-то другим. Он может прибегнуть даже к так называемому "методу каракатицы": как известно, каракатица способна выпускать облачко жидкости чернильного цвета. В подражание этому личностно-ориентированный сотрудник предпримет попытку замаскировать ошибку потоком слов (в том числе льстивых), восхваляющих вашу мудрость, которая позволила обнаружить ошибку.
Ваш предметно-ориентированный коллега постарается проанализировать возможный источник ошибки, пытаясь выяснить, что (а вовсе не кто!) послужило ее причиной. Человек, способный в обстановке всеобщей нервозности (вызванной тем. что из-за непростительной небрежности может быть сорван важный эксперимент) сохранить спокойствие и трезвый взгляд на вещи, всегда вызывает во мне глубокое уважение. С такими людьми приятно работать, поскольку они излучают особое обаяние.
Существует и другой способ "диагностики". Одни сотрудники спрашивают: "Что вы хотите, чтобы я сделал?", другие: "Чего необходимо добиться?" Люди первого типа могут быть очень исполнительными, но всегда остаются "мелкой сошкой", цена им, как говорится, "пятачок за пучок". Люди второго типа не нуждаются в подобных инструкциях и не стремятся вам угодить. Раз поняв задачу они сами находят способы ее решения. Это прирожденные лидеры, независимо от того, руководят ли они научно-исследовательским институтом или бригадой уборщиц. Вполне понятно, что люди типа "что-бы-вы-хотели-чтобы-я-сделал" в целом личностно ориентированы, они считают единственно нужным ублажать кого-то, в то время как люди типа "чего-необходимо-добиться" предметно ориентированы.
Быть может, мои рассуждения покажутся не более чем любительской болтовней на психологические темы, но я пока не нашел более надежного способа оценки людей, а ведь это так просто "не разглядеть за оберткой начинку". Слишком часто я "обжигался" на том, что принимал на вакантные места претендентов, имевших ученые степени по медицине и бывших лучшими в своем выпуске, но оказывавшихся совершенно бесполезными работниками. В то же время некоторые люди, не окончившие даже средней школы, становились в конце концов прекрасными администраторами и даже оригинальными научными работниками,
У меня служила секретарем женщина, которой было вполне по силам руководить целым отделом, хотя ее формальное образование ограничивалось секретарскими курсами. А домработницу, которую я постоянно заставал дома за чтением моих учебников, я взял к себе в отдел лаборанткой. Ей понадобилось десять лет, чтобы получить диплом, поскольку она занималась по вечерам. Она продемонстрировала немалую оригинальность мысли, хорошие технические навыки и со временем опубликовала ряд интересных работ по медицине.
Руководитель гистологического отделения нашего института, в прошлом лифтер, начинал с должности ученика лаборанта в нашем же институте. На его счету несколько выдающихся достижений в области гистологии и гистохимии.
В настоящее время одним из моих сотрудников является врач, с которым я никогда раньше не встречался, но который написал мне очень впечатляющее письмо из тюрьмы, где он отбывал пожизненное заключение за убийство. Я поручил ему выполнять научные переводы, и каковы бы ни были его пороки, это он делает превосходно. Судьбы этих людей преподали мне великий урок: секрет удачного выбора сотрудников прост -- надо находить людей, которые сами хотят делать то, что бы вам хотелось от них Если человек вне зависимости от его формальной квалификации выполняет свою работу только ради зарплаты или даже из чувства долга, он никогда не станет блестящим работником в отличие от человека, который в первую очередь исходит из интересов дела.
Взаимоприспособляемость человека и работы.
Если человек не подходит к своей должности, не пытайтесь изменить человека -- поменяйте должность. Дайте ему достаточно времени и предоставьте необходимую помощь, чтобы он мог справиться со своим заданием. Если он и в этом случае не преуспеет, то дело кончится тем, что он возненавидит свою работу, и никакие уговоры тут нс помогут. Человека со сложившимися привычками практически невозможно изменить, и точно так же невозможно выработать у него те качества, которых ему не достает. Если он совсем не справляется со своей работой и не любит ее, вовсе не обязательно увольнять его. Он может проявить себя с лучшей стороны, скажем, в другом отделе того же института. Человек, которому противопоказаны функции лаборанта, поскольку он не любит работать с животными, может оказаться превосходным библиотекарем или снабженцем. Главное, чтобы дело ему правилось и он с ним справлялся. Если же человек попробовал себя на разных должностях и ни в одном отделе не прижился, то не лучше ли предпочесть ему нового кандидата, который ничуть не меньше нуждается в работе и может оказаться чрезвычайно способным? Не доброта, а слабость и чувство неловкости удерживают нас в большинстве случаев от увольнения человека, явно непригодного для дела и отравляющего общую атмосферу.
Выбор руководителя.
Кто бывает хорошим руководителем? Когда я был студентом-медиком, главной целью моей жизни было работать под руководством профессора Артура Бидля. Он был выдающимся эндокринологом, но у меня сформировалось еще более возвышенное и идеализированное представление о нем. Когда он наконец принял меня на свою кафедру в качестве внештатного и неоплачиваемого ассистента, я почувствовал, что теперь у меня есть все, о чем я мог просить Госпожу Удачу, остальное зависит только от меня. Я и сегодня по-прежнему считаю, что это самый эффективный способ выбора руководителя. Вы должны уважать его и доверять ему, Если же он не оправдал вашего доверия и оказался обычным "эксплуататором" -- расставайтесь с ним. Сколько бы вы ни сетовали на дурной характер шефа и ни пытались изменить его, все будет напрасным.
Выбор места работы нужно начинать с выбора руководителя. Ни зарплата, ни должность, ни условия работы, ни какие-либо прочие факторы не способны оказать на вашу научную деятельность более радикальное влияние, чем непосредственный руководитель. Начинающий ученый подчас недооценивает те трудности, с которыми ему придется столкнуться. Именно опытный руководитель может оказать ему неоценимую помощь, направляя его работу и удерживая от необдуманных поступков. "Молодой ученый извлекает большую пользу из совместной работы с опытным исследователем, чем из руководящей деятельности последнего. То ощущение успеха, которое он испытает при этом, мобилизует его силы. Более того, сочетание свежести и оригинальности мысли молодого ученого с накопленным знанием и опытом хорошего руководителя будет взаимовыгодным. При этом на первый план выступают личностные характеристики сотрудничающих сторон. Как правило, люди с блестящими способностями действуют на других стимулирующим образом, но порой переполненность их идеями и одержимость в работе могут оказать сковывающее действие на их младших коллег, желающих испытать свои собственные силы. Я уж не говорю о том, что блестящий ученый может быть совершенно безграмотным в области теории и практики человеческих отношений" [Беверидж, 2].
Как говорилось в предыдущей главе (с. 147), молодой человек, желающий утвердить себя в науке, должен выбрать такого научного руководителя, который активно работает в лаборатории и, значит, может учить собственным примером. Каким бы авторитетом ни пользовался ученый благодаря своим прежним заслугам, он никогда не станет вашей "путеводной звездой", если не сумел устоять против лести и превратился в живой символ собственных достижений. Такой "старый боевой конь" заслуживает благодарности и уважения за все, что им сделано, но оставим его пастись "на мирных зеленых лужайках" представительских функций. Большой опыт и личный престиж будут способствовать плодотворному функционированию его в качестве научного консультанта в университетах и правительственных организациях. Он окажет стимулирующее влияние на молодежь в качестве лектора, повествуя, в частности, об исторических, психологических и философских аспектах практических исследований, но вот обучать последним он не сможет. Не стоит забывать, однако, что работа под руководством уважаемого человека украсит ваш послужной список.
Самокритика.
Чрезмерно самокритичный подход оказывает стерилизующее воздействие. Слишком обремененный знаниями "книжный червь" склонен к пессимизму, ибо, по его мнению, все, что нужно, уже сделано, а если что-то и не сделано, то сделать это должным образом технически невозможно. Для достижения успеха в исследовании необходима известная доля оптимизма. Следует время от времени идти на риск, решая проблему, которая, быть может, и не выведет нас за рамки известного или окажется технически трудно осуществимой. Стоит также рискнуть подвергнуться нападкам, выдвинув новую концепцию, если только существует уверенность в ее важности и достаточной верифицируемости.
Нелегко оставаться безразличным перед лицом мелочной и враждебной критики, а еще труднее относиться к ней достаточной объективностью, дабы воспользоваться содержащимися в ней зернами истины. Этому искусству необходимо учиться.
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КОЛЛЕГАМИ
Дружественные и плодотворные междисциплинарные контакты столь же животворящи, сколь может оказаться губительной злобная критика. Сады Академии близ Афин, где Платон и его ученики устраивали философские диспуты, являли собой наилучший пример благоприятного духовного климата. В новое время к местам, сохраняющим такую творческую атмосферу, принадлежат, на мой взгляд, Оксфорд, Кембридж и некоторые маленькие университетские городки Германии. Старинные английские колледжи объединяют студентов-медиков и молодых ученых-гуманитариев. Благодаря тому что за развитием разнообразных учебных, мировоззренческих и даже общественных интересов студента наблюдает его наставник, тьютор, который впоследствии становится руководителем и другом студента, такая форма обучения чрезвычайно способствует созданию благоприятной обстановки для становления специалистов как в естественных, так и в гуманитарных науках.
Руководители и сотрудники.
По прошествии студенческих лет наиболее важные научные контакты имеют место между руководителем и его непосредственными подчиненными. Именно здесь гармоничные отношения могут оказывать наиболее плодотворное, а личные дрязги -- наиболее губительное действие. Разумеется, работа в контакте с одаренными людьми имеет массу преимуществ, но не ограничивается чисто научными достоинствами. Личностные характеристики шефа и сотрудника должны быть "подстроены" друг к другу. Руководитель не должен взирать на своего подчиненного просто как на служащего, а сотруднику не следует относиться к руководителю просто как к администратору, обеспечивающему его всем необходимым для исследовательской работы.
Есть заслуженные ученые, уже не участвующие лично в экспериментальной работе, поскольку все их время отдано административной или преподавательской работе. Такие люди не нуждаются в помощи ассистентов и не могут служить примером настоящего ученого. В противоположность этому активный научный руководитель в своей исследовательской работе нуждается в помощи сотрудников, а те в свою очередь обучаются в процессе работы с ним. Бездеятельный руководитель дает сотрудникам больше свободы, в то время как активный лидер, заинтересованный в скорейшем успехе, порой перегружает своих помощников рутинной работой.
Все эти моменты должны тщательно учитываться при выборе руководителем своих помощников, и наоборот. Если молодой ученый самостоятельно выявил перспективную проблематику и не нуждается в помойки старшего коллеги, да и сам не хочет быть чьим-то помощником, ему следует выбрать пассивного руководителя, который просто обеспечит его необходимым материалом для работы. Но человек, еще нуждающийся в помощи, должен выбирать такого научного руководителя, который будет работать вместе с ним в лаборатории и имеет репутацию наставника, а не эксплуататора своих ассистентов. До того как принять решение, будущий помощник может навести справки о будущем шефе в неофициальной беседе с его подчиненными. Что же касается руководителя, то его положение сложнее, поскольку при выборе помощника ему неминуемо приходится полагаться на формальную беседу с кандидатом на должность либо на рекомендательных письма, но, как известно, и то и другое недостаточно надежно. В этом случае для обеих сторон лучше всего заключить для начала временное соглашение, которое позволит новичку оценить свои перспективы работы не только с руководителем, но и со всем научным коллективом.
Административные контакты
Если только они (ученые) регулярно читают свои лекционные курсы, их. не в чем упрекнуть. Я могу назвать многих уважаемых и трудолюбивых профессоров вторые никогда не создали ничего оригинального. И это их право. От них требуется преподавание старых открытий, а не свершение новых... Должны быть созданы независимые, автономные научные институты, единственной функцией которых будет беспристрастный поиск истины.
Ш. Рише
Огромным недостатком организации американских университетов всегда было привлечение работающих ученых для выполнения административных обязанностей
У. Кеннон
После взаимоотношений с коллегами следующими по важности являются контакты с представителями администрации научного учреждения. Деятельность ученого чрезвычайно зависит от того, насколько люди, непосредственно его окружающие -- руководители, коллеги и подчиненные,-- понимают его проблемы. Сложности обычно возникают в связи с неприятием того нонконформизма в научных, административных и общественных вопросах, который является коренным свойством крайне скептического и пытливого ума ученого. Крупному ученому-новатору нелегко вписаться в установленный порядок вещей. Ученый должен быть уверен в искренней поддержке и в том, что его не станут перегружать обыденными преподавательскими и административными обязанностями. Всегда, сколько я помню, велись серьезные дебаты о том, следует ли профессиональным ученым читать обычные курсы лекций для начинающих. На этот вопрос нелегко ответить. Умение прочесть лекционный курс на современном уровне знаний и в увлекательной форме требует от ученого полной отдачи сил. Я считаю, что такую работу следует доверять педагогам-специалистам. Если научный работник читает элементарный курс просто по обязанности, его преподавание вскоре становится стереотипным и не приносит пользы ни преподавателю, ни студентам. Но в то же время из "книжного червя" никогда не получится хорошего преподавателя. Как само преподавание, так и создание отраслей знания, которые следует преподавать, в равной мере важны. Одни люди обладают предрасположенностью к преподавательской работе, другие -- к исследовательской; поэтому желательно, чтобы каждый занимался той работой, которая ему нравится и которую он знает лучше всего. На мой взгляд, каждый преподаватель медицинского учебного заведения должен выполнять самостоятельные и оригинальные исследования, имея для этого соответствующие возможности. Таким образом он сможет поддерживать должный уровень знаний и передать свой энтузиазм студентам. В то же время не следует форсировать творческую работу преподавателя и, если она ему не удается, не нужно ставить его в неловкое положение. В этом отношении надежды следует связывать с профессиональным ученым, который, помимо прочего, должен брать на себя основной труд по обучению аспирантов, поскольку те заинтересованы главным образом в изучении не результатов исследований, а способов их выполнения. Позволяя студентам и аспирантам принимать участие в собственной научной работе, ученый наилучшим образом выполняет свою преподавательскую миссию. Именно при таком личном участии будущий ученый научится искусству постижения загадок Природы.
Социальные контакты.
Так называемая "светская жизнь" ученого обычно весьма ограниченна. Настоящие приятельские отношения, как правило, связывают детей в процессе игры, спортсменов, участвующих в совместных тренировках и соревнованиях, участников экспедиции, армейских друзей, короче, всех тех, чья внутренняя жизнь сосредоточена преимущественно вокруг групповой деятельности либо опасностей, возникающих в связи с ней. Выполняемые группой задачи могут быть трудными и даже рискованными, но их легко понять, и вся группа их решает. В этом отношении ученый-"фундаментальщик" предстает достаточно одинокой фигурой. По мере углубления в избранную им область знания он все более изолирует себя от окружающих. Поэтому он не может с легкостью устанавливать дружеские отношения, хотя, вполне вероятно, и тоскует по ним в своем строгом одиночестве.
Дружба, основанная на подлинной привязанности и понимании, чаще всего возникает в процессе совместной работы в лаборатории между коллегами или же между учителем и учеником; иногда, впрочем, дружба возникает между людьми, связанными общими интересами, но работающими и живущими в разных странах. Как бы там ни было, при выборе места работы "светская жизнь" избранного ученым научного учреждения редко является решающим фактором, разве что для его жены.
РАБОТА В ГРУППЕ
Организация исследовательских групп.
В настоящее время мы во все большей степени зависим от коллективной работы, особенно при необходимости соотносить между собой результаты исследований. Здесь возникают те же проблемы и действуют те же принципы, на которых строятся межличностные отношения в любой группе. Основными предпосылками успешной деятельности группы являются:
1) esprit de corps -- дух коллегиальности, основанный на чувстве солидарности и взаимном доверии между членами группы;
2) выбор таких людей, которые проявляют интерес к работе группы и не нуждаются в понукании, чтобы приспособиться к ее требованиям;
3) создание такой духовной атмосферы, когда каждый вносит свой посильный вклад в работу и знает, что коллеги и руководство оценивают его исключительно по деловым качествам;
4) создание такой организационной структуры, которая обеспечивает оптимальное управление всеми видами работ и их координацию;
5) Доказательство выполнимости задачи не на словах, а на деле.
Эти общие организационные принципы еще в большей степени относятся к разделу "Управление и руководство коллективом" (с. 205); мы вернемся к ним ниже, тут же я коснусь главным образом групповой деятельности ученых.
Помощь группы.
Мысль о том, что любая фундаментальная новая идея рождается в голове только одного человека, является основным доводом против групповой работы. Однако "обыгрывание" этой идеи в групповой дискуссии помогает отчетливо сформулировать ее. Едва ли не самые лучшие идеи приходили мне в голову именно в тот момент, когда я пытался объяснить своим слушателям нечто такое, что я только чувствовал, но еще до конца не понимал. Вот почему на своих совещаниях мы стараемся больше дискутировать. Такой обмен мнениями чрезвычайно плодотворен, но, как я уже говорил, он должен быть объективным и вестись в дружеском тоне. Научное обсуждение должно быть свободно от борьбы за лидерство, от бестактного острословия или желания "выдержать марку", даже если высказанные конструктивные аргументы вступают в противоречие с вашими собственными взглядами.
Научная дискуссия может помочь нам избежать той ограниченности, которая связана с укоренившимися навыками мышления. В ходе такой дискуссии появляются превосходные возможности для обнаружения ошибок в наших рассуждениях. Ценные замечания могут исходить и от неспециалистов. Когда Кох, например, безуспешно пытался найти твердую питательную среду для культивирования бактерий, жена его коллеги предложила использовать в этом качестве агар, который она применяла для изготовления желе. Дискуссия обладает также тем великим преимуществом, что она побуждает других принимать участие в обсуждении и тем самым способствовать развитию интересующей нас темы исследования -- энтузиазм заразителен!
Одним из лучших способов проведения плодотворной дискуссии и укрепления сплоченности группы является практика периодических устных сообщений о ходе работы. Выступления на совещаниях даже с простыми балансовыми сводками о повседневной работе помогают корректировать возможные упущения в методике или в общей концепции.
Подбор сотрудников.
Сформулировать какие-либо общие правила, которыми следует руководствоваться при подборе сотрудников, довольно трудно. В конечном счете выбор работника должен определяться конкретными требованиями работодателя, а, точнее говоря, условиями и спецификой предстоящей работы. Однако продолжительное сотрудничество с множеством людей различного происхождения и образовательного уровня, самых разных национальностей дает мне возможность выявить некоторые общие правила, пригодные для оценки самых разных типов людей.
Первоначальная беседа, от которой в наибольшей мере зависит судьба претендующего на должность, еще не решает дела. Подбор сотрудника -- это длительный процесс, поскольку и его требования, и требования руководителя постоянно меняются. Одним из наиболее ценных качеств хорошего администратора является способность немедленно распознавать любые изменения личностных характеристик своего сотрудника или специфику выполняемой им работы с тем, чтобы в кратчайшие сроки произвести необходимые корректировки. Простоты ради я буду говорить о "работодателе" и "работнике", но все сказанное в равной степени применимо к научному и техническому персоналу любого уровня, в той мере, в какой один человек осуществляет руководство работой другого.
Оценка компетентности.
Имеются всякого рода балльные системы ценки квалификации работников в соответствии с изменяемыми критериями. Эти методы оценки имеют под собой явно научную основу, ибо показатели компетентности прекрасно поддаются количественному выражению. Отсюда напрашивается вывод, что ценность машинистки как работника зависит от ее способности печатать быстро и без ошибок. Но как быть, если она все время торчит в буфете или ведет себя вызывающе? Кроме того, можно было бы отдавать определенное предпочтение стажу работы, так как лаборанту, занимающемуся одним и тем же делом десять лет подряд, наверняка известно о нем больше, чем новому сотруднику. Но одаренный и заинтересованный человек способен довольно быстро превзойти старшего коллегу, изнывающего на одной и той же ненавистной работе в течение десяти лет за счет инертности -- своей или своего начальника. Подобные соображения подрывают практически любую логически обоснованную балльную систему. Рекомендательные письма, удостоверения, дипломы и всякого рода интеллектуальные тесты также весьма ненадежны.
Вопреки мнению всех специалистов я люблю играть в игру: "межличностные отношения с глазу на глаз, да и на слух". С моей точки зрения, о любом кандидате можно узнать куда больше, чем из стандартного теста, из беседы с ним, когда следишь за выражением его глаз и лица, за его движениями, анализируешь все, что относится к его уровню притязаний, его оценке прежнего руководства, его реакциям на собственные промахи и успехи. Порой самые, казалось бы, не относящиеся к делу подробности оказываются наиболее важными. Мне кажется, что я очень многое могу сказать о стенографистке, например, просто по тому, как она идет по коридору или ищет нужную книгу. У одной каждое усталое движение подчеркивает, что она просто оттягивает тот момент, когда снова усядется за ненавистный стол. Развязное поведение другой красноречиво говорит о том, что в голове у нее только одно -- как привлечь к себе внимание. И наконец, третья движется уверенно и выполняет все, что нужно.
В принципе существует два типа работников: личностно-ориентированные и предметно-ориентированные. Первые думают только о том впечатлении, которое они производят на собеседника, вторые сосредоточены на теме разговора. Чтобы поставить такого рода диагноз, достаточно подойти к лаборантке и спросить: "Ну, как дела?" Личностно-ориентированная девушка непременно воспримет ваш вопрос -- вполне согласитесь, невинный -- как начало допроса или даже как выговор. Она начнет нервно перечислять причины, которые помешали ей (и особенно отметит тех, кто в этом повинен) сделать то-то и то-то. Или же с гордостью назовет целый ряд мелких дел, которые она, несмотря на непреодолимые препятствия, ухитрилась блестяще завершить. Не исключено также, что она воспримет ваш вопрос как приглашение пококетничать, и продемонстрирует весь арсенал женских приемов, призванных показать, сколь она привлекательна.
В то же время предметно-ориентированная девушка без всякой аффектации расскажет вам о состоянии дел, при этом она проявит заинтересованность в работе и, возможно, озабоченность какими-то затруднениями, которые предвидит и по поводу которых хотела бы получить у вас совет.
Представители этих двух типов встречаются на любом уровне, хотя различия между ними выражаются всякий раз по-разному. Даже наш коллега -- ученый, бывает, демонстрирует личностную ориентацию, стараясь добиться, чтобы его собственное совершенство на фоне недостатков других произвело на вас должное впечатление. Если в процессе экспериментирования дискутируется неожиданный результат, он категорически отрицает возможность ошибки, а если она все-таки была, то наверняка была допущена кем-то другим. Он может прибегнуть даже к так называемому "методу каракатицы": как известно, каракатица способна выпускать облачко жидкости чернильного цвета. В подражание этому личностно-ориентированный сотрудник предпримет попытку замаскировать ошибку потоком слов (в том числе льстивых), восхваляющих вашу мудрость, которая позволила обнаружить ошибку.
Ваш предметно-ориентированный коллега постарается проанализировать возможный источник ошибки, пытаясь выяснить, что (а вовсе не кто!) послужило ее причиной. Человек, способный в обстановке всеобщей нервозности (вызванной тем. что из-за непростительной небрежности может быть сорван важный эксперимент) сохранить спокойствие и трезвый взгляд на вещи, всегда вызывает во мне глубокое уважение. С такими людьми приятно работать, поскольку они излучают особое обаяние.
Существует и другой способ "диагностики". Одни сотрудники спрашивают: "Что вы хотите, чтобы я сделал?", другие: "Чего необходимо добиться?" Люди первого типа могут быть очень исполнительными, но всегда остаются "мелкой сошкой", цена им, как говорится, "пятачок за пучок". Люди второго типа не нуждаются в подобных инструкциях и не стремятся вам угодить. Раз поняв задачу они сами находят способы ее решения. Это прирожденные лидеры, независимо от того, руководят ли они научно-исследовательским институтом или бригадой уборщиц. Вполне понятно, что люди типа "что-бы-вы-хотели-чтобы-я-сделал" в целом личностно ориентированы, они считают единственно нужным ублажать кого-то, в то время как люди типа "чего-необходимо-добиться" предметно ориентированы.
Быть может, мои рассуждения покажутся не более чем любительской болтовней на психологические темы, но я пока не нашел более надежного способа оценки людей, а ведь это так просто "не разглядеть за оберткой начинку". Слишком часто я "обжигался" на том, что принимал на вакантные места претендентов, имевших ученые степени по медицине и бывших лучшими в своем выпуске, но оказывавшихся совершенно бесполезными работниками. В то же время некоторые люди, не окончившие даже средней школы, становились в конце концов прекрасными администраторами и даже оригинальными научными работниками,
У меня служила секретарем женщина, которой было вполне по силам руководить целым отделом, хотя ее формальное образование ограничивалось секретарскими курсами. А домработницу, которую я постоянно заставал дома за чтением моих учебников, я взял к себе в отдел лаборанткой. Ей понадобилось десять лет, чтобы получить диплом, поскольку она занималась по вечерам. Она продемонстрировала немалую оригинальность мысли, хорошие технические навыки и со временем опубликовала ряд интересных работ по медицине.
Руководитель гистологического отделения нашего института, в прошлом лифтер, начинал с должности ученика лаборанта в нашем же институте. На его счету несколько выдающихся достижений в области гистологии и гистохимии.
В настоящее время одним из моих сотрудников является врач, с которым я никогда раньше не встречался, но который написал мне очень впечатляющее письмо из тюрьмы, где он отбывал пожизненное заключение за убийство. Я поручил ему выполнять научные переводы, и каковы бы ни были его пороки, это он делает превосходно. Судьбы этих людей преподали мне великий урок: секрет удачного выбора сотрудников прост -- надо находить людей, которые сами хотят делать то, что бы вам хотелось от них Если человек вне зависимости от его формальной квалификации выполняет свою работу только ради зарплаты или даже из чувства долга, он никогда не станет блестящим работником в отличие от человека, который в первую очередь исходит из интересов дела.
Взаимоприспособляемость человека и работы.
Если человек не подходит к своей должности, не пытайтесь изменить человека -- поменяйте должность. Дайте ему достаточно времени и предоставьте необходимую помощь, чтобы он мог справиться со своим заданием. Если он и в этом случае не преуспеет, то дело кончится тем, что он возненавидит свою работу, и никакие уговоры тут нс помогут. Человека со сложившимися привычками практически невозможно изменить, и точно так же невозможно выработать у него те качества, которых ему не достает. Если он совсем не справляется со своей работой и не любит ее, вовсе не обязательно увольнять его. Он может проявить себя с лучшей стороны, скажем, в другом отделе того же института. Человек, которому противопоказаны функции лаборанта, поскольку он не любит работать с животными, может оказаться превосходным библиотекарем или снабженцем. Главное, чтобы дело ему правилось и он с ним справлялся. Если же человек попробовал себя на разных должностях и ни в одном отделе не прижился, то не лучше ли предпочесть ему нового кандидата, который ничуть не меньше нуждается в работе и может оказаться чрезвычайно способным? Не доброта, а слабость и чувство неловкости удерживают нас в большинстве случаев от увольнения человека, явно непригодного для дела и отравляющего общую атмосферу.
Выбор руководителя.
Кто бывает хорошим руководителем? Когда я был студентом-медиком, главной целью моей жизни было работать под руководством профессора Артура Бидля. Он был выдающимся эндокринологом, но у меня сформировалось еще более возвышенное и идеализированное представление о нем. Когда он наконец принял меня на свою кафедру в качестве внештатного и неоплачиваемого ассистента, я почувствовал, что теперь у меня есть все, о чем я мог просить Госпожу Удачу, остальное зависит только от меня. Я и сегодня по-прежнему считаю, что это самый эффективный способ выбора руководителя. Вы должны уважать его и доверять ему, Если же он не оправдал вашего доверия и оказался обычным "эксплуататором" -- расставайтесь с ним. Сколько бы вы ни сетовали на дурной характер шефа и ни пытались изменить его, все будет напрасным.
Выбор места работы нужно начинать с выбора руководителя. Ни зарплата, ни должность, ни условия работы, ни какие-либо прочие факторы не способны оказать на вашу научную деятельность более радикальное влияние, чем непосредственный руководитель. Начинающий ученый подчас недооценивает те трудности, с которыми ему придется столкнуться. Именно опытный руководитель может оказать ему неоценимую помощь, направляя его работу и удерживая от необдуманных поступков. "Молодой ученый извлекает большую пользу из совместной работы с опытным исследователем, чем из руководящей деятельности последнего. То ощущение успеха, которое он испытает при этом, мобилизует его силы. Более того, сочетание свежести и оригинальности мысли молодого ученого с накопленным знанием и опытом хорошего руководителя будет взаимовыгодным. При этом на первый план выступают личностные характеристики сотрудничающих сторон. Как правило, люди с блестящими способностями действуют на других стимулирующим образом, но порой переполненность их идеями и одержимость в работе могут оказать сковывающее действие на их младших коллег, желающих испытать свои собственные силы. Я уж не говорю о том, что блестящий ученый может быть совершенно безграмотным в области теории и практики человеческих отношений" [Беверидж, 2].
Как говорилось в предыдущей главе (с. 147), молодой человек, желающий утвердить себя в науке, должен выбрать такого научного руководителя, который активно работает в лаборатории и, значит, может учить собственным примером. Каким бы авторитетом ни пользовался ученый благодаря своим прежним заслугам, он никогда не станет вашей "путеводной звездой", если не сумел устоять против лести и превратился в живой символ собственных достижений. Такой "старый боевой конь" заслуживает благодарности и уважения за все, что им сделано, но оставим его пастись "на мирных зеленых лужайках" представительских функций. Большой опыт и личный престиж будут способствовать плодотворному функционированию его в качестве научного консультанта в университетах и правительственных организациях. Он окажет стимулирующее влияние на молодежь в качестве лектора, повествуя, в частности, об исторических, психологических и философских аспектах практических исследований, но вот обучать последним он не сможет. Не стоит забывать, однако, что работа под руководством уважаемого человека украсит ваш послужной список.