Страница:
E-xecutive: А зачем маркетинговому специалисту думать о себестоимости? Он должен думать только о том, что нужно клиенту, которого не интересует себестоимость, которого вообще никакие показатели не интересуют. Маркетинг должен угадать, что нужно клиенту.
П. А.: Совершенно верно. Но маркетинг должен думать о клиенте только в соответствии с пунктом первым – отчетом о прибылях и убытках. Клиент – это спрос. Маркетинг – вокруг того, чтобы товар донести до потребителя, найти дорожку. По ходу дела возникает много разных вещей: кто твой конечный потребитель, какой ему нужен товар, как создать дорогу для товара, чтобы он попал к потребителю по той цене, с теми характеристиками и в том объеме, которые ожидает рынок. Но это «думание» о потребителе нужно только чтобы выйти на цену, реализацию количества при заданной себестоимости. Вы думаете о потребителе не долями на рынке – это никого не интересует. Важно продать, например, 10 млн. штук жевательной резинки по конкретной цене продаж, которую задает маркетинг, потому что он знает: а) потребность на рынке и б) себестоимость своего товара. В конечном счете ни цена на рынке, ни себестоимость товара не имеют значения; важна лишь конкретная вещь: нижняя строка P&L. Как только это выполнено – считайте, работа сделана.
Рекламные кампании на самом деле нужны не для увеличения объема продаж, как думают «продажники», и не для того, как думают потребители, чтобы их убедили в том, что этот товар хороший, а для нижней строки P&L. Маркетинг отвечает за P&L, но не отвечает за финансовый результат компании. Правильно спланированный отчет о прибылях и убытках – и, как следствие, правильно созданные продукты, планы по продажам, потребительские качества товара, которые задают некоторую себестоимость. Маркетинг должен все это определить, при этом не неся ответственности за выполнение. Потому что если маркетинг начнет отвечать за текущие результаты работы, то все – конец стратегии. Кто-то должен отвечать за оперативную составляющую, а кто-то – за стратегическую. За оперативную в этом случае отвечает генеральный директор.
От обслуживающего подразделения требуют четко регламентированной работы – от маркетинга этого не требуется, что дает ему возможность, зная весь бизнес, весь товар, задавать, не отвечая за текущий финансовый баланс, параметры бизнеса: какой бренд, в каком объеме, по какой цене, с какой рекламной поддержкой и в итоге с какой прибылью будет продавать компания. Остается немного: обеспечить поддержку маркетинговых решений другими функционалами и составить финансовый отчет. Здесь может произойти слом.
Кстати, если брать транснациональные компании, то в них финансовые директора доходят до кресел генеральных директоров, но это скорее исключения, потому что эти люди больше, чем финансовые директора. Они думают, например, об эффективности рекламной кампании. Но для того чтобы расти дальше, нужен опыт в пограничных функциях компании. То же самое с «продажниками», которые могут стать директорами, но это случай на уровне уникальности. Логисты не могут ими стать никогда, как и юристы или начальники службы безопасности.
Есть ключевой момент, общий для маркетинга и CEO. Если на вопрос «За что вы отвечаете в компании?» директор по маркетингу говорит: «За долю на рынке», – значит, человек носит титул и получает зарплату, но даже не подозревает о том, что маркетинг не отвечает за долю на рынке. Доля на рынке – это один из способов увеличить объем продаж, цену реализации и, как следствие, P&L.
То же самое с генеральными директорами. В идеале генеральный директор отвечает за весь бизнес целиком, но в реальности это зачастую не так. Например, я сомневаюсь, что генеральный директор, кантри-менеджер компании Coca-Cola в России, знает, что такое оптимизация налогообложения. А для российского бизнеса это ощутимый элемент. Очень важный момент – взаимоотношения с акционерами. Генеральный директор производственной компании может не иметь отношения к финансам, он может даже не знать о них. Он может отвечать за машины, гайки, оборудование, логистику, собственно производство – и быть не в курсе всего остального: кадровой работы, финансов, маркетинга.
E-xecutive: Если оценивать генеральных директоров, какими навыками и способностями они должны обладать?
П. А.: Для того чтобы быть успешным генеральным директором, нужно уметь принимать решения и нести за них ответственность – перед самим собой, советом директоров, инвесторами. При этом нужно еще уметь подчиняться. Ведь сильному, волевому человеку не так легко исполнить решение акционеров, с которым он не согласен. Но вы не можете отвечать за других людей, не будучи сами дисциплинированными. Это базовая вещь.
E-xecutive: Есть ли существенная разница в корпоративной культуре крупных российских и западных компаний?
П. А.: После работы в консорциуме «Альфа-групп» я понял, что принципиальной разницы между компанией Coca-Cola и «Альфа-групп» нет. Между группой ЮКОС и компанией Philip Morris принципиальной разницы тоже нет. Где-то больше говорят по-английски – где-то меньше говорят по-английски, где-то больше лоска – где-то меньше… Если говорить о корпоративной культуре, то русские компании ее очень быстро переняли. Иногда бывают перегибы, но они видны только человеку, который долгое время работал в западной компании, а потом перешел в аналогичную российскую. А если не иметь возможности сравнить, то между корпоративными культурами ЮКОСа и Philip Morris особой разницы нет. Путь на самом деле один.
Западные компании стали прозрачными, корпоративными и цивилизованными просто потому, что жизнь вынудила. Если говорить про работодателя, то в инофирме вы не видите того, кто вас нанимает. Создается ощущение, что вас нанимает, например, кантри-менеджер или директор по логистике. То есть люди, работающие по найму, нанимают людей, работающих по найму, чего нет в российских компаниях, по крайней мере в средних и недавно ставших крупными, где владельцы при найме работника присутствуют лично. Человек, нанимающийся в западную компанию, будет работать на наемного топ-менеджера, идеологически такого же, как его подчиненные. А в случае найма генерального директора в российский бизнес он попадает в распоряжение частных владельцев, живых людей, которые не ограничены условностями контрактов и кровно заинтересованы в успешности бизнеса. А это разные вещи: «репортировать» менеджеру, который просто выше тебя по званию и находится в Вене, или конкретному человеку, который вложил в дело 10 млн. и хочет знать, что происходит с его деньгами. Ставится ключевой вопрос: «Где деньги?!»
Это жесткий спрос, на уровне глубочайшей личной заинтересованности и, как следствие, повышенной ответственности. В западном бизнесе по-другому. Но посмотрите на результаты западных компаний и российских. Российские как-то бодрее – не только потому, что наполнены мобильным персоналом, агрессивны и играют не всегда по правилам, но и потому, что спрос с менеджера значительно более конкретный.
Проработав шесть лет в маркетинге, я свыкся с мыслью, что не отвечаю ни за какой финансовый результат. Есть присказка по поводу того, что маркетинг не делает ошибок. Он их сделать не может по идеологическим причинам, потому что максимум, что он может совершить, – принять неверное маркетинговое решение. Но между ошибкой и неверным решением – пропасть. То же самое в случае, если человек работает в российской или западной компании: неверное решение в западной компании может стать драматической ошибкой в России. Совсем другой спрос.
По большому счету, разница между российскими компаниями и западными становится все меньше и меньше. Не потому, что западные становятся похожими на нас, а потому, что российские компании идут тем же путем. Пример. Я совсем недавно начал работать в компании «Арбат Престиж», но одна из конкретных задач, которая была проговорена с акционерами, – осуществить эффективный переход к цивилизованному корпоративному управлению. То есть компания и без того прозрачная и современная, но есть некоторые отголоски прошлого. Перед нами стоит задача избавиться от этих отголосков. Но одно дело принять решение, а другое – его исполнить. 1000 человек сотрудников, все разные. Как составляются контракты – неизвестно, как проводить переговоры с людьми – непонятно, как вводить цивилизованную систему премирования – в принципе ясно, но нужно это реализовать. Перед людьми ставится такая задача. Существует конкретная программа по переходу на максимально цивилизованные взаимоотношения с государством и внутри, с сотрудниками, в течение года. Как следствие – корпоративная культура, тренинги для персонала, социальные выплаты и т. д. Это не прихоть – это необходимость.
С одной стороны, если вы хотите, чтобы персонал работал на вас эффективно, качественно и честно, то и относиться к нему нужно таким же образом, а если вы хотите относиться честно к персоналу, то должна быть отстроена известная система: контракты, официальная зарплата, социальные премии, должностные инструкции, оценка деятельности по отдельному периоду, постановка конкретных задач. И русские компании идут к этому очень бодро. Имея штат в 5000 человек, вы не можете позволить себе не отстроить честную систему взаимоотношений с персоналом. Это просто невозможно. И невозможно ожидать, что за маленькие деньги вы получите квалифицированных работников. А если это хорошие работники за большие деньги, то будьте любезны отыграть цивилизованные правила взаимоотношений.
Российские компании еще и тем симпатичнее западных, что в них решения исполняются очень быстро. Вот существенная разница между Западом и Россией: русские гораздо мобильнее, у нас компании меньше и рядом собственники – люди, которые принимают стратегические решения. Например, стратегическое решение уровня «строить новую фабрику или не строить» принимается в Philip Morris на уровне правления, которое собирается раз в полгода, а документы к нему готовы еще за полгода.
Но для многих менеджеров никакой разницы между российскими и западными компаниями нет. Масса людей перетекает туда-сюда. Какой ключевой вопрос вы зададите IT-директору Coca-Cola, который отличался бы от вопроса, заданного IT-директору «Балтики»?.. Есть нюансы, наверное, вокруг бюджетов, информационных систем и т. д. Но идеологически IT в «Балтике» ничем не отличается от IT в Coca-Cola. Может быть, только частотой поездок на конференции по обмену опытом. Требования к человеку одни и те же. Компьютеры одни и те же. Логист в McDonalds ничем не отличается от логиста в «Арбат Престиж». Разница между успешными компаниями России и Запада небольшая, если это не какой-нибудь кооператив, который довольно сильно отличается от западного бизнеса, но я с такими не работаю – и думаю, что вы тоже.
E-xecutive: Существовало мнение, что разница между российскими и западными компаниями в общем заключается в том, что российская компания работает на сиюминутную прибыль, а западная – на макропоказатели. Что вы думаете по этому поводу?
П. А.: Это абсолютно не так. Утверждение, что западные компании работают на макропоказатели, не вполне корректно. Оно выглядит правдоподобным, когда мы сидим в России и смотрим на их деятельность здесь – тогда да, войдя на рынок и заплатив некоторую цену за вход, нельзя ожидать немедленной отдачи, так не бывает. Я помню, что это было частью PR, когда McDonalds, войдя на российский рынок в 1989 году, сказала, что гамбургер будет стоить 3 рубля. Мы, дескать, не боремся за прибыль – нам интересен рынок. Если бы не одно «но»: в результате стоимость акций McDonalds на Западе существенно выросла.
E-xecutive: Чего вы ждете от рекрутерских компаний? Какие подходы используете при найме персонала?
П. А.: Я отвечу на этот вопрос с точки зрения работодателя. Когда я провожу беседы с кандидатами, я всегда спрашиваю: «Почему вы хотите получить эту работу?» Ответы – в словесной форме – могут быть самые разные, но истинных причин всего две – люди работают: а) за деньги, б) ради удовольствия.
Тут возможны варианты. Например, вы наняли на работу человека, который работает только за деньги, из которого выжимать можно по максимуму. Или же есть другая позиция, когда вы не можете платить много денег, но есть некоторая потребность в человеке, и здесь, наверное, нужно искать того, кто будет работать в большей степени для удовольствия. Но правильный человек – это баланс. Всегда должен быть баланс между удовольствием от работы и зарплатой, которую получаешь. Многие из тех, кого я нанимал, для себя это определили.
Карьерная заинтересованность нужна, но если говорить про коллектив как таковой, про штат сотрудников – например, у меня 700 человек в магазине – отнюдь не все они должны быть карьеристами. Все вокруг баланса. Выходя на работу, человек должен знать, что он отработает свои 8 часов, получит компенсацию и удовольствие от самой работы, от того товара, с которым он работает, от отношений в коллективе, от социальных вещей. Все вокруг баланса между деньгами и удовольствием.
Удовольствие от работы может быть разным: карьерный рост, интересная/неинтересная индустрия. В удовольствии важный элемент – на кого вы работаете. Люди, которые давно работают в бизнесе, от рекрутерских компаний ждут помощи в вещах, о которых еще не знают. Когда приходит работодатель и описывает параметры той или иной позиции, вы знаете, что в голове он уже это проигрывал и решил, что у него самого ничего не получится. При этом мы ждем не только профессиональной помощи, но и сервиса. Вот баланс – важно не только найти правильного человека, но еще получить удовольствие по ходу найма. Понять, что агентство, которое предоставляет сервис, не только зарабатывает деньги, но и заинтересовано в тебе как в компании.
E-xecutive: Возвращаясь к вопросу о том, кто может стать генеральным директором. Понятно, что любой хороший директор по продажам должен обладать инструментарием, каким-то опытом. Не обязательно, чтобы маркетолог обладал этим опытом продаж. Однако есть такие клиенты, которые ведут разговор о должности директора по продажам и маркетингу, отвечающего сразу за два направления – за объем продаж и за маркетинг. Кто этот человек, директор по продажам и маркетингу (иногда позиция называется «коммерческий директор»)? И может ли он стать генеральным директором?
П. А.: В этом случае обратите внимание на должностные обязанности: вы увидите, что задействована всего лишь часть функций маркетинга – например, определение ценовой стратегии или рекламная поддержка товара. Я думаю, что если человек отвечает за эти два направления, то маркетинговые функции делятся пополам. Те, которые ближе к продажам, отдаются продажам, а стратегической частью и P&L занимается генеральный директор, потому что невозможно контролировать одновременно P&L и продажи.
E-xecutive: Кросс-индустриальные переходы – сложны или просты?
П. А.: Для меня – просты, потому что реальной разницы между индустриями нет. Для того чтобы целиком окунуться в любой бизнес, нужно 3–4 месяца (2 – недостаточно, 4 – предел). И когда переходишь в компанию из близкой индустрии, то ожидания людей, которые тебя принимают на работу, таковы, что ты должен быть «в теме»: бизнесы же похожие, степень ответственности и требования максимальны с самого первого дня. Когда переходишь из «далекой» отрасли (например, из продуктов питания в нефтяной бизнес), несмотря на то, что все похоже, тебе дают некоторое время, чтобы освоиться в новой среде.
Публикация на основании выступления в рамках корпоративного университета компании Ward Howell International.
http: //www. e-xecutive. ru/directorsadvices/article_3327/
П. А.: Совершенно верно. Но маркетинг должен думать о клиенте только в соответствии с пунктом первым – отчетом о прибылях и убытках. Клиент – это спрос. Маркетинг – вокруг того, чтобы товар донести до потребителя, найти дорожку. По ходу дела возникает много разных вещей: кто твой конечный потребитель, какой ему нужен товар, как создать дорогу для товара, чтобы он попал к потребителю по той цене, с теми характеристиками и в том объеме, которые ожидает рынок. Но это «думание» о потребителе нужно только чтобы выйти на цену, реализацию количества при заданной себестоимости. Вы думаете о потребителе не долями на рынке – это никого не интересует. Важно продать, например, 10 млн. штук жевательной резинки по конкретной цене продаж, которую задает маркетинг, потому что он знает: а) потребность на рынке и б) себестоимость своего товара. В конечном счете ни цена на рынке, ни себестоимость товара не имеют значения; важна лишь конкретная вещь: нижняя строка P&L. Как только это выполнено – считайте, работа сделана.
Рекламные кампании на самом деле нужны не для увеличения объема продаж, как думают «продажники», и не для того, как думают потребители, чтобы их убедили в том, что этот товар хороший, а для нижней строки P&L. Маркетинг отвечает за P&L, но не отвечает за финансовый результат компании. Правильно спланированный отчет о прибылях и убытках – и, как следствие, правильно созданные продукты, планы по продажам, потребительские качества товара, которые задают некоторую себестоимость. Маркетинг должен все это определить, при этом не неся ответственности за выполнение. Потому что если маркетинг начнет отвечать за текущие результаты работы, то все – конец стратегии. Кто-то должен отвечать за оперативную составляющую, а кто-то – за стратегическую. За оперативную в этом случае отвечает генеральный директор.
От обслуживающего подразделения требуют четко регламентированной работы – от маркетинга этого не требуется, что дает ему возможность, зная весь бизнес, весь товар, задавать, не отвечая за текущий финансовый баланс, параметры бизнеса: какой бренд, в каком объеме, по какой цене, с какой рекламной поддержкой и в итоге с какой прибылью будет продавать компания. Остается немного: обеспечить поддержку маркетинговых решений другими функционалами и составить финансовый отчет. Здесь может произойти слом.
Кстати, если брать транснациональные компании, то в них финансовые директора доходят до кресел генеральных директоров, но это скорее исключения, потому что эти люди больше, чем финансовые директора. Они думают, например, об эффективности рекламной кампании. Но для того чтобы расти дальше, нужен опыт в пограничных функциях компании. То же самое с «продажниками», которые могут стать директорами, но это случай на уровне уникальности. Логисты не могут ими стать никогда, как и юристы или начальники службы безопасности.
Есть ключевой момент, общий для маркетинга и CEO. Если на вопрос «За что вы отвечаете в компании?» директор по маркетингу говорит: «За долю на рынке», – значит, человек носит титул и получает зарплату, но даже не подозревает о том, что маркетинг не отвечает за долю на рынке. Доля на рынке – это один из способов увеличить объем продаж, цену реализации и, как следствие, P&L.
То же самое с генеральными директорами. В идеале генеральный директор отвечает за весь бизнес целиком, но в реальности это зачастую не так. Например, я сомневаюсь, что генеральный директор, кантри-менеджер компании Coca-Cola в России, знает, что такое оптимизация налогообложения. А для российского бизнеса это ощутимый элемент. Очень важный момент – взаимоотношения с акционерами. Генеральный директор производственной компании может не иметь отношения к финансам, он может даже не знать о них. Он может отвечать за машины, гайки, оборудование, логистику, собственно производство – и быть не в курсе всего остального: кадровой работы, финансов, маркетинга.
E-xecutive: Если оценивать генеральных директоров, какими навыками и способностями они должны обладать?
П. А.: Для того чтобы быть успешным генеральным директором, нужно уметь принимать решения и нести за них ответственность – перед самим собой, советом директоров, инвесторами. При этом нужно еще уметь подчиняться. Ведь сильному, волевому человеку не так легко исполнить решение акционеров, с которым он не согласен. Но вы не можете отвечать за других людей, не будучи сами дисциплинированными. Это базовая вещь.
E-xecutive: Есть ли существенная разница в корпоративной культуре крупных российских и западных компаний?
П. А.: После работы в консорциуме «Альфа-групп» я понял, что принципиальной разницы между компанией Coca-Cola и «Альфа-групп» нет. Между группой ЮКОС и компанией Philip Morris принципиальной разницы тоже нет. Где-то больше говорят по-английски – где-то меньше говорят по-английски, где-то больше лоска – где-то меньше… Если говорить о корпоративной культуре, то русские компании ее очень быстро переняли. Иногда бывают перегибы, но они видны только человеку, который долгое время работал в западной компании, а потом перешел в аналогичную российскую. А если не иметь возможности сравнить, то между корпоративными культурами ЮКОСа и Philip Morris особой разницы нет. Путь на самом деле один.
Западные компании стали прозрачными, корпоративными и цивилизованными просто потому, что жизнь вынудила. Если говорить про работодателя, то в инофирме вы не видите того, кто вас нанимает. Создается ощущение, что вас нанимает, например, кантри-менеджер или директор по логистике. То есть люди, работающие по найму, нанимают людей, работающих по найму, чего нет в российских компаниях, по крайней мере в средних и недавно ставших крупными, где владельцы при найме работника присутствуют лично. Человек, нанимающийся в западную компанию, будет работать на наемного топ-менеджера, идеологически такого же, как его подчиненные. А в случае найма генерального директора в российский бизнес он попадает в распоряжение частных владельцев, живых людей, которые не ограничены условностями контрактов и кровно заинтересованы в успешности бизнеса. А это разные вещи: «репортировать» менеджеру, который просто выше тебя по званию и находится в Вене, или конкретному человеку, который вложил в дело 10 млн. и хочет знать, что происходит с его деньгами. Ставится ключевой вопрос: «Где деньги?!»
Это жесткий спрос, на уровне глубочайшей личной заинтересованности и, как следствие, повышенной ответственности. В западном бизнесе по-другому. Но посмотрите на результаты западных компаний и российских. Российские как-то бодрее – не только потому, что наполнены мобильным персоналом, агрессивны и играют не всегда по правилам, но и потому, что спрос с менеджера значительно более конкретный.
Проработав шесть лет в маркетинге, я свыкся с мыслью, что не отвечаю ни за какой финансовый результат. Есть присказка по поводу того, что маркетинг не делает ошибок. Он их сделать не может по идеологическим причинам, потому что максимум, что он может совершить, – принять неверное маркетинговое решение. Но между ошибкой и неверным решением – пропасть. То же самое в случае, если человек работает в российской или западной компании: неверное решение в западной компании может стать драматической ошибкой в России. Совсем другой спрос.
По большому счету, разница между российскими компаниями и западными становится все меньше и меньше. Не потому, что западные становятся похожими на нас, а потому, что российские компании идут тем же путем. Пример. Я совсем недавно начал работать в компании «Арбат Престиж», но одна из конкретных задач, которая была проговорена с акционерами, – осуществить эффективный переход к цивилизованному корпоративному управлению. То есть компания и без того прозрачная и современная, но есть некоторые отголоски прошлого. Перед нами стоит задача избавиться от этих отголосков. Но одно дело принять решение, а другое – его исполнить. 1000 человек сотрудников, все разные. Как составляются контракты – неизвестно, как проводить переговоры с людьми – непонятно, как вводить цивилизованную систему премирования – в принципе ясно, но нужно это реализовать. Перед людьми ставится такая задача. Существует конкретная программа по переходу на максимально цивилизованные взаимоотношения с государством и внутри, с сотрудниками, в течение года. Как следствие – корпоративная культура, тренинги для персонала, социальные выплаты и т. д. Это не прихоть – это необходимость.
С одной стороны, если вы хотите, чтобы персонал работал на вас эффективно, качественно и честно, то и относиться к нему нужно таким же образом, а если вы хотите относиться честно к персоналу, то должна быть отстроена известная система: контракты, официальная зарплата, социальные премии, должностные инструкции, оценка деятельности по отдельному периоду, постановка конкретных задач. И русские компании идут к этому очень бодро. Имея штат в 5000 человек, вы не можете позволить себе не отстроить честную систему взаимоотношений с персоналом. Это просто невозможно. И невозможно ожидать, что за маленькие деньги вы получите квалифицированных работников. А если это хорошие работники за большие деньги, то будьте любезны отыграть цивилизованные правила взаимоотношений.
Российские компании еще и тем симпатичнее западных, что в них решения исполняются очень быстро. Вот существенная разница между Западом и Россией: русские гораздо мобильнее, у нас компании меньше и рядом собственники – люди, которые принимают стратегические решения. Например, стратегическое решение уровня «строить новую фабрику или не строить» принимается в Philip Morris на уровне правления, которое собирается раз в полгода, а документы к нему готовы еще за полгода.
Но для многих менеджеров никакой разницы между российскими и западными компаниями нет. Масса людей перетекает туда-сюда. Какой ключевой вопрос вы зададите IT-директору Coca-Cola, который отличался бы от вопроса, заданного IT-директору «Балтики»?.. Есть нюансы, наверное, вокруг бюджетов, информационных систем и т. д. Но идеологически IT в «Балтике» ничем не отличается от IT в Coca-Cola. Может быть, только частотой поездок на конференции по обмену опытом. Требования к человеку одни и те же. Компьютеры одни и те же. Логист в McDonalds ничем не отличается от логиста в «Арбат Престиж». Разница между успешными компаниями России и Запада небольшая, если это не какой-нибудь кооператив, который довольно сильно отличается от западного бизнеса, но я с такими не работаю – и думаю, что вы тоже.
E-xecutive: Существовало мнение, что разница между российскими и западными компаниями в общем заключается в том, что российская компания работает на сиюминутную прибыль, а западная – на макропоказатели. Что вы думаете по этому поводу?
П. А.: Это абсолютно не так. Утверждение, что западные компании работают на макропоказатели, не вполне корректно. Оно выглядит правдоподобным, когда мы сидим в России и смотрим на их деятельность здесь – тогда да, войдя на рынок и заплатив некоторую цену за вход, нельзя ожидать немедленной отдачи, так не бывает. Я помню, что это было частью PR, когда McDonalds, войдя на российский рынок в 1989 году, сказала, что гамбургер будет стоить 3 рубля. Мы, дескать, не боремся за прибыль – нам интересен рынок. Если бы не одно «но»: в результате стоимость акций McDonalds на Западе существенно выросла.
E-xecutive: Чего вы ждете от рекрутерских компаний? Какие подходы используете при найме персонала?
П. А.: Я отвечу на этот вопрос с точки зрения работодателя. Когда я провожу беседы с кандидатами, я всегда спрашиваю: «Почему вы хотите получить эту работу?» Ответы – в словесной форме – могут быть самые разные, но истинных причин всего две – люди работают: а) за деньги, б) ради удовольствия.
Тут возможны варианты. Например, вы наняли на работу человека, который работает только за деньги, из которого выжимать можно по максимуму. Или же есть другая позиция, когда вы не можете платить много денег, но есть некоторая потребность в человеке, и здесь, наверное, нужно искать того, кто будет работать в большей степени для удовольствия. Но правильный человек – это баланс. Всегда должен быть баланс между удовольствием от работы и зарплатой, которую получаешь. Многие из тех, кого я нанимал, для себя это определили.
Карьерная заинтересованность нужна, но если говорить про коллектив как таковой, про штат сотрудников – например, у меня 700 человек в магазине – отнюдь не все они должны быть карьеристами. Все вокруг баланса. Выходя на работу, человек должен знать, что он отработает свои 8 часов, получит компенсацию и удовольствие от самой работы, от того товара, с которым он работает, от отношений в коллективе, от социальных вещей. Все вокруг баланса между деньгами и удовольствием.
Удовольствие от работы может быть разным: карьерный рост, интересная/неинтересная индустрия. В удовольствии важный элемент – на кого вы работаете. Люди, которые давно работают в бизнесе, от рекрутерских компаний ждут помощи в вещах, о которых еще не знают. Когда приходит работодатель и описывает параметры той или иной позиции, вы знаете, что в голове он уже это проигрывал и решил, что у него самого ничего не получится. При этом мы ждем не только профессиональной помощи, но и сервиса. Вот баланс – важно не только найти правильного человека, но еще получить удовольствие по ходу найма. Понять, что агентство, которое предоставляет сервис, не только зарабатывает деньги, но и заинтересовано в тебе как в компании.
E-xecutive: Возвращаясь к вопросу о том, кто может стать генеральным директором. Понятно, что любой хороший директор по продажам должен обладать инструментарием, каким-то опытом. Не обязательно, чтобы маркетолог обладал этим опытом продаж. Однако есть такие клиенты, которые ведут разговор о должности директора по продажам и маркетингу, отвечающего сразу за два направления – за объем продаж и за маркетинг. Кто этот человек, директор по продажам и маркетингу (иногда позиция называется «коммерческий директор»)? И может ли он стать генеральным директором?
П. А.: В этом случае обратите внимание на должностные обязанности: вы увидите, что задействована всего лишь часть функций маркетинга – например, определение ценовой стратегии или рекламная поддержка товара. Я думаю, что если человек отвечает за эти два направления, то маркетинговые функции делятся пополам. Те, которые ближе к продажам, отдаются продажам, а стратегической частью и P&L занимается генеральный директор, потому что невозможно контролировать одновременно P&L и продажи.
E-xecutive: Кросс-индустриальные переходы – сложны или просты?
П. А.: Для меня – просты, потому что реальной разницы между индустриями нет. Для того чтобы целиком окунуться в любой бизнес, нужно 3–4 месяца (2 – недостаточно, 4 – предел). И когда переходишь в компанию из близкой индустрии, то ожидания людей, которые тебя принимают на работу, таковы, что ты должен быть «в теме»: бизнесы же похожие, степень ответственности и требования максимальны с самого первого дня. Когда переходишь из «далекой» отрасли (например, из продуктов питания в нефтяной бизнес), несмотря на то, что все похоже, тебе дают некоторое время, чтобы освоиться в новой среде.
Публикация на основании выступления в рамках корпоративного университета компании Ward Howell International.
http: //www. e-xecutive. ru/directorsadvices/article_3327/
Интервью с Борисом Вольпе, директором по маркетингу компании SAP в странах СНГ и Балтии
Биографическая справка:
Борис Вольпе окончил Алтайский технологический университет по специальности «Физика пластической деформации материалов». В 1992 г. защитил кандидатскую диссертацию в Институте структурной макрокинетики РАН по теме «Физика горения взрыва», занимался фундаментальными и прикладными исследованиями, руководил научным коллективом и проектами по внедрению новых технологий на ряде крупных промышленных предприятий. В 1992 г. продолжил научную работу в Университете Торонто, получив степень PHD. Член Нью-Йоркской академии наук, автор 189 публикаций и монографий по физике, имеет 70 авторских свидетельств. Находясь за границей, занялся бизнесом – сначала в качестве менеджера производства, а затем в качестве менеджера по маркетингу товаров FMCG. В 1995 г. вернулся в Россию и работал региональным менеджером по продажам компании Mars LLC. В конце 1997 г. перешел в компанию RJR на должность руководителя дивизиона Центральной России, а затем – руководителя региона Москвы и Центральной России. На протяжении двух лет занимался развитием бизнеса компании JTI, в частности созданием аналитической функции, стратегией и планированием продаж, развитием системы продаж и управления дистрибуцией. В 2000 г. был приглашен в команду «Альфа Банк Экспресс», где занял должность начальника управления продуктов и маркетинга. В 2003 году получил диплом MBA The Open University Business School. В 2004 г. был приглашен в компанию SAP в странах СНГ и Балтии.
E-xecutive: Борис, вы начинали как ученый-физик. Что привело вас в маркетинг?
Борис Вольпе: Моя научная карьера развивалась стремительно, и в еще очень молодом возрасте мне удалось защитить все мыслимые диссертации. Но позже, когда Советский Союз распался и физику перестали финансировать, я решил принять приглашение Университета Торонто. Однако в университете мне не понравилось, и я решил попробовать себя в бизнесе, сначала в Штатах. Позже, вернувшись в Россию, я работал в компании Mars, затем меня пригласили в «Альфа-банк».
E-xecutive: То есть у вас была неудачная попытка эмигрировать?
Б. В.: Нет, идеи эмигрировать у меня никогда не было. Я российский гражданин и принципиально никуда не уеду.
E-xecutive: С чего началась ваша работа на ниве маркетинга?
Б. В.: Мне приходилось заниматься маркетингом, как это ни странно звучит, еще в науке, причем в такой, как физика, да к тому же советская. Во всяком случае, я воспринимал свою работу как маркетинг, потому что это было управление идеями, ресурсами и людьми с точки зрения достижения результатов. Мы продавали оборонным и промышленным предприятиям Советского Союза различные продукты – например, химически агрессивные среды. Нужно было идти к директорам предприятий и объяснять, чем наша технология производства жидкости «икс» лучше, чем у других. Кстати, в науке мы как организация зарабатывали очень хорошие деньги на условиях хозяйственных договоров, и я очень многому научился. Если честно, позже, начав изучать маркетинг, я ничего радикально нового, кроме структурированного знания по этому предмету, для себя не открыл.
E-xecutive: Существует мнение (в частности, его высказала недавно президент российского отделения Microsoft Ольга Дергунова), что проблемы российского маркетинга коренятся, помимо прочего, в существовавшем в Советском Союзе уклоне в точные науки. Поэтому люди с техническим образованием, которых сегодня в бизнесе большинство, хорошо разбираются в выстраивании бизнес-процессов, но не в потребностях клиента. Что вы можете ответить на это как «физик в маркетинге»?
Б. В.: Я с этим радикально не согласен. Во-первых, я считаю, что образование еще не делает человека гуманитарием или математиком. Я сторонник позитивистского подхода и считаю, что любое ремесло, а маркетинг в особенности, должно базироваться на точных науках. Маркетинг – это вовсе не гуманитарная дисциплина, это финансовая наука о том, как получать прибыль. Вообще, для меня наук без цифр не бывает. Психология, медицина, теория коммуникаций – это прикладные, позитивистские науки с цифрами. У любой науки должна быть логическая структура. Людям, получившим точное, позитивистское образование, проще мыслить структурно, и я не верю, что они не могут быть креативны или что они хуже других разбираются в людях, не понимают их потребностей. Если человек полноценен как личность, в нем есть что-то еще кроме математической теории. Он может быть колоссально эффективен, в том числе и с точки зрения качества мышления. Вы знаете, чем отличается гуманитарий от технического специалиста? Видя, как взлетает самолет, он думает: «Как красиво, как грациозно». А специалист смотрит и думает: «Так, угол наклона такой-то, для этого ветра это нормально, тяга хорошая». То есть у него есть целостное представление о том, как движется самолет, о том, как внутри него вертится турбина и т. д. У него взгляд значительно богаче. И это не мешает ему восхищаться красотой полета. Просто уровень его восхищения глубже. Поэтому мне точная наука дала способность видеть бизнес «рентгенологическим взглядом»: как он работает, как строить стратегию, где есть проблемы и где их нет. А это совершенно необходимо.
E-xecutive: Какова же главная проблема маркетинга в России, на ваш взгляд?
Б. В.: Проблема нашего маркетинга в том, что у нас очень много квазимаркетологов. Это люди, которые решили, что маркетинг – то же самое, что и история КПСС, но немного о другом. И вот они пытаются сделать дымовую завесу: написали массу книжек, в которых ничего нельзя понять. На мой взгляд, главное – не брать эти книги в руки. Ведь настоящая наука очень прозрачна: когда я беру хорошую книжку, к примеру, по геологии, я вижу, что она структурирована и имеет правильный логический дискурс, мне все в ней понятно (может быть, за исключением нескольких терминов), хотя в геологии мне никогда разбираться не приходилось. Если же книга плохая, это проблема книги, а не геологии. Так вот, маркетинг в России тормозят как раз квазимаркетологи, которые пытаются сделать из него полуискусство-полурелигию. А маркетинг на деле – это спокойная, тихая позитивистская наука, которая включает в себя конкретный набор компетенций, областей знания. В конечном счете маркетинг – это не наука, а просто суть бизнеса. Если взять разные корпорации в различных отраслях, то мы увидим, что маркетингом часто называют совершенно разные функции – например, продажи и логистику.
E-xecutive: Квазимаркетологи – это исключительно теоретики или также менеджеры в компаниях?
Б. В.: Это люди, которые не поняли сути или получили квазиобразование, начитавшись таких же книжек. К сожалению, даже хорошие западные книжки по маркетингу часто переводят на русский язык так, что они полностью теряют суть, наполняясь безумными терминами. Мне присылали на рецензию одну книгу западного автора. Эта книга в оригинале была очень проста, но в переводе превратилась в кандидатскую диссертацию, она абсолютно беспредметно изобиловала непонятными терминами, и если бы я ее не читал на языке оригинала, то не смог бы понять, о чем она.
Проблема в том, что у нас очень много неконцептуализированного маркетинга. По многим книгам и статьям видно, что их авторы просто не умеют четко мыслить. Ведь если у человека есть идея, ее можно изложить просто. Я сам защищал диссертации, сидел в ученых советах и знаю, что если в диссертации есть большая идея, то человек сможет четко и структурно рассказать, в чем она состоит. Если же идеи нет, тогда появляется большая и очень вязкая защитная оболочка из ничего. В математике или в физике, кстати, бредовую книжку написать нельзя, потому что жесткая и саморегулирующаяся система логики не позволяет выдвигать бредовые идеи. В гуманитарных же науках многие пытаются такие идеи продвинуть. Это неэкологично по отношению к маркетингу. На таких книгах надо бы ставить знак «Вредно» и «Не брать в руки». Надо читать первоосновы и слушать людей, которые что-то действительно сделали.
Борис Вольпе окончил Алтайский технологический университет по специальности «Физика пластической деформации материалов». В 1992 г. защитил кандидатскую диссертацию в Институте структурной макрокинетики РАН по теме «Физика горения взрыва», занимался фундаментальными и прикладными исследованиями, руководил научным коллективом и проектами по внедрению новых технологий на ряде крупных промышленных предприятий. В 1992 г. продолжил научную работу в Университете Торонто, получив степень PHD. Член Нью-Йоркской академии наук, автор 189 публикаций и монографий по физике, имеет 70 авторских свидетельств. Находясь за границей, занялся бизнесом – сначала в качестве менеджера производства, а затем в качестве менеджера по маркетингу товаров FMCG. В 1995 г. вернулся в Россию и работал региональным менеджером по продажам компании Mars LLC. В конце 1997 г. перешел в компанию RJR на должность руководителя дивизиона Центральной России, а затем – руководителя региона Москвы и Центральной России. На протяжении двух лет занимался развитием бизнеса компании JTI, в частности созданием аналитической функции, стратегией и планированием продаж, развитием системы продаж и управления дистрибуцией. В 2000 г. был приглашен в команду «Альфа Банк Экспресс», где занял должность начальника управления продуктов и маркетинга. В 2003 году получил диплом MBA The Open University Business School. В 2004 г. был приглашен в компанию SAP в странах СНГ и Балтии.