Страница:
E-xecutive: Пришлось ли сразу заниматься решением кадровых вопросов?
Р. П.: Знаете, я пришел в этот бизнес идеалистом, и с тех пор, как мне кажется, идеализма поубавилось. В то время я искренне верил, что людей можно изменить, и прилагал в этом направлении колоссальные усилия. В частности, мы, менеджеры первой волны, время от времени все вместе выезжали за город и проводили там два дня, чтобы понять, в каком бизнесе мы работаем. Это была заря коммерческого телевидения, и многим идея использования телевидения для зарабатывания денег казалась кощунственной. В течение 7–8 последующих месяцев топ-менеджмент компании поменялся где-то на 75 %. 50 % из покинувших телеканал составили уволенные, 50 % – те, кто просто осознал, что им не подходит та идея, которую я хотел продвигать.
E-xecutive: Как вы могли бы охарактеризовать ту корпоративную культуру, которую вы создали на телеканале?
Р. П.: Наиважнейшей составляющей нашей корпоративной культуры я считаю открытость компании. Традиционный советский (или, я бы даже сказал, «совковый») подход состоит в том, что тот, кто владеет информацией, концентрирует в своих руках власть. Поэтому информацию на этом рынке так просто не дают. Применительно к нашему каналу тезис об открытости означает, что все члены команды знают, куда плывет корабль. Все знают наши цели, задачи, стратегию и знают, что главное в нашем бизнесе.
Могу немного рассказать о методах. Был разработан такой документ, как корпоративная философия. Ключевые параметры бизнеса каждый понедельник выводятся через Интернет на экраны. Сотрудники видят состояние трех наших ключевых показателей: доля национальной аудитории, техническое проникновение (охват страны) и наши доходы. Таким образом, каждый сотрудник телеканала имеет доступ к этой информации 52 раза в год – вопросов больше не остается. Открытость еще, кстати, характеризуется такими внешними атрибутами, как, например, открытые двери. (Офис Романа отделяет от остальной телекомпании стена. Совершенно прозрачная. – E-xecutive.) Еще один момент: все вакансии, которые появляются внутри компании – даже если управляющим кажется, что среди сотрудников подходящих кандидатов нет, – в обязательном порядке публикуются в локальной сети. Соответственно, каждый сотрудник, отвечающий заданным критериям, имеет шанс на продвижение. Именно поэтому у нас колоссальное количество людей воспитано внутри компаниии, с другой стороны, текучки почти нет, так как каждый человек на своей позиции знает, что у него на СТС есть шанс. Мы стараемся создать атмосферу меритократии, когда человек получает продвижение благодаря конкретным, реальным заслугам. У каждого человека есть свои цели и задачи, инициатива поощряется, и продвигаются именно те, кто достиг каких-то осязаемых результатов.
Еще можно упомянуть доброе отношение к людям и отсутствие каких-либо иерархических барьеров.
E-xecutive: Вы кричите на подчиненных?
Р. П.: Я читал интервью Константина Эрнста, где ему задавали такой же вопрос. Он сказал, что это вполне нормально. Но я вообще не могу представить себе такие ситуации, когда начальник может кричать на своего подчиненного. По-моему, если начальник повысил голос на подчиненного, то одного из них надо увольнять. Потому что подчиненный, на которого повысили голос, как мне представляется, просто не сможет эффективно работать.
E-xecutive: Скажите, что такое маркетинговый склад ума – это свойство врожденное или приобретенное?..
Р. П.: Я, безусловно, верю в образование и поэтому не считаю, что с чем-то нужно родиться. Но мне кажется, что прежде всего здесь должен быть интерес. Моя первая работа в серьезном бизнесе была в компании Unilever, на должности Sales Manager. Тогда еще функции маркетинга в этой компании не было. Но у меня сразу возник колоссальный интерес к маркетингу. Книги Филипа Котлера я прочитал в оригинале от корки до корки. Поэтому я считаю, что нужно просто иметь интерес к профессии.
E-xecutive: Мы совсем недавно проводили опрос среди топ-менеджеров по поводу книг, которые на них повлияли. Чаще всего звучали имена Котлера и Якокки. А вы бы что назвали?
Р. П.: Безусловно, Котлер и, пожалуй, stephen covey “The Seven Habits of Highly Effective People”.[16] Эта книга, как ни странно, не о менеджменте, а о человеке – о том, что для него главное, что у него происходит внутри. (Любопытно, что на столе Романа лежит книга “The Discipline of Market Leaders” Трейси Вирсема и том «Управление персоналом» Станислава Шекшни. – E-xecutive.)
E-xecutive: Котлер ведь не пишет ничего сверхъестественного, а просто, так скажем, структурирует мозги, верно?
Р. П.: Абсолютно верно. В маркетинге как раз наиболее важен структурный подход. Это не точная наука, там нет единственно правильного решения. Потому что, если бы оно было, в каждом сегменте существовал бы лишь один бренд. Но именно потому, что одного правильного решения нет, их может быть масса. Более того, одна стратегическая опция в маркетинге, будучи верной для одной компании, может стать фатально ошибочной для другой.
E-xecutive: Чувствуете ли вы себя монополистами в нише развлекательного телевидения в России?
Р. П.: Нет. Но в любом бизнесе управляющий хочет контролировать весь рынок. Разумеется, весь рынок одним брендом не покрыть. Надо сказать, что канал СТС является неким портфелем торговых марок. У нас есть со-бренд, который называется «Кино в 21:00», например. У нас есть ежедневные мультфильмы для детей, которые являются самым сильным «детским» брендом на телевидении. Когда СТС начиналось, у компании практически не было другого выбора. В то время существовало несколько компаний, которые занимались всем: ОРТ, РТР, НТВ, – и поэтому нам нужно было просто искать свой путь. В конкуренции, как известно, можно победить только двумя способами: либо делать то же самое, но лучше, либо стать абсолютно другими и удерживать первенство в этом другом секторе. Поэтому мы выбрали иной сегмент – развлекательное телевидение – и стараемся быть в нем лучшими. Пока это еще не состоялось, но у нас есть конкретный план.
E-xecutive: На пятки в ближайшее время наступать вам не будут, да?
Р. П.: Уже наступают. Государственные каналы – к вопросу о субсидируемой олигополии – в настоящее время тратят из своих бездонных карманов колоссальные деньги на покупку американских блокбастеров. Голливудское коммерческое кино делается в расчете на молодую аудиторию, поскольку именно в ней и находятся все рекламные деньги. Поэтому в плане кинопоказа это уже сдвиг в нашу сторону. По американской терминологии мы – широкий канал. В России до недавнего времени нас называли специализированным каналом, поскольку мы специализировались на относительно молодой аудитории, до 45 лет, и в таком сегменте, как развлечение. Я думаю, что если конкуренция будет усиливаться и далее, то придется уходить в какие-то более узкие ниши, с тем чтобы доминировать там.
E-xecutive: Действительно ли СТС является единственным в России прибыльным каналом?
Р. П.: Да, абсолютно верно. По итогам года по всем показателям оперативная прибыль у нас была позитивная.
E-xecutive: Вам интересно то, чем вы занимаетесь?
Р. П.: Безусловно интересно. Вообще, телевидение – такая отрасль, из которой люди не уходят. Причем в других странах тоже – оно затягивает, засасывает. Мне кажется, это самая интересная отрасль. Это и хорошо, и плохо: хорошо – для людей, но плохо – для индустрии.
Беседовал Андрей Подшибякин, E-xecutive.
http://www.e-xecutive.ru/about/faces/article_1825/
Р. П.: Знаете, я пришел в этот бизнес идеалистом, и с тех пор, как мне кажется, идеализма поубавилось. В то время я искренне верил, что людей можно изменить, и прилагал в этом направлении колоссальные усилия. В частности, мы, менеджеры первой волны, время от времени все вместе выезжали за город и проводили там два дня, чтобы понять, в каком бизнесе мы работаем. Это была заря коммерческого телевидения, и многим идея использования телевидения для зарабатывания денег казалась кощунственной. В течение 7–8 последующих месяцев топ-менеджмент компании поменялся где-то на 75 %. 50 % из покинувших телеканал составили уволенные, 50 % – те, кто просто осознал, что им не подходит та идея, которую я хотел продвигать.
E-xecutive: Как вы могли бы охарактеризовать ту корпоративную культуру, которую вы создали на телеканале?
Р. П.: Наиважнейшей составляющей нашей корпоративной культуры я считаю открытость компании. Традиционный советский (или, я бы даже сказал, «совковый») подход состоит в том, что тот, кто владеет информацией, концентрирует в своих руках власть. Поэтому информацию на этом рынке так просто не дают. Применительно к нашему каналу тезис об открытости означает, что все члены команды знают, куда плывет корабль. Все знают наши цели, задачи, стратегию и знают, что главное в нашем бизнесе.
Могу немного рассказать о методах. Был разработан такой документ, как корпоративная философия. Ключевые параметры бизнеса каждый понедельник выводятся через Интернет на экраны. Сотрудники видят состояние трех наших ключевых показателей: доля национальной аудитории, техническое проникновение (охват страны) и наши доходы. Таким образом, каждый сотрудник телеканала имеет доступ к этой информации 52 раза в год – вопросов больше не остается. Открытость еще, кстати, характеризуется такими внешними атрибутами, как, например, открытые двери. (Офис Романа отделяет от остальной телекомпании стена. Совершенно прозрачная. – E-xecutive.) Еще один момент: все вакансии, которые появляются внутри компании – даже если управляющим кажется, что среди сотрудников подходящих кандидатов нет, – в обязательном порядке публикуются в локальной сети. Соответственно, каждый сотрудник, отвечающий заданным критериям, имеет шанс на продвижение. Именно поэтому у нас колоссальное количество людей воспитано внутри компаниии, с другой стороны, текучки почти нет, так как каждый человек на своей позиции знает, что у него на СТС есть шанс. Мы стараемся создать атмосферу меритократии, когда человек получает продвижение благодаря конкретным, реальным заслугам. У каждого человека есть свои цели и задачи, инициатива поощряется, и продвигаются именно те, кто достиг каких-то осязаемых результатов.
Еще можно упомянуть доброе отношение к людям и отсутствие каких-либо иерархических барьеров.
E-xecutive: Вы кричите на подчиненных?
Р. П.: Я читал интервью Константина Эрнста, где ему задавали такой же вопрос. Он сказал, что это вполне нормально. Но я вообще не могу представить себе такие ситуации, когда начальник может кричать на своего подчиненного. По-моему, если начальник повысил голос на подчиненного, то одного из них надо увольнять. Потому что подчиненный, на которого повысили голос, как мне представляется, просто не сможет эффективно работать.
E-xecutive: Скажите, что такое маркетинговый склад ума – это свойство врожденное или приобретенное?..
Р. П.: Я, безусловно, верю в образование и поэтому не считаю, что с чем-то нужно родиться. Но мне кажется, что прежде всего здесь должен быть интерес. Моя первая работа в серьезном бизнесе была в компании Unilever, на должности Sales Manager. Тогда еще функции маркетинга в этой компании не было. Но у меня сразу возник колоссальный интерес к маркетингу. Книги Филипа Котлера я прочитал в оригинале от корки до корки. Поэтому я считаю, что нужно просто иметь интерес к профессии.
E-xecutive: Мы совсем недавно проводили опрос среди топ-менеджеров по поводу книг, которые на них повлияли. Чаще всего звучали имена Котлера и Якокки. А вы бы что назвали?
Р. П.: Безусловно, Котлер и, пожалуй, stephen covey “The Seven Habits of Highly Effective People”.[16] Эта книга, как ни странно, не о менеджменте, а о человеке – о том, что для него главное, что у него происходит внутри. (Любопытно, что на столе Романа лежит книга “The Discipline of Market Leaders” Трейси Вирсема и том «Управление персоналом» Станислава Шекшни. – E-xecutive.)
E-xecutive: Котлер ведь не пишет ничего сверхъестественного, а просто, так скажем, структурирует мозги, верно?
Р. П.: Абсолютно верно. В маркетинге как раз наиболее важен структурный подход. Это не точная наука, там нет единственно правильного решения. Потому что, если бы оно было, в каждом сегменте существовал бы лишь один бренд. Но именно потому, что одного правильного решения нет, их может быть масса. Более того, одна стратегическая опция в маркетинге, будучи верной для одной компании, может стать фатально ошибочной для другой.
E-xecutive: Чувствуете ли вы себя монополистами в нише развлекательного телевидения в России?
Р. П.: Нет. Но в любом бизнесе управляющий хочет контролировать весь рынок. Разумеется, весь рынок одним брендом не покрыть. Надо сказать, что канал СТС является неким портфелем торговых марок. У нас есть со-бренд, который называется «Кино в 21:00», например. У нас есть ежедневные мультфильмы для детей, которые являются самым сильным «детским» брендом на телевидении. Когда СТС начиналось, у компании практически не было другого выбора. В то время существовало несколько компаний, которые занимались всем: ОРТ, РТР, НТВ, – и поэтому нам нужно было просто искать свой путь. В конкуренции, как известно, можно победить только двумя способами: либо делать то же самое, но лучше, либо стать абсолютно другими и удерживать первенство в этом другом секторе. Поэтому мы выбрали иной сегмент – развлекательное телевидение – и стараемся быть в нем лучшими. Пока это еще не состоялось, но у нас есть конкретный план.
E-xecutive: На пятки в ближайшее время наступать вам не будут, да?
Р. П.: Уже наступают. Государственные каналы – к вопросу о субсидируемой олигополии – в настоящее время тратят из своих бездонных карманов колоссальные деньги на покупку американских блокбастеров. Голливудское коммерческое кино делается в расчете на молодую аудиторию, поскольку именно в ней и находятся все рекламные деньги. Поэтому в плане кинопоказа это уже сдвиг в нашу сторону. По американской терминологии мы – широкий канал. В России до недавнего времени нас называли специализированным каналом, поскольку мы специализировались на относительно молодой аудитории, до 45 лет, и в таком сегменте, как развлечение. Я думаю, что если конкуренция будет усиливаться и далее, то придется уходить в какие-то более узкие ниши, с тем чтобы доминировать там.
E-xecutive: Действительно ли СТС является единственным в России прибыльным каналом?
Р. П.: Да, абсолютно верно. По итогам года по всем показателям оперативная прибыль у нас была позитивная.
E-xecutive: Вам интересно то, чем вы занимаетесь?
Р. П.: Безусловно интересно. Вообще, телевидение – такая отрасль, из которой люди не уходят. Причем в других странах тоже – оно затягивает, засасывает. Мне кажется, это самая интересная отрасль. Это и хорошо, и плохо: хорошо – для людей, но плохо – для индустрии.
Беседовал Андрей Подшибякин, E-xecutive.
http://www.e-xecutive.ru/about/faces/article_1825/
Интервью с Александром Идрисовым, управляющим партнером компании Strategica
Биографическая справка:
Александр Идрисов родился 14 июня 1959 года в Павлодаре. В 1984 году окончил Павлодарский индустриальный институт (машиностроительный факультет, специальность – инженер). В 1988 году окончил аспирантуру МВТУ имени Баумана. С 1988 по 1989 год работал заместителем директора Технологического центра «OPYT», Москва. С 1989 по 1994 год – президент Инновационного центра «Интекс», Москва. С 1994 года является управляющим партнером ЗАО «Про-Инвест Консалтинг» (с 2004 года – ООО «Стратегика»), Москва. Женат. Имеет двух дочерей.
E-xecutive: Как вы пришли в консалтинговый бизнес?
Александр Идрисов: Во время перестройки (конец 1988-го – начало 1989 года) я возглавил Инновационный центр «Интекс» при Академии наук СССР, главной идеей которого был поиск и коммерциализация разработок советских ученых. Но, несмотря на значительные доходы, мы совершенно бездарно распоряжались полученными деньгами. Мы практически не контролировали свои операции, были не способны отбирать проекты и управлять процессом их реализации, поэтому результат нашей деятельности был предрешен: мы раздали все деньги ученым и не получили никакой экономической выгоды; наш бизнес скорее был чем-то вроде захватывающей игры для взрослых. И я решил преобразовать хаотично функционирующий, плохо управляемый и чудовищно диверсифицированный инновационный центр в компанию, которая будет зарабатывать деньги на чем-то более конкретном: специализированных IT-продуктах и консультационных услугах. Мы разработали программное обеспечение, которое позволяло построить финансовую модель предприятия и оценить перспективы его развития – Project Expert. После этого стали консультировать компании по вопросам бизнес-планирования и помогать им в поиске инвесторов. Но вскоре обнаружили, что инвесторы, даже получив замечательный бизнес-план, после первой встречи не желали продолжать сотрудничество с нашими клиентами. Тогда мы поняли, что нужно оказывать профессиональную поддержку клиентам в процессе подготовки к взаимодействию с инвесторами. Так мы пришли к необходимости уделять большее внимание управленческому консультированию и, как говорится, «втянулись». Чтобы получить опыт и необходимые навыки работы в этой области, мы стали приглашать для работы в нашей компании иностранных консультантов с опытом работы в ведущих международных консультационных фирмах. Наше подразделение по разработке программных продуктов выделилось в отдельную компанию, а я сосредоточился на консультационном бизнесе. Так и родилась компания «Про-Инвест Консалтинг». Мы сфокусировались исключительно на стратегическом консультировании и корпоративных финансах, что и является сегодня нашим основным бизнесом.
E-xecutive: Что привлекает вас в вашей работе?
А.И.: Возможность учиться и думать, принося при этом ценность своим клиентам. Возможность общаться с талантливыми, хорошо образованными и приличными людьми, которые умудрились за несколько лет выстроить вполне конкурентоспособный бизнес стоимостью в десятки или даже сотни миллионов долларов. Причем сделали это с нуля! Мы называем этих людей «другими русскими». Сегодня именно эти «другие русские» составляют большую часть наших клиентов.
E-xecutive: Ваш бизнес-слоган?
А.И.: 3f! first – to new ideas. fastest – to implement change. finest – Customer service and place to grow for young, talent and ambition professionals.
E-xecutive: Какова, на ваш взгляд, главная цель для топ-менеджера крупной компании?
А.И.: Создать из крупной компании великую компанию! Если более предметно, то, во-первых, собрать вокруг себя профессионалов; во-вторых, сформулировать ясную стратегию, способную обеспечить устойчивый рост бизнеса; и в-третьих, заставить стратегию работать, выстроив эффективную организацию и трансформировав стратегические цели компании в конкретные измеряемые параметры, когда каждый ключевой сотрудник компании будет понимать, каким образом его успех связан с успехом компании.
E-xecutive: Какими вы видите свою компанию и себя через 10 лет?
А.И.: С точки зрения будущего нашего бизнеса я вижу это так. Компания «Стратегика» – российский лидер рынка стратегического консультирования, профессиональная репутация которой и способность эффективно осуществлять операции на рынке являются реальной основой для ее высокой стоимости и ликвидности. Это компания, управляемая партнерами (совладельцами компании), реальными лидерами, наиболее талантливыми, квалифицированными и амбициозными профессионалами, которых объединяют общие цели и способность успешно их достигать. У нее широкая международная сеть стратегических партнеров, не исключено слияние с одним из ведущих международных игроков рынка стратегического консультирования. Для себя лично предполагаю следующее: продолжать консультировать своих клиентов или преподавать, если сохраню драйв; а может быть, писать музыку или детские книжки (если решу изменить свою жизнь).
E-xecutive: Ваше самое большое достижение и самая большая ошибка?
А.И.: Достижение – хорошая семья. Ошибка – низкая избирательность в деловых контактах на ранних стадиях развития бизнеса. Недавно я разбирал старые документы и нашел мешок с несколькими тысячами визитных карточек совершенно бесполезных людей. К сожалению, затраченное на этих людей время уже никогда не вернуть.
E-xecutive: Что для вас значит слово «успех»? Вы успешный человек?
А.И.: Для меня успех заключается в том, чтобы делать то, от чего реально получаешь удовольствие. Общаться преимущественно с теми, с кем тебе приятно иметь дело. Как говорил один мой друг: «Тебе очень повезло: среди людей, которые тебя окружают, нет ни одной противной рожи!» А это значит, что я могу считать себя успешным человеком.
E-xecutive: Могли бы вы дать совет, как преуспеть в консалтинговом бизнесе? Как из линейного менеджера стать топ-менеджером?
А.И.: Надо любить своих клиентов как самых близких друзей и постоянно работать над собой, чтобы представлять реальную ценность для успеха их бизнеса. Научиться быть не администратором (командиром производства), а реальным лидером – сильнейшим среди равных.
E-xecutive: Когда, на ваш взгляд, российские консалтинговые компании смогут работать на мировом уровне?
А.И.: Когда профессиональные стандарты российских компаний приблизятся к уровню международных компаний. Когда наиболее талантливые и квалифицированные профессионалы начнут приходить в российские консультационные фирмы. Когда наши клиенты будут все чаще открывать для себя, что не боги горшки обжигают.
E-xecutive: Чем бы вы занялись, если бы не были управляющим партнером вашей компании?
А.И.: Писал бы музыку, это мне всегда хорошо удавалось.
E-xecutive: Назовите лучшую и, наоборот, худшую стороны вашей работы.
А.И.: Лучшая – как я уже говорил, возможность постоянно учиться и общаться с талантливыми людьми. Худшая – хотя и редко, но случается, что нас пытаются использовать во внутриполитических «разборках», когда цели непосредственного заказчика и его бизнеса не совпадают. Безусловно, мы делаем все, чтобы избегать этого, однако такой риск все же существует.
E-xecutive: Чему вас научили годы в бизнесе?
А.И.: Опираться на факты, принимать во внимание реалии нашей жизни и условия развития рынка. Удерживаться от искушения предложить идеальную теоретическую модель: теоретические схемы хороши, но нужно принимать во внимание риски на случай их неудачи. Когда это необходимо, говорить «нет» сотрудникам, клиентам, партнерам.
E-xecutive: Чего не должен бояться консультант?
А.И.: Своих клиентов. Человек, который не уверен в том, что он предлагает своим клиентам, и в том, что его рекомендации можно внедрить в жизнь, никогда не станет хорошим консультантом.
E-xecutive: Чего вы ждете от людей, с которыми работаете, и от ваших клиентов?
А.И.: От своих людей – преданности нашим клиентам, креатива и профессионализма. От клиентов – доверия, готовности открыто и честно обсуждать свои проблемы, так как наличие этих проблем часто и является источником новых возможностей для роста.
E-xecutive: Обязательно ли иметь профильное образование, чтобы достичь высот в определенном секторе рынка?
А.И.: Я встречал многих выдающихся людей, достигших впечатляющих высот в бизнесе и не имеющих профильного образования. И вместе с тем я слышу так много ужасной музыки, написанной профессиональными композиторами.
E-xecutive: Как вы расслабляетесь, боретесь со стрессами?
А.И.: Боксирую грушу, вспоминая свою бытность инструктором по рукопашному бою. Играю на гитаре или фортепиано, но очень редко, хотелось бы чаще.
E-xecutive: Назовите, пожалуйста, книги, которые в наибольшей степени повлияли на ваше видение бизнеса и места в нем топ-менеджера.
А.И.: piter senge – “The fifth discipline”. Jack Welch – “Straight From The Gut”. David Maister – “Managing the Professional Service Firm, True Professionalism, Practice What You Preach”. Marvin Bower – “The Will to lead”.[17]
E-xecutive: Назовите лучший профессиональный совет, который вы получали.
А.И.: «Лучше иметь небольшой бизнес, но прибыльный» и «Нам не нужно много работы, нам необходима хорошая работа». Еще: «Умереть на вечной стройке легко, главное – уйти со стройки с деньгами».
E-xecutive: В какой компании вы бы не отказались работать?
А.И.: Я бы мог работать во многих компаниях, и легче ответить на вопрос, где бы я отказался работать: в компании, управляемой непрофессиональным самодуром. Мы большую часть своей жизни проводим на работе, и лучше, если вы сможете провести ее в компании с приличными и приятными вам людьми.
E-xecutive: Кого из бизнесменов или профессиональных управленцев вы могли бы назвать своим кумиром и почему?
А.И.: Вероятно, я буду очень банальным. Во-первых, это Джек Уэлч (экс-CEO компании General Electric): те принципы управления, которые он применял для управления крупнейшей корпорацией в мире, могут быть с успехом применены российскими менеджерами. Во-вторых, Марвин Бауэр: он создал великую компанию – McKinsey&Company.
Также смотрите на E-xecutive
Творческий заработок консультанта – интервью с партнером компании «Стратегика» Александром Ованесовым – http://www.e-xecutive.ru/about/faces/article_2298/
Особенности системы управления по целям в холдинговых компаниях – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2419/
Дезориентированная нация – http://www.e-xecutive.ru/publications/scenarios/article_2243/
Интервью с Филиппом Модиано, партнером компании «Стратегика» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_2151/
Управление эффективностью банка – новое качество менеджмента – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1946/
Все, что вы хотели знать о BSC, от ее создателей – http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2921/article_1866/
Стратегия роста в новых условиях – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1764/
Александр Идрисов родился 14 июня 1959 года в Павлодаре. В 1984 году окончил Павлодарский индустриальный институт (машиностроительный факультет, специальность – инженер). В 1988 году окончил аспирантуру МВТУ имени Баумана. С 1988 по 1989 год работал заместителем директора Технологического центра «OPYT», Москва. С 1989 по 1994 год – президент Инновационного центра «Интекс», Москва. С 1994 года является управляющим партнером ЗАО «Про-Инвест Консалтинг» (с 2004 года – ООО «Стратегика»), Москва. Женат. Имеет двух дочерей.
http://www.e-xecutive.ru/success/article_1297/
Интервью с главой представительства 3Com в СНГ Виталием Фридляндом[18]
Биографическая справка:
Виталий Фридлянд родился в 1956 году в Москве. Окончил Московский лесотехнический институт, факультет электроники и системотехники. Второе высшее образование получил в МГУ по специальности «Вычислительная математика и кибернетика». Защитил кандидатскую диссертацию, посвященную применению первых в России ЭВМ для управления ядерными реакторами. В ЦНИИ комплексной автоматизации прошел путь от младшего научного сотрудника до начальника лаборатории, занимался вопросами автоматизации ядерных энергетических установок атомных электростанций и специальной химии. Работал коммерческим представителем, руководителем отдела продаж в Digital Equipment Corporation, а также техническим директором в представительстве компании «Фоксборо». В 1997 году стал коммерческим директором представительства 3Com в СНГ, а затем был назначен главой представительства компании. С февраля 2004 года – глава представительства компании Fujitsu Siemens Computers.
E-xecutive: Путь в бизнес у каждого индивидуален. Расскажите: как случилось так, что вы сменили сферу деятельности и из науки ушли в бизнес?
Виталий Фридлянд: Да, действительно, значительная часть моей жизни была посвящена науке. На протяжении 14 лет я работал в Государственном всесоюзном центральном научно-исследовательском институте комплексной автоматизации. Начинал с инженера-системотехника, а закончил начальником лаборатории специальных систем и прикладных программ. За это время успел защитить кандидатскую диссертацию в России, подтвердить степень PhD[19] в США и написать 45 научных работ. Однако все это в прошлом. В определенный момент, когда я почувствовал, что советская наука катится к пропасти, мне пришлось решать вопрос, который стоял перед очень многими людьми моего поколения: как обеспечивать семью, детей, наконец, как дальше жить? В итоге я принял решение и ушел в бизнес.
E-xecutive: Насколько сложным психологически оказался переход по сути в другой мир?
В.Ф.: Время, конечно, стирает грани и сглаживает острые углы, однако даже сейчас бывают попытки рефлексии по этому поводу. Впрочем, скажу лишь, что каждому овощу свое время. Многие мои знакомые так и остались до сих пор старшими научными сотрудниками с зарплатой в 2000 рублей. При этом они замечательные, интеллигентные люди, просто у них другие приоритеты, другая система ценностей. Я же по природе своей активный человек и поэтому не мог остаться «вещью в себе», пассивным наблюдателем, созерцающим крах научной системы.
E-xecutive: В какой компании вы начинали свою карьеру как менеджер?
В.Ф.: Последние 13 лет я работаю в бизнесе и начинал как вице-президент одного из первых советско-германских СП «Дельфин-информатика». В принципе, в этой компании я занимался тем же, чем и в советское время (системотехника, прикладная математика), однако работал уже на себя, а не на абстрактного «дядю». Проработав в «Дельфин-информатике» три года, я пришел в компанию Digital Equipment Corporation и с тех пор, вот уже десять лет, работаю с американскими инвесторами. Замечу, что Digital Equipment Corporation – своеобразная кузница, школа нынешних кантри-менеджеров, многие из которых вышли из первого «призыва» компании, одной из первых среди американских IT-компаний, открывшей представительство в России. В Digital Equipment Corporation я работал три года, контролировал прямые продажи, занимал позицию Account Group Manager по нефтегазовому и индустриальному комплексам. В дальнейшем год работал в качестве технического директора компании Foxboro, и вот уже почти шесть лет работаю в 3Com.
E-xecutive: На сегодняшний день вы занимаете высокий пост, и, очевидно, вашу карьеру можно считать успешной. Но даже в самой успешной карьере всегда бывают неудачи, даже провалы.
В.Ф.: Начнем с того, что понятия успех-неуспех весьма относительны и то, что на каком-то этапе кажется неудачей, через три года, например, выглядит совсем по-другому. Да, наверное, с точки зрения обывателя я удачливый, успешный человек. Однако в жизни я часто руководствуюсь словами Окуджавы, который говорил, что очень страшно, когда вырастают пьедесталы, которые выше наших побед.
Виталий Фридлянд родился в 1956 году в Москве. Окончил Московский лесотехнический институт, факультет электроники и системотехники. Второе высшее образование получил в МГУ по специальности «Вычислительная математика и кибернетика». Защитил кандидатскую диссертацию, посвященную применению первых в России ЭВМ для управления ядерными реакторами. В ЦНИИ комплексной автоматизации прошел путь от младшего научного сотрудника до начальника лаборатории, занимался вопросами автоматизации ядерных энергетических установок атомных электростанций и специальной химии. Работал коммерческим представителем, руководителем отдела продаж в Digital Equipment Corporation, а также техническим директором в представительстве компании «Фоксборо». В 1997 году стал коммерческим директором представительства 3Com в СНГ, а затем был назначен главой представительства компании. С февраля 2004 года – глава представительства компании Fujitsu Siemens Computers.