Страница:
Разумеется, западное бизнес-образование очень помогает в моей профессиональной деятельности. Западные программы МВА – это некий сублимированный опыт всех мировых ошибок. Любой рынок развивается по определенным законам, и ты имеешь возможность предугадывать все возможные варианты развития событий.
E-xecutive: Существуют ли для вас пределы развития карьеры, тот момент, когда вы смогли бы остановиться с чувством, что выше идти некуда?
Д. К.: Я бы сказал, что это не карьерные пределы. Я очень четко представляю себе, каким я должен быть через 10 или 20 лет своей профессиональной жизни. Я бы хотел создать проект, полезный для общества и обеспечивающий мою финансовую независимость, и кроме этого, консультировать новые проекты на основании тех знаний и опыта, которые я приобрету за эти годы. Очень хотел бы больше преподавать: это огромное удовольствие, когда ты чувствуешь, что твои знания помогают кому-то быстрее достичь успеха. И самое главное – достигая всего этого, очень хочется сохранить крепкое здоровье и любовь близких людей, чтобы было с кем разделить радость хорошо пройденного пути.
Беседовала Екатерина Закомурная,E-xecutive.
http: //www. e-xecutive. ru/career/newfolder3051/article_3237/
E-xecutive: Существуют ли для вас пределы развития карьеры, тот момент, когда вы смогли бы остановиться с чувством, что выше идти некуда?
Д. К.: Я бы сказал, что это не карьерные пределы. Я очень четко представляю себе, каким я должен быть через 10 или 20 лет своей профессиональной жизни. Я бы хотел создать проект, полезный для общества и обеспечивающий мою финансовую независимость, и кроме этого, консультировать новые проекты на основании тех знаний и опыта, которые я приобрету за эти годы. Очень хотел бы больше преподавать: это огромное удовольствие, когда ты чувствуешь, что твои знания помогают кому-то быстрее достичь успеха. И самое главное – достигая всего этого, очень хочется сохранить крепкое здоровье и любовь близких людей, чтобы было с кем разделить радость хорошо пройденного пути.
Беседовала Екатерина Закомурная,E-xecutive.
http: //www. e-xecutive. ru/career/newfolder3051/article_3237/
Интервью с Лидией Гречиной, директором по маркетингу управляющей компании «Росхлебопродукт»
Биографическая справка:
Лидия Гречина родилась в 1977 году. Окончила экономический факультет МГУ со степенью магистра менеджмента. Более четырех лет работала на различных должностях в московском представительстве компании Hewlett-Packard. В 2000 году заняла должность директора по маркетингу в представительстве корпорации Oracle в СНГ. В декабре 2004 года перешла в российский агропромышленный холдинг «Агрос» на позицию директора по маркетингу управляющей компании «Росхлебопродукт».
E-xecutive: Вы добились значительных успехов в IT-бизнесе. Что побудило вас столь радикально сменить отрасль?
Лидия Гречина: Желание постоянно развиваться. Для меня, как и для любого профессионала, всегда было важно двигаться вперед, ощущая легкий стресс от перемен и постоянно расширяя свой кругозор. После девяти лет в IT-индустрии мне захотелось узнать, что творится за пределами IT-рынка, получить представление о других отраслях экономики, расширить профессиональные знания и опыт в маркетинге и продажах. Я целенаправленно стремилась в сферу товаров массового спроса, или FMCG, как принято называть эту отрасль. Я ожидала (и это подтвердилось на опыте), что в FMCG-компаниях маркетинг – самый полнофункциональный и интересный, и это действительно ключевая функция в организации. В компаниях сектора В2В, куда можно отнести Oracle, маркетинг еще не занял такое место. Безусловно, в зависимости от менеджмента компании, уровня конкуренции в отрасли и других факторов маркетинговую функцию в B2B-компаниях можно наделять самым разным смыслом. Также широта задач зависит от того, является ли компания представительством западной структуры или локальной организацией. Но, по моему опыту в B2B-компаниях, основная задача, которую ставит перед маркетингом менеджмент, – создать среду, в которой служба продаж сможет комфортнее и эффективнее продавать продукт или услугу, обеспечить различные каналы коммуникаций между существующими и потенциальными клиентами и службой продаж, вооружить «продажников» необходимыми маркетинговыми инструментами для убеждения клиентов. Таким образом, В2В-маркетинг сводится в основном к маркетинговым коммуникациям. В некоторых компаниях маркетинг наделяют еще и стратегически-планирующей функцией, но чаще всего функцию разработки стратегии, продукта, аналитики, ценообразования берут на себя другие подразделения компании, под маркетингом понимая только коммуникативную часть четырех «P».[13] В «Агросе» я занимаюсь именно классическим маркетингом, то есть в мою компетенцию входит решение всего комплекса задач вокруг создания продукта и его продвижения. Я также отвечаю за финансовые показатели и P&L. Причем все решения по разработке продукта, ценообразованию, стратегии продаж, стратегии распределения продуктов, аналитике принимаются здесь же, в отличие от условий работы западного представительства. В «Агрос» я пришла и еще по одной причине: здесь существует производство, а значит, и новые просторы для решения профессиональных задач, тем более что агропромышленный сектор – одна из наиболее динамично развивающихся сегодня отраслей.
E-xecutive: Чем отличаются приемы маркетинга в IT-индустрии от маркетинга в FMCG?
Л. Г.: Маркетинговые инструменты в первую очередь зависят от целевой аудитории, ее типа, размера, и лишь затем имеют определенные особенности, связанные с продуктом. Поэтому в IT-индустрии маркетинг неоднороден, так как для одних IT-продуктов основной целевой аудиторией является корпоративный сектор (такие продукты и услуги продает компания Oracle), для других конечными пользователями являются физические лица (например, это касается цифровых фотоаппаратов), для третьих – и физические, и юридические лица (например, для принтеров, ноутбуков). У многих IT-производителей (компании Hewlett-Packard, Dell) в продуктовом портфеле присутствуют все типы продуктов.
В FMCG целевая аудитория – это миллионы обычных людей. Если говорить про специфику продукта, то FMCG и IT-продукты отличаются местами продажи, частотой покупки и потребления, особенностью принятия решения о покупке. Если не брать во внимание различия, связанные с целевыми аудиториями, то в целом IT-продукты покупаются реже, на принятие решения влияют технические характеристики продукта, доверие к производителю, надежность. Стоимость продукта относительно высокая, покупки происходят относительно редко. FMCG-продукты покупаются часто, зачастую спонтанно, стоимость единицы продукта достаточно низкая, на покупку влияет знание и привлекательность торговой марки, упаковка и опыт первичной покупки. В связи с этими особенностями продукта и целевой аудитории в маркетинговых коммуникациях FMCG доминируют такие составляющие, как реклама (как эффективный инструмент по построению узнаваемости бренда и лояльности у массового потребителя), мерчендайзинг (для наиболее привлекательного представления продукта на полке магазина), промо-акции в магазинах для обеспечения первичной покупки; большое внимание уделяется разработке упаковки и анализу потребительских предпочтений. В IT широко используются различного рода мероприятия, семинары, выставки для демонстрации продукта и его возможностей, консультации IT-специалистов, интернет-сайты для предоставления технической информации и общения с потребителями, адресные рассылки, PR.
E-xecutive: С какими трудностями вам пришлось столкнуться при смене работы?
Л. Г.: Помимо всяких новшеств, которые сваливаются на тебя в связи с переходом в другую компанию – незнакомые процессы, новые люди, другая корпоративная культура, – возникает огромный объем информации, связанный со спецификой отрасли, производства, терминов. При этом ты сам хочешь как можно быстрее включиться в решение насущных вопросов, да и компания ожидает от тебя того же. Поэтому в первое время возникает неприятное ощущение собственной некомпетентности. Все это, безусловно, создает достаточно стрессовую ситуацию для амбициозного профессионала, привыкшего к успеху. Причем в российской компании никто не дает тебе много времени на раскачку. В «Агросе» за первые две недели интенсивной работы у меня сложилось впечатление, что я работаю уже как минимум три месяца, – такой объем информации приходилось переваривать и такой объем действий совершать. Правда, мне очень повезло, потому что я сразу попала на тренинг по маркетингу, где собрался весь руководящий состав компании и как раз обсуждались текущие маркетинговые вопросы. Однако основное обучение проходило в работе. Но основной плюс – все это очень интересно. Пусть и ценой такого стресса, но ты очень активно двигаешься вперед. За полгода работы в другой компании, в другой отрасли я узнала очень много нового, расширила свои профессиональные знания как по маркетингу, так и по смежным областям, освоила основные принципы работы этого значительного и динамичного сектора российской экономики. Это очень полезно как для моей карьеры, так и для личного развития. Если говорить о сложностях при смене работы, то, наверное, стоит коротко упомянуть и о различиях в организации бизнеса западной и российской компании. Особенностью работы в представительстве западной компании являются четко установленные для всех сотрудников процессы и правила. Все они максимально продуманы и ориентированы на мировые бизнес-стандарты, что положительно влияет на организацию и условия работы. В российских компаниях организация работы имеет несколько антрепренерский характер, многие вещи делаются впервые, то есть сама культура бизнеса в России является менее устоявшейся. С другой стороны, здесь интересней работать, потому что есть возможность влиять на более широкий круг решений и видеть реальные результаты.
E-xecutive: Какой совет вы могли бы дать специалистам, столкнувшимся с проблемой перехода на новую работу?
Л. Г.: Если вы переходите в совсем новую для себя область или индустрию, необходимо максимально быстро освоиться и включиться в работу, восполнить пробелы в знаниях о новом бизнесе, технологиях, компании. И здесь очень важно правильно себя повести в коллективе, какую бы должность вы ни занимали. Основной совет – не надувать щеки, не строить из себя большого начальника, а выстраивать отношения со всеми сотрудниками компании и как можно больше спрашивать, если вы чего-то не знаете.
Вторая проблема, с которой, например, все время сталкиваюсь я сама, – это желание «изменить мир за час» и, как следствие, безумный трудоголизм, который вызывает дикие перегрузки и стресс. Таким же, как я, я бы посоветовала умерить свое усердие и требования к собственной эффективности и результативности. Возникает опасность перегореть или надорваться, что не нужно ни вам самим, ни вашему новому работодателю. Все хорошо в меру, и не надо проверять пределы своего организма.
E-xecutive: В чем заключаются отличия в структуре построения IT-и агрокомпании?
Л. Г.: В it-компаниях помимо службы продаж, которая является важной во всех отраслях экономики, одну из ведущих ролей играет техническая служба, то есть отдел по поддержке программных продуктов и оборудования. Производства как такового в IT-компании может и не быть. Например, компания – системный интегратор лишь оказывает услуги по построению IT-инфраструктуры. В агропромышленном же комплексе, во-первых, значительную роль играет производство, во-вторых, большое значение имеет логистика, а также бэк-офис,[14] так как количество заказов огромно.
E-xecutive: Каков ваш стиль руководства и отличается ли он от стиля руководства на предыдущем месте работы?
Л. Г.: Мой стиль руководства не изменился. Основным принципам управления я научилась у своих руководителей в Hewlett-Packard и Oracle, и этот стиль руководства можно назвать демократическим. Я стараюсь мотивировать своих сотрудников на выполнение задания путем доверия и большой доли ответственности. Так управляли мной, давая много свободы, поощряя мои успехи и помогая мне почувствовать себя уверенней. Я в полной мере почувствовала самостоятельность в принятии решений и всю полноту ответственности за них. Это не позволяет подвести руководителя и заставляет стремиться к успеху. Так комфортнее работать мне самой, и того же я жду от своих подчиненных. Если доверие, ответственность, результат человека не интересуют, а ему нужно административное руководство, то, возможно, это не тот человек, которого я хотела бы видеть в своей команде. Я стараюсь замечать все успехи своих сотрудников и не слишком ругать их за ошибки. Безусловно, существует определенный цикл развития сотрудников.
Новички требуют большего коучинга, большего контроля. Но как только человек выходит на какой-то определенный уровень и становится заметно, что ему можно доверять, создание таких условий максимально развивает и мотивирует сотрудника. Я считаю, что ответственность и профессионализм вырастают в разы именно при таком подходе.
E-xecutive: Изменились ли объемы работы и укладываетесь ли вы в обычный восьмичасовой рабочий день?
Л. Г.: Интенсивность работы повысилась. Можно сказать, что в «Агросе» год идет за два по сравнению с моей предыдущей работой. Первое время я уходила домой в 10–11 часов вечера каждый день, но для меня это нормальный режим работы на новом месте, тем более что времени на раскачку практически не было. Сектор FMCG более конкурентен и динамичен, так же как и цикл продаж. Здесь все решают дни и часы, этим обусловлена и интенсивность работы. Долгое время я не укладывалась в восьмичасовой рабочий день, только недавно у меня стало получаться более планомерно строить свою работу. Хотя в «пики» все равно работаю допоздна.
E-xecutive: Сто дней уже прошло, вы достигли уже каких-то результатов? И вообще, это достаточный срок, чтобы чего-то достичь?
Л. Г.: Это недостаточный срок, чтобы достичь каких-то глобальных результатов, но достаточный, чтобы разобраться в ситуации и установить стратегическое направление деятельности, а в следующие сто дней ты уже готов предпринимать более серьезные, осознанные шаги, которые должны принести практические результаты в ближайшем будущем. За шесть месяцев, прошедших со дня моего прихода в «Агрос», по моему направлению рост продаж составил 40 %. Была разработана стратегия развития направления, включая анализ рыночной ситуации и расчет бизнес-плана. Рассмотрены различные варианты портфеля брендов – также с расчетами объемов продаж, выручки и сроками достижения результатов по каждому из вариантов, разработан план работы по запуску нового бренда. С точки зрения развития продуктового ассортимента – запущена новая линейка куриной фасованной продукции, начался выпуск блинов под одним из имеющихся брендов; оптимизированы рецептуры продукции – с точки зрения конкурентоспособности и экономической эффективности. Для стимулирования продаж по моему направлению были разработаны и проведены продуктовые тренинги для службы продаж, разработаны стандартные трейд-маркетинговые акции, разработана и внедрена программа ежемесячного нематериального поощрения подразделений и отдельных менеджеров службы продаж за лучшие результаты по выполнению плана. Совместно со службой продаж были разработаны планы развития территорий, пересмотрена практика стимулирования партнеров на объем.
E-xecutive: Что для вас было бы наибольшим успехом в карьере, на чем вы могли бы остановиться?
Л. Г.: Цели, которые я перед собой ставлю сегодня, могут измениться через какое-то время, так как я все время проверяю их на соответствие самому важному критерию: действительно ли мне это нужно? Пока генеральное направление моей карьеры и, соответственно, область профессиональных интересов те же, что и пять лет назад, – общее управление бизнесом. Это может быть роль генерального директора какой-либо компании либо собственный бизнес. В работе наемным сотрудником для меня наиболее важна возможность решать интересный круг вопросов, максимально широкий и важный для развития компании, участвовать в принятии всех ключевых решений. Чтобы встать у руля собственного бизнеса, необходимо взять на себя огромную ответственность, дополнительные риски, быть готовой к нестабильной ситуации, очень важно найти команду единомышленников, необходимые ресурсы. Может быть, лет через пять все это совпадет и я буду морально готова начать собственный бизнес. Пока же я набираюсь опыта, узнаю о том, что происходит в различных отраслях, компаниях, наблюдаю множество способов организации бизнеса. E-xecutive: Чему вы уже научились за время работы в качестве руководителя по маркетингу?
Л. Г.: Многому. Я убедилась, что маркетинг – это функция, которая взаимодействует со всеми службами внутри компании, и для достижения успеха необходимо строить свою деятельность и коммуникации как можно более плотно и согласованно со всеми подразделениями. Маркетинг сам по себе не может существовать, это одна из основных функциональных областей, которая определяет стратегию компании и влияет на ее реализацию, но в первую очередь важно создать понимание роли маркетинга внутри компании, донести маркетинговую стратегию до каждого и в идеале сделать всех сотрудников немного маркетологами.
Беседовала Ирина Чемоданова,E-xecutive.
Лидия Гречина родилась в 1977 году. Окончила экономический факультет МГУ со степенью магистра менеджмента. Более четырех лет работала на различных должностях в московском представительстве компании Hewlett-Packard. В 2000 году заняла должность директора по маркетингу в представительстве корпорации Oracle в СНГ. В декабре 2004 года перешла в российский агропромышленный холдинг «Агрос» на позицию директора по маркетингу управляющей компании «Росхлебопродукт».
http://www.e-xecutive.ru/success/article_1111/
Интервью с Романом Петренко, генеральным директором телеканала СТС[15]
Биографическая справка:
Роман Петренко родился 24 октября 1965 года. С 1992 г. – бренд-менеджер компании Unilever. С 1993 г. – управляющий портфелем торговых марок компании Mars. С 1997 г. – директор по маркетингу Petfoods по России и странам СНГ. В медиабизнесе с 1998 г. в качестве генерального директора телеканала СТС. В 2002 г. стал генеральным директором канала ТНТ, заместителем генерального директора «Газпром-Медиа» по маркетингу.
E-xecutive: Роман, с точки зрения топ-менеджера, телевидение – обычный бизнес? То есть можно ли после управления телеканалом возглавить, скажем, хладокомбинат, и наоборот?
Роман Петренко: Очень интересный вопрос. Начну ответ немного издалека. Телевидение – довольно нестандартная индустрия, поскольку в России оно никогда не работало как бизнес. Надо сказать, что одна из наших больших проблем – я имею в виду СТС – в том, что государство до сих пор не рассматривает телевидение как бизнес. Оно рассматривает данную индустрию исключительно с позиции своей информационной безопасности. Поэтому на рынке господствует то, что я называю «субсидируемая олигополия»: государству принадлежит половина эфира, оно контролирует в этой индустрии 65 % всех национальных денежных потоков и субсидирует свои каналы. В эту индустрию, которая как бизнес никогда не функционировала, практически не было притока свежей крови из каких-либо других отраслей. И я, наверное, был одной из первых ласточек. Американский акционер, которому в тот момент принадлежало 100 % собственности СТС, пришел на российский рынок с целью зарабатывать деньги. Соответственно, когда возник вопрос «а кто будет этим заниматься?», он довольно серьезно просканировал всю медийную отрасль, после чего оказалось, что именно классических управленцев в этой сфере, скорее всего, нет.
Возвращаясь к вашему вопросу, хотел бы сказать, что управление телевизионным каналом, по крайней мере в модели коммерческого телевидения СТС, очень похоже на управление в любой другой индустрии. Я вообще верю в то, что менеджер – это универсальная специальность, он может менять отрасли и индустрии. Безусловно, есть отраслевая специфика, которой универсальный менеджер может овладеть довольно быстро. Телевизионный менеджер – это «конвертируемый» менеджер.
Вообще, несмотря на то что российское телевидение никогда не было бизнесом в классическом понимании, управление в нем всегда присутствовало, хотя и с другими целями и задачами. Поэтому управляющих по старым стандартам довольно много – под это было «заточено» практически все телевидение. Управление с целью сгенерировать дополнительную ценность для акционеров – для российского телевидения концепция новая, поэтому, соответственно, менеджеров такого калибра, способных управлять компанией для достижения именно этой цели, не так много.
E-xecutive: Будет ли, по вашему мнению, в обозримом будущем как-то меняться ситуация с «субсидируемой олигополией»?
Р. П.: Как я уже говорил, государство рассматривает нашу отрасль исключительно с позиций информационной безопасности. У меня были разговоры и в министерстве – в частности, я выступал на российско-американском «круглом столе», инициированном Путиным и Бушем. Мне оппонировали лица из Министерства печати, телевидения и радиовещания. Из их речи я понял, что вряд ли в ближайшее время будут какие-то сдвиги. Связано это прежде всего с тем, что государство не чувствует своей безопасности. Например, из речи Лесина можно было понять, что льготами и субсидиями для государственных каналов пользовались не только государственные каналы, но и отдельные частные каналы тоже – он имел в виду НТВ. А потом НТВ использовало свое влияние для того, чтобы бороться с теми, кто ему в свое время помогал. Таким образом, могу сказать, что особого облегчения нашего положения я не ожидаю в течение где-то следующих двух лет как минимум.
E-xecutive: Роман, давайте теперь перейдем собственно к вашей истории успеха.
Р. П.: Скажу честно – я никогда не думал, что буду работать на телевидении. Моя последняя должность была Marketing Director в компании Mars. Раздался звонок из крупной рекрутерской компании, от них я впервые услышал название этого телеканала: СТС находился тогда на стадии start up и совсем не был известен. Меня смутил тот факт, что отрасль для меня совсем незнакомая: правда, я занимался покупкой рекламы (Mars тогда был рекламодателем номер один на рынке) и был знаком с рынком с позиции покупателя, но мне было предложено перейти на сторону продавца. Я, поскольку работал в маркетинге, вначале счел это странной идеей, но затем последовало двухмесячное общение с акционерами канала – компанией StoryFirst Communications, – в результате которого я понял, что могу что-то сделать для компании, могу привнести нечто новое в индустрию. Как я уже говорил, с точки зрения передового менеджмента многие каналы крайне слабы, и в этой ситуации как раз можно было что-то сделать. Поэтому после двух месяцев переговоров я принял решение. Это был довольно рискованный шаг, так как мне предстоял «троекратный переход»: новая компания, абсолютно незнакомая отрасль и новая позиция. Но буквально через две недели мне казалось, что я работаю здесь уже очень долго. Меня сразу же погрузили в колоссальное количество проблем.
Роман Петренко родился 24 октября 1965 года. С 1992 г. – бренд-менеджер компании Unilever. С 1993 г. – управляющий портфелем торговых марок компании Mars. С 1997 г. – директор по маркетингу Petfoods по России и странам СНГ. В медиабизнесе с 1998 г. в качестве генерального директора телеканала СТС. В 2002 г. стал генеральным директором канала ТНТ, заместителем генерального директора «Газпром-Медиа» по маркетингу.