Страница:
С точки зрения карьеры, как бы странно это ни звучало, неуспехом я считаю мой уход из ЦНИИКА. Сейчас я могу сказать, что это были самые счастливые годы в моей жизни. И я благодарен тем людям, с которыми мне довелось работать в те годы. Неуспехом, пусть и не своим, я считаю развал великой страны, который сломал жизни очень многих людей. И, честно говоря, я бы не пожелал своим сыновьям ни в жизни, ни в работе испытать те стрессы, через которые пришлось пройти мне.
Наконец, если говорить о неуспехах с точки зрения сейлза, то и тут, естественно, были неудачи. Впрочем, я считаю, что сейлз, который всегда выигрывает, – это не сейлз.
E-xecutive: Можно ли, с известными оговорками, сказать, что ваш карьерный успех во многом зависел от удачи или случайностей?
В.Ф.: Сейчас мы можем уйти в дебри философии и диалектических категорий. Скажу так: за удачу нужно бороться, и тогда она придет. Например, в советское время я испытывал серьезные проблемы с ограничением доступа к информации, к ресурсам, к учебе. Я думаю, люди еще помнят, что такое «пятый пункт». Поэтому, образно выражаясь, там, где мой друг «Иванов» должен был сделать усилие в один ньютон, я должен был затратить пять ньютонов. Я должен был быть безупречен во всем – в учебе, в отношениях с коллегами, и я благодарен тем людям, которые были выше стереотипных предрассудков, людям, которые во многом помогли мне. Готовил я свою удачу? Думаю, ответ очевиден. Соответственно, закономерны мой карьерный рост и та должность, которую я занимаю.
E-xecutive: Расскажите о стратегии компании 3Com в России.
В.Ф.: Компания, как и раньше, позиционирует себя как производитель активного сетевого оборудования. По решению корпоративного руководства 3Com, СНГ – одна из пяти территорий, наряду с Францией, Великобританией, США и Китаем, где компанией делаются инвестиции в развитие представительства, партнерской сети и маркетинговой деятельности. За последние полтора года компания обновила 85 % своих продуктовых линеек. Сегодня 3Com занимает первое место в мире по объемам поставок коммутаторов Gigabit Ethernet. В целом по продукции 3Com продажи увеличились по сравнению с периодом прошлого года на 75 %, то есть почти в два раза. Впервые объемы продаж в России и странах СНГ выше, чем в странах Центральной Европы и Скандинавии. 3Com в России и СНГ вышла на пятое место по продажам в регионе EMEA и на одно из первых мест по прибыльности продаж.
Такова краткая статистика. По сути, стратегия компании не изменилась – мы занимаемся производством, поставкой, инсталляцией активного сетевого оборудования, развитием рынка. Однако компания прошла через серьезную стадию перемен, как и весь IT-рынок за последние два года. Конъюнктура рынка сегодня такова, что цикл жизни продукта и технологии имеет тенденцию к стремительному сокращению. Поэтому мы ориентируемся на удовлетворение потребностей рынка с точки зрения развития гигабитных технологий, с точки зрения поставок высокотехнологичных коммутаторов нового поколения. Вместе с тем мы продолжаем внедрение инновационных технологий, в частности беспроводных. Однако в своей деятельности мы ориентируемся на корпоративных клиентов.
E-xecutive: Подобная направленность на корпоративных клиентов связана с особенностями российского IT-рынка?
В.Ф.: В какой-то степени да. Дело в том, что российский IT-рынок в массе своей не является потребительским рынком. Он изначально ориентирован на корпоративного клиента. Если взять экономически высокоразвитые страны, то в них около 90 % технологий работает на конечного пользователя. У нас, если пользоваться советской терминологией, IT-рынок – по сути производство средств производства.
E-xecutive: Каковы в таком случае перспективы развития российского IT-рынка?
В.Ф.: Российский рынок IT находится в такой ситуации, когда он, с одной стороны, достаточно замкнут. По большому счету, он не выходит на западные рынки, за исключением сферы офшорного программирования, он не экспортно-ориентирован. С другой стороны, в силу объективных экономических причин наш рынок очень сильно зависит от западных производителей в части поставок высокотехнологичного оборудования. Именно поэтому у нас превалирует «отверточное» производство. Впрочем, тенденция все большего удовлетворения спроса как населения, так и корпоративных клиентов на персональные компьютеры российской сборки, на мой взгляд, положительна.
Да, безусловно, возникает вопрос: почему при наличии высококлассных специалистов с глубокой теоретической и практической подготовкой в России, по большому счету, компании занимаются либо сборкой компьютеров, либо дистрибуцией импортной продукции? Ответ прост: кадры решают все, но деньги решают чуть больше. И привлечение инвестиций, на которые многие уповают и смотрят как на панацею, вряд ли возможно в силу элементарной экономической нецелесообразности. Мир идет к разделению, к диверсификации, и если, например, на Тайване или в Сингапуре производят чипы, то 5—10 фабрик будет достаточно, чтобы удовлетворить глобальный спрос. Именно поэтому западным компаниям невыгодны инвестиции в развитие нашего рынка. А вот сборочное производство действительно приносит выгоду. К этому нужно отнестись как к данности, как к тому, что в России не водятся слоны и не растут бананы.
Кроме того, для нашего IT-рынка существен тот факт, что он, по сути, не является экономикообразующим, он вторичен по отношению к производству. На Западе развитие IT-рынка диктует развитие экономики в целом. Например, возьмем такую отрасль, как биотехнологии выращивания генетически чистых веществ для фармацевтики. 5–7 лет назад реализация этих технологий была невозможна в силу того, что просто не существовали компьютеры и приложения, с помощью которых можно было бы проводить трехмерный генетический анализ, делать расчеты по ДНК. Как только появились такие компьютеры, стала развиваться технология. Согласитесь, что для России на нынешней стадии экономического развития подобные проекты просто нереализуемы. Впрочем, повторюсь, я считаю, что тенденции в развитии сборочного производства весьма положительны. Например, я пользуюсь компьютером российской сборки и не имею к нему претензий.
E-xecutive: Скажите, как вы оцениваете уровень современного российского менеджмента?
В.Ф.: Сразу скажу, что я с определенной степенью иронии отношусь к понятию MBA. Знаете, раньше была такая шутка: «Ученым можешь ты не быть, но кандидатом стать обязан». По этому принципу жили очень многие молодые люди, закончившие институт. Это считалось признаком хорошего тона, шагом в карьере, в какой-то степени позволяло выгадать в деньгах и тешить себя мыслью, что ты близок к процессу выработки идей, а не просто к исполнительству. Во многом то же самое происходит сегодня с MBA. Я думаю, что это просто мода. На самом деле я в большей степени уважаю тех людей, которые идут учиться на MBA, пройдя лет семь менеджерской школы в хорошей компании. Тех, кто уже немало знает, набил себе шишки, но понимает, что знаний все равно недостает.
Впрочем, несмотря на иронию, я достаточно спокойно отношусь к моде на MBA – если сейчас нужно иметь галочку в резюме, то почему бы и нет. Так или иначе, но, даже несмотря на распространение в России западных стандартов менеджмента, каких-то идей, теоретических концепций, менеджмент очень разный. Сейчас реально у власти менеджмент, который прошел советскую школу. Это люди, которым 40–50 лет. И я полагаю, что еще как минимум лет десять расстановка сил не изменится. Поэтому для поколения тридцатилетних есть только один шанс – уже сейчас показывать, что они лучше, образованнее, эффективнее, доказывать, что они тоже могут занять эти позиции. Если же они будут ждать естественной смены поколений, то к власти в бизнесе придут молодые и амбициозные – те, кому сейчас 20–25 лет.
Кроме того, очень интересно оценивать уровень менеджмента в региональном аспекте. Менеджмент в пределах Садового кольца уже фактически ничем не отличается от западного – и по образованию, и по опыту. Многие сделки совершаются на уровне межкорпоративной бизнес-этики. В провинции ситуация иная – не скажу, что там ломоносовы-кулибины, но уровень менеджмента ниже, на него кроме всего прочего влияют культурные особенности регионов, менталитет людей, в конце концов конъюнктура бизнеса. Однако я полагаю, что с течением времени уровень менеджмента будет повышаться – это объективная тенденция. E-xecutive: Заканчивая наш разговор, хотелось бы узнать: что заставляет вас и по сей день развиваться, двигаться дальше?
В.Ф.: Все очень просто – я человек активной жизненной позиции, я люблю жизнь, я люблю удовольствия. Я не сноб, но тем не менее люблю хорошие, красивые машины. Однако, памятуя о словах Окуджавы, если жизнь меня заставит, я пересяду на «девятку». В любом случае я считаю, что эпикурейство в хорошем смысле этого слова, любовь к жизни и радость от нее в большой степени способствуют удаче и успеху.
Беседовал Андрей Руденко, E-xecutive.
http://www.e-xecutive.ru/success/article_1754/
Наконец, если говорить о неуспехах с точки зрения сейлза, то и тут, естественно, были неудачи. Впрочем, я считаю, что сейлз, который всегда выигрывает, – это не сейлз.
E-xecutive: Можно ли, с известными оговорками, сказать, что ваш карьерный успех во многом зависел от удачи или случайностей?
В.Ф.: Сейчас мы можем уйти в дебри философии и диалектических категорий. Скажу так: за удачу нужно бороться, и тогда она придет. Например, в советское время я испытывал серьезные проблемы с ограничением доступа к информации, к ресурсам, к учебе. Я думаю, люди еще помнят, что такое «пятый пункт». Поэтому, образно выражаясь, там, где мой друг «Иванов» должен был сделать усилие в один ньютон, я должен был затратить пять ньютонов. Я должен был быть безупречен во всем – в учебе, в отношениях с коллегами, и я благодарен тем людям, которые были выше стереотипных предрассудков, людям, которые во многом помогли мне. Готовил я свою удачу? Думаю, ответ очевиден. Соответственно, закономерны мой карьерный рост и та должность, которую я занимаю.
E-xecutive: Расскажите о стратегии компании 3Com в России.
В.Ф.: Компания, как и раньше, позиционирует себя как производитель активного сетевого оборудования. По решению корпоративного руководства 3Com, СНГ – одна из пяти территорий, наряду с Францией, Великобританией, США и Китаем, где компанией делаются инвестиции в развитие представительства, партнерской сети и маркетинговой деятельности. За последние полтора года компания обновила 85 % своих продуктовых линеек. Сегодня 3Com занимает первое место в мире по объемам поставок коммутаторов Gigabit Ethernet. В целом по продукции 3Com продажи увеличились по сравнению с периодом прошлого года на 75 %, то есть почти в два раза. Впервые объемы продаж в России и странах СНГ выше, чем в странах Центральной Европы и Скандинавии. 3Com в России и СНГ вышла на пятое место по продажам в регионе EMEA и на одно из первых мест по прибыльности продаж.
Такова краткая статистика. По сути, стратегия компании не изменилась – мы занимаемся производством, поставкой, инсталляцией активного сетевого оборудования, развитием рынка. Однако компания прошла через серьезную стадию перемен, как и весь IT-рынок за последние два года. Конъюнктура рынка сегодня такова, что цикл жизни продукта и технологии имеет тенденцию к стремительному сокращению. Поэтому мы ориентируемся на удовлетворение потребностей рынка с точки зрения развития гигабитных технологий, с точки зрения поставок высокотехнологичных коммутаторов нового поколения. Вместе с тем мы продолжаем внедрение инновационных технологий, в частности беспроводных. Однако в своей деятельности мы ориентируемся на корпоративных клиентов.
E-xecutive: Подобная направленность на корпоративных клиентов связана с особенностями российского IT-рынка?
В.Ф.: В какой-то степени да. Дело в том, что российский IT-рынок в массе своей не является потребительским рынком. Он изначально ориентирован на корпоративного клиента. Если взять экономически высокоразвитые страны, то в них около 90 % технологий работает на конечного пользователя. У нас, если пользоваться советской терминологией, IT-рынок – по сути производство средств производства.
E-xecutive: Каковы в таком случае перспективы развития российского IT-рынка?
В.Ф.: Российский рынок IT находится в такой ситуации, когда он, с одной стороны, достаточно замкнут. По большому счету, он не выходит на западные рынки, за исключением сферы офшорного программирования, он не экспортно-ориентирован. С другой стороны, в силу объективных экономических причин наш рынок очень сильно зависит от западных производителей в части поставок высокотехнологичного оборудования. Именно поэтому у нас превалирует «отверточное» производство. Впрочем, тенденция все большего удовлетворения спроса как населения, так и корпоративных клиентов на персональные компьютеры российской сборки, на мой взгляд, положительна.
Да, безусловно, возникает вопрос: почему при наличии высококлассных специалистов с глубокой теоретической и практической подготовкой в России, по большому счету, компании занимаются либо сборкой компьютеров, либо дистрибуцией импортной продукции? Ответ прост: кадры решают все, но деньги решают чуть больше. И привлечение инвестиций, на которые многие уповают и смотрят как на панацею, вряд ли возможно в силу элементарной экономической нецелесообразности. Мир идет к разделению, к диверсификации, и если, например, на Тайване или в Сингапуре производят чипы, то 5—10 фабрик будет достаточно, чтобы удовлетворить глобальный спрос. Именно поэтому западным компаниям невыгодны инвестиции в развитие нашего рынка. А вот сборочное производство действительно приносит выгоду. К этому нужно отнестись как к данности, как к тому, что в России не водятся слоны и не растут бананы.
Кроме того, для нашего IT-рынка существен тот факт, что он, по сути, не является экономикообразующим, он вторичен по отношению к производству. На Западе развитие IT-рынка диктует развитие экономики в целом. Например, возьмем такую отрасль, как биотехнологии выращивания генетически чистых веществ для фармацевтики. 5–7 лет назад реализация этих технологий была невозможна в силу того, что просто не существовали компьютеры и приложения, с помощью которых можно было бы проводить трехмерный генетический анализ, делать расчеты по ДНК. Как только появились такие компьютеры, стала развиваться технология. Согласитесь, что для России на нынешней стадии экономического развития подобные проекты просто нереализуемы. Впрочем, повторюсь, я считаю, что тенденции в развитии сборочного производства весьма положительны. Например, я пользуюсь компьютером российской сборки и не имею к нему претензий.
E-xecutive: Скажите, как вы оцениваете уровень современного российского менеджмента?
В.Ф.: Сразу скажу, что я с определенной степенью иронии отношусь к понятию MBA. Знаете, раньше была такая шутка: «Ученым можешь ты не быть, но кандидатом стать обязан». По этому принципу жили очень многие молодые люди, закончившие институт. Это считалось признаком хорошего тона, шагом в карьере, в какой-то степени позволяло выгадать в деньгах и тешить себя мыслью, что ты близок к процессу выработки идей, а не просто к исполнительству. Во многом то же самое происходит сегодня с MBA. Я думаю, что это просто мода. На самом деле я в большей степени уважаю тех людей, которые идут учиться на MBA, пройдя лет семь менеджерской школы в хорошей компании. Тех, кто уже немало знает, набил себе шишки, но понимает, что знаний все равно недостает.
Впрочем, несмотря на иронию, я достаточно спокойно отношусь к моде на MBA – если сейчас нужно иметь галочку в резюме, то почему бы и нет. Так или иначе, но, даже несмотря на распространение в России западных стандартов менеджмента, каких-то идей, теоретических концепций, менеджмент очень разный. Сейчас реально у власти менеджмент, который прошел советскую школу. Это люди, которым 40–50 лет. И я полагаю, что еще как минимум лет десять расстановка сил не изменится. Поэтому для поколения тридцатилетних есть только один шанс – уже сейчас показывать, что они лучше, образованнее, эффективнее, доказывать, что они тоже могут занять эти позиции. Если же они будут ждать естественной смены поколений, то к власти в бизнесе придут молодые и амбициозные – те, кому сейчас 20–25 лет.
Кроме того, очень интересно оценивать уровень менеджмента в региональном аспекте. Менеджмент в пределах Садового кольца уже фактически ничем не отличается от западного – и по образованию, и по опыту. Многие сделки совершаются на уровне межкорпоративной бизнес-этики. В провинции ситуация иная – не скажу, что там ломоносовы-кулибины, но уровень менеджмента ниже, на него кроме всего прочего влияют культурные особенности регионов, менталитет людей, в конце концов конъюнктура бизнеса. Однако я полагаю, что с течением времени уровень менеджмента будет повышаться – это объективная тенденция. E-xecutive: Заканчивая наш разговор, хотелось бы узнать: что заставляет вас и по сей день развиваться, двигаться дальше?
В.Ф.: Все очень просто – я человек активной жизненной позиции, я люблю жизнь, я люблю удовольствия. Я не сноб, но тем не менее люблю хорошие, красивые машины. Однако, памятуя о словах Окуджавы, если жизнь меня заставит, я пересяду на «девятку». В любом случае я считаю, что эпикурейство в хорошем смысле этого слова, любовь к жизни и радость от нее в большой степени способствуют удаче и успеху.
Беседовал Андрей Руденко, E-xecutive.
http://www.e-xecutive.ru/success/article_1754/
Интервью с Павлом Теплухиным, президентом управляющей компании «Тройка Диалог»
Биографическая справка:
Павел Теплухин родился в 1964 году, выпускник экономического факультета МГУ им. Ломоносова. Имеет ученые степени магистра экономики (Лондонская школа экономики) и кандидата экономических наук (МГУ). В 1989–1990 гг. работал в Центральном экономико-математическом институте АН СССР под руководством Евгения Ясина. В 1990–1991 гг. являлся исполнительным директором первой в СССР частной консультационной фирмы АО «Академия» и участвовал в первых приватизационных проектах во многих республиках бывшего СССР. В 1991–1993 гг. работал в Институте экономической политики под руководством Егора Гайдара. С 1993 г. активно работал с Министерством финансов и Министерством экономики – сначала в качестве экономического советника под руководством Джеффри Сакса, а затем как эксперт Российско-европейского центра экономической политики. С 1994 г. возглавлял московский офис Лондонской школы экономики. В 1991 г. вместе с Питером Дерби и Рубеном Варданяном основал первую в России брокерскую компанию «Тройка Диалог».
E-xecutive: Павел Михайлович, традиционный вопрос: каков был ваш путь в бизнес? Молодое поколение менеджеров сегодня сразу может прийти на руководящие позиции, получив профильное образование. Однако вы начинали карьеру, когда рынка в стране фактически не было и вам приходилось его формировать.
Павел Теплухин: Я окончил экономический факультет МГУ в 1986 году и первым делом поступил в аспирантуру, поскольку альтернатива службы в армии никоим образом не способствовала старту карьеры. Аспирантура же при этом оказалась весьма важным шагом в моей жизни, поскольку я начал заниматься экономической статистикой, то есть прикладной и очень непростой ветвью экономической теории. В связи с моей научной работой мне пришлось сталкиваться с проблемами самых разных предприятий, часто общаться с генеральным руководством и погружаться довольно глубоко в деятельность российской экономики. Поскольку команда, в которой я работал, была искушенной не только в вопросах теории, но и в практической, реальной экономике, нам было предложено начать работать над нормативными правительственными документами, регламентирующими так называемую аренду с правом выкупа. Это была первая форма приватизации в России – то, что в США называлось An Employee Stock Ownership Plan (ESOP). По этой схеме работники предприятия создают некое партнерство как самостоятельное юридическое лицо, которое, в свою очередь, берет в аренду производственные мощности у государства, и постепенно эти мощности выкупаются. В результате предприятие становится полностью частным.
В то время я работал в Центральном экономико-математическом институте Академии наук СССР под руководством Евгения Георгиевича Ясина. После того как наша команда разработала нормативные документы, нам, разумеется, захотелось посмотреть, как вся эта теория работает на практике. С несколькими моими коллегами мы стали ездить по СССР и внедрять эти приватизационные проекты на многих предприятиях. Фактически мы помогали им переходить на новые формы юридического взаимодействия с государством. Тогда это было революционно, прогрессивно. Наверное, с тех пор у меня появилась привычка быть «пионером».
Через некоторое время Егор Гайдар пригласил всю нашу команду в свой вновь образованный Институт экономической политики, и мы стали заниматься национальной программой приватизации. В том числе отрабатывались различные формы приватизации – через приватизационные счета, чеки, ваучеры. Я, кстати, до сих пор считаю, что ваучерная приватизация – отнюдь не лучшая форма, мне она не очень нравилась в то время, хотя и была впоследствии принята за основу национальной приватизации. Так вот, вся программа приватизации моделировалась, мы экспериментально отрабатывали эти модели на целых отраслях. В частности, я работал с Министерством электротехнической промышленности, и в моем ведении находились 270 предприятий, поведение которых я моделировал по самым разным схемам.
Параллельно с этим меня пригласил академик Макаров, который входил в совет директоров совместного советско-американского предприятия «Диалог». СП было создано в период перестройки и к 90-м годам объединяло почти сорок компаний в разных отраслях, в разных республиках СССР. Была идея акционировать эти предприятия, а акции распределить между сотрудниками. Соответственно, там, где есть акции, должен быть оборот. А где есть оборот, должна быть брокерская контора.
Первоначально мы хотели создать внутреннюю биржу для этого СП.Я помог в разработке всех документов для ее основания, которые, кстати, в дальнейшем были взяты Борисом Федоровым за основу при создании ММВБ.
Как я уже говорил, нам понадобилась брокерская контора. Поэтому мы решили зарегистрировать первую в России брокерскую компанию под названием «Тройка Диалог». Это было сделано в январе 1991 года. Тогда у истоков компании стояли четыре человека. Один из них, американец Питер Дерби, выделил нам небольшой стартовый капитал. В то же время мы пригласили в качестве стажера Рубена Варданяна, который был студентом старших курсов в МГУ. Вместе с ним пришли еще несколько человек, тоже студенты. Вначале мы занимались операциями, связанными с приобретением активов, поскольку как такового фондового рынка не было. Практиковали консультационную деятельность. Прежде всего работали с компаниями, входившими в Американскую торговую палату, для них приобретали активы в России. Например, для Philip Morris мы приобретали Краснодарскую табачную фабрику, был проект с Tetra Laval, с Lafarge по приобретению цементных заводов, с Cargill.
А потом появился ваучер. Точнее, 150 миллионов ваучеров, которые, кстати, являются самыми ликвидными в мире бумагами, поскольку ни у одной компании нет 150 миллионов акционеров. И мы начали интенсивно консолидировать эти бумаги, конвертировать их в акции российских предприятий. «Тройка» заработала в полную силу как брокерская компания. Через «Тройку» прошло порядка 4 % всех российских ваучеров. В результате нашей деятельности развивалась и организационная структура, и бухгалтерская отчетность, депозитарий, бэк-офис и т. д.
В 1996 году мы в третий раз решили выступить в роли пионеров и решили, что общество созрело для управления активами. В итоге была создана управляющая компания «Тройка Диалог», которая должна была заниматься еще не существовавшими в то время паевыми инвестиционными фондами. Начали мы с более структурированного, цивилизованного и простого рынка, то есть с американского. 3 июля 1996 года мы создали первый в США открытый фонд, который специализировался на России. Американская комиссия по ценным бумагам (SEC) сделала достаточно трудный и опасный шаг, поскольку приняла решение о регистрации этого фонда, еще не зная, что на президентских выборах победит Ельцин. Более того, политическая конъюнктура была такова, что вероятность возврата к власти коммунистов была весьма высокой. Однако риск был оправдан, поскольку фонд стал лучшим в Америке в 1996–1997 годах по доходности и вырос за два года до $250 млн.
E-xecutive: А не сложно было убеждать американцев в том, что в Россию можно вкладываться?
П.Т.: Сложно, конечно. Но при этом мы доказали, что это возможно и выгодно.
В дальнейшем появились российские ПИФы, потом пенсионные негосударственные фонды, потом страховые компании, которые сегодня очень агрессивно завоевывают рынок. Потом появились коммерческие банки, которые в какой-то момент поняли, что они хорошо занимаются пассивными операциями, но с точки зрения активных операций сильны лишь в области работы с облигациями. Но рынок государственных ценных бумаг сужается, а на корпоративном рынке коммерческие банки до сих пор не обладают достаточной квалификацией. Поэтому многие из них по сей день предпочитают отдавать деньги в управление нам, по-прежнему оставляя за собой работу по привлечению активов. Размещение активов – наша задача.
На сегодняшний день мы обслуживаем порядка 40 пенсионных фондов, 23 банка, примерно 6000 пайщиков ПИФов, несколько миллионов пенсионеров, 4 паевых фонда, 6 крупнейших страховых компаний. Это наши клиенты. Плюс состоятельные люди, которые на Западе этот бизнес назвали бы private banking.[20] В России до private banking рынок пока не дорос, и мы не торопимся громко провозглашать это название. Однако около 300 наиболее богатых граждан России обслуживаются в индивидуальном порядке.
E-xecutive: Павел Михайлович, все-таки вы пришли в бизнес из науки. Склад характера, склад ума ученого совсем не похожи на предпринимательское или менеджерское восприятие мира, жизни и работы. Насколько органично вы сменили сферу деятельности? Пришлось ли пережить психологическую борьбу с самим собой?
П.Т.: Есть талантливые от Бога люди, которые рождаются менеджерами. Наверное, я не такой. Мои знания, опыт руководящей работы я приобрел за долгие и непростые годы работы в бизнесе. Это не безусловный рефлекс.
Из кризиса 1998 года я вынес очень важный урок. Самое тяжелое для менеджера – увольнять. Увольнять человека, который ничего плохого не сделал ни компании, ни лично тебе. Все, что он делает, он делает хорошо и профессионально. Только работы для него больше нет, поскольку бизнес встал. И в этом случае расставаться с человеком очень тяжело, поскольку каждый человек в компании – это главный актив, это очень большая ценность. Его тяжело найти, еще тяжелее воспитать и обучить. Но работы нет, и мы должны расстаться. Хорошими друзьями, партнерами – но должны. Такой разговор происходил довольно часто в 1998 году.
E-xecutive: Кстати, как «Тройка» пережила дефолт?
П.Т.: Денег точно не потеряла. В то время я еще работал экономистом и составил модель российского рынка ГКО, которая предсказала, что будет кризис и будет дефолт. По моим прогнозам, это должно было случиться в сентябре 1998 года. Об этом я сделал соответствующий доклад на совете директоров «Тройки» в июне. Отчасти мы подготовились, однако допустили две ошибки. Во-первых, не угадали со временем (сентябрь). А во-вторых, после того как я предсказал, что будет дефолт, мне удалось найти способ, с помощью которого дефолта можно было избежать. Я рассказал о нем тем людям, которые принимали решение о дальнейшем развитии страны. Я думал, что они воспользуются моим советом. К сожалению, все произошло не так, как я предполагал. Хотя, может быть, объявление дефолта в 1998 году было правильным управленческим решением. Было очевидно, что в сентябре он наступит объективно, поэтому не было смысла ждать еще целый месяц. В данном случае правительство Кириенко приняло правильное решение, но, повторюсь, рецепт, как избежать обвала, был.
Второй сложный момент для меня как для топ-менеджера – это управление ростом компании. «Тройка Диалог» – компания, которая в течение 10 лет находится в стадии бурного роста. Это необыкновенно долго. Во многих других бизнесах период роста составляет 2–3 года. Потом наступает стагнация. Ежегодный прирост нашего бизнеса составляет от 40 до 50 %. Это означает, что постоянно нужно бежать. Постоянно искать новые пути развития, во-первых, с точки зрения управленческих технологий, а во-вторых – с точки зрения усовершенствования технологий информационных. При этом каждая информационная революция очень тяжело дается всей компании.
Сейчас у нас 300 индивидуальных счетов (условных миллионеров), а через год будет 1000. Если мы сегодня не примем революционное технологическое решение, мы не сможем увеличить клиентскую базу, поскольку утонем в потоке информации. А при этом те самые 300 клиентов требуют повышенного внимания. В работе с такими клиентами не может быть категорий типа «приблизительно три рубля». Должно быть так: «три рубля двадцать девять копеек». Ведь каждая копейка является проверкой на точность, а значит – на профессионализм. Поэтому, если мы не внедрим эту систему, мы не выполним свою бизнес-задачу. А чтобы внедрить эту систему, нужно огромное напряжение. Всю накопившуюся информацию необходимо перевести на новую платформу, все это делается в реальном времени, по ходу ведения бизнеса. При этом одновременно нужно обучаться. Как видите, это настоящая революция в том социуме, который называется «компания». И эти революции мы переживаем раз в два года. Поэтому люди должны быть постоянно ментально напряжены, должны быть готовы к моментальному повороту событий, к постоянному обучению.
Например, три года назад мы внедрили систему блок-трейдинга. Когда трейдер совершает сделку, скажем, с акциями «ЛУКОЙЛа» на сумму $3 млн., одним нажатием кнопки эта сделка расписывается на 300 счетов, акции расписываются поштучно. Одновременно выписываются 300 tickets, они превращаются в 300 подтверждений о проведении сделки, подтверждения рассылаются по тремстам адресам брокеров, отражаются на счетах, проводятся по бухгалтерским проводкам и т. д. При этом трейдер физически совершает одну операцию, в то время как система заключает триста договоров купли-продажи. Это фантастически сложное технологическое решение, к которому мы шли и успешно его внедрили.
И наконец, идет постоянная смена организационной структуры. Это тоже очень сложная задача, потому что многие менеджеры не успевают интеллектуально расти одновременно с уровнем проблем, которые ставятся перед ними. Не успевают в силу разных причин: это и семья, и загруженность текучкой, и пресловутые стрессы. Поэтому оргструктура компании находится в постоянной динамике. При этом нужно очень деликатно обходиться с людьми.
E-xecutive: Упрощенно, ваша роль в этом процессе заключается в том, что вы видите всю шахматную доску сверху и грамотно, логично передвигаете фигуры?
П.Т.: Ни в коем случае. В том-то вся и сложность, что, если бы мне сказали: «Нарисуй идеальную организационную структуру», я бы ее нарисовал. И это не было бы сложно. Но дело в том, что сотрудники компании – это живые люди, каждый со своей историей, со своими навыками и знаниями, поэтому идеальной структуры быть не может по определению. И ее изменение – это некий процесс, который не прекращается во времени с введением, например, жесткого штатного расписания и регламентов.
Павел Теплухин родился в 1964 году, выпускник экономического факультета МГУ им. Ломоносова. Имеет ученые степени магистра экономики (Лондонская школа экономики) и кандидата экономических наук (МГУ). В 1989–1990 гг. работал в Центральном экономико-математическом институте АН СССР под руководством Евгения Ясина. В 1990–1991 гг. являлся исполнительным директором первой в СССР частной консультационной фирмы АО «Академия» и участвовал в первых приватизационных проектах во многих республиках бывшего СССР. В 1991–1993 гг. работал в Институте экономической политики под руководством Егора Гайдара. С 1993 г. активно работал с Министерством финансов и Министерством экономики – сначала в качестве экономического советника под руководством Джеффри Сакса, а затем как эксперт Российско-европейского центра экономической политики. С 1994 г. возглавлял московский офис Лондонской школы экономики. В 1991 г. вместе с Питером Дерби и Рубеном Варданяном основал первую в России брокерскую компанию «Тройка Диалог».