Страница:
• Изучение возможностей «аутсорсинга» (outsourcing). Внимание управленческой команды компании должно быть сконцентрировано на основной деятельности. Финансовый директор может способствовать этому, определив и проанализировав, какие второстепенные направления деятельности поглощают много управленческого времени и/или средств, и можно ли безопасно передать их внешним исполнителям. Хотя, разумеется, не все вспомогательные функции можно им доверить, поэтому финансовый директор должен делать периодические проверки, чтобы установить, оправданы ли предыдущие шаги с течением времени.
• Распределение ресурсов. В самой простой форме это предполагает анализ финансовым директором чистой приведенной стоимости (net present value) предлагаемых капитальных вложений и вынесение заключения о том, следует ли разрешать финансирование. Однако он может занять значительно более активную позицию. Например, может создать отдельный фонд для более радикальных проектов, которые, скорее всего, не пройдут жесткую процедуру одобрения капитальных вложений, и, таким образом, добавить проекты с высоким риском и высокой доходностью в портфель капитальных проектов компании. При таком подходе, финансовый директор становится внутренним венчурным капиталистом и наставником команд, работающих над этими рискованными проектами.
• Поощрение инноваций. Финансовый директор может модифицировать внутренние системы показателей, отчетности и финансирования, чтобы дать некоторым оригинальным идеям возможность распространяться по компании, в результате они могли бы заканчиваться реализацией высокоприбыльных предложений. Особенно важно применять такой подход в стабильном бизнесе, в котором основное внимание уделяется сокращению издержек, но в то же время чрезмерная концентрация на этом может препятствовать нововведениям.
Большинство отмеченных обязанностей редко полностью совпадают с возможностями финансового директора. Поэтому он должен координировать свою деятельность с руководителями других подразделений, включая такие специализированные области, как юридический и кадровый отделы, чтобы учитывать результаты и их работы. Это предполагает тесное взаимодействие с другими ответственными лицами компании, которые могут быть не подотчетны финансовому директору.
Обзор процесса управленческих изменений[1]
Различия в работе финансового контролера и финансового директора
Отношение финансового контролера к финансовому директору[2]
Заключение
Глава 2
Денежные средства
Сокращение размеров валютного риска
Решение изменить отношения с банком
• Распределение ресурсов. В самой простой форме это предполагает анализ финансовым директором чистой приведенной стоимости (net present value) предлагаемых капитальных вложений и вынесение заключения о том, следует ли разрешать финансирование. Однако он может занять значительно более активную позицию. Например, может создать отдельный фонд для более радикальных проектов, которые, скорее всего, не пройдут жесткую процедуру одобрения капитальных вложений, и, таким образом, добавить проекты с высоким риском и высокой доходностью в портфель капитальных проектов компании. При таком подходе, финансовый директор становится внутренним венчурным капиталистом и наставником команд, работающих над этими рискованными проектами.
• Поощрение инноваций. Финансовый директор может модифицировать внутренние системы показателей, отчетности и финансирования, чтобы дать некоторым оригинальным идеям возможность распространяться по компании, в результате они могли бы заканчиваться реализацией высокоприбыльных предложений. Особенно важно применять такой подход в стабильном бизнесе, в котором основное внимание уделяется сокращению издержек, но в то же время чрезмерная концентрация на этом может препятствовать нововведениям.
Большинство отмеченных обязанностей редко полностью совпадают с возможностями финансового директора. Поэтому он должен координировать свою деятельность с руководителями других подразделений, включая такие специализированные области, как юридический и кадровый отделы, чтобы учитывать результаты и их работы. Это предполагает тесное взаимодействие с другими ответственными лицами компании, которые могут быть не подотчетны финансовому директору.
Обзор процесса управленческих изменений[1]
Превращение в партнера по бизнесу, необходимого генеральным директорам, означает содействие переменам, которые затрагивают не только финансы, но и прямо влияют на производственные подразделения. Чтобы достичь этой цели, финансовый директор должен стать искусным в следующих ключевых областях управления:
• Разработка и представление веской финансовой программы. Основываясь как на своем собственном восприятии ситуации в компании, так и рекомендациях других, финансовый директор должен составить список основных пунктов краткосрочной и долгосрочной деятельности и запомнить их, чтобы можно было повторить эти пункты любому человеку и в любое время рабочего дня. Краткая финансовая программа является великолепным инструментом доведения намерений финансового директора до других. Регулярно просматривайте этот список и распространяйте информацию о любых изменениях в нем по всей компании.
• Формирование способностей к переменам внутри финансовой службы. Помимо изложения финансовой программы всем служащим компании, финансовый директор должен подкреплять ее собственным поведением, что означает демонстрацию достаточного выделения времени и денег, необходимых для того, чтобы сделать эту программу реальностью. Это также означает, что финансового директора значительное время должны видеть лично работающим над реализацией программы. Воспитание лояльного отношения персонала к переменам означает также учитывание мнений служащих в принятии финансовым директором решений относительно того, что следует включить в программу.
• Изменение методов работы руководителей. Директор по стратегическому планированию одной из фирм, входящих в список 500 крупнейших компаний, публикуемый журналом Fortune, однажды признала, что тратит 25 % своего времени на определение направления развития компании и 75 % времени – на то, чтобы убедить сотрудников в том, что это правильный путь, по которому надо идти. Хотя подобный вариант распределения времени является крайностью, финансовый директор должен понимать, что многие из перемен, к которым он призывает, окажут влияние на другие функциональные сферы, находящиеся за пределами бухгалтерской и финансовой служб, и поэтому потребуют выделения значительного времени для объяснения общего видения перемен. Это требует регулярных совещаний с менеджерами по всей компании, а также хорошего умения слушать, чтобы понять любые проблемы, которые могут отразиться на реализации программы. Такие совещания должны быть эффективными, иметь четко соблюдаемую повестку дня, заканчиваться принятием постановления с указанием ответственных за выполнение принятых решений и иметь процедуру контроля, обеспечивающую своевременность их выполнения.
• Поддержка со стороны генерального директора. Взаимодействуйте с генеральным директором, чтобы определить его роль в создании и реализации программы. Это требует частых совещаний по отдельным частям программы. Чтобы заручиться полной поддержкой со стороны генерального директора, особенно полезно просить его помочь в совместном решении проблем, возникающих в работе по реализации программы.
• Мобилизация организации. Если генеральный директор полностью поддерживает программу финансового директора, то вся организация также должна быть мобилизована на ее выполнение. Это предусматривает разработку систем оценки и вознаграждения, призванных направить работу в правильные области, а также зримого и неизменного участия в этом высшего руководства, включая периодические «информационные мероприятия», типа общих или цеховых собраний, на которых обсуждаются продвижения в реализации компанией различных пунктов программы финансового директора.
• Организационное оформление постоянного совершенствования. Когда программа выполнена, финансовый директор должен постоянно анализировать функционирование всех систем, чтобы выявить лучшие способы управления компанией. Если есть возможность и проведены соответствующие изменения, то он должен изменить корпоративную систему оценки и вознаграждения для обеспечения новых инициатив, которые будут надлежащим образом поддержаны персоналом.
• Разработка и представление веской финансовой программы. Основываясь как на своем собственном восприятии ситуации в компании, так и рекомендациях других, финансовый директор должен составить список основных пунктов краткосрочной и долгосрочной деятельности и запомнить их, чтобы можно было повторить эти пункты любому человеку и в любое время рабочего дня. Краткая финансовая программа является великолепным инструментом доведения намерений финансового директора до других. Регулярно просматривайте этот список и распространяйте информацию о любых изменениях в нем по всей компании.
• Формирование способностей к переменам внутри финансовой службы. Помимо изложения финансовой программы всем служащим компании, финансовый директор должен подкреплять ее собственным поведением, что означает демонстрацию достаточного выделения времени и денег, необходимых для того, чтобы сделать эту программу реальностью. Это также означает, что финансового директора значительное время должны видеть лично работающим над реализацией программы. Воспитание лояльного отношения персонала к переменам означает также учитывание мнений служащих в принятии финансовым директором решений относительно того, что следует включить в программу.
• Изменение методов работы руководителей. Директор по стратегическому планированию одной из фирм, входящих в список 500 крупнейших компаний, публикуемый журналом Fortune, однажды признала, что тратит 25 % своего времени на определение направления развития компании и 75 % времени – на то, чтобы убедить сотрудников в том, что это правильный путь, по которому надо идти. Хотя подобный вариант распределения времени является крайностью, финансовый директор должен понимать, что многие из перемен, к которым он призывает, окажут влияние на другие функциональные сферы, находящиеся за пределами бухгалтерской и финансовой служб, и поэтому потребуют выделения значительного времени для объяснения общего видения перемен. Это требует регулярных совещаний с менеджерами по всей компании, а также хорошего умения слушать, чтобы понять любые проблемы, которые могут отразиться на реализации программы. Такие совещания должны быть эффективными, иметь четко соблюдаемую повестку дня, заканчиваться принятием постановления с указанием ответственных за выполнение принятых решений и иметь процедуру контроля, обеспечивающую своевременность их выполнения.
• Поддержка со стороны генерального директора. Взаимодействуйте с генеральным директором, чтобы определить его роль в создании и реализации программы. Это требует частых совещаний по отдельным частям программы. Чтобы заручиться полной поддержкой со стороны генерального директора, особенно полезно просить его помочь в совместном решении проблем, возникающих в работе по реализации программы.
• Мобилизация организации. Если генеральный директор полностью поддерживает программу финансового директора, то вся организация также должна быть мобилизована на ее выполнение. Это предусматривает разработку систем оценки и вознаграждения, призванных направить работу в правильные области, а также зримого и неизменного участия в этом высшего руководства, включая периодические «информационные мероприятия», типа общих или цеховых собраний, на которых обсуждаются продвижения в реализации компанией различных пунктов программы финансового директора.
• Организационное оформление постоянного совершенствования. Когда программа выполнена, финансовый директор должен постоянно анализировать функционирование всех систем, чтобы выявить лучшие способы управления компанией. Если есть возможность и проведены соответствующие изменения, то он должен изменить корпоративную систему оценки и вознаграждения для обеспечения новых инициатив, которые будут надлежащим образом поддержаны персоналом.
Различия в работе финансового контролера и финансового директора
Обсудив, что следует делать финансовому директору, стоит также указать на те области, в которые ему не следует вмешиваться. Это является особой проблемой для финансовых контролеров, которых повысили в должности до финансового директора, но которые имеют трудности с передачей своих старых обязанностей и принятием новых. В результате, имея двойную нагрузку, новоиспеченные финансовые директора плохо справляются и с работой финансового директора, и с работой финансового контролера. В табл. 1.1 представлены функции, которые обычно выполняют финансовый директор и финансовый контролер.
Таблица показывает, что в сфере бухгалтерского учета есть несколько областей, в которых эти две роли могут пересекаться. Однако, степень их участия совершенно разная. Например, когда внешние аудиторы анализируют бухгалтерские проводки компании, финансовый директор, скорее всего, будет поддерживать отношения с партнером-аудитором и разбираться с любыми вскрытыми проблемами, которые могут найти отражение в итоговом отчете. Финансовый контролер, со своей стороны, будет непосредственно работать с аудиторами, представляя бухгалтерские книги, объясняя причины конкретных бухгалтерских проводок и предоставляя персонал для вспомогательной работы, которую, в противном случае, аудиторам пришлось бы делать самим.
Та же проблема возникает в других областях бухучета, таких как подготовка докладов для руководства, финансовой отчетности или отчетов для Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC). Финансовый контролер готовит отчеты, но финансовый директор должен просмотреть их, прежде чем они будут отправлены, поскольку именно он является тем человеком, который должен объяснять их содержание читающим. Финансовому директору также нужна информация, позволяющая оценить, как представленные данные согласуются с результатами других проведенных анализов; например, если финансовый директор готовит доклад о необходимости повышения внимания к качеству продукции, отчет руководству о тенденциях в области производственных отходов непосредственно подходил бы для аналитической части доклада.
Финансовый директор и финансовый контролер играют разные роли и в бюджетном процессе. Финансовый контролер обычно решает задачи получения информации из других подразделений и включения ее в общий бюджет. Тем временем, финансовый директор изучает данные, представленные различными подразделениями, чтобы увидеть, как они изменились с прошлого года, как поступления и расходы отражают перемены в стратегическом курсе компании, а также как обосновываются заявки на капитальные вложения.
Основной частью работы финансового директора является проведение финансового анализа различных сторон деятельности компании и усовершенствований, которые отчасти основаны на результатах финансового анализа. Финансовый директор решает, какой анализ требуется, какие следует проводить усовершенствования, и при этом представляет эту информацию руководителям других подразделений и убеждает их в целесообразности этих операций. Напротив, финансовый контролер, скорее всего, будет проводить анализы, санкционированные финансовым директором, и реализовывать улучшения в рамках бухгалтерской службы. Таким образом, в этих областях существует двойная роль для финансового директора и финансового контролера, но на разных уровнях.
Системы контроля также привлекают внимание обоих должностных лиц. Финансовый директор крайне заинтересован в мерах контроля, поскольку любые проблемы с контролем негативно отражаются на его работе. Финансовый контролер также заинтересован в контроле, отчасти для того, чтобы высвечивать проблемы для финансового директора, но главным образом, чтобы убедиться, что существующий набор мер контроля работает, как планировалось. Финансовый директор может оказать особое содействие во введении или изменении мер контроля, затрагивающих другие подразделения, поскольку финансовый директор отвечает за налаживание отношений между бухгалтерией и другими службами компании.
Область финансов требует минимального внимания финансового контролера, который отвечает только за повседневную деятельность по предоставлению кредита покупателям и контроль кассовых остатков, т. е. за простые операции, легко выполняемые на уровне исполнителей. Во всех других отношениях финансовая работа предполагает специальные знания в области банковской практики, общей корпоративной стратегии, инвестирования и привлечения средств, что непосредственно относится к компетенции финансового директора.
Основной вывод из этого сравнения функций финансового директора и финансового контролера состоит в том, что финансовый контролер отвечает в основном за повседневную бухгалтерскую деятельность, а финансовый директор должен ограждать себя от такой деятельности и концентрироваться на принципиальных вопросах разработки систем контроля, стратегического курса и проблем финансирования. Любой, кто попытается совместить обе должности, за исключением небольших компаний, где недостаток средств обычно ведет к слиянию этих должностей, будет завален обилием работ, которые необходимо выполнить. В реальности, совместитель будет тяготеть к рутинным обязанностям финансового контролера и не будет решать задач финансового директора вследствие представления, что ежедневная бухгалтерская работа должна быть выполнена, а стратегические проблемы всегда можно решить тогда, когда освободится время для этого. Хотя такой подход может работать в течение короткого времени, но недостаточное внимание к обязанностям финансового директора, в конечном счете, приведет к стагнации, неэффективности и плохому использованию потенциальных источников финансирования.
Та же проблема возникает в других областях бухучета, таких как подготовка докладов для руководства, финансовой отчетности или отчетов для Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC). Финансовый контролер готовит отчеты, но финансовый директор должен просмотреть их, прежде чем они будут отправлены, поскольку именно он является тем человеком, который должен объяснять их содержание читающим. Финансовому директору также нужна информация, позволяющая оценить, как представленные данные согласуются с результатами других проведенных анализов; например, если финансовый директор готовит доклад о необходимости повышения внимания к качеству продукции, отчет руководству о тенденциях в области производственных отходов непосредственно подходил бы для аналитической части доклада.
Финансовый директор и финансовый контролер играют разные роли и в бюджетном процессе. Финансовый контролер обычно решает задачи получения информации из других подразделений и включения ее в общий бюджет. Тем временем, финансовый директор изучает данные, представленные различными подразделениями, чтобы увидеть, как они изменились с прошлого года, как поступления и расходы отражают перемены в стратегическом курсе компании, а также как обосновываются заявки на капитальные вложения.
Основной частью работы финансового директора является проведение финансового анализа различных сторон деятельности компании и усовершенствований, которые отчасти основаны на результатах финансового анализа. Финансовый директор решает, какой анализ требуется, какие следует проводить усовершенствования, и при этом представляет эту информацию руководителям других подразделений и убеждает их в целесообразности этих операций. Напротив, финансовый контролер, скорее всего, будет проводить анализы, санкционированные финансовым директором, и реализовывать улучшения в рамках бухгалтерской службы. Таким образом, в этих областях существует двойная роль для финансового директора и финансового контролера, но на разных уровнях.
Системы контроля также привлекают внимание обоих должностных лиц. Финансовый директор крайне заинтересован в мерах контроля, поскольку любые проблемы с контролем негативно отражаются на его работе. Финансовый контролер также заинтересован в контроле, отчасти для того, чтобы высвечивать проблемы для финансового директора, но главным образом, чтобы убедиться, что существующий набор мер контроля работает, как планировалось. Финансовый директор может оказать особое содействие во введении или изменении мер контроля, затрагивающих другие подразделения, поскольку финансовый директор отвечает за налаживание отношений между бухгалтерией и другими службами компании.
Область финансов требует минимального внимания финансового контролера, который отвечает только за повседневную деятельность по предоставлению кредита покупателям и контроль кассовых остатков, т. е. за простые операции, легко выполняемые на уровне исполнителей. Во всех других отношениях финансовая работа предполагает специальные знания в области банковской практики, общей корпоративной стратегии, инвестирования и привлечения средств, что непосредственно относится к компетенции финансового директора.
Основной вывод из этого сравнения функций финансового директора и финансового контролера состоит в том, что финансовый контролер отвечает в основном за повседневную бухгалтерскую деятельность, а финансовый директор должен ограждать себя от такой деятельности и концентрироваться на принципиальных вопросах разработки систем контроля, стратегического курса и проблем финансирования. Любой, кто попытается совместить обе должности, за исключением небольших компаний, где недостаток средств обычно ведет к слиянию этих должностей, будет завален обилием работ, которые необходимо выполнить. В реальности, совместитель будет тяготеть к рутинным обязанностям финансового контролера и не будет решать задач финансового директора вследствие представления, что ежедневная бухгалтерская работа должна быть выполнена, а стратегические проблемы всегда можно решить тогда, когда освободится время для этого. Хотя такой подход может работать в течение короткого времени, но недостаточное внимание к обязанностям финансового директора, в конечном счете, приведет к стагнации, неэффективности и плохому использованию потенциальных источников финансирования.
Отношение финансового контролера к финансовому директору[2]
В крупной компании существует четкое разграничение функций финансового директора и финансового контролера. Однако в небольшой компании четкое разделение этих ролей отсутствует, поскольку финансового директора здесь обычно нет. По мере роста компании она обзаводится финансовым директором, который должен затем отвоевать у финансового контролера некоторые функции, традиционно относящиеся к прямым обязанностям финансового директора. Эта передача может привести к определенному конфликту между финансовым контролером и финансовым директором, который рассматривается в настоящем параграфе. Кроме того, исторически карьерный рост финансового контролера всегда проходил через должность финансового директора; когда эта должность уже занята и, скорее всего, останется таковой, могут появиться некоторые трудности с финансовым контролером. Настоящий параграф рассматривает и эту проблему.
В небольшой компании финансовый контролер обычно управляет всеми финансовыми функциями, такими как получение и поддержание кредитных линий, управление наличностью, определение кредитных лимитов для покупателей, работа с инвесторами, управление инвестициями пенсионного фонда и страхование. Это традиционные функции финансового директора, и, когда в компании возникнет потребность в нем, финансовый директор захочет забрать их у финансового контролера. Это может перерасти в борьбу за власть, хотя и кратковременную, поскольку финансовый контролер всегда подотчетен финансовому директору и долго не продержится, если не будет взаимодействия. Тем не менее это трудная ситуация, поскольку после появления финансового директора финансовый контролер, по существу, перемещается на ступеньку вниз в организационной структуре. Так, финансовый директор заменяет финансового контролера в правлении. Если финансовый контролер амбициозен, то это, вероятно, приведет к его скорому уходу. Если это хороший финансовый контролер, то его уход станет серьезной потерей, поскольку очень трудно заменить человека, досконально знающего процессы и структуру взаимодействия в компании.
Финансовому контролеру следует поискать себе дополнительные обязанности, если он или она считает, что человек, только что занявший пост финансового директора, является препятствием его дальнейшему продвижению. Однако это не должна быть тупиковая должность. Финансовому контролеру необходимо поговорить с финансовым директором о перспективах карьерного роста в компании и предположить, что, возможно, существуют другие обязанности, которые могут заменить те, которые были переданы финансовому директору. Например, некоторые финансовые контролеры курируют службу снабжения; эта практика будет расширяться по мере осознания финансовыми контролерами того, что значительная часть документов, от которых они зависят, берет начало в этой области, и они могут получить возможность осуществлять контроль над происходящими там процессами, приобретя соответствующий практический опыт. Финансовый контролер может быть задействован в административной, кадровой и компьютерной областях, которые иногда подчинены финансовым контролерам. Тот факт, что появился новый финансовый директор, не означает, что финансовый контролер должен немедленно увольняться; возможно, существуют иные пути, связанные с решением родственных задач, которые могут переориентировать карьеру финансового контролера в других направлениях.
Должность финансового директора предполагает исключительный акцент на управлении деньгами, включая такие задачи, как определение подходящих инвестиционных инструментов для свободных денежных средств, работа с кредиторами по различным видам долга, презентации для финансовых аналитиков и общение с инвесторами. Ни одна из этих задач не относится к числу тех, к которым готовят бухгалтеров. Вместо этого, традиционная подготовка финансовых контролеров включает проведение учетных операций, составление финансовой отчетности и анализ процессов. Требования, предъявляемые к должности финансового директора, и подготовка к работе в этой должности являются настолько иными, что кажется странным, что финансовый контролер ожидает назначения на должность финансового директора. Тем не менее это распространенное ожидание среди контролеров, регулярно порождающее проблемы между финансовым контролером и финансовым директором, когда последний приходит на новую должность.
В небольшой компании финансовый контролер обычно управляет всеми финансовыми функциями, такими как получение и поддержание кредитных линий, управление наличностью, определение кредитных лимитов для покупателей, работа с инвесторами, управление инвестициями пенсионного фонда и страхование. Это традиционные функции финансового директора, и, когда в компании возникнет потребность в нем, финансовый директор захочет забрать их у финансового контролера. Это может перерасти в борьбу за власть, хотя и кратковременную, поскольку финансовый контролер всегда подотчетен финансовому директору и долго не продержится, если не будет взаимодействия. Тем не менее это трудная ситуация, поскольку после появления финансового директора финансовый контролер, по существу, перемещается на ступеньку вниз в организационной структуре. Так, финансовый директор заменяет финансового контролера в правлении. Если финансовый контролер амбициозен, то это, вероятно, приведет к его скорому уходу. Если это хороший финансовый контролер, то его уход станет серьезной потерей, поскольку очень трудно заменить человека, досконально знающего процессы и структуру взаимодействия в компании.
Финансовому контролеру следует поискать себе дополнительные обязанности, если он или она считает, что человек, только что занявший пост финансового директора, является препятствием его дальнейшему продвижению. Однако это не должна быть тупиковая должность. Финансовому контролеру необходимо поговорить с финансовым директором о перспективах карьерного роста в компании и предположить, что, возможно, существуют другие обязанности, которые могут заменить те, которые были переданы финансовому директору. Например, некоторые финансовые контролеры курируют службу снабжения; эта практика будет расширяться по мере осознания финансовыми контролерами того, что значительная часть документов, от которых они зависят, берет начало в этой области, и они могут получить возможность осуществлять контроль над происходящими там процессами, приобретя соответствующий практический опыт. Финансовый контролер может быть задействован в административной, кадровой и компьютерной областях, которые иногда подчинены финансовым контролерам. Тот факт, что появился новый финансовый директор, не означает, что финансовый контролер должен немедленно увольняться; возможно, существуют иные пути, связанные с решением родственных задач, которые могут переориентировать карьеру финансового контролера в других направлениях.
Должность финансового директора предполагает исключительный акцент на управлении деньгами, включая такие задачи, как определение подходящих инвестиционных инструментов для свободных денежных средств, работа с кредиторами по различным видам долга, презентации для финансовых аналитиков и общение с инвесторами. Ни одна из этих задач не относится к числу тех, к которым готовят бухгалтеров. Вместо этого, традиционная подготовка финансовых контролеров включает проведение учетных операций, составление финансовой отчетности и анализ процессов. Требования, предъявляемые к должности финансового директора, и подготовка к работе в этой должности являются настолько иными, что кажется странным, что финансовый контролер ожидает назначения на должность финансового директора. Тем не менее это распространенное ожидание среди контролеров, регулярно порождающее проблемы между финансовым контролером и финансовым директором, когда последний приходит на новую должность.
Заключение
Возможно, из этой главы стало очевидно, что основные качества финансового директора не лежат в сфере бухгалтерской компетентности. Если бы генеральному директору захотелось иметь специалиста в данной области, то он нанял бы великолепного бухгалтера, и оставил бы должность финансового директора незанятой. Напротив, ключевые качества финансового директора состоят в способности находить новые пути решения проблем и использовать умение менять подходы к управлению, чтобы в дальнейшем реализовывать их. Концентрируясь на этих ключевых областях, финансовый директор оказывает наибольшее позитивное влияние на общую ценность компании.
Кроме того, финансовый директор должен посвящать значительную часть своего времени разработке и реализации эффективных стратегий в бухгалтерской и налоговой областях, а также в области информационных технологий (если он ответственен за нее). Эти темы рассматриваются в главе 2 «Финансовая стратегия», главе 3 «Налоговая стратегия» и главе 4 «Стратегия в области информационных технологий».
Кроме того, финансовый директор должен посвящать значительную часть своего времени разработке и реализации эффективных стратегий в бухгалтерской и налоговой областях, а также в области информационных технологий (если он ответственен за нее). Эти темы рассматриваются в главе 2 «Финансовая стратегия», главе 3 «Налоговая стратегия» и главе 4 «Стратегия в области информационных технологий».
Глава 2
Финансовая стратегия
Эта книга построена на концепциях финансового менеджмента, анализа и бухгалтерского учета, а также привлечения средств. Однако настоящей проверкой состоятельности финансового директора является качество принимаемых им решений по вопросам, влияющим на финансы компании. Для других вопросов он может нанять квалифицированных финансовых контролеров или аналитиков, которые могут решить эти дела вполне неплохо с технической точки зрения. Но в области принятия стратегических финансовых решений доллар стоит у стола финансового директора. В этой главе мы рассмотрим ряд обычных областей принятия решений, с которыми сталкивается финансовый директор. В целом, они группируются в том же порядке, в котором их можно встретить в балансовом отчете и далее в отчете о прибыли. В конце главы рассматривается анализ производительности, и как он может изменить финансовые решения.
Денежные средства
Сокращение размеров валютного риска
Финансовый директор, чья компания участвует в международной торговле, должен беспокоиться о потенциальных изменениях стоимости валют его торговых партнеров. Например, если компания продает товары французской фирме и получает платеж после того, как евро упал в цене, то эта компания принимает на себя снижение стоимости евро, создающее убыток. Любой из следующих методов или их комбинация могут быть использованы, чтобы избежать убытка:
• При продаже иностранному покупателю избегайте долгосрочных сроков оплаты. Если такие условия необходимы для того, чтобы обеспечить продажу, то компенсируйте потенциальный валютный риск взиманием процентов за просроченные платежи, либо поощряйте раннюю оплату скидкой.
• Покупая у иностранного поставщика, делайте закупки на максимально долгосрочных кредитных условиях, чтобы платить позднее менее дорогими средствами.
• Покупая у иностранного поставщика, избегайте авансовых платежей. В ожидании производства платежа компания может заплатить потенциально менее дорогой валютой. При ведении операций в иностранном государстве избегайте накапливать там избыток наличности; вместо этого инвестируйте в сильные валюты.
• При ведении разнообразных операций в различных иностранных государствах хеджируйте риск валютного убытка по сделке путем проведения компенсирующих сделок в противоположном направлении. Например, если одна сделка предусматривает обмен евро на доллары через 90 дней, то проведите еще одну сделку, по возможности с другим филиалом, предусматривающую обмен примерно такого же количества долларов на евро примерно в те же сроки.
• В целом, хеджируйте потенциальный риск покупкой форвардного валютного контракта.
Если объемы валютных сделок небольшие, то потенциальный риск убытка будет таким же небольшим, и поэтому не заслуживает особого внимания со стороны финансового директора. Однако если рассматриваются крупные иностранные контракты, то он, несомненно, должен их контролировать. Если компания ведет значительную внешнюю торговлю, то сокращение валютного риска является настолько важным вопросом, что финансовому директору следует подумать о создании отдела хеджирования, который будет заниматься только отслеживанием и смягчением этой проблемы.
• При продаже иностранному покупателю избегайте долгосрочных сроков оплаты. Если такие условия необходимы для того, чтобы обеспечить продажу, то компенсируйте потенциальный валютный риск взиманием процентов за просроченные платежи, либо поощряйте раннюю оплату скидкой.
• Покупая у иностранного поставщика, делайте закупки на максимально долгосрочных кредитных условиях, чтобы платить позднее менее дорогими средствами.
• Покупая у иностранного поставщика, избегайте авансовых платежей. В ожидании производства платежа компания может заплатить потенциально менее дорогой валютой. При ведении операций в иностранном государстве избегайте накапливать там избыток наличности; вместо этого инвестируйте в сильные валюты.
• При ведении разнообразных операций в различных иностранных государствах хеджируйте риск валютного убытка по сделке путем проведения компенсирующих сделок в противоположном направлении. Например, если одна сделка предусматривает обмен евро на доллары через 90 дней, то проведите еще одну сделку, по возможности с другим филиалом, предусматривающую обмен примерно такого же количества долларов на евро примерно в те же сроки.
• В целом, хеджируйте потенциальный риск покупкой форвардного валютного контракта.
Если объемы валютных сделок небольшие, то потенциальный риск убытка будет таким же небольшим, и поэтому не заслуживает особого внимания со стороны финансового директора. Однако если рассматриваются крупные иностранные контракты, то он, несомненно, должен их контролировать. Если компания ведет значительную внешнюю торговлю, то сокращение валютного риска является настолько важным вопросом, что финансовому директору следует подумать о создании отдела хеджирования, который будет заниматься только отслеживанием и смягчением этой проблемы.
Решение изменить отношения с банком
Хорошие отношения с банком исключительно важны для финансового директора. Они должны включать отличное взаимодействие всех отделов банка, минимум операционных ошибок, умеренные сборы, разумные уровни залога активов по кредитам, онлайновый доступ к информации о счетах и способность проводить современные сделки, типа аккредитивов. Крупные компании с большими объемами операций и кредитными потребностями, вероятно, будут иметь все это. Однако небольшие фирмы не в состоянии принести банку достаточную выгоду, оправдывающую высокий уровень сервиса, и поэтому они, видимо, будут ущемлены в плане клиентских услуг и выгодных кредитных условий.
Особой заботой финансового директора расширяющейся компании является выяснение пределов возможностей небольшого местного банка, с которым компания начинала и продолжает вести свой бизнес. Эти банки могут предложить вполне заботливое отношение, но вряд ли что они смогут предоставить онлайновый доступ к счетам или какую-либо поддержку международных операций.
Если такие проблемы действительно есть, то существуют несколько основных факторов для принятия решения о том, что необходимо изменить отношения с банком. Первым является простое отсутствие внимания со стороны банка, что представляется вполне обычным для крупных банков, обслуживающих тысячи деловых клиентов, – один теряется в толпе. Это становится основанием для разрыва отношений главным образом тогда, когда необходимы специальные операции, требующие участия служащего банка, например, аккредитивы или телеграфные переводы. Если никто не поднимает трубку или не перезванивает в достаточно короткое время, и это приводит к значительным проблемам в бизнесе, то необходимо отказаться от услуг такого банка. Второй причиной являются пределы возможностей банка, как было отмечено выше. Учитывая трудности при смене банка (см. ниже), следует быть уверенным, что дополнительные услуги действительно необходимы. Третьей и наименее оправданной причиной смены банка является стоимость обслуживания. По сравнению с другими затратами компании банковские сборы являются относительно небольшими и поэтому могут быть причиной разрыва отношений с банком только наряду с каким-то иным фактором, например, плохим обслуживанием.
У финансового директора могут быть разные причины для перехода в другой банк, но он должен помнить о том, что очень трудно остановить все банковские операции в одном банке и начать их в другом. В нижеследующем списке перечислен ряд процедур, которые необходимо провести при смене банка:
• Принятие постановления в компании о смене банка.
• Открытие счетов в новом банке.
• Заказ чековых бланков для новых счетов.
• Уведомление поставщиков, которые делают прямые списания со старых счетов, с просьбой переключиться на новые счета.
• Проведение расчетов с банком по старым счетам до тех пор, пока все чеки не будут оприходованы.
• Телеграфный перевод средств со старых счетов на новые.
• Закрытие старых счетов.
• Уничтожение всех оставшихся чековых бланков.
• Приглашение аудиторов для проверки старых и новых счетов в конце года.
Особой заботой финансового директора расширяющейся компании является выяснение пределов возможностей небольшого местного банка, с которым компания начинала и продолжает вести свой бизнес. Эти банки могут предложить вполне заботливое отношение, но вряд ли что они смогут предоставить онлайновый доступ к счетам или какую-либо поддержку международных операций.
Если такие проблемы действительно есть, то существуют несколько основных факторов для принятия решения о том, что необходимо изменить отношения с банком. Первым является простое отсутствие внимания со стороны банка, что представляется вполне обычным для крупных банков, обслуживающих тысячи деловых клиентов, – один теряется в толпе. Это становится основанием для разрыва отношений главным образом тогда, когда необходимы специальные операции, требующие участия служащего банка, например, аккредитивы или телеграфные переводы. Если никто не поднимает трубку или не перезванивает в достаточно короткое время, и это приводит к значительным проблемам в бизнесе, то необходимо отказаться от услуг такого банка. Второй причиной являются пределы возможностей банка, как было отмечено выше. Учитывая трудности при смене банка (см. ниже), следует быть уверенным, что дополнительные услуги действительно необходимы. Третьей и наименее оправданной причиной смены банка является стоимость обслуживания. По сравнению с другими затратами компании банковские сборы являются относительно небольшими и поэтому могут быть причиной разрыва отношений с банком только наряду с каким-то иным фактором, например, плохим обслуживанием.
У финансового директора могут быть разные причины для перехода в другой банк, но он должен помнить о том, что очень трудно остановить все банковские операции в одном банке и начать их в другом. В нижеследующем списке перечислен ряд процедур, которые необходимо провести при смене банка:
• Принятие постановления в компании о смене банка.
• Открытие счетов в новом банке.
• Заказ чековых бланков для новых счетов.
• Уведомление поставщиков, которые делают прямые списания со старых счетов, с просьбой переключиться на новые счета.
• Проведение расчетов с банком по старым счетам до тех пор, пока все чеки не будут оприходованы.
• Телеграфный перевод средств со старых счетов на новые.
• Закрытие старых счетов.
• Уничтожение всех оставшихся чековых бланков.
• Приглашение аудиторов для проверки старых и новых счетов в конце года.