Страница:
Разновидностью ситуационного интервью является критериальное собеседование, в процессе которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации, связанной с будущей профессиональной деятельностью, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выбранных критериев.
Учитывая вышеизложенное, ситуационное интервью должно содержать гипотетические вопросы о работе, ответы на которые оцениваются в сравнении с ответами, которые приняты в качестве образцовых (эталонных) именно применительно к данной компании в учетом ее специфики. Причем сама специфика может иметь разнообразные характеристики, охватывающие как технологический процесс, так и организационные особенности. Поэтому само интервью имеет жесткую структуру и должно строиться по сценариям, непосредственно связанным именно с конкретной работой по данной вакансии.
Поэтому при подготовке к проведению ситуационного интервью очень важна подготовительная работа по составлению сценариев. Прежде всего необходимо собрать информацию, которую работники данной компании либо компании, принятой в этой части в качестве образца, выполняющие аналогичные функции, считают важной и критичной для успешного выполнения своей работы. Поэтому в качестве подготовки полезно провести анкетирование или использовать такую форму обсуждения, как «круглый стол», либо применить типовое «меню».
Чем больше число лиц, связанных с данной работой, примут участие в разработке сценария, тем большее число различных подходов к решению задачи (способов ее решения) будет выявлено. А это, в свою очередь, позволит подход кандидата к решению поставленной задачи оценить как «хороший», «плохой», «очень плохой» и построить свою шкалу оценок.
Однако следует отметить, что все это применимо только к однозначным ситуациям, когда поведение легко поддается классификации. Если же существует несколько равноценных решений, то единую для всех кандидатов шкалу оценок выработать будет достаточно трудно.
Поскольку изначально важно собрать как можно более полную информацию о кандидате, ситуационные интервью целесообразно применять при отборе претендентов на административные позиции и при проведении телефонных интервью. В интервью по телефону гипотетические ситуации должны описываться кратко, а ответы точно фиксироваться, что позволяет уже в ходе телефонного интервью сравнить самих кандидатов и на этом основании провести первичный отсев.
Важно задавать только те вопросы, которые сыграют роль хороших индикаторов поведения на работе. Например, можно предложить кандидату такую ситуацию: «Вы передали часть своей работы коллеге, который выполнил ее неточно, что привело к жалобе клиента. Что вы предпримете?». В качестве возможного ответа интервьюируемому лицу могут быть предложены нижеследующие варианты:
– проигнорирую это, поскольку клиенты всегда жалуются;
– доложу о действиях коллеги руководству;
– встречусь с клиентом и разрешу ситуацию;
– поговорю с коллегой и организую его встречу с клиентом.
Процесс проведения ситуационного интервью подчиняется определенным правилам и требует соблюдения основных этапов, которые могут быть разбиты на четыре стадии, как то:
– установление контакта и информирование кандидата о процессе проведения интервью;
– беседа по первой поведенческой ситуации;
– беседа по дополнительным ситуациям;
– завершение собеседования.
Очень важно, чтобы во время интервью интервьюируемый чувствовал себя непринужденно. Для этого прежде всего надо установить с ним контакт, проинформировав о самом процессе проведения беседы и объяснив ему, что цель ее заключается в том, чтобы выяснить, как человек вел себя в реальных ситуациях, а не «что бы он сделал, если бы…».
Конкретное задание может быть, например, следующим:
«Можете ли вы вспомнить какой-нибудь период времени на вашей нынешней работе (для работающего кандидата) за последние год-полтора, когда дело, которым вы занимались, шло хорошо?»
Разумеется, собеседнику необходимо дать время собраться с мыслями, вспомнить конкретный эпизод из жизни и более или менее четко обрисовать его словами. Скорость ответа в данном случае не влияет на результат интервью. Когда человек вспомнит событие, надо попросить его разбить это событие на конкретные этапы (периоды времени). После того как событие разбито на этапы, надо попросить вернуться к первому этапу и для получения поведенческой информации, задавать открытые вопросы, например:
– почему возникла эта ситуация?;
– кто в ней участвовал?;
– что вы подумали?;
– что вы почувствовали?;
– что вы сделали?;
– что вы сказали?;
– что получилось в результате?.
Вопросами надо добиваться того, чтобы кандидат сосредоточился на том, что он сказал, сделал, подумал, почувствовал в описываемой им ситуации – надо удостовериться в том, что кандидат понимает, что от него хотят услышать о событии, связанном с работой.
После рассмотрения первой поведенческой ситуации можно переходить к дополнительным и попросить собеседника рассказать о двух-трех событиях, в которых его поведение было эффективным и неэффективным.
Последний этап интервью направлен на установление последующих договоренностей о дальнейших действиях, которые приняты в той или иной компании.
Всем кандидатам задаются одни и те же вопросы, а ответы оцениваются путем сопоставления с набором эталонных ответов, чем достигается в максимально возможной степени эффект объективности при одновременном обеспечении сравнения кандидатов друг с другом.
Психологический анализ информации анкеты претендента на вакансию
Признаки эффективности кадрового теста
Признаки эффективности командообразовании
Типы работников и присущие им особенности
Учитывая вышеизложенное, ситуационное интервью должно содержать гипотетические вопросы о работе, ответы на которые оцениваются в сравнении с ответами, которые приняты в качестве образцовых (эталонных) именно применительно к данной компании в учетом ее специфики. Причем сама специфика может иметь разнообразные характеристики, охватывающие как технологический процесс, так и организационные особенности. Поэтому само интервью имеет жесткую структуру и должно строиться по сценариям, непосредственно связанным именно с конкретной работой по данной вакансии.
Поэтому при подготовке к проведению ситуационного интервью очень важна подготовительная работа по составлению сценариев. Прежде всего необходимо собрать информацию, которую работники данной компании либо компании, принятой в этой части в качестве образца, выполняющие аналогичные функции, считают важной и критичной для успешного выполнения своей работы. Поэтому в качестве подготовки полезно провести анкетирование или использовать такую форму обсуждения, как «круглый стол», либо применить типовое «меню».
Чем больше число лиц, связанных с данной работой, примут участие в разработке сценария, тем большее число различных подходов к решению задачи (способов ее решения) будет выявлено. А это, в свою очередь, позволит подход кандидата к решению поставленной задачи оценить как «хороший», «плохой», «очень плохой» и построить свою шкалу оценок.
Однако следует отметить, что все это применимо только к однозначным ситуациям, когда поведение легко поддается классификации. Если же существует несколько равноценных решений, то единую для всех кандидатов шкалу оценок выработать будет достаточно трудно.
Поскольку изначально важно собрать как можно более полную информацию о кандидате, ситуационные интервью целесообразно применять при отборе претендентов на административные позиции и при проведении телефонных интервью. В интервью по телефону гипотетические ситуации должны описываться кратко, а ответы точно фиксироваться, что позволяет уже в ходе телефонного интервью сравнить самих кандидатов и на этом основании провести первичный отсев.
Важно задавать только те вопросы, которые сыграют роль хороших индикаторов поведения на работе. Например, можно предложить кандидату такую ситуацию: «Вы передали часть своей работы коллеге, который выполнил ее неточно, что привело к жалобе клиента. Что вы предпримете?». В качестве возможного ответа интервьюируемому лицу могут быть предложены нижеследующие варианты:
– проигнорирую это, поскольку клиенты всегда жалуются;
– доложу о действиях коллеги руководству;
– встречусь с клиентом и разрешу ситуацию;
– поговорю с коллегой и организую его встречу с клиентом.
Процесс проведения ситуационного интервью подчиняется определенным правилам и требует соблюдения основных этапов, которые могут быть разбиты на четыре стадии, как то:
– установление контакта и информирование кандидата о процессе проведения интервью;
– беседа по первой поведенческой ситуации;
– беседа по дополнительным ситуациям;
– завершение собеседования.
Очень важно, чтобы во время интервью интервьюируемый чувствовал себя непринужденно. Для этого прежде всего надо установить с ним контакт, проинформировав о самом процессе проведения беседы и объяснив ему, что цель ее заключается в том, чтобы выяснить, как человек вел себя в реальных ситуациях, а не «что бы он сделал, если бы…».
Конкретное задание может быть, например, следующим:
«Можете ли вы вспомнить какой-нибудь период времени на вашей нынешней работе (для работающего кандидата) за последние год-полтора, когда дело, которым вы занимались, шло хорошо?»
Разумеется, собеседнику необходимо дать время собраться с мыслями, вспомнить конкретный эпизод из жизни и более или менее четко обрисовать его словами. Скорость ответа в данном случае не влияет на результат интервью. Когда человек вспомнит событие, надо попросить его разбить это событие на конкретные этапы (периоды времени). После того как событие разбито на этапы, надо попросить вернуться к первому этапу и для получения поведенческой информации, задавать открытые вопросы, например:
– почему возникла эта ситуация?;
– кто в ней участвовал?;
– что вы подумали?;
– что вы почувствовали?;
– что вы сделали?;
– что вы сказали?;
– что получилось в результате?.
Вопросами надо добиваться того, чтобы кандидат сосредоточился на том, что он сказал, сделал, подумал, почувствовал в описываемой им ситуации – надо удостовериться в том, что кандидат понимает, что от него хотят услышать о событии, связанном с работой.
После рассмотрения первой поведенческой ситуации можно переходить к дополнительным и попросить собеседника рассказать о двух-трех событиях, в которых его поведение было эффективным и неэффективным.
Последний этап интервью направлен на установление последующих договоренностей о дальнейших действиях, которые приняты в той или иной компании.
Всем кандидатам задаются одни и те же вопросы, а ответы оцениваются путем сопоставления с набором эталонных ответов, чем достигается в максимально возможной степени эффект объективности при одновременном обеспечении сравнения кандидатов друг с другом.
Психологический анализ информации анкеты претендента на вакансию
Биографические данные, по сути, можно рассматривать как предмет для размышления и дальнейшего разговора.
Кстати, важно отметить, что порядок перечисления в анкете членов семьи уже говорит о многом. Так, например, если женатый мужчина в возрасте около 30 лет сначала даёт сведения о родителях и лишь на третьем месте указывает жену, это говорит о его несамостоятельности. Если женщина даёт сведения о своих родителях, проживающих в другом городе, муже, его родителях, но при этом забывает сказать о бабушке, с которой вместе живет, то это свидетельствует о наличии проблем чисто психологического свойства. Здесь надо иметь в виду, что желание вытеснять и не решать проблему позволительно восемнадцатилетней девушке, но вряд ли оправдано для зрелого человека, тем более претендующего на руководящую должность.
Сведениям о месте проживания должно быть уделено должное анимание. Квартирный вопрос в нашей стране всегда стоял остро и важно, как человек решает эту проблему. Поэтому надо попросить кандидата на вакансию в анкете уточнить, проживает ли он в квартире родителей, супруга, собственной или снимает жильё, какое именно и почему. Важно определить либо выяснить:
– достаточно ли соискатель должности независим для того, чтобы самостоятельно снять квартиру, или проблемы решают за него другие люди;
– хватит ли зарплаты на то, чтобы квартиру оплачивать, или ему придётся искать дополнительные источники дохода.
Важно не то, какую профессию человек приобрел, а то как человек выбирал профессию. На самом деле, наличие диплома ещё ни о чем не говорит или говорит о немногом – здесь важен сам подход к получению профессии, образования. Выбор заштатных курсов может быть сам по себе не так уж и плох, если человек предпочитает заниматься самообразованием или считает более важным получить реальный опыт работы.
Часто бывает важно понять, когда у человека фактически началась трудовая жизнь. Некоторые люди начинают подрабатывать уже в институте либо срежнем специальном учебном заведении, иные же только после его окончания. Одни перебиваются случайными заработками, другие пытаются найти что-то, непосредственно связанное с будущей профессией.
Непременно надо обратить внимание на то, как излагается круг обязанностей – сумбурно или последовательно, что выдвигается на первый план, а о чем упоминается вскользь. Описание работы может сказать о кандидате на вакансию гораздо больше, чем кажется на первый взгляд.
Следующий важный момент – причины смены работы. Человек уходит внезапно, не подыскав себе другое место, и поэтому есть некоторые перерывы между работами. Или предусмотрительно готовит свой переход. Что из себя представляет каждая новая работа? Аналогична предыдущей или расширяет прежние обязанности?
Какой карьере отдается предпочтение? Вертикальной: когда каждая новая должность – это ступенька вверх. Или профессиональной: когда есть стремление стать специалистом высокого класса. В последнем случае при смене работы выбираются новые области деятельности, расширяется круг обязанностей.
У некоторых карьера развивается очень динамично, за 4–5 лет они достигают руководящих постов, имеют широкий круг полномочий, отдельный кабинет и персональную машину. Какая охота к перемене мест влечет их? И чего в конечном итоге они хотят добиться? Все эти вопросы надо прояснить на собеседовании, но возникают они при чтении анкеты.
Часто в анкетах присутствуют вопросы об увлечениях – хобби. Казалось бы, совершенно безобидный пункт. Но он важен уже тем, мало просто зарабатывать деньги – человек должен быть гармонично развитым человеком. Часто в анкетах встречается стандартное перечисление увлечений – джентльменский набор современного человека: шейпинг, теннис, бассейн, ночные клубы. Увидев его, можно смело утверждать, что автор стремится следовать за модой и, вероятно, жертвует собственными увлечениями ради приобщения к определенному кругу. Прозрачно проглядывает стремление выглядеть светским человеком в глазах окружающих и легкий намек на экстравагантность. В таком случае следует прояснить, не является ли работа еще одним способом создания имиджа современного делового человека. Впрочем, во многих случаях перечисления такого рода являются желаемым, но не действительным. Тогда надо еще разобраться со степенью обмана и его адресностью. Хуже всего, если это укоренившийся самообман. Стремление к самообману для индивида опасно последствиями психологического характера, а для окружающих – возможным проявлением агрессивности в той или иной форме в случае сторонеего «прикосновения» к связанным с самообманом вопросам.
Многочисленные увлечения боевыми искусствами отнюдь не являются доказательством силы личности, но скорее могут свидетельствовать о слабости и желании решать спорные вопросы с позиции силы. К тому же важным обстоятельством является наличие у многих клубов боевых искусств полукриминального корпоративного духа.
Увлечение футболом, хоккеем, волейболом говорит об умении работать в команде и, возможно, о стремлении разделить ответственность с другими.
Рыбалка, фотография, коллекционирование позволяют сделать предположение о склонности к уединению, умению терпеливо ждать, возможно, о выдержке в сложных ситуациях, о необходимости подумать, прежде чем принять решение.
Экстремальные виды спорта – альпинизм, парусный спорт, мотогонки – притягивают стрессоустойчивых, склонных к рискованным ситуациям и достаточно самостоятельных людей.
Большой простор для получения необходимой исходной информации могут предоставить вопросы на свободную тему (сильные и слабые стороны, ближние и отдаленные цели) открывают. Важно выяснить как соотносятся заявленные цели и профессиональный путь, имеют ли названные качества отношение к профессии.
Кстати, важно обратить внимание на разные, казалось бы, мелочи, в частности, как то:
– как человек отвечает на вопросы – полно или ограничивается только минимумом, следует инструкции или привносит в нее собственные изменения;
– может ли уместить сведения в отведенные графы, или текст расползается по полям;
– старается написать разборчиво, чтобы было можно, не ломая глаза и не советуясь с коллегой, разобрать написанное, или, как в спринтерском забеге, работает на скорость.
Такие детали тоже создают штрихи к портрету.
Кстати, важно отметить, что порядок перечисления в анкете членов семьи уже говорит о многом. Так, например, если женатый мужчина в возрасте около 30 лет сначала даёт сведения о родителях и лишь на третьем месте указывает жену, это говорит о его несамостоятельности. Если женщина даёт сведения о своих родителях, проживающих в другом городе, муже, его родителях, но при этом забывает сказать о бабушке, с которой вместе живет, то это свидетельствует о наличии проблем чисто психологического свойства. Здесь надо иметь в виду, что желание вытеснять и не решать проблему позволительно восемнадцатилетней девушке, но вряд ли оправдано для зрелого человека, тем более претендующего на руководящую должность.
Сведениям о месте проживания должно быть уделено должное анимание. Квартирный вопрос в нашей стране всегда стоял остро и важно, как человек решает эту проблему. Поэтому надо попросить кандидата на вакансию в анкете уточнить, проживает ли он в квартире родителей, супруга, собственной или снимает жильё, какое именно и почему. Важно определить либо выяснить:
– достаточно ли соискатель должности независим для того, чтобы самостоятельно снять квартиру, или проблемы решают за него другие люди;
– хватит ли зарплаты на то, чтобы квартиру оплачивать, или ему придётся искать дополнительные источники дохода.
Важно не то, какую профессию человек приобрел, а то как человек выбирал профессию. На самом деле, наличие диплома ещё ни о чем не говорит или говорит о немногом – здесь важен сам подход к получению профессии, образования. Выбор заштатных курсов может быть сам по себе не так уж и плох, если человек предпочитает заниматься самообразованием или считает более важным получить реальный опыт работы.
Часто бывает важно понять, когда у человека фактически началась трудовая жизнь. Некоторые люди начинают подрабатывать уже в институте либо срежнем специальном учебном заведении, иные же только после его окончания. Одни перебиваются случайными заработками, другие пытаются найти что-то, непосредственно связанное с будущей профессией.
Непременно надо обратить внимание на то, как излагается круг обязанностей – сумбурно или последовательно, что выдвигается на первый план, а о чем упоминается вскользь. Описание работы может сказать о кандидате на вакансию гораздо больше, чем кажется на первый взгляд.
Следующий важный момент – причины смены работы. Человек уходит внезапно, не подыскав себе другое место, и поэтому есть некоторые перерывы между работами. Или предусмотрительно готовит свой переход. Что из себя представляет каждая новая работа? Аналогична предыдущей или расширяет прежние обязанности?
Какой карьере отдается предпочтение? Вертикальной: когда каждая новая должность – это ступенька вверх. Или профессиональной: когда есть стремление стать специалистом высокого класса. В последнем случае при смене работы выбираются новые области деятельности, расширяется круг обязанностей.
У некоторых карьера развивается очень динамично, за 4–5 лет они достигают руководящих постов, имеют широкий круг полномочий, отдельный кабинет и персональную машину. Какая охота к перемене мест влечет их? И чего в конечном итоге они хотят добиться? Все эти вопросы надо прояснить на собеседовании, но возникают они при чтении анкеты.
Часто в анкетах присутствуют вопросы об увлечениях – хобби. Казалось бы, совершенно безобидный пункт. Но он важен уже тем, мало просто зарабатывать деньги – человек должен быть гармонично развитым человеком. Часто в анкетах встречается стандартное перечисление увлечений – джентльменский набор современного человека: шейпинг, теннис, бассейн, ночные клубы. Увидев его, можно смело утверждать, что автор стремится следовать за модой и, вероятно, жертвует собственными увлечениями ради приобщения к определенному кругу. Прозрачно проглядывает стремление выглядеть светским человеком в глазах окружающих и легкий намек на экстравагантность. В таком случае следует прояснить, не является ли работа еще одним способом создания имиджа современного делового человека. Впрочем, во многих случаях перечисления такого рода являются желаемым, но не действительным. Тогда надо еще разобраться со степенью обмана и его адресностью. Хуже всего, если это укоренившийся самообман. Стремление к самообману для индивида опасно последствиями психологического характера, а для окружающих – возможным проявлением агрессивности в той или иной форме в случае сторонеего «прикосновения» к связанным с самообманом вопросам.
Многочисленные увлечения боевыми искусствами отнюдь не являются доказательством силы личности, но скорее могут свидетельствовать о слабости и желании решать спорные вопросы с позиции силы. К тому же важным обстоятельством является наличие у многих клубов боевых искусств полукриминального корпоративного духа.
Увлечение футболом, хоккеем, волейболом говорит об умении работать в команде и, возможно, о стремлении разделить ответственность с другими.
Рыбалка, фотография, коллекционирование позволяют сделать предположение о склонности к уединению, умению терпеливо ждать, возможно, о выдержке в сложных ситуациях, о необходимости подумать, прежде чем принять решение.
Экстремальные виды спорта – альпинизм, парусный спорт, мотогонки – притягивают стрессоустойчивых, склонных к рискованным ситуациям и достаточно самостоятельных людей.
Большой простор для получения необходимой исходной информации могут предоставить вопросы на свободную тему (сильные и слабые стороны, ближние и отдаленные цели) открывают. Важно выяснить как соотносятся заявленные цели и профессиональный путь, имеют ли названные качества отношение к профессии.
Кстати, важно обратить внимание на разные, казалось бы, мелочи, в частности, как то:
– как человек отвечает на вопросы – полно или ограничивается только минимумом, следует инструкции или привносит в нее собственные изменения;
– может ли уместить сведения в отведенные графы, или текст расползается по полям;
– старается написать разборчиво, чтобы было можно, не ломая глаза и не советуясь с коллегой, разобрать написанное, или, как в спринтерском забеге, работает на скорость.
Такие детали тоже создают штрихи к портрету.
Признаки эффективности кадрового теста
К ориентирам, по которым можно судить о том, являются или не являются тесты научными (а значит, эффективными) относятся:
– наличие приложенного к комплекту методических материалов лицензионного паспорта или лицензионного соглашения, в котором указаны легальные права и обязанности лицензиара (изготовителя и владельца методики) и лицензиата (пользователя методики);
– наличие в этом лицензионном паспорте или лицензионном соглашении ссылок на сертификацию методики в определенных научно-профессиональных организациях;
– наличие в инструкции к методике полного перечня комплектующих материалов и реальная полнота комплекта (к сожалению, чаще всего наши пользователи тестов располагают лишь обрывками случайно отксеренных где-то и кем-то тестовых материалов). Типовой комплект включает следующий минимум:
– инструкцию по применению с научным обоснованием и сведениями об опыте использования и психометрических свойствах теста (надежность, валидность, репрезентативность, стандартизация); инструкцию по проведению, включая стандартную инструкцию испытуемому;
– перечень тестовых заданий (тестовый буклет);
– бланк-протокол;
– инструкцию по обработке бланка-протокола, включая ключи для подсчета количественных показателей (тестовых баллов);
– инструкцию по интерпретации результатов, включая пороговые количественные показатели (тестовые нормы);
– наличие в инструкции по применению и в научном обосновании ссылок на авторов теста или научную организацию, включая точные адреса и телефоны, а также информацию об условиях распространения, включая коммерческое;
– указание на то, какой именно контингент испытуемых (по численности, возрасту, полу, образовательно-профессиональным параметрам) участвовал в стандартизации (опытной эксплуатации) теста;
– данные количественно-статистического характера в виде величин коэффициентов корреляции об эффективности прогноза определенных показателей деятельности с указанием размеров выборок, интервала прогноза (между тестом и съемом критериального показателя), смысла избранного критериального показателя.
Важно помнить, что ответственность в области профессионального тестирования в любом случае лежит на том, кто проводит это тестирование, что, к сожалению, многие начинающие пользователи методов тестирования не учитывают.
– наличие приложенного к комплекту методических материалов лицензионного паспорта или лицензионного соглашения, в котором указаны легальные права и обязанности лицензиара (изготовителя и владельца методики) и лицензиата (пользователя методики);
– наличие в этом лицензионном паспорте или лицензионном соглашении ссылок на сертификацию методики в определенных научно-профессиональных организациях;
– наличие в инструкции к методике полного перечня комплектующих материалов и реальная полнота комплекта (к сожалению, чаще всего наши пользователи тестов располагают лишь обрывками случайно отксеренных где-то и кем-то тестовых материалов). Типовой комплект включает следующий минимум:
– инструкцию по применению с научным обоснованием и сведениями об опыте использования и психометрических свойствах теста (надежность, валидность, репрезентативность, стандартизация); инструкцию по проведению, включая стандартную инструкцию испытуемому;
– перечень тестовых заданий (тестовый буклет);
– бланк-протокол;
– инструкцию по обработке бланка-протокола, включая ключи для подсчета количественных показателей (тестовых баллов);
– инструкцию по интерпретации результатов, включая пороговые количественные показатели (тестовые нормы);
– наличие в инструкции по применению и в научном обосновании ссылок на авторов теста или научную организацию, включая точные адреса и телефоны, а также информацию об условиях распространения, включая коммерческое;
– указание на то, какой именно контингент испытуемых (по численности, возрасту, полу, образовательно-профессиональным параметрам) участвовал в стандартизации (опытной эксплуатации) теста;
– данные количественно-статистического характера в виде величин коэффициентов корреляции об эффективности прогноза определенных показателей деятельности с указанием размеров выборок, интервала прогноза (между тестом и съемом критериального показателя), смысла избранного критериального показателя.
Важно помнить, что ответственность в области профессионального тестирования в любом случае лежит на том, кто проводит это тестирование, что, к сожалению, многие начинающие пользователи методов тестирования не учитывают.
Признаки эффективности командообразовании
Никогда нельзя переманивать специалистов из других компаний – даже не столько потому, что это не этично, а прежде всего потому, что переманенный специалист представляет собой своего рода бомбу замедленного действия поскольку перейдя из другой компании и прихватив с собой клиентскую базу, он также через какое-то время уйдет и от вас, какие бы идеальные условия вы ему не создали поскольку нет предела человеческим потребностям и желаниям, а в психологическом плане его ничто не удерживает.
Отбирая претендентов, основное внимание следует уделять наличию у них готовности работать в команде – причем не только в роли исполнителя, но и в роли лидера. Команда от просто коллектива работников, собравшихся в одном месте и в одно время, объединяется не столько совместной деятельностью, сколько общностью целей. Кстати, для того чтобы деятельность была не просто совместной, но и командной, совершенно недостаточно, чтобы она осуществлялась в одном месте и в одно время. У командной совместной деятельности есть целый ряд специфических признаков, как то:
– общая цель. Цели обычно декларируют. Это происходит на различных корпоративных мероприятиях, отражается в стенной печати и многотиражках. Цель – это то, что известно всем. А вот общей для всех цель становится тогда, когда ее достижение становится для каждого из участников команды побудительным мотивом к действию. Человек, декларирующий, что его целью является процветание фирмы и личный карьерный рост внутри этой фирмы, вполне может лицемерить, а на самом деле может стремиться только пересидеть какое-то время в поисках лучшего места работы. В таком случае он никак не будет работать на команду, а только на себя;
– зависимость достижения цели от вклада каждого. Достаточно представить себе, что менеджер по продажам установил личный контакт с работником компании клиента, который непосредственно делает заказ или проплачивает деньги. Пока оба на месте – все в порядке. Но вот работник из компании-клиента уволился или перевелся в другой отдел. В таком случае неизбежно все приходится начинать сначала поскольку обе договаривающиеся стороны представляли только самих себя, но отнюдь не свои команды. А раз так, то и никто из их коллег не был посвящен в детали и, следовательно, не мог вовремя включиться в процесс. Хорошо еще, если только не мог, но гораздо хуже, если еще и не хотел в силу лозунга о том, что каждый зарабатывает свой процент, работает на свой результат, а не на общую цель. Такая ситуация как раз и порождает различные способы незаконного ведения бизнеса: «откаты», «благодарности» и просто взятки;
– зависимость положения каждого от степени достижения общей цели. Вопрос о материальной мотивации своих работников каждая фирма вправе решать по-своему. Проценты, премии, бонусы, выплаты – дело сугубо индивидуальное. Вот только правила игры должны быть одинаковы для всех. Теряет фирма, значит, теряют все те, из кого эта фирма состоит. Фирма движется вперед – значит выигрывают все. Такую постановку вопроса недопустимо путать с уравниловкой – в конечном счете всегда можно просчитать вклад каждого в общий успех или в общее поражение. Важно, чтобы каждый член команды ощущал себя частью системы;
– наличие ответственной зависимости у всех членов команды. Наивно надеяться на то, что человек проявит ответственность только потому, сто его ею наделили – ответственность нельзя передать, навязать или делегировать. Делегировать можно только полномочия, тогда как ответственность берут. И до тех пор пока человек не сделает сам осознанный выбор, никакого состояния ответственности он не ощутит. Состояние ответственности возникает тогда, когда человек искренне болеет за свое дело, предан своей команде и не тяготится зависимостью от нее. Важно понять, что зависимость, если она осознанна и ответственна, является нормой командных действий;
– наличие определенной иерархической структуры. Как известно, лидеры подразделяются на формальных и неформальных. Лидерство первых обусловлено занимаемой должностью, соответствующими приказами и статьями штатного расписания. Лидерство вторых – особенностями их личности и принятием членами команды их лидирующих позиций. Идеальный вариант – когда оба эти лидера совпадают в одном лице поскольку тогда авторитет руководителя непререкаем и распоряжения его воспринимаются естественно и лояльно. В противном случае неминуем конфликт, избежать которого можно двумя путями: назначенному начальнику приложить все усилия, чтобы добиться уважения в коллективе, или назначить на руководящую должность неформального лидера из числа членов команды. Оба пути могут быть достаточно эффективны. Если неформальных лидеров нет и нет авторитета у руководителя, тогда нет и команды поскольку каждый уверен в собственной незаменимости и действует исключительно в своих интересах;
– ценностно-ориентационное единство всех членов команды. Ценности бывают разные. Если ценности одного человека противоречат ценностям другого – в таком случае их нормальное общение невозможно поскольку они либо конфликтуют, либо существуют параллельно. Командные действия не предполагают единообразного мышления и абсолютной идентичности личных принципов и установок, но основные ценности у членов команды должны быть общими. Более того, они не могут не совпадать с ценностями, декларируемыми руководством компании. Каким бы профессионалом ни был кандидат на замещение вакантной должности, если его ценностные ориентации не совпадают с ценностями команды, лучше продолжить поиски кандидатов в команду. Если фирма декларирует в качестве главной ценности высокое качество товара или услуг, любой работдник, для которого сиюминутное личное обогащение является более значимым, чем декларируемая ценность, сведет к нулю все усилия команды;
– действенная групповая эмоциональная идентификация всех членов команды. Моральнопсихологический климат нельзя обеспечить приказом или распоряжением – это не просто атмосфера, в которой работают люди, а атмосфера, которую они сами же и создают. Если на фирме царит система жесточайшего авторитаризма, если руководство всячески поощряет доносительство, если регламентировано абсолютно все дейстия работников, то соответствующим будет и морально-психологический климат, а подневольный труд, даже хорошо оплачиваемый, никогда не имел и не может иметь ничего общего с подлинно командным и по-настоящему эффективным;
– наличие в команде традиций как объединяющиго действия, которым отличается команда от других коллективов;
– ощущение принадлежности к команде должно быть постоянным;
Таким образом, кратко признаки совместной командной деятельности могут быть сформулированы следующим образом:
– общая цель для всех ее участников;
– зависимость достижения цели от вклада каждого;
– зависимость положения каждого от степени достижения общей цели;
– наличие ответственной зависимости у всех членов команды;
– наличие иерархической структуры;
– ценностно-ориентационное единство всех членов команды;
– действенная групповая эмоциональная идентификация всех членов команды;
– наличие в команде традиций.
Отбирая претендентов, основное внимание следует уделять наличию у них готовности работать в команде – причем не только в роли исполнителя, но и в роли лидера. Команда от просто коллектива работников, собравшихся в одном месте и в одно время, объединяется не столько совместной деятельностью, сколько общностью целей. Кстати, для того чтобы деятельность была не просто совместной, но и командной, совершенно недостаточно, чтобы она осуществлялась в одном месте и в одно время. У командной совместной деятельности есть целый ряд специфических признаков, как то:
– общая цель. Цели обычно декларируют. Это происходит на различных корпоративных мероприятиях, отражается в стенной печати и многотиражках. Цель – это то, что известно всем. А вот общей для всех цель становится тогда, когда ее достижение становится для каждого из участников команды побудительным мотивом к действию. Человек, декларирующий, что его целью является процветание фирмы и личный карьерный рост внутри этой фирмы, вполне может лицемерить, а на самом деле может стремиться только пересидеть какое-то время в поисках лучшего места работы. В таком случае он никак не будет работать на команду, а только на себя;
– зависимость достижения цели от вклада каждого. Достаточно представить себе, что менеджер по продажам установил личный контакт с работником компании клиента, который непосредственно делает заказ или проплачивает деньги. Пока оба на месте – все в порядке. Но вот работник из компании-клиента уволился или перевелся в другой отдел. В таком случае неизбежно все приходится начинать сначала поскольку обе договаривающиеся стороны представляли только самих себя, но отнюдь не свои команды. А раз так, то и никто из их коллег не был посвящен в детали и, следовательно, не мог вовремя включиться в процесс. Хорошо еще, если только не мог, но гораздо хуже, если еще и не хотел в силу лозунга о том, что каждый зарабатывает свой процент, работает на свой результат, а не на общую цель. Такая ситуация как раз и порождает различные способы незаконного ведения бизнеса: «откаты», «благодарности» и просто взятки;
– зависимость положения каждого от степени достижения общей цели. Вопрос о материальной мотивации своих работников каждая фирма вправе решать по-своему. Проценты, премии, бонусы, выплаты – дело сугубо индивидуальное. Вот только правила игры должны быть одинаковы для всех. Теряет фирма, значит, теряют все те, из кого эта фирма состоит. Фирма движется вперед – значит выигрывают все. Такую постановку вопроса недопустимо путать с уравниловкой – в конечном счете всегда можно просчитать вклад каждого в общий успех или в общее поражение. Важно, чтобы каждый член команды ощущал себя частью системы;
– наличие ответственной зависимости у всех членов команды. Наивно надеяться на то, что человек проявит ответственность только потому, сто его ею наделили – ответственность нельзя передать, навязать или делегировать. Делегировать можно только полномочия, тогда как ответственность берут. И до тех пор пока человек не сделает сам осознанный выбор, никакого состояния ответственности он не ощутит. Состояние ответственности возникает тогда, когда человек искренне болеет за свое дело, предан своей команде и не тяготится зависимостью от нее. Важно понять, что зависимость, если она осознанна и ответственна, является нормой командных действий;
– наличие определенной иерархической структуры. Как известно, лидеры подразделяются на формальных и неформальных. Лидерство первых обусловлено занимаемой должностью, соответствующими приказами и статьями штатного расписания. Лидерство вторых – особенностями их личности и принятием членами команды их лидирующих позиций. Идеальный вариант – когда оба эти лидера совпадают в одном лице поскольку тогда авторитет руководителя непререкаем и распоряжения его воспринимаются естественно и лояльно. В противном случае неминуем конфликт, избежать которого можно двумя путями: назначенному начальнику приложить все усилия, чтобы добиться уважения в коллективе, или назначить на руководящую должность неформального лидера из числа членов команды. Оба пути могут быть достаточно эффективны. Если неформальных лидеров нет и нет авторитета у руководителя, тогда нет и команды поскольку каждый уверен в собственной незаменимости и действует исключительно в своих интересах;
– ценностно-ориентационное единство всех членов команды. Ценности бывают разные. Если ценности одного человека противоречат ценностям другого – в таком случае их нормальное общение невозможно поскольку они либо конфликтуют, либо существуют параллельно. Командные действия не предполагают единообразного мышления и абсолютной идентичности личных принципов и установок, но основные ценности у членов команды должны быть общими. Более того, они не могут не совпадать с ценностями, декларируемыми руководством компании. Каким бы профессионалом ни был кандидат на замещение вакантной должности, если его ценностные ориентации не совпадают с ценностями команды, лучше продолжить поиски кандидатов в команду. Если фирма декларирует в качестве главной ценности высокое качество товара или услуг, любой работдник, для которого сиюминутное личное обогащение является более значимым, чем декларируемая ценность, сведет к нулю все усилия команды;
– действенная групповая эмоциональная идентификация всех членов команды. Моральнопсихологический климат нельзя обеспечить приказом или распоряжением – это не просто атмосфера, в которой работают люди, а атмосфера, которую они сами же и создают. Если на фирме царит система жесточайшего авторитаризма, если руководство всячески поощряет доносительство, если регламентировано абсолютно все дейстия работников, то соответствующим будет и морально-психологический климат, а подневольный труд, даже хорошо оплачиваемый, никогда не имел и не может иметь ничего общего с подлинно командным и по-настоящему эффективным;
– наличие в команде традиций как объединяющиго действия, которым отличается команда от других коллективов;
– ощущение принадлежности к команде должно быть постоянным;
Таким образом, кратко признаки совместной командной деятельности могут быть сформулированы следующим образом:
– общая цель для всех ее участников;
– зависимость достижения цели от вклада каждого;
– зависимость положения каждого от степени достижения общей цели;
– наличие ответственной зависимости у всех членов команды;
– наличие иерархической структуры;
– ценностно-ориентационное единство всех членов команды;
– действенная групповая эмоциональная идентификация всех членов команды;
– наличие в команде традиций.
Типы работников и присущие им особенности
Грамотная кадровая политика подразумевает персональный подход к каждому работнику. Прежде всего, нужно определить, к какому типу относится тот или иной работник организации. Таких типов можно выделить четыре, как то:
– «звездочки» – люди, относящиеся к этому типу, являются бесспорными лидерами поскольку они видят не только краткосрочную, но и долгосрочную перспективу и, стремясь к достижению намеченной цели, вряд ли станут торговаться с начальником за пятидесятидолларовую прибавку жалованья. Такие люди не требуют мотивации извне, так как твердо знают, чего хотят достичь через пять, десять лет и далее. Менеджеры высшего звена обычно являются представителями этой группы. Люди этого типа создают для руководства своеобразную проблему: как только максимальная высота карьерного роста в данной компании достигнута, они, как правило, ищут новое место работы. К этой категории относится приблизительно 10 процентов всех работников;
– «трудоголики» – их, как и представителей предыдущего типа, мотивировать не нужно поскольку они работают ради самого процесса работы. Однако увлекшись деталями и нюансами, представители этого типа могут потратить слишком много времени на задание, на которое на самом деле требуется очень мало времени – причина кроется в неумении расставить приоритеты. Если среди ваших подчиненных есть такой работник, то полезно периодически проводить с ним анализ по принципу «Что делал?» и «Что сделал?». Такие работники также составляют 10 процентов всех работников;
– «патологические лентяи» – работают лишь там, где можно халтурить и как только такая возможность исчезает, представители этого типа увольняются по собственному желанию. Мотивировать таких людей не только невозможно, но и не нужно поскольку представители данной группы вообще не способны видеть перспектив, даже краткосрочных, в связи с чем необходимо постараться как можно быстрее избавить коллектив от представителей такого типа. При этом желательно обнародовать причины увольнения, чтобы другим было не повадно пренебрегать работой. Кстати, долю их от всех работников принято определять в пределах 10–15 процентов. Вместе с тем, ряд специалистов считают, что применительно к некоторым национально-этническим группам процент представителей этого типа людей резко возрастает;
– «обычные» работники – они воспринимают мотивацию, рассчитанную на один-два года, и в течение этого периода могут выдерживать напряженный рабочий ритм. Затем при отсутствии новых перспектив трудовое рвение ослабевает и «обычный» человек начинает выкладываться меньше за старую зарплату. Наибольшее число мотивационных схем рассчитано именно на эту категорию.
Психологи выделяют 9 характеров («чистых типов»), которые по-разному проявляют себя на работе. Следовательно, и лояльны они тоже по-разному. По своим личностным качествам обобщенно работники могут быть классифицированы следующие типы:
– гипертимный тип. Это восторженный работник, постоянно говорящий о том, как ему повезло с начальством. Такой индивид лоялен своему боссу только потому, что руководитель есть руководитель. Он изначально предрасположен к лояльности к некоей неосознанной идеализации роли и места руководителя и потому по сути лоялен даже не тому, кто занимает место руководителя (хотя для него не имеет существенного значения, кто именно его занимает), а самому этому месту. Данный тип очень общителен, любит принимать участие в общественной жизни фирмы;
– «звездочки» – люди, относящиеся к этому типу, являются бесспорными лидерами поскольку они видят не только краткосрочную, но и долгосрочную перспективу и, стремясь к достижению намеченной цели, вряд ли станут торговаться с начальником за пятидесятидолларовую прибавку жалованья. Такие люди не требуют мотивации извне, так как твердо знают, чего хотят достичь через пять, десять лет и далее. Менеджеры высшего звена обычно являются представителями этой группы. Люди этого типа создают для руководства своеобразную проблему: как только максимальная высота карьерного роста в данной компании достигнута, они, как правило, ищут новое место работы. К этой категории относится приблизительно 10 процентов всех работников;
– «трудоголики» – их, как и представителей предыдущего типа, мотивировать не нужно поскольку они работают ради самого процесса работы. Однако увлекшись деталями и нюансами, представители этого типа могут потратить слишком много времени на задание, на которое на самом деле требуется очень мало времени – причина кроется в неумении расставить приоритеты. Если среди ваших подчиненных есть такой работник, то полезно периодически проводить с ним анализ по принципу «Что делал?» и «Что сделал?». Такие работники также составляют 10 процентов всех работников;
– «патологические лентяи» – работают лишь там, где можно халтурить и как только такая возможность исчезает, представители этого типа увольняются по собственному желанию. Мотивировать таких людей не только невозможно, но и не нужно поскольку представители данной группы вообще не способны видеть перспектив, даже краткосрочных, в связи с чем необходимо постараться как можно быстрее избавить коллектив от представителей такого типа. При этом желательно обнародовать причины увольнения, чтобы другим было не повадно пренебрегать работой. Кстати, долю их от всех работников принято определять в пределах 10–15 процентов. Вместе с тем, ряд специалистов считают, что применительно к некоторым национально-этническим группам процент представителей этого типа людей резко возрастает;
– «обычные» работники – они воспринимают мотивацию, рассчитанную на один-два года, и в течение этого периода могут выдерживать напряженный рабочий ритм. Затем при отсутствии новых перспектив трудовое рвение ослабевает и «обычный» человек начинает выкладываться меньше за старую зарплату. Наибольшее число мотивационных схем рассчитано именно на эту категорию.
Психологи выделяют 9 характеров («чистых типов»), которые по-разному проявляют себя на работе. Следовательно, и лояльны они тоже по-разному. По своим личностным качествам обобщенно работники могут быть классифицированы следующие типы:
– гипертимный тип. Это восторженный работник, постоянно говорящий о том, как ему повезло с начальством. Такой индивид лоялен своему боссу только потому, что руководитель есть руководитель. Он изначально предрасположен к лояльности к некоей неосознанной идеализации роли и места руководителя и потому по сути лоялен даже не тому, кто занимает место руководителя (хотя для него не имеет существенного значения, кто именно его занимает), а самому этому месту. Данный тип очень общителен, любит принимать участие в общественной жизни фирмы;