Фасадизм.Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений, процессов (фасад). Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный. Уловки руководителя-фасадиста могут меняться в зависимости от того, что является выгодным. Основная цель при этом – скрыть стремление к контролю, господству и власти. Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей и поэтому не раскрывает свой опыт, создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман.
Руководитель-фасадист не избегает конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а в получении определенных для себя выгод.
Характерным для создателя фасада является то, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно добиться преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставят себя ждать. Для руководителя-фасадиста характерна неполная передача полномочий и принятие ключевых решений. Критика в его адрес ему не приятна.
77. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РОЛИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
78. ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА
79. ТИПОЛОГИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ
80. ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ КАДРОВОГО КРИЗИСА
81. УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСОМ
82. ПРЕОДОЛЕНИЕ КРИЗИСА В ОРГАНИЗАЦИИ ПРИ ПОМОЩИ ПЕРСОНАЛА
83. ЯПОНСКАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ
Руководитель-фасадист не избегает конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а в получении определенных для себя выгод.
Характерным для создателя фасада является то, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно добиться преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставят себя ждать. Для руководителя-фасадиста характерна неполная передача полномочий и принятие ключевых решений. Критика в его адрес ему не приятна.
77. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РОЛИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
Основными управленческими ролями менеджера по персоналу являются следующие.
1. Кадровый стратег– член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента.
2. Руководитель службы управления персоналом– организатор работы кадровых подразделений.
3. Кадровый технолог– разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации.
4. Кадровый инноватор– руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки.
5. Исполнитель– специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.
6. Кадровый консультант– профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.
Ключевые области компетентности менеджера по персоналу были объединены в три группы.
1. Личная порядочность:– этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;
– добросовестность – высокие требования к результатам своей работы;
– рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.
2. Целеустремленность и продуктивность:
– результативность – ориентация на конечный результат;
– настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;
– преданность организации, деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы;
– уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи.
3. Навыки командной работы:
– командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;
– контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;
– коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;
– умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.
Репутация профессионала, накопленный им социальный и профессиональный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов, но и используя приемы психологического контакта.
1. Кадровый стратег– член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента.
2. Руководитель службы управления персоналом– организатор работы кадровых подразделений.
3. Кадровый технолог– разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации.
4. Кадровый инноватор– руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки.
5. Исполнитель– специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.
6. Кадровый консультант– профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.
Ключевые области компетентности менеджера по персоналу были объединены в три группы.
1. Личная порядочность:– этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;
– добросовестность – высокие требования к результатам своей работы;
– рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.
2. Целеустремленность и продуктивность:
– результативность – ориентация на конечный результат;
– настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;
– преданность организации, деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы;
– уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи.
3. Навыки командной работы:
– командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;
– контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;
– коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;
– умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.
Репутация профессионала, накопленный им социальный и профессиональный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов, но и используя приемы психологического контакта.
78. ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА
В ситуации кризисауправленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов.
1. Продажа предприятия – полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности.
2. Введение внешнего управления – приглашение нового менеджера.
3. Поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств – перестройка производства без смены руководителя.
И во 2-м и в 3-м случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти путь реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.
Для преодоления возникшего кризисаособенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия; разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации; сокращение персонала; повышение производительности труда; разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.
При разработке антикризисной программыработы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.
С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем:
– рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации;
– неадекватность норм и правил внутриорганизаци-онной жизни (корпоративной или организационной культуры) новым условиям. Антикризисное управлениеперсоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации работника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации.
Особое внимание должно уделяться анализу мотиваци-онных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами организации. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. В период кризиса кадровый менеджмент должен сосредоточиться на перспективных направлениях работы с персоналом:
– массовая переквалификация сотрудниковорганизации в связи с переходом на новые технологии;
– омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов;
– разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении;
– привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией.
Важным является и эффективное применение кадрового маркетинга,который обеспечивается рядом способов:
– поиском перспективных студентов;
– сотрудничеством с государственной службой занятости;
– использованием частных фирм в подборе и подготовке персонала;
– взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала;
– организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации. Стратегической задачей на этапе кризиса является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия.
1. Продажа предприятия – полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности.
2. Введение внешнего управления – приглашение нового менеджера.
3. Поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств – перестройка производства без смены руководителя.
И во 2-м и в 3-м случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти путь реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.
Для преодоления возникшего кризисаособенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия; разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации; сокращение персонала; повышение производительности труда; разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.
При разработке антикризисной программыработы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.
С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем:
– рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации;
– неадекватность норм и правил внутриорганизаци-онной жизни (корпоративной или организационной культуры) новым условиям. Антикризисное управлениеперсоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации работника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации.
Особое внимание должно уделяться анализу мотиваци-онных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами организации. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. В период кризиса кадровый менеджмент должен сосредоточиться на перспективных направлениях работы с персоналом:
– массовая переквалификация сотрудниковорганизации в связи с переходом на новые технологии;
– омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов;
– разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении;
– привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией.
Важным является и эффективное применение кадрового маркетинга,который обеспечивается рядом способов:
– поиском перспективных студентов;
– сотрудничеством с государственной службой занятости;
– использованием частных фирм в подборе и подготовке персонала;
– взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала;
– организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации. Стратегической задачей на этапе кризиса является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия.
79. ТИПОЛОГИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ
Типы кризисных ситуацийобусловлены стадиями развития организации.
Переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией – кризисом роста.
Стадия формированияхарактеризуется наличием в организации как специалистов-разработчиков, готовых создать и предлагать готовый продукт, так и преобладанием доверительных отношений, свойственных органической организационной культуре. На этой стадии на смену «творцам» (или в дополнение) должны прийти специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке.
Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Это кризис зрелости. Для стадии стабилизациинеобходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, а это значит, что специалистов по продвижению товаров должны сменить (или дополнить) «технологи». Средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, обусловленные профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры.
Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада.Именно этот кризис считается собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. Для преодоления собственно кризиса особое значение имеет харизма лидера.
Важной особенностью ситуации собственно кризиса, определяющей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения.
Типология ситуаций собственного кризиса.
1. Ситуация, когда работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально. Задача управляющего состоит в повышении уровня мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликта. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегии и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается избавиться от противостоящих работников.
2. Ситуация, когда работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов чаще всего неадекватно завышена. Самый простой выход из кризиса состоит в полном обеспечении организации ресурсами для реализации привычной деятельности. Задача руководителя – противостоять манипуляциям со стороны персонала.
3. Ситуация, когда работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. Для них наиболее существен вопрос уровня профессиональной компетентности руководителя – ему будут подчиняться только в том случае, если он сам способен работать по-новому. Поэтому руководителю необходимо организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте, а также необходимо, чтобы он сам и его управленческая команда работали в режиме непрерывного обучения.
4. Ситуация, когда работники хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием. Даже здесь может быть кризис. Организация в такой ситуации отличается высокой степенью готовности к изменениям, самоорганизованностью.
Переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией – кризисом роста.
Стадия формированияхарактеризуется наличием в организации как специалистов-разработчиков, готовых создать и предлагать готовый продукт, так и преобладанием доверительных отношений, свойственных органической организационной культуре. На этой стадии на смену «творцам» (или в дополнение) должны прийти специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке.
Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Это кризис зрелости. Для стадии стабилизациинеобходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, а это значит, что специалистов по продвижению товаров должны сменить (или дополнить) «технологи». Средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, обусловленные профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры.
Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада.Именно этот кризис считается собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. Для преодоления собственно кризиса особое значение имеет харизма лидера.
Важной особенностью ситуации собственно кризиса, определяющей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения.
Типология ситуаций собственного кризиса.
1. Ситуация, когда работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально. Задача управляющего состоит в повышении уровня мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликта. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегии и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается избавиться от противостоящих работников.
2. Ситуация, когда работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов чаще всего неадекватно завышена. Самый простой выход из кризиса состоит в полном обеспечении организации ресурсами для реализации привычной деятельности. Задача руководителя – противостоять манипуляциям со стороны персонала.
3. Ситуация, когда работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. Для них наиболее существен вопрос уровня профессиональной компетентности руководителя – ему будут подчиняться только в том случае, если он сам способен работать по-новому. Поэтому руководителю необходимо организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте, а также необходимо, чтобы он сам и его управленческая команда работали в режиме непрерывного обучения.
4. Ситуация, когда работники хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием. Даже здесь может быть кризис. Организация в такой ситуации отличается высокой степенью готовности к изменениям, самоорганизованностью.
80. ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ КАДРОВОГО КРИЗИСА
Большинство кризисов начинаетсяиз-за просчетов в оценке ситуации, невнимательности или небрежности в действиях работника, а также менеджера или руководителя. Особо выделяют роль скрытой мотивации определенных действий, в первую очередь – лиц, принимающих решения на среднем и высшем уровне управления организацией. Человеческие ошибки неизбежны и возникают в любой среде; рациональность же поведения людей ограничена – они предпочитают держаться сформированного мнения об опасности, даже если имеющаяся информация ему противоречит. Само взаимодействие людей порождает новые типы ошибок и непонимание, которые могут привести к возникновению кризиса.
Основными причинами кадрового кризиса являются:
– появление значительных разногласий в коллективе;
– организация в коллективе другой инициативной группы;
– ограниченность ресурсов;
– зависимость от рыночной конъюнктуры;
– имеющиеся перегрузки в работе;
– условия труда и неподготовленность производства;
– низкая заработная плата;
– недостаточная техническая оснащенность;
– проблемы превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность;
– консерватизм в нововведениях;
– сложные коммуникационные связи;
– большая численность управленческого персонала;
– малодинамичные научные структуры;
– слабая приспособленность и слабая реакция на принципиально новую продукцию;
– организационная инертность.
В целом все перечисленные выше причины приводят к следующей ситуации в организации:
– качество персонала организации (уровень образования, квалификации) не соответствует нововведениям (новой технике, технологии, методам организации), в результате происходит рассогласованность действий и снижение конкурентоспособности организации;
– дефицит рабочей силы необходимых профессий;
– неэффективное использование имеющегося персонала организации;
– несоответствие качества работника качеству рабочего места;
– слабая, недейственная система мотивации персонала в силу консерватизма и жесткого авторитаризма управления, что приводит к росту сопротивления изменениям со стороны персонала;
– некомпетентность или слабость руководства, нежелание обучаться новым методам управления;
– свертывание или запрещение неформальных отношений со стороны руководства.
Для предупреждения и искоренения таких кризисных проявлений необходимо разрабатывать и реализовывать кадровую политику организации, решающую эти проблемы.
Избежать или, по крайней мере, снизить негативные последствия кадрового кризисавполне возможно, если кадровая политика организации будет основываться на следующих основных принципах:
– одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей;
– соответствия;
– профессиональной компетенции;
– индивидуальности;
– конкурсности, ротации и индивидуальной подготовки;
– регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей;
– оценки и повышения квалификации;
– самовыражения и саморазвития;
– мотивации;
– соответствия оплаты труда качеству и объему работы;
– равномерного сочетания стимулов и санкций.
Основными причинами кадрового кризиса являются:
– появление значительных разногласий в коллективе;
– организация в коллективе другой инициативной группы;
– ограниченность ресурсов;
– зависимость от рыночной конъюнктуры;
– имеющиеся перегрузки в работе;
– условия труда и неподготовленность производства;
– низкая заработная плата;
– недостаточная техническая оснащенность;
– проблемы превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность;
– консерватизм в нововведениях;
– сложные коммуникационные связи;
– большая численность управленческого персонала;
– малодинамичные научные структуры;
– слабая приспособленность и слабая реакция на принципиально новую продукцию;
– организационная инертность.
В целом все перечисленные выше причины приводят к следующей ситуации в организации:
– качество персонала организации (уровень образования, квалификации) не соответствует нововведениям (новой технике, технологии, методам организации), в результате происходит рассогласованность действий и снижение конкурентоспособности организации;
– дефицит рабочей силы необходимых профессий;
– неэффективное использование имеющегося персонала организации;
– несоответствие качества работника качеству рабочего места;
– слабая, недейственная система мотивации персонала в силу консерватизма и жесткого авторитаризма управления, что приводит к росту сопротивления изменениям со стороны персонала;
– некомпетентность или слабость руководства, нежелание обучаться новым методам управления;
– свертывание или запрещение неформальных отношений со стороны руководства.
Для предупреждения и искоренения таких кризисных проявлений необходимо разрабатывать и реализовывать кадровую политику организации, решающую эти проблемы.
Избежать или, по крайней мере, снизить негативные последствия кадрового кризисавполне возможно, если кадровая политика организации будет основываться на следующих основных принципах:
– одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей;
– соответствия;
– профессиональной компетенции;
– индивидуальности;
– конкурсности, ротации и индивидуальной подготовки;
– регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей;
– оценки и повышения квалификации;
– самовыражения и саморазвития;
– мотивации;
– соответствия оплаты труда качеству и объему работы;
– равномерного сочетания стимулов и санкций.
81. УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСОМ
Кризис представляет собой глубокое расстройство, резкий перлом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности.Кризисы можно подразделить на экономические, политические и социальные, той или иной системы.
Выделяются также образы кризисов: кризис как потрясение; кризис как тупик; кризис как патосостояние и кризис с летальным исходом. Самый слабый, мягкий кризис можно определить как потрясение системы, ее расстройство, перебой в ее функционировании. Для этого образа кризиса характерно то, что никаких более глубоких и трагичных изменений не происходит. После своеобразной «встряски» система продолжает свою жизнедеятельность с небольшими корректировками.
Более сложный, глубокий кризис – кризис как тупик.В этом случае в результате кризиса система в своем развитии попадает в тупик. Для выхода из такого кризиса системе необходимо «повернуть назад», с тем, чтобы по достижении определенного «базового» момента выбрать новые ориентиры, новый путь развития.
Кризис как патосостояние– своеобразная «болезнь» системы. Соответственно выведение из этого состояния будет аналогично лечению. Для этого необходимо поставить диагноз, выяснить причины заболевания и непосредственно лечить либо путем устранения (изменения) факторов, повлекших заболевание, либо путем устранения(изменения) конкретных внешних проявлений заболевания (симптоматическое лечение). Кризис с летальным исходом проявляется в полном разрушении, ликвидации системы. Выход из такого кризиса будет представлять собой обновление, создание нового по сути своей организма. В работах зарубежных специалистов применяется понятие «управление кризисом», или кризис-менеджмент, которое во многом сопоставимо с понятием «антикризисное управление». Так, управление кризисами понимается как совокупность мер, направленных на упреждение, реагирование и изучение кризисов.
Стратегия управления кризисамивключает четыре взаимосвязанных направления:
– управление кризисами (ограничение их последствий, компенсация причиненного ущерба и возврат к предшествующей ситуации);
– подготовка к кризисам (в частности, формирование отделов кризисов);
– предупреждение кризисов (снижение вероятности их возникновения на основе критической оценки продукции, услуг и методов производства);
– предотвращение контрпроизводства, под которым понимаются деструктивные последствия производства как в «нормальных», так и в кризисных условиях. Функциями антикризисного управленияявляются виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса. Выделяют шесть функций управления: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.
Эффективность управления кризисамидостигается на основе:
– профессионализма антикризисного управления и его специальной подготовки;
– обладания искусством управления;
– методологии разработки рискованных решений;
– научного анализа обстановки, прогнозирования тенденций;
– корпоративности, т. е. принятии всеми работниками целей организации;
– лидерства как характеристики организации управления организацией;
– оперативности и гибкости управления;
– стратегии и качества антикризисных программ;
– опоры на человеческий фактор;
– системы мониторинга антикризисных ситуаций.
Выделяются также образы кризисов: кризис как потрясение; кризис как тупик; кризис как патосостояние и кризис с летальным исходом. Самый слабый, мягкий кризис можно определить как потрясение системы, ее расстройство, перебой в ее функционировании. Для этого образа кризиса характерно то, что никаких более глубоких и трагичных изменений не происходит. После своеобразной «встряски» система продолжает свою жизнедеятельность с небольшими корректировками.
Более сложный, глубокий кризис – кризис как тупик.В этом случае в результате кризиса система в своем развитии попадает в тупик. Для выхода из такого кризиса системе необходимо «повернуть назад», с тем, чтобы по достижении определенного «базового» момента выбрать новые ориентиры, новый путь развития.
Кризис как патосостояние– своеобразная «болезнь» системы. Соответственно выведение из этого состояния будет аналогично лечению. Для этого необходимо поставить диагноз, выяснить причины заболевания и непосредственно лечить либо путем устранения (изменения) факторов, повлекших заболевание, либо путем устранения(изменения) конкретных внешних проявлений заболевания (симптоматическое лечение). Кризис с летальным исходом проявляется в полном разрушении, ликвидации системы. Выход из такого кризиса будет представлять собой обновление, создание нового по сути своей организма. В работах зарубежных специалистов применяется понятие «управление кризисом», или кризис-менеджмент, которое во многом сопоставимо с понятием «антикризисное управление». Так, управление кризисами понимается как совокупность мер, направленных на упреждение, реагирование и изучение кризисов.
Стратегия управления кризисамивключает четыре взаимосвязанных направления:
– управление кризисами (ограничение их последствий, компенсация причиненного ущерба и возврат к предшествующей ситуации);
– подготовка к кризисам (в частности, формирование отделов кризисов);
– предупреждение кризисов (снижение вероятности их возникновения на основе критической оценки продукции, услуг и методов производства);
– предотвращение контрпроизводства, под которым понимаются деструктивные последствия производства как в «нормальных», так и в кризисных условиях. Функциями антикризисного управленияявляются виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса. Выделяют шесть функций управления: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.
Эффективность управления кризисамидостигается на основе:
– профессионализма антикризисного управления и его специальной подготовки;
– обладания искусством управления;
– методологии разработки рискованных решений;
– научного анализа обстановки, прогнозирования тенденций;
– корпоративности, т. е. принятии всеми работниками целей организации;
– лидерства как характеристики организации управления организацией;
– оперативности и гибкости управления;
– стратегии и качества антикризисных программ;
– опоры на человеческий фактор;
– системы мониторинга антикризисных ситуаций.
82. ПРЕОДОЛЕНИЕ КРИЗИСА В ОРГАНИЗАЦИИ ПРИ ПОМОЩИ ПЕРСОНАЛА
Для преодоления кризиса в организациинеобходима скорейшая мобилизация кадрового потенциала для реализации плана оздоровления предприятия.
Процесс мобилизации кадрового потенциалакризисного предприятия может быть представлен в виде последовательных фаз деятельности руководства предприятия:
– фаза агитации– создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанное с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом;
– фаза профессионального роста– создание условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы обучения в организации; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников; формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего; использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия; освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры;
– фаза интеграции– создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.
Формирование уникального кадрового потенциаланеобходимо для поддержания уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Интеллектуальное лидерство организации притягивает талантливых людей и создает уникальное сочетание профессиональных способностей, способствующих выведению организации из кризиса.
С учетом специфики кризиса предприятия руководитель должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом,выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен. В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельности управленческих команд, адекватностью типа команды составу персонала и типу организационной культуры.
Существует четыре типа кадровой политики,направленной на мобилизацию кадрового потенциала:
– пассивная политика,когда руководство не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, у него отсутствует прогноз кадровых потребностей и работает в режиме экстренного реагирования на возникающие кризисные ситуации;
– реактивная кадровая политикахарактеризуется тем, что руководство осуществляет контроль за симптомами кризисных ситуаций в текущей деятельности, а проблемы возникают при среднесрочном прогнозировании негативных кадровых ситуаций;
– превентивная кадровая политикаосновывается на обоснованных прогнозах развития кризисных ситуаций. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ;
– активная кадровая политикаимеет место тогда, когда у организации имеется не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию.
– фаза агитации– создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанное с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом;
– фаза профессионального роста– создание условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы обучения в организации; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников; формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего; использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия; освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры;
– фаза интеграции– создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.
Формирование уникального кадрового потенциаланеобходимо для поддержания уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Интеллектуальное лидерство организации притягивает талантливых людей и создает уникальное сочетание профессиональных способностей, способствующих выведению организации из кризиса.
С учетом специфики кризиса предприятия руководитель должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом,выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен. В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельности управленческих команд, адекватностью типа команды составу персонала и типу организационной культуры.
Существует четыре типа кадровой политики,направленной на мобилизацию кадрового потенциала:
– пассивная политика,когда руководство не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, у него отсутствует прогноз кадровых потребностей и работает в режиме экстренного реагирования на возникающие кризисные ситуации;
– реактивная кадровая политикахарактеризуется тем, что руководство осуществляет контроль за симптомами кризисных ситуаций в текущей деятельности, а проблемы возникают при среднесрочном прогнозировании негативных кадровых ситуаций;
– превентивная кадровая политикаосновывается на обоснованных прогнозах развития кризисных ситуаций. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ;
– активная кадровая политикаимеет место тогда, когда у организации имеется не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию.
83. ЯПОНСКАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ
«Японизация» методов управления персоналомшироко распространилась после успеха крупнейших японских компаний. В 1981 г. американский профессор У. Оучи выдвинул теорию «Z». Изучив японский опыт управления, он пришел к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению.
Исходным пунктом концепции Оучиявляется положение о том, что человек – это основа любой организации, и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Идеи теории «Z» в сжатом виде сводятся к следующему:
– долгосрочный наем кадров;
– групповое принятие решения;
– индивидуальная ответственность;
– медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;
– неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами;
– неспециализированная карьера;
– всесторонняя забота о работниках.
Японская философия управления трудовыми ресурсамиосновывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.
Основными критериямияпонской философии управления трудовыми ресурсами организации являются следующие положения:
– основой организации является всеобщая гармония;
– в отношении человека к работе должно преобладать выполнение обязанностей;
– почти полное отсутствие конкуренции между работниками;
– работнику обеспечиваются высокие гарантии в форме пожизненного найма;
– принятие решений осуществляется снизу вверх;
– в редких случаях наблюдается делегирование власти;
– распространены семейные отношения с подчиненными, коллектив – одна семья;
– наем новых работников производится сразу после окончания учебы;
– оплата труда, ее рост зависит от стажа работы в организации.
На японских предприятияхрабочие считаются не менее ценными, чем дорогостоящее оборудование, их стараются использовать наилучшим образом. Непрерывное обучение, должностная ротация, зарубежные стажировки используются как двигатели планирования рабочей силы. Кружки качества увеличивают уровень знаний, распределение производственных заданий чаще осуществляется по группам, чем по индивидам, поощряется совместное обучение. Должностная ротация между подразделениями, открытые коммуникации, обмен информацией между уровнями управления, небольшой отсев кадров, общее участие сотрудников в управлении, связь между задачами производства и квалификацией работников приводит к созданию изощренных «личных» систем управления трудовыми ресурсами.
Исходным пунктом концепции Оучиявляется положение о том, что человек – это основа любой организации, и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Идеи теории «Z» в сжатом виде сводятся к следующему:
– долгосрочный наем кадров;
– групповое принятие решения;
– индивидуальная ответственность;
– медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;
– неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами;
– неспециализированная карьера;
– всесторонняя забота о работниках.
Японская философия управления трудовыми ресурсамиосновывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.
Основными критериямияпонской философии управления трудовыми ресурсами организации являются следующие положения:
– основой организации является всеобщая гармония;
– в отношении человека к работе должно преобладать выполнение обязанностей;
– почти полное отсутствие конкуренции между работниками;
– работнику обеспечиваются высокие гарантии в форме пожизненного найма;
– принятие решений осуществляется снизу вверх;
– в редких случаях наблюдается делегирование власти;
– распространены семейные отношения с подчиненными, коллектив – одна семья;
– наем новых работников производится сразу после окончания учебы;
– оплата труда, ее рост зависит от стажа работы в организации.
На японских предприятияхрабочие считаются не менее ценными, чем дорогостоящее оборудование, их стараются использовать наилучшим образом. Непрерывное обучение, должностная ротация, зарубежные стажировки используются как двигатели планирования рабочей силы. Кружки качества увеличивают уровень знаний, распределение производственных заданий чаще осуществляется по группам, чем по индивидам, поощряется совместное обучение. Должностная ротация между подразделениями, открытые коммуникации, обмен информацией между уровнями управления, небольшой отсев кадров, общее участие сотрудников в управлении, связь между задачами производства и квалификацией работников приводит к созданию изощренных «личных» систем управления трудовыми ресурсами.