Достоинства:метод эффективен для обучения и подготовки будущих руководителей. Он экономит рабочее время для высшего звена руководителей, освобождает от ежедневной чисто административной работы.
Недостатки:помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально завоевывая дополнительные власть и влияние.
4. Латеральные отношения.Два вида латеральных отношений:
– коллегиальные – отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику;
– параллельные – отношения, которые вызваны потребностью в обмене информацией, идеями и мнениями между сотрудниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.
24. ВЗАИМОСВЯЗЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ
25. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
26. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
27. ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ
28. ЗАДАЧИ И СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ
29. ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ Д. МАКГРЕГОРА
30. ТЕОРИЯ ДВУХ ФАКТОРОВ Ф. ХЕРЦБЕРГА
31. ТЕОРИЯ ИЕРАРХИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ
Недостатки:помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально завоевывая дополнительные власть и влияние.
4. Латеральные отношения.Два вида латеральных отношений:
– коллегиальные – отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику;
– параллельные – отношения, которые вызваны потребностью в обмене информацией, идеями и мнениями между сотрудниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.
24. ВЗАИМОСВЯЗЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ
Организации существуют в среде,состоящей из множества элементов, среди которых:
– изменяющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню сотрудников;
– акционеры с их интересами получения дивидендов,
– правительство с налоговыми и законодательными требованиями;
– партнеры, в отношении которых организация имеет свои обязательства;
– рынок с его спросом и предложением;
– действия конкурентов;
– последствия экономических кризисов и т. п.
Действия менеджеровпри изменении внешней среды организации:
– постоянное отслеживание ситуации во внешней среде;
– уменьшение размеров организации;
– немедленная реакция на изменения внешней среды;
– реорганизация;
– введение системы производства «точно в срок».
Особенности производства «точно в срок»:части изготавливаются в точно назначенный момент времени так, что дефекты обнаруживаются, а их причины устраняются немедленно по ходу перемещения заготовки от позиции к позиции, в идеале вообще без попадания на склад.
Внешняя среда включает:
1) макрофакторы – политические, юридические, макроэкономические, научно-технические, социально-культурные и т. п.;
2) факторы микросреды – типы материалов и технологий, потребители, конкуренты, поставщики и посредники, источники капитала, трудовые ресурсы.
Политическая обстановка.В последние годы политическая обстановка характеризуется относительной стабильностью.
Юридические факторы.К основным правовым достижениям относятся законодательные акты, регулирующие отношения собственности, налогообложение, защиту прав потребителей, рекламу, товарные знаки и др.
Макроэкономические факторы.Характеризуются следующими показателями: валовой внутренний продукт, оборот розничной торговли, реальные располагаемые денежные доходы населения, экспорт и импорт товаров.
Демографические факторы.К ним относится: численность, структура, динамика и занятость населения.
Конкуренты.Важнейшим инструментом борьбы зарубежных конкурентов с российскими экспортерами является антидемпинговое законодательство.
Граница системы.Если существует отдельная организация, существует среда вокруг нее, следовательно, должна быть граница, отделяющая организацию от не организации.
Руководители должны управлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия на процессы внутри организации и ее взаимодействия со средой.
Разновидности границы:
– физическая составляющая (ограничивает рамки здания);
– организационная составляющая (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий);
– граница в сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации). Граница управляема, следовательно, она будет прозрачна для входов организации и ее выходов. Внутри границ происходит трансформация входов в выходы.
Входоморганизации могут быть материалы, люди, информация или любые их комбинации.
Выходы организации– это ее продукция (товары, услуги). Выходы организации экспортируются ею в среду. Ценность доходов организации от реализации ее выходов заключается в том, что они дают доступ к новым партиям ресурсов (входов), необходимых для ее дальнейшего функционирования – жизни.
Менеджмент управляет процессом трансформации, манипулирует входами и подстраивает выходы в соответствии с запросами рынка (внешней среды).
– изменяющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню сотрудников;
– акционеры с их интересами получения дивидендов,
– правительство с налоговыми и законодательными требованиями;
– партнеры, в отношении которых организация имеет свои обязательства;
– рынок с его спросом и предложением;
– действия конкурентов;
– последствия экономических кризисов и т. п.
Действия менеджеровпри изменении внешней среды организации:
– постоянное отслеживание ситуации во внешней среде;
– уменьшение размеров организации;
– немедленная реакция на изменения внешней среды;
– реорганизация;
– введение системы производства «точно в срок».
Особенности производства «точно в срок»:части изготавливаются в точно назначенный момент времени так, что дефекты обнаруживаются, а их причины устраняются немедленно по ходу перемещения заготовки от позиции к позиции, в идеале вообще без попадания на склад.
Внешняя среда включает:
1) макрофакторы – политические, юридические, макроэкономические, научно-технические, социально-культурные и т. п.;
2) факторы микросреды – типы материалов и технологий, потребители, конкуренты, поставщики и посредники, источники капитала, трудовые ресурсы.
Политическая обстановка.В последние годы политическая обстановка характеризуется относительной стабильностью.
Юридические факторы.К основным правовым достижениям относятся законодательные акты, регулирующие отношения собственности, налогообложение, защиту прав потребителей, рекламу, товарные знаки и др.
Макроэкономические факторы.Характеризуются следующими показателями: валовой внутренний продукт, оборот розничной торговли, реальные располагаемые денежные доходы населения, экспорт и импорт товаров.
Демографические факторы.К ним относится: численность, структура, динамика и занятость населения.
Конкуренты.Важнейшим инструментом борьбы зарубежных конкурентов с российскими экспортерами является антидемпинговое законодательство.
Граница системы.Если существует отдельная организация, существует среда вокруг нее, следовательно, должна быть граница, отделяющая организацию от не организации.
Руководители должны управлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия на процессы внутри организации и ее взаимодействия со средой.
Разновидности границы:
– физическая составляющая (ограничивает рамки здания);
– организационная составляющая (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий);
– граница в сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации). Граница управляема, следовательно, она будет прозрачна для входов организации и ее выходов. Внутри границ происходит трансформация входов в выходы.
Входоморганизации могут быть материалы, люди, информация или любые их комбинации.
Выходы организации– это ее продукция (товары, услуги). Выходы организации экспортируются ею в среду. Ценность доходов организации от реализации ее выходов заключается в том, что они дают доступ к новым партиям ресурсов (входов), необходимых для ее дальнейшего функционирования – жизни.
Менеджмент управляет процессом трансформации, манипулирует входами и подстраивает выходы в соответствии с запросами рынка (внешней среды).
25. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
Степень централизации и децентрализации зависит от масштабов полномочий. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным.
Степень централизации снижается в случае, если больше решений принимается непосредственно на рабочих местах.
Отличительные особенности централизации:отсутствие передачи полномочий и пределов компетентности, что приводит к снижению оперативности в принятии решений.
Основная цель делегирования полномочий– сделать возможной децентрализацию управления организацией. Передаются лишь полномочия, всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
Основные принципы передачи полномочий:
– сотрудник должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
– сотрудник должен знать, перед кем он несет ответственность;
– все, что превышает компетенцию должности, передается высшим звеньям управления;
– старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного. Факторы, влияющие на уровень децентрализации:
1) размер затрат;
2) степень унификации;
3) размеры организации;
4) философия менеджмента;
5) наличие подходящего руководителя;
6) использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
7) география деятельности организации;
8) влияние внешней среды.
Преимущества централизованного управления:
– более эффективный контроль за деятельностью организации;
– устранение повторения тех или иных усилий;
– возможность единых стандартов всех действий;
– более эффективное использование различных ресурсов.
Недостатки централизованного управления:
– промедления в принятии решений;
– рост бюрократизма;
– решения принимаются теми, кто имеет недостаточно полное представление о ситуации на производстве.
Масштабы управления. При установлении масштабов управления помимо степени сложности, характера осуществляемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллегами.
Менеджер вправе осуществлять следующие действия для управления и контроля:
– составление ясного и краткого плана;
– делегирование полномочий;
– использование контрольно-проверочных нормативов.
Необходимость установления масштабов управления.В случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между руководителем и подчиненными, следовательно, руководитель может потерять влияние на коллектив, возможно появление подгрупп с неофициальным руководителем, возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также снижается контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на результатах труда.
Последствия необоснованно сокращенных масштабов управления:
– возникает слишком много уровней управления;
– возрастают административные затраты;
– больше времени отводится на принятие решений;
– возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.
Степень централизации снижается в случае, если больше решений принимается непосредственно на рабочих местах.
Отличительные особенности централизации:отсутствие передачи полномочий и пределов компетентности, что приводит к снижению оперативности в принятии решений.
Основная цель делегирования полномочий– сделать возможной децентрализацию управления организацией. Передаются лишь полномочия, всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
Основные принципы передачи полномочий:
– сотрудник должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
– сотрудник должен знать, перед кем он несет ответственность;
– все, что превышает компетенцию должности, передается высшим звеньям управления;
– старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного. Факторы, влияющие на уровень децентрализации:
1) размер затрат;
2) степень унификации;
3) размеры организации;
4) философия менеджмента;
5) наличие подходящего руководителя;
6) использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
7) география деятельности организации;
8) влияние внешней среды.
Преимущества централизованного управления:
– более эффективный контроль за деятельностью организации;
– устранение повторения тех или иных усилий;
– возможность единых стандартов всех действий;
– более эффективное использование различных ресурсов.
Недостатки централизованного управления:
– промедления в принятии решений;
– рост бюрократизма;
– решения принимаются теми, кто имеет недостаточно полное представление о ситуации на производстве.
Масштабы управления. При установлении масштабов управления помимо степени сложности, характера осуществляемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллегами.
Менеджер вправе осуществлять следующие действия для управления и контроля:
– составление ясного и краткого плана;
– делегирование полномочий;
– использование контрольно-проверочных нормативов.
Необходимость установления масштабов управления.В случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между руководителем и подчиненными, следовательно, руководитель может потерять влияние на коллектив, возможно появление подгрупп с неофициальным руководителем, возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также снижается контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на результатах труда.
Последствия необоснованно сокращенных масштабов управления:
– возникает слишком много уровней управления;
– возрастают административные затраты;
– больше времени отводится на принятие решений;
– возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.
26. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
Важность определения полномочий:для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Каждый работник организации должен понимать, что от него ожидают, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Этому способствует соответствующая справочная литература и инструкции по распределению обязанностей.
Организационные схемы и таблицы.При составлении схем следует учитывать, что схема дает только общие границы структуры организации. Схема должна отражать реальную структуру фирмы.
В случае если схему структуры организации трудно составить, то это может быть причиной того, что с течением времени структура организации стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.
Достоинства построения схемы организации:на подготовительном этапе построения схемы организация должна быть подвергнута тщательному анализу. Анализ позволит выявить «слабые места», дублирование полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т. п.
Построение схемы позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации.
Применение схемы.
1. Она может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления организацией.
2. В качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций.
3. Схема используется в качестве справочного материала и позволяет служащим организации быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями.
Недостатки использования схематичных построений.
1. Схема строения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она постоянна. Несмотря на то, что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений, что требует внесения замен и дополнений.
2. В схеме не отражаются неформальные отношения, что уменьшает ее практическую значимость.
3. Схемы по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.
4. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что может подразумевать их одинаковый статус, следовательно, иногда довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.
Руководство (справочник) по организационному построению организации содержит перечень должностей с их подробным описанием.
Распределение обязанностей– это процесс определения масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме.
Документ «Распределение обязанностей»включает следующие положения: уровень положения; название должности; отдел, в котором имеется эта должность; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; описание выполняемых функций; особые полномочия (обязанности); обязанности и права; число подчиненных; ограничения в полномочиях.
Организационные схемы и таблицы.При составлении схем следует учитывать, что схема дает только общие границы структуры организации. Схема должна отражать реальную структуру фирмы.
В случае если схему структуры организации трудно составить, то это может быть причиной того, что с течением времени структура организации стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.
Достоинства построения схемы организации:на подготовительном этапе построения схемы организация должна быть подвергнута тщательному анализу. Анализ позволит выявить «слабые места», дублирование полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т. п.
Построение схемы позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации.
Применение схемы.
1. Она может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления организацией.
2. В качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций.
3. Схема используется в качестве справочного материала и позволяет служащим организации быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями.
Недостатки использования схематичных построений.
1. Схема строения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она постоянна. Несмотря на то, что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений, что требует внесения замен и дополнений.
2. В схеме не отражаются неформальные отношения, что уменьшает ее практическую значимость.
3. Схемы по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.
4. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что может подразумевать их одинаковый статус, следовательно, иногда довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.
Руководство (справочник) по организационному построению организации содержит перечень должностей с их подробным описанием.
Распределение обязанностей– это процесс определения масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме.
Документ «Распределение обязанностей»включает следующие положения: уровень положения; название должности; отдел, в котором имеется эта должность; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; описание выполняемых функций; особые полномочия (обязанности); обязанности и права; число подчиненных; ограничения в полномочиях.
27. ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ
Основные стадии мотивации.
1. Возникновение потребностей.Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.
Основные группы потребностей:
– физиологические;
– психологические;
– социальные.
2. Поиск способов устранения потребности.Человек начинает искать возможности устранить неудовлетворенность.
3. Определение направления действия.Человек определяет, что и какими средствами он должен делать, чтобы устранить потребность:
– «что я должен получить, чтобы устранить потребность»;
– «что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю»;
– «в какой мере я могу добиться того, чего желаю»;
– «насколько то, что я могу получить, может устранить потребность».
4. Осуществление действия.Человек прилагает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в итоге должны помочь в получении чего-то для устранения потребности.
5. Получение вознаграждения.Осуществив определенные действия, человек либо непосредственно получает то, что он использует для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект.
6. Устранение потребности.В зависимости от степени снятия напряжения и от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек или прекращает деятельность до появления новой потребности, или продолжает осуществлять действия по устранению потребности.
Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном взаимодействии, часто противоречат друг другу либо же, наоборот, усиливают действия отдельных потребностей. Следовательно, даже при самом полном знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.
Важным фактором, делающим мотивационный процесс непредсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей и различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. Следовательно, конкретный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Вероятна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив к достижению результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае поведение у них будет отличаться.
Рассмотрение процесса мотивации достаточно условно, поскольку в реальной жизни нет четкого разграничения стадий мотивации. В каждой конкретной ситуации все строго индивидуально и зависит от сложившихся обстоятельств.
1. Возникновение потребностей.Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.
Основные группы потребностей:
– физиологические;
– психологические;
– социальные.
2. Поиск способов устранения потребности.Человек начинает искать возможности устранить неудовлетворенность.
3. Определение направления действия.Человек определяет, что и какими средствами он должен делать, чтобы устранить потребность:
– «что я должен получить, чтобы устранить потребность»;
– «что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю»;
– «в какой мере я могу добиться того, чего желаю»;
– «насколько то, что я могу получить, может устранить потребность».
4. Осуществление действия.Человек прилагает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в итоге должны помочь в получении чего-то для устранения потребности.
5. Получение вознаграждения.Осуществив определенные действия, человек либо непосредственно получает то, что он использует для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект.
6. Устранение потребности.В зависимости от степени снятия напряжения и от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек или прекращает деятельность до появления новой потребности, или продолжает осуществлять действия по устранению потребности.
Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном взаимодействии, часто противоречат друг другу либо же, наоборот, усиливают действия отдельных потребностей. Следовательно, даже при самом полном знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.
Важным фактором, делающим мотивационный процесс непредсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей и различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. Следовательно, конкретный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Вероятна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив к достижению результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае поведение у них будет отличаться.
Рассмотрение процесса мотивации достаточно условно, поскольку в реальной жизни нет четкого разграничения стадий мотивации. В каждой конкретной ситуации все строго индивидуально и зависит от сложившихся обстоятельств.
28. ЗАДАЧИ И СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ
Роль мотивации:выступает непосредственной причиной поведения сотрудников.
Мотивация– это процесс побуждения человека к определенной деятельности при помощи внутрилич-ностных и внешних факторов.
Ключевые задачи мотивации:
– популяризация качественного труда сотрудников;
– признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов;
– использование различных форм признания заслуг;
– поднятие морального состояния сотрудника через признание его заслуг;
– демонстрация отношения фирмы к высоким результатам;
– обеспечение процесса повышения трудовой активности.
Виды мотивации.
Нормативная мотивация– побуждение человека к определенному поведению с помощью идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.
Принудительная мотивация,основывающаяся на применении власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
Стимулирование– воздействие на внешние обстоятельства с помощью блат, стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
Нормативная и принудительная мотивации являются прямыми способами мотивации, т. к. предполагают непосредственное воздействие на человека, принудительная мотивация – стимулирование – косвенный способ, т. к. в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.
Предпосылки возникновения мотивов.
1. В распоряжении общества имеется набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека.
2. Для получения этих благ необходимы трудовые усилия человека, трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными затратами, чем любые другие виды деятельности.
Мотив– преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, обусловливающий поведение.
Мотив характеризует волевую сторону поведения, т. е. он тесно связан с волей человека, представляет собой преимущественно осознанное побуждение.
Возникновение мотива:порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий.
Мотивация– процесс создания системы условий или мотивов, воздействующих на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.
Особенность мотивов:мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности, поскольку в ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека отражается в выборе стимулов.
Виды мотивов:
1) внутренние;
2) внешние.
Внешниемотивы обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания. Внутренниемотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а следовательно, стремление от него избавиться.
Мотивация– это процесс побуждения человека к определенной деятельности при помощи внутрилич-ностных и внешних факторов.
Ключевые задачи мотивации:
– популяризация качественного труда сотрудников;
– признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов;
– использование различных форм признания заслуг;
– поднятие морального состояния сотрудника через признание его заслуг;
– демонстрация отношения фирмы к высоким результатам;
– обеспечение процесса повышения трудовой активности.
Виды мотивации.
Нормативная мотивация– побуждение человека к определенному поведению с помощью идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.
Принудительная мотивация,основывающаяся на применении власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
Стимулирование– воздействие на внешние обстоятельства с помощью блат, стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
Нормативная и принудительная мотивации являются прямыми способами мотивации, т. к. предполагают непосредственное воздействие на человека, принудительная мотивация – стимулирование – косвенный способ, т. к. в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.
Предпосылки возникновения мотивов.
1. В распоряжении общества имеется набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека.
2. Для получения этих благ необходимы трудовые усилия человека, трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными затратами, чем любые другие виды деятельности.
Мотив– преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, обусловливающий поведение.
Мотив характеризует волевую сторону поведения, т. е. он тесно связан с волей человека, представляет собой преимущественно осознанное побуждение.
Возникновение мотива:порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий.
Мотивация– процесс создания системы условий или мотивов, воздействующих на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.
Особенность мотивов:мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности, поскольку в ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека отражается в выборе стимулов.
Виды мотивов:
1) внутренние;
2) внешние.
Внешниемотивы обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания. Внутренниемотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а следовательно, стремление от него избавиться.
29. ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ Д. МАКГРЕГОРА
Теория мотивации Д. Макгрегора сочетает в себе две противоположные концепции: теорию «X» и теорию «Y».
Основные положения теории «X»:
– жесткое руководство и контроль являются основными методами управления;
– человек стремится избегать работы;
– для достижения целей организации надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;
– сотрудники не очень честолюбивы, боятся ответственности и желают, чтобы ими руководили;
– в поведении сотрудников преобладает стремление к безопасности.
В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.
Теория «Y» является дополнением теории «X» и основывается на противоположных принципах.
Основные положения теории «Y»:
– при благоприятном, удачном прошлом опыте сотрудники хотят брать на себя ответственность;
– при существовании соответствующих условий сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль;
– лучшие средства достижения целей организации – вознаграждение и личностное развитие;
– нежелание работать – это не врожденное качество сотрудника, а следствие плохих условий труда, которые сдерживают прирожденную любовь к труду;
– трудовой потенциал работников выше, чем обычно считают.
Основная мысль теории «Y»:необходимо предоставлять сотрудникам больше свободы для осуществления самостоятельности и творчества.
«XY-теорию» необходимо применять, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Руководитель должен стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y» или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному».
Современная интерпретация теории «Y» Зигерта и Ланга.
1. Большинство сотрудников получают от работы удовлетворение, радость, ощущают ответственность за свой труд, выражая свою потребность в личной причастности к результатам деятельности.
2. Любые организационные действия должны быть осмысленными.
3. Любой сотрудник стремится выразить себя в труде, лучше познать себя в деле, показать другим свои возможности.
4. Каждый сотрудник имеет собственную точку зрения на то, как усовершенствовать результаты своей деятельности.
5. Каждый человек стремится к успеху, для достижения которого работник прилагает усилия.
6. Сотрудник хочет доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места.
7. Каждый сотрудник должен ощущать свою значимость.
8. Сотрудники сильно переживают, если их наказывают за проявленную инициативу. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.
9. Сотрудники оценивают свою значимость перед руководством по своевременности и полноте получаемой информации.
10. Хороший сотрудник рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное.
11. Сотрудники испытывают недовольство, если решение об изменении в их работе принимаются без их ведома.
12. Любой сотрудник хочет знать критерии оценки своего труда.
13. Контроль со стороны неприятен для любого человека, в связи с этим важен самоконтроль.
14. Большинство людей хотят получать новые знания.
15. Если сотрудник имеет свободу выбора действий, то он работает с полной отдачей.
– жесткое руководство и контроль являются основными методами управления;
– человек стремится избегать работы;
– для достижения целей организации надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;
– сотрудники не очень честолюбивы, боятся ответственности и желают, чтобы ими руководили;
– в поведении сотрудников преобладает стремление к безопасности.
В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.
Теория «Y» является дополнением теории «X» и основывается на противоположных принципах.
Основные положения теории «Y»:
– при благоприятном, удачном прошлом опыте сотрудники хотят брать на себя ответственность;
– при существовании соответствующих условий сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль;
– лучшие средства достижения целей организации – вознаграждение и личностное развитие;
– нежелание работать – это не врожденное качество сотрудника, а следствие плохих условий труда, которые сдерживают прирожденную любовь к труду;
– трудовой потенциал работников выше, чем обычно считают.
Основная мысль теории «Y»:необходимо предоставлять сотрудникам больше свободы для осуществления самостоятельности и творчества.
«XY-теорию» необходимо применять, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Руководитель должен стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y» или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному».
Современная интерпретация теории «Y» Зигерта и Ланга.
1. Большинство сотрудников получают от работы удовлетворение, радость, ощущают ответственность за свой труд, выражая свою потребность в личной причастности к результатам деятельности.
2. Любые организационные действия должны быть осмысленными.
3. Любой сотрудник стремится выразить себя в труде, лучше познать себя в деле, показать другим свои возможности.
4. Каждый сотрудник имеет собственную точку зрения на то, как усовершенствовать результаты своей деятельности.
5. Каждый человек стремится к успеху, для достижения которого работник прилагает усилия.
6. Сотрудник хочет доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места.
7. Каждый сотрудник должен ощущать свою значимость.
8. Сотрудники сильно переживают, если их наказывают за проявленную инициативу. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.
9. Сотрудники оценивают свою значимость перед руководством по своевременности и полноте получаемой информации.
10. Хороший сотрудник рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное.
11. Сотрудники испытывают недовольство, если решение об изменении в их работе принимаются без их ведома.
12. Любой сотрудник хочет знать критерии оценки своего труда.
13. Контроль со стороны неприятен для любого человека, в связи с этим важен самоконтроль.
14. Большинство людей хотят получать новые знания.
15. Если сотрудник имеет свободу выбора действий, то он работает с полной отдачей.
30. ТЕОРИЯ ДВУХ ФАКТОРОВ Ф. ХЕРЦБЕРГА
Ф. Херцбергисследовал двести инженеров и бухгалтеров для выявления мотивационных факторов и их силы.
Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».
В результате проведенного исследования выявились две группы факторов, влияющих на мотивацию труда. Первую группу факторов Херцберг назвал гигиеническими факторами, вторую – мотиваторами.
Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение вызывает неудовлетворенность трудом.
При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности.
Разновидности гигиенических факторов:отношения с коллегами, начальством и подчиненными; вознаграждение; способности руководителя; физические условия труда.
Мотиваторывызывают удовлетворенность трудом, способствуют высокому уровню мотивации и трудовых достижений.
Разновидности мотиваторов: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности самореализации.
Границы между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты.
Для того чтобы избежать неудовлетворенности трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.
Основные идеи Ф. Херцберга.
1. Существование мотиваторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены.
2. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.
3. Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.
4. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как должное и не оказывает мотивационного воздействия.
Отличие модели Ф. Херцберга:отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотива-ционных факторов на удовлетворенность трудом.
Главный вывод из теории Ф. Херцберга:руководители должны очень осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать упор на гигиенические факторы. И им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.
Основные практические рекомендации.
1. Сотрудникам желательно предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы.
2. Им следует создать условия для роста собственной самооценки и уважения.
3. Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.
4. Работники должны постоянно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
5. Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.
6. Они должны отчитываться за работу на порученном им направлении.
Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».
В результате проведенного исследования выявились две группы факторов, влияющих на мотивацию труда. Первую группу факторов Херцберг назвал гигиеническими факторами, вторую – мотиваторами.
Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение вызывает неудовлетворенность трудом.
При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности.
Разновидности гигиенических факторов:отношения с коллегами, начальством и подчиненными; вознаграждение; способности руководителя; физические условия труда.
Мотиваторывызывают удовлетворенность трудом, способствуют высокому уровню мотивации и трудовых достижений.
Разновидности мотиваторов: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности самореализации.
Границы между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты.
Для того чтобы избежать неудовлетворенности трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.
Основные идеи Ф. Херцберга.
1. Существование мотиваторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены.
2. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.
3. Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.
4. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как должное и не оказывает мотивационного воздействия.
Отличие модели Ф. Херцберга:отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотива-ционных факторов на удовлетворенность трудом.
Главный вывод из теории Ф. Херцберга:руководители должны очень осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать упор на гигиенические факторы. И им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.
Основные практические рекомендации.
1. Сотрудникам желательно предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы.
2. Им следует создать условия для роста собственной самооценки и уважения.
3. Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.
4. Работники должны постоянно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
5. Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.
6. Они должны отчитываться за работу на порученном им направлении.
31. ТЕОРИЯ ИЕРАРХИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ
А. Маслоу считает, что на человека влияет целый комплекс потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии.
Практическое применение теории А. Мас-лоу:руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего сотрудника, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.
Практическое применение теории А. Мас-лоу:руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего сотрудника, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.