Перейдем к оценочно-нейтральным или противоречивым характеристикам.
   3. Оценочно-нейтральные или противоречивые психологические характеристики «русского типа»: способность к безграничной и безосновательной вере; духовный радикализм; синтетическое, недифференцированное, духовно-целостное отношение к миру.
   Корпоративному имиджу в России выдается своеобразный кредит доверия, который больше, чем принято выдавать западной общественностью. Но люди должны верить. В этом случае, в терминологии брендинга, эффект веры в бренд достигается в более краткосрочной перспективе, чем получается в европейских социальных контекстах. Но если кредит доверия исчерпан, то оценки будут неизмеримо категоричнее, и это будет окончательный приговор общественного мнения, с трудом поддающийся коррекции.
   Стремление к предельному, безусловному (потребность мысли идти «до конца и края», а в итоге – безразличие к благам мира, нежелание накапливать то, что обречено на гибель).
   Может быть, А. П. Марков излишне категоричен в части констатации безразличия русского человека к благам мира. Эта черта проявляется в условиях тоталитарного давления – тогда действительно проявляется способность к внутренней свободе в ущерб тому, чего все равно не достичь. В условиях внешней оттепели по крайней мере часть россиян в виде экономического среднего класса и, может быть, верхнего нижнего экономического класса проявляют изрядную заинтересованность в благах цивилизации.
   Относительно же начальной части пункта – стремления к предельному, безусловному – создатели корпоративного имиджа в России должны быть готовы проследить его до самых глубоких оснований духовных смыслов – вплоть до вопросов Добра и Зла, жизненных ценностей владельцев. Корпоративная философия должна быть готова уместно (в контексте целесообразности) ответить на базовые философские вопросы (сформулированные Кантом): что можно знать? Что следует делать? На что следует надеяться? Что есть человек?
   Невыраженность чувства персональной вины и признание вины коллективной.
   В такой формулировке А. П. Маркова данная особенность русской ментальности выглядит как один из универсальных законов субъективной психологики. Закон гласит: то, что происходит с самим субъектом, он склонен объяснять стечением обстоятельств, но то, что делает другой, человек склонен связывать с его сознательным умыслом.
   Отсутствие воли к власти.
   Как уже говорилось, русский человек – «неполитический», т. е. не стремящийся к завоеванию политических прав, отказывающийся от политической защиты своих интересов (политическое нестяжательство). Позиция пассивного наблюдения и критического суждения о наблюдаемой корпоративной реальности, готовность делегировать ответственность являются серьезным вызовом корпоративному управлению.
   В этой главе были рассмотрены количественные и качественные характеристики дома корпоративного имиджа в виде части сознания целевых и контактных аудиторий, всей корпоративной общественности.
   В начале количественного рассмотрения мы ознакомились с психографическим описанием подгрупп экономического среднего класса России: целеустремленных прагматиков, традиционалистов, обеспеченных обывателей, независимых и беззаботных индивидуалистов. Подробно проанализировали их типичные мнения, интересы, ценности, деятельность. Далее рассмотрению подверглись деятельность, мнения и интересы среднего класса на отдельном рынке с целью выявить необходимый уровень понимания целевых аудиторий для точного проектирования корпоративного имиджа.
   После этого были приведены качественные исследования среднего класса как основного носителя корпоративных имиджей. Представлены данные исследования популярных массовых произведений культуры на предмет выявления мотивации целевых аудиторий, которая и послужила прогнозируемой причиной популярности.
   Как было показано на примере творчества группировки «Ленинград», данный метод позволяет выявлять важные грани качественного понимания аудиторий. В завершение главы рассматривались итоги кабинетного культурологического исследования ценностно-нормативного ядра российской культуры и ментальности русского народа. В итоге дом корпоративного имиджа заиграл новыми красками качественного понимания.
   Следующая, первая глава, будет посвящена развитию понимания стратегий коммуникации, трансляции целей в корпоративном управлении при переходе целей от системы к подсистеме, особенностям систем планирования корпоративного имиджа.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИИ В КОММУНИКАЦИЯХ

Стратегия. Корпоративная стратегия

   Если в предыдущей главе, посвященной развитию понимания сознания целевых аудиторий, акцент был сделан на осмыслении конструкции правильного, «настоящего» дома для корпоративного имиджа, то эта глава содержит проектное начало.
   Формально говоря, в ней вы найдете ответы на вопросы: в каком направлении было бы правильно размышлять, какие параметры принимать за основу, в какой последовательности описывать замыслы, какие критерии учитывать, чтобы построить дом корпоративного имиджа?
   Успех подобного начинания, без сомнения, заключен в правильном понимании создания стратегий, особенностей планирования, связанного с достижением целей. Причем целей отнюдь не монолитной механической единицы, а сложного объекта, состоящего из совокупности проектных единиц. Данный объект является социальной системой, состоящей из многих подсистем и изменяющей свои состояния при перемещении по направлению к цели. При этом имеет место хаотическое конкурентное окружение и значительный элемент неопределенности воздействия со стороны социального контекста.
   Тема этой главы, вероятно, показалась бы банальной для практически ориентированного читателя уровня топ-менеджера, если бы не один парадокс.
   Буквально все западные бизнес-консультанты указывают, что в вопросе понимания стратегии они сталкиваются с широким разбросом мнений заказчиков и это вызывает изрядную путаницу. Английские, немецкие и американские консультанты недоумевают, а ведь рыночные отношения в их странах насчитывают уже не одну сотню лет. Поэтому давайте все-таки определим, о чем идет речь.
   Сначала приведем спектр высказываний о стратегиях. Понимание будет гораздо более отчетливым, если принять во внимание несколько точек зрения.
   Стратегия (греч. strategia от stratos – войско и ago – веду): 1) составная часть военного искусства, представляющая его высшую область; охватывает вопросы теории и практики подготовки вооруженных сил к войне и ее ведения; 2) искусство планирования руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах.[60]
   В этом определении указывается, что стратегия охватывает вопросы подготовки действий и планирование их осуществления. Причем этап подготовки, планирования настолько важен, что древнекитайский военачальник Сунь-Цзы даже утверждал, что, только наблюдая подготовку к военным действиям, он может предсказать их результат!
   Интересным также представляется экспериментально-социологический путь выявления содержания стратегии: в этом случае консультанты опрашивают ряд практиков и на основе их суждений определяют ключевые моменты стратегии.
   Смит, Бэрри и Пулфорд опросили ряд менеджеров-маркетологов и выяснили их определения стратегии:
   ♦ «большая картина»;
   ♦ «долгосрочный взгляд»;
   ♦ «способ достижения целей»;
   ♦ «сумма применяемых тактик»;
   ♦ «руководство для тактических действий»;
   ♦ «платформа для интеграции маркетингового набора»;
   ♦ «платформа для интегрированных коммуникаций»;
   ♦ «платформа для комбинирования, позиционирования, сегментирования и набора»;
   ♦ «способ, при помощи которого все можно делать лучше».[61]
   Указанные авторы отмечают также, что существуют две принципиально разные научные школы в разработке стратегий. Сторонники первой (например, Игорь Ансофф) считают, что стратегия должна быть тщательно спланирована, серьезно проанализирована, подробно описана – «гораздо подробнее, чем тактические действия». Другая школа во главе с Генри Минтцбергом придерживается того мнения, что стратегия – это динамический образец организационных действий, которому менеджеры придают законченный вид, называя их в совокупности стратегией, т. е., как считают Мюррей и Дрискол, «ситуация развивается как бы сама по себе, но в конце концов кто-то предпринимает попытку ее осмыслить и представить отдельные тактические действия как факты проявления общей стратегии. Другими словами, делается попытка отыскать своего рода зонтик, под защитой которого якобы все последовательно и происходит».[62]
   Вообще-то практику должен импонировать подход Генри Минтцберга, так как все мы сталкивались с необходимостью постоянной коррекции заранее составленных среднесрочных планов, чтобы сделать их более адекватными потоку событий.
   Тем не менее подход Игоря Ансоффа тоже представляется правильным – серьезно работать без понимания того, куда мы стремимся, весьма проблематично.
   Вероятнее всего, разница между двумя этими подходами не столь велика, как может показаться. Стратегии исполняют роль организатора определенной направленности нашего мышления и синхронизации замыслов и видения коллектива.
   Сформированная, эта направленность позволяет, подобно гироскопу, удерживать общее направление движения в хаотическом потоке внешних воздействий.
   Проверить сформированную стратегию невозможно – можно проверить лишь достоверность лежащих в ее основе отдельных положений. А вот после реализации стратегии действительно можно наполнить конкретными формами уже случившихся событий сформированные мыслительные установки менеджеров.
   Именно в этом смысле Генри Минтцберг и говорит, что стратегия во всех деталях возникает на бумаге в момент ее описания апостериори, когда уже все произошло.[63]
   Похожую мысль развивают Коллинз и Поррас, когда рассуждают в своей книге о важности стратегической цели, которая устанавливается в ситуации, во-первых, определенного общего чувства цели (для вдохновения поколений менеджеров достаточно какого-то благородного повода) и, во-вторых, чувства ценностей – того пути, которым вы ведете бизнес.[64]
   Западные гуру стратегического менеджмента вносят свои акценты в понимание стратегии.
   Бенгт Карлоф считает, что деловая стратегия состоит в обретении долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Она представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.
   Процесс разработки стратегии включает:
   1) определение корпоративной миссии;
   2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей;
   3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.
   Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.[65]
   Питер Дойль полагает, что стратегия – это, во-первых, выбор сегментов целевого рынка, которые вы стараетесь охватить, чтобы достичь вашей цели, во-вторых, это способ достижения дифференцированного преимущества. Ключевая стратегия определяет, каким образом бизнес собирается обеспечить для себя заметное конкурентное преимущество перед соперниками.[66]
   Джейн Субаш описывает стратегию как направление дальнейших действий. Стратегия старается повлиять на поведение конкурентов и эволюцию рынка в пользу организации, которая ее реализует. Она стремится изменить общую конкурентную среду. При этом заявление о стратегии включает описание нового конкурентного равновесия, которое должно быть создано в результате ее реализации, указывает причину и следствие этого процесса, а также выделяет логические действия, обеспечивающие его поддержку.[67]
   Хаммель и Прахалад настаивают на том, что стратегия – это растяжение, которое необходимо для перекрывания бреши между вашими целями и вашими ресурсами, и подчеркивают важность полной ясности в компетенции, которая вам потребуется в будущем для конкуренции на рынках.[68]
   Уолкер младший с коллегами обобщают новейшие представления о корпоративных стратегиях и говорят о них как о базовых моделях будущего поведения компании на рынке.[69]
   К пояснениям этих преподавателей программы MBA стоит прислушаться.
   Стратегия – это фундаментальная модель существующих и планируемых задач, распределения ресурсов и взаимосвязей организации с рынками, конкурентами и другими факторами окружающей среды.
   Стратегия должна точно определять:
   1) что (задачи, которые необходимо выполнить);
   2) где (на каких отраслях производства и рынках следует сфокусироваться);
   3) как (какие ресурсы и виды деятельности необходимо распределить между рынками, чтобы соответствовать возможностям и угрозам внешней среды и получить конкурентное преимущество).
   При этом правильно разработанная стратегия содержит пять компонентов.
   1) масштаб деятельности организации (связанный с целями и миссией фирмы);
   2) цели и задачи (для стратегических бизнес-единиц (СБЕ), товарных рынков и организации в целом);
   3) распределение ресурсов между СБЕ, товарными рынками, функциональными отделами (сотрудники, время, деньги);
   4) определение устойчивого конкурентного преимущества (на основе SWOT-анализа);
   5) синергизм (более высокая производительность взаимосвязанных видов деятельности).[70]
   Приближая понимание стратегии к коммуникационным подсистемам бизнеса, Майкл Шеррингтон указывает на важность озарения, дерзкой идеи как базы стратегии, которую он называет основой для идеи роста.[71]
   Стратегия – это основа для идеи роста.
   «Но как бы то ни было, вдохновенная и скрупулезная работа по определению стратегии бизнеса во многом сводится к ответам на пять очень простых вопросов:
   1. Какова наша цель – или миссия?
   2. Каков наш рынок?
   3. Кто наши конкуренты?
   4. Кто наши покупатели?
   5. В чем мы хороши и как это выглядит по сравнению с факторами успеха на нашем рынке?
   На вопросы 2–5 необходимо отвечать с позиции как настоящего, так и будущего».[72]
   Видимо, мы уже вошли в область серьезного понимания стратегии, так как мысли консультантов начинают совпадать. И это хорошая весть!
   Шеррингтон переводит разговор о стратегиях в методологическую область: стратегия должна дать ответ на три вопроса:
   1. Что именно вы начнете делать во исполнение стратегии?
   2. Что именно прекратите делать?
   3. Что именно вы продолжите делать с большей настойчивостью?[73]
   Следует отметить важный аспект стратегий верхнего уровня, имеющий прямое отношение и к стратегиям корпоративного имиджа. Уолкер младший с соавторами отмечают: «В мелких однономенклатурных компаниях или новых предпринимательских фирмах вопросы корпоративной стратегии и стратегии бизнес-уровня обычно объединяются».
   Можно прямо сказать, что к этой категории относится подавляющее большинство российских предприятий уровня среднего бизнеса.
   В общем же вышеупомянутые консультанты советуют разделять корпоративную стратегию и стратегию для бизнес-единиц.
   При этом корпоративная стратегия, как считают Уолкер младший и Бойд младший, может быть одной из трех:
   ♦ диверсификацией конгломерата – расширением в несмежные виды деятельности (новые продукты на новых рынках. – А. У.);
   ♦ вертикальной интеграцией, которая относится к стратегии снижения издержек (включая операциональные);
   ♦ политикой приобретений.[74]
   А стратегией бизнес-единиц, или бизнес-стратегией, является концентрическая диверсификация (новые продукты для существующих покупателей или новые покупатели существующих продуктов).
   При этом маркетинговые стратегии концентрируются на целевых рынках (target market) и достигают цели по:
   ♦ конкретной глубине и ширине товарной номенклатуры;
   ♦ формированию брендов и их портфелей;
   ♦ формированию доли рынков и уровня продаж на них;
   ♦ проникновению в каналы дистрибуции и выводу новых продуктов на рынок и снятию продуктов.[75]
   В нашем рассмотрении, описывая вопросы стратегии корпоративного имиджа, мы будем иметь в виду не только уровень корпоративной стратегии как таковой, но и уровень бизнес-стратегий.
   В связи с только что описанными типами стратегий возникает вопрос рисков их развертывания. Ведь корпоративный имидж, действующий в общем стратегическом русле для каждого упомянутого уровня (корпоративного, бизнеса и маркетинга), не может не учитывать в своих параметрах риска того или иного уровня стратегии.
   Имидж должен быть организационно и аналитически подготовлен к рискам того или иного уровня.
   Матрица риска стратегий была описана И. Ансоффом;[76] на основе анализа статистического материала в матрице стратегий товар/ рынок (табл. 1.1) выявлены следующие величины рисков стратегий
   (табл. 1.2).
   Таблица 1.1
   Матрица стратегий товар/рынок
 
   Совершенно очевидно, что, рассматривая имиджевую составляющую стратегий бизнеса, мы должны учитывать в параметрах предполагаемого имиджа как издержки стратегии, так и вероятность успеха.
   Таблица 1.2
   Величины рисков стратегий
 
   Например, сравним две предполагаемые ситуации развития корпоративного имиджа. Возьмем корпоративный имидж (или лучше имидж СБЕ) в поддержку стратегии обработки рынка. Эта стратегия, как следует из таблицы, характеризуется риском неуспеха в 50 %, а также базисными расходами, принятыми здесь за единицу. И другой вариант развития корпоративного имиджа – в поддержку стратегии диверсификации с вероятностью успеха 5 % и двенадцатикратными расходами по сравнению с базисными. Сравниваемые два случая также должны базироваться на разных принципах бюджетирования и обладать разной изначальной жизнеспособностью. Последнее означает разную выразительность элементов корпоративного имиджа, различные мотивы целевых аудиторий, даже разную манеру диалога имиджа со своими аудиториями.
   Два любых начинания с вероятностями успеха 5 % и 50 % ориентированы на людей разного склада ума и отношения к рискам, поэтому и доверие к тому или другому начинанию будет проистекать из разных систем аргументации. Даже осознанный диалог – прерогатива современного PR – будет основываться на разных аргументах в том и другом случае.
   Представьте, что вы достаточно честно аргументируете кому-либо необходимость его участия в полете на Марс либо в качестве альтернативы в поездке на Майорку.
   А ведь имидж, как мы установили, – это часть сознания ваших контактных и целевых аудиторий. Согласитесь, ваша аргументация будет значительно различаться. Различным будет и отношение собеседника к вашему предложению в первом и втором случае. Причем эти разные бюджеты и жизнеспособность должны быть разными частными случаями единых принципов целесообразности. Стоит вернуться к этому вопросу во второй главе.
   Для того чтобы целостно описать поле стратегии и подготовить почву для описания вопросов корпоративного имиджа, необходимо согласовать понимание еще по трем концептам: целей, миссии и видения.
   Начнем с целей.

Цели – видение – миссия

   Цели
   Уточняя особенности целей в потоке стратегического планирования, Бенгт Карлоф определяет их как конкретные результаты видения, характера и уровня притязаний и критерии для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии.[77] При этом цели должны отражать в первую очередь уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей.
   Если сделать акцент на деятельности по обслуживанию потребителей, то точка зрения Карлофа несколько старомодна и выглядит частным случаем. Карлоф явно упускает из виду крупные государственные корпорации, которые удовлетворяют государственные притязания. Такие компании производят риски в значительных масштабах и в связи с этим испытывают сильное давление со стороны общественного мнения на тех территориях и в тех странах, где они функционируют.
   Например, бизнес по переработке или захоронению ядерного топлива испытывает сильное давление со стороны нецелевых аудиторий, и вопросы удовлетворения непосредственных потребителей в данном случае решаются с оглядкой на видение этого бизнеса обществом.
   Чтобы повысить эффективность работы в организации, вовлекая людей в более осознанную деятельность, разъясняя им «суть уровня притязаний, целей и видения», Карлоф предлагает рассматривать цели не одномерно, а как целевую картину. Он привлекает внимание к четырем аспектам целевой картины:
   1) экономические цели;
   2) количественные цели;
   3) качественные цели;
   4) цели развития.
   Все четыре вида целей в целевой картине корпорации должны быть сбалансированы.
   При этом экономические цели необходимы, но малопривлекательны для кого-либо, кроме акционеров: «люди не желают растрачивать свой энтузиазм, „вкалывая“ ради целей, которые сформулированы как повышение доходов на вложенный капитал или выражены в каких-либо других бухгалтерских понятиях». Чтобы экономические цели не достигались за счет снижения масштаба бизнеса и издержек, их необходимо уравновешивать целями по доле рынка и объемам продаж – количественными целями. Они характеризуют потребительские свойства продукции и поддержание конкурентоспособности.[78]
   Применению концепции целевого поля сильно мешает то обстоятельство, что перечисленные цели относятся к разным уровням стратегии корпорации. Если экономические цели относятся к корпоративному и бизнес-уровням, то количественные и качественные цели относятся к уровню целей системы маркетинга. Это создает разрывы в потоке планирования и управления.
   Разрывы в целевом поле и обусловливают внутренние конфликты между системами и подсистемами. На этом заостряют внимание Уолкер и его коллеги. Они провели изучение целей 82 корпораций и установили, что попытка достижения множества целей ведет к конфликтам и компромиссам. Большинство исследованных ими фирм преследовало несколько целей:
   89 % – явно связанные с прибыльностью (экономические);
   66 % – связанные с долей рынка (количественные);
   60 % – относящиеся к социальной ответственности, благосостоянию сотрудников и обслуживанию покупателей (качественные);
   54 % – состоящие в НИОКР/разработке новых продуктов (цели развития).[79]
   Уолкер младший с коллегами советуют в таких случаях применять три возможных подхода:
   1) расположить цели в соответствии с приоритетами;
   2) изложить одну из противоречивых целей как ограничение или препятствие: например, фирма пытается максимизировать рост при условии преодоления некоторого минимального препятствия в виде ROI (дохода на акцию);
   3) набор противоречивых целей разбивается на подзадачи, которые затем распределяются по различным СБЕ или продуктам.
   Третий подход служит методологической основой портфельного подхода.
   Таким образом, концепция горизонтального расширения целей до поля целей Б. Карлофа дополняется концепциями балансировки целей внутри поля и концепцией конкретности и измеримости, рассматривающими второе измерение блока стратегических целей с точки зрения не только пользы, но и практической применимости.
   Практическая применимость цели требует следующих условий:
   ♦ конкретные характеристики эффективности деятельности, к которым следует стремиться;
   ♦ измеряемые критерии для оценки степени достижения;
   ♦ контрольные, выраженные в цифрах, показатели, которых следует достичь;