Страница:
♦ временной интервал, в пределах которого цель должна быть достигнута.
Достигнутое понимание стратегической цели корпорации и имиджа поможет нам найти решение относительно стратегии корпоративного имиджа.
С пониманием цели при разработке корпоративной стратегии коррелируют еще два важных концепта – видения и миссии. Рассмотрим их существенные особенности.
Видение
К. Хикман и М. Сильва указывают: «Видение в основном представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей».[80] Уже из этого толкования ясно, что видение есть проектная часть корпоративного имиджа у его внутренних аудиторий.
Бенгт Карлоф утверждает,[81] что видение связывает бизнес с корпоративной культурой, создавая при этом эталоны ценностей, общие для индивидуальной деятельности всех служащих компании. Он уточняет, что видение – «это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании или ее директора…
Это понятие неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и высоким уровнем деловых притязаний. Именно в этом состоит одна из возможных причин его возросшей значимости. Видение должно помогать в выработке критериев достижения целей, спроектированных в будущее и сопоставимых с существующим положением дел. Однако важнейшая цель видения, пожалуй, заключается в том, чтобы придать смысл труду, а следовательно, создать мотивацию и побудить заинтересованность всего персонала компании». И еще: «Видение может так никогда и не стать реальностью, но его можно подвергнуть пересмотру по мере достижения определенных результатов».[82]
Карлоф приводит четыре аспекта, необходимые при анализе стратегии предприятия.[83] На основе этой схемы мы установим непосредственные точки привязки корпоративного имиджа к корпоративной стратегии в двух ракурсах:
Первый ракурс – прямого влияния имиджа на аспекты анализа стратегии предприятия.
Второй ракурс – обратного влияния соответствующего аспекта на имидж предприятия.
В табл. 1.3 положительная корреляция обозначается знаком «+», явное отсутствие корреляции обозначается знаком «-», пустая же графа предполагает наиболее вероятное отсутствие корреляции.
Наибольшее влияние на формирование имиджа оказывает идеологическая основа, т. е., по Карлофу, – видение, идеальное представление о состоянии бизнеса, в соответствие с которым лидер хочет привести свое дело. Он движется по этому пути, «достигая определенных целей (вех на пути), которые могут иметь конкретное воплощение в деньгах, определенной доле рынка или потребительской оценке качества продукции. Путь предопределяется стратегией, в то время как корпоративная миссия выступает выражением философии бизнеса и определяется потребностями, покупателями, характером продукции и наличием конкурентных преимуществ».[84]
Как видно, Бенгт Карлоф склонен воспринимать миссию как составную часть видения, при этом под термином «видение» он подразумевает идеологическую основу корпоративной стратегии. Далеко не все бизнес-консультанты демонстрируют согласие с такой точкой зрения. Кажется, все-таки возобладала точка зрения о равноправном системном отношении видения, миссии и корпоративных целей в составе корпоративной стратегии.
Рассмотрим подробнее содержание миссии.
Таблица 1.3
Влияние корпоративного имиджа и влияние на корпоративный имидж
Миссия
Занимаясь современным коммуникационным проектированием, целесообразно определять миссию системы как языковую конструкцию, которая проясняет, как именно цели системы соответствуют целям надсистемы. В нашем случае – как именно цели корпорации поддерживают цели общества.
Эта смысловая связка сразу придает целям организации чрезвычайно возвышенный характер, так как цели надсистемы определяют, во имя чего осуществляется деятельность системы – в данном случае организации.
Например, миссия компании по производству лифтов Otis формулируется как «помощь в горизонтальном и вертикальном перемещении людей на небольшие расстояния». Позитивность такого утверждения основана на том, что общество постоянно сталкивается с необходимостью многократного перемещения людей с сохранением их сил (в условиях современной цивилизации жизнь разворачивается одновременно в нескольких уровнях по вертикали c расстоянием между уровнями, кратным нескольким метрам), и Otis как раз и разрабатывает подобного рода устройства.
Такой подход к миссии продуктивен, так как сразу придает целям организации позитивный смысл. Он продуман с помощью технологий коммуникационных консультантов различных направлений и хорошо зарекомендовал себя на практике. Судя по всему, истоки подобного понимания миссии лежат в формализации нескольких научно-практических направлений человеческой мысли.
Например, в рамках так называемого«4Б-брендинга»® Томаса Гэда это соответствует концепции мыслительного поля бренда.[85]
В рамках нейролингвистического программирования (NLP) понимание миссии как языковой конструкции, проясняющей, как именно цели системы соответствуют целям надсистемы, соответствует идее о так называемых нейрологических уровнях.[86]
Нейрологические уровни – это упорядочивающая идея относительно практических эффектов смысловых генерализаций (так в NLP называются обобщения).
Сама идея обобщающих высказываний о человеке, в свою очередь, была воспринята основателями NLP из классических философских штудий.
В России сведения о нейрологических уровнях можно почерпнуть из публикаций Михаила Гринфельда,[87] Вадима Седачева[88] и других NLP-консультантов. Формулирование корпоративной миссии как отдельной консалтинговой услуги Седачев даже именует особым, «фирменным» образом – «корпоративный инхансмент»…
Таблица 1.4
Концептуальное соответствие мыслительного поля бренда и нейрологических уровней
Таким образом, миссия в NLP – это заявление, «во имя чего» разворачиваются корпоративные стратегии. Миссия в «4D Branding»® – это заявление о том, какую роль бренд играет в обществе или в чем его общественная польза («…если бы мы за– нимались этим не ради денег»). Томас Гэд указывает, что «миссия также очень полезна для направления деятельности, связанного с отношениями с общественностью. Здесь чувствуется сильное влияние духовного измерения[89]».
И как раз при определении миссии в корпоративных стратегиях наблюдается сильное рассогласование понимания миссии в вышеописанных гуманитарных технологиях брендинга и NLP, с одной стороны, и курсах MBA маркетинговых стратегий, с другой.
О подобном рассогласовании автор книги говорил еще во введении и теперь выносит его на профессиональное обсуждение, так как собственные гипотезы не выдвинуты и исторические причины подобного явления крайне непонятны. С точки зрения автора, понимание миссии в курсе стратегий маркетинга MBA существенно менее продуктивно в современных условиях по сравнению с подходами к миссии NLP и брендинга. Судите сами: О. Уолкер младший – профессор маркетингового университета Миннесоты, Х. Бойд младший – профессор маркетингового университета Арканзаса, Ж.-К. Ларше – профессор бизнес-школы предпринимательства Лондона, Дж. Маллинз – профессор европейского института бизнес-администрирования INSEAD в своем курсе маркетинговых стратегий MBA 1999 года выявляют в качестве основных при определении миссии два направления.[90]
Первое – определение миссии в материальных терминах с акцентом на продуктах или услугах (наша миссия – в изготовлении сверл). Второе – используемая технология либо определение миссии в функциональных терминах с акцентом на функциях, необходимых для удовлетворения потребностей покупателя (наша миссия – в возможности получения отверстий). При этом указывают, что помимо материального и функционального принципа, миссии могут быть широкими в формулировке (изготовление сверл; возможность получения отверстий) и конкретными (сверхпрочные сверла для ручных дрелей; отверстия в бетоне и металле, не выходя из дома).
Все обобщающие для миссии утверждения в духе гуманитарных технологий вышеуказанные авторы относят к отдельно прописанным в годовых отчетах формулировкам социальных ценностей и этических принципов организации.
Триада миссия – видение – цели составляет базу для формулирования стратегии, что в виде причинно-следственного древа показано на рис. 1.1.
Завершая рассмотрение триады миссия – видение – цели в контексте вопросов корпоративных стратегий, впервые и специально для читателей настоящей книги сообщим специфическое интеллектуальное понимание для тех, кто пытается дойти до сути, любит глубину понимания.
Оказывается, разногласия в том, что именно является причиной цели – миссия или видение, не носят столь непримиримого характера. Миссия и видение являются разными видами причин.
Д. Тэйчман и К. Эванс указывают, что вопрос разных видов причин берет начало еще в трудах Аристотеля. Философ говорит о существовании четырех видов причин, которые становятся понятны из его примера с работой скульптора, создающего статую из мрамора:
1. Действующие причины производят изменения. В данном примере действующая причина – скульптор.
2. Материальные причины – вещество, в котором происходят изменения. В рассматриваемом примере материальной причиной является мрамор.
3. Формальные причины – характерные формы или свойства конечного результата. В данном примере формальная причина – эта форма готовой статуи.
4. Целевые (конечные) причины суть намерения или цели. В данном случае целевой причиной является намерение скульптора создать произведение искусства.
Рис. 1.1. Триада «миссия – видение – цели»
Современному пониманию причины, пишут также Тэйчман и Эванс, соответствуют действующие причины. Материальные и формальные причины ныне устарели, а целевые причины употребляются лишь в описаниях наук о жизни (цель боли – предупреждение об опасности).[91]
Тогда, с точки зрения производителя, миссия в материальной формулировке – это формальная причина стратегии (по какому показателю достигаем цели? – по производству сверл).
Миссии в функциональной формулировке (по какому показателю достигаем цели? – по облегчению потребителю сверления отверстий в домашних условиях) и надсистемной, гуманитарной формулировке (зачем достигаем цели? – чтобы обеспечить победу замыслов мастера над материей) суть целевые причины для потребителя.
Видение же – это типичная целевая причина стратегии производителя (почему достигаем цель? – потому что ее видим и к ней стремимся).
Перейдем к следующей теме.
Особенности целеполагания и декомпозиции цели на задачи в коммуникационных стратегиях
Достигнутое понимание стратегической цели корпорации и имиджа поможет нам найти решение относительно стратегии корпоративного имиджа.
С пониманием цели при разработке корпоративной стратегии коррелируют еще два важных концепта – видения и миссии. Рассмотрим их существенные особенности.
Видение
К. Хикман и М. Сильва указывают: «Видение в основном представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей».[80] Уже из этого толкования ясно, что видение есть проектная часть корпоративного имиджа у его внутренних аудиторий.
Бенгт Карлоф утверждает,[81] что видение связывает бизнес с корпоративной культурой, создавая при этом эталоны ценностей, общие для индивидуальной деятельности всех служащих компании. Он уточняет, что видение – «это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании или ее директора…
Это понятие неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и высоким уровнем деловых притязаний. Именно в этом состоит одна из возможных причин его возросшей значимости. Видение должно помогать в выработке критериев достижения целей, спроектированных в будущее и сопоставимых с существующим положением дел. Однако важнейшая цель видения, пожалуй, заключается в том, чтобы придать смысл труду, а следовательно, создать мотивацию и побудить заинтересованность всего персонала компании». И еще: «Видение может так никогда и не стать реальностью, но его можно подвергнуть пересмотру по мере достижения определенных результатов».[82]
Карлоф приводит четыре аспекта, необходимые при анализе стратегии предприятия.[83] На основе этой схемы мы установим непосредственные точки привязки корпоративного имиджа к корпоративной стратегии в двух ракурсах:
Первый ракурс – прямого влияния имиджа на аспекты анализа стратегии предприятия.
Второй ракурс – обратного влияния соответствующего аспекта на имидж предприятия.
В табл. 1.3 положительная корреляция обозначается знаком «+», явное отсутствие корреляции обозначается знаком «-», пустая же графа предполагает наиболее вероятное отсутствие корреляции.
Наибольшее влияние на формирование имиджа оказывает идеологическая основа, т. е., по Карлофу, – видение, идеальное представление о состоянии бизнеса, в соответствие с которым лидер хочет привести свое дело. Он движется по этому пути, «достигая определенных целей (вех на пути), которые могут иметь конкретное воплощение в деньгах, определенной доле рынка или потребительской оценке качества продукции. Путь предопределяется стратегией, в то время как корпоративная миссия выступает выражением философии бизнеса и определяется потребностями, покупателями, характером продукции и наличием конкурентных преимуществ».[84]
Как видно, Бенгт Карлоф склонен воспринимать миссию как составную часть видения, при этом под термином «видение» он подразумевает идеологическую основу корпоративной стратегии. Далеко не все бизнес-консультанты демонстрируют согласие с такой точкой зрения. Кажется, все-таки возобладала точка зрения о равноправном системном отношении видения, миссии и корпоративных целей в составе корпоративной стратегии.
Рассмотрим подробнее содержание миссии.
Таблица 1.3
Влияние корпоративного имиджа и влияние на корпоративный имидж
Миссия
Занимаясь современным коммуникационным проектированием, целесообразно определять миссию системы как языковую конструкцию, которая проясняет, как именно цели системы соответствуют целям надсистемы. В нашем случае – как именно цели корпорации поддерживают цели общества.
Эта смысловая связка сразу придает целям организации чрезвычайно возвышенный характер, так как цели надсистемы определяют, во имя чего осуществляется деятельность системы – в данном случае организации.
Например, миссия компании по производству лифтов Otis формулируется как «помощь в горизонтальном и вертикальном перемещении людей на небольшие расстояния». Позитивность такого утверждения основана на том, что общество постоянно сталкивается с необходимостью многократного перемещения людей с сохранением их сил (в условиях современной цивилизации жизнь разворачивается одновременно в нескольких уровнях по вертикали c расстоянием между уровнями, кратным нескольким метрам), и Otis как раз и разрабатывает подобного рода устройства.
Такой подход к миссии продуктивен, так как сразу придает целям организации позитивный смысл. Он продуман с помощью технологий коммуникационных консультантов различных направлений и хорошо зарекомендовал себя на практике. Судя по всему, истоки подобного понимания миссии лежат в формализации нескольких научно-практических направлений человеческой мысли.
Например, в рамках так называемого«4Б-брендинга»® Томаса Гэда это соответствует концепции мыслительного поля бренда.[85]
В рамках нейролингвистического программирования (NLP) понимание миссии как языковой конструкции, проясняющей, как именно цели системы соответствуют целям надсистемы, соответствует идее о так называемых нейрологических уровнях.[86]
Нейрологические уровни – это упорядочивающая идея относительно практических эффектов смысловых генерализаций (так в NLP называются обобщения).
Сама идея обобщающих высказываний о человеке, в свою очередь, была воспринята основателями NLP из классических философских штудий.
В России сведения о нейрологических уровнях можно почерпнуть из публикаций Михаила Гринфельда,[87] Вадима Седачева[88] и других NLP-консультантов. Формулирование корпоративной миссии как отдельной консалтинговой услуги Седачев даже именует особым, «фирменным» образом – «корпоративный инхансмент»…
Таблица 1.4
Концептуальное соответствие мыслительного поля бренда и нейрологических уровней
И как раз при определении миссии в корпоративных стратегиях наблюдается сильное рассогласование понимания миссии в вышеописанных гуманитарных технологиях брендинга и NLP, с одной стороны, и курсах MBA маркетинговых стратегий, с другой.
О подобном рассогласовании автор книги говорил еще во введении и теперь выносит его на профессиональное обсуждение, так как собственные гипотезы не выдвинуты и исторические причины подобного явления крайне непонятны. С точки зрения автора, понимание миссии в курсе стратегий маркетинга MBA существенно менее продуктивно в современных условиях по сравнению с подходами к миссии NLP и брендинга. Судите сами: О. Уолкер младший – профессор маркетингового университета Миннесоты, Х. Бойд младший – профессор маркетингового университета Арканзаса, Ж.-К. Ларше – профессор бизнес-школы предпринимательства Лондона, Дж. Маллинз – профессор европейского института бизнес-администрирования INSEAD в своем курсе маркетинговых стратегий MBA 1999 года выявляют в качестве основных при определении миссии два направления.[90]
Первое – определение миссии в материальных терминах с акцентом на продуктах или услугах (наша миссия – в изготовлении сверл). Второе – используемая технология либо определение миссии в функциональных терминах с акцентом на функциях, необходимых для удовлетворения потребностей покупателя (наша миссия – в возможности получения отверстий). При этом указывают, что помимо материального и функционального принципа, миссии могут быть широкими в формулировке (изготовление сверл; возможность получения отверстий) и конкретными (сверхпрочные сверла для ручных дрелей; отверстия в бетоне и металле, не выходя из дома).
Все обобщающие для миссии утверждения в духе гуманитарных технологий вышеуказанные авторы относят к отдельно прописанным в годовых отчетах формулировкам социальных ценностей и этических принципов организации.
Триада миссия – видение – цели составляет базу для формулирования стратегии, что в виде причинно-следственного древа показано на рис. 1.1.
Завершая рассмотрение триады миссия – видение – цели в контексте вопросов корпоративных стратегий, впервые и специально для читателей настоящей книги сообщим специфическое интеллектуальное понимание для тех, кто пытается дойти до сути, любит глубину понимания.
Оказывается, разногласия в том, что именно является причиной цели – миссия или видение, не носят столь непримиримого характера. Миссия и видение являются разными видами причин.
Д. Тэйчман и К. Эванс указывают, что вопрос разных видов причин берет начало еще в трудах Аристотеля. Философ говорит о существовании четырех видов причин, которые становятся понятны из его примера с работой скульптора, создающего статую из мрамора:
1. Действующие причины производят изменения. В данном примере действующая причина – скульптор.
2. Материальные причины – вещество, в котором происходят изменения. В рассматриваемом примере материальной причиной является мрамор.
3. Формальные причины – характерные формы или свойства конечного результата. В данном примере формальная причина – эта форма готовой статуи.
4. Целевые (конечные) причины суть намерения или цели. В данном случае целевой причиной является намерение скульптора создать произведение искусства.
Рис. 1.1. Триада «миссия – видение – цели»
Современному пониманию причины, пишут также Тэйчман и Эванс, соответствуют действующие причины. Материальные и формальные причины ныне устарели, а целевые причины употребляются лишь в описаниях наук о жизни (цель боли – предупреждение об опасности).[91]
Тогда, с точки зрения производителя, миссия в материальной формулировке – это формальная причина стратегии (по какому показателю достигаем цели? – по производству сверл).
Миссии в функциональной формулировке (по какому показателю достигаем цели? – по облегчению потребителю сверления отверстий в домашних условиях) и надсистемной, гуманитарной формулировке (зачем достигаем цели? – чтобы обеспечить победу замыслов мастера над материей) суть целевые причины для потребителя.
Видение же – это типичная целевая причина стратегии производителя (почему достигаем цель? – потому что ее видим и к ней стремимся).
Перейдем к следующей теме.
Особенности целеполагания и декомпозиции цели на задачи в коммуникационных стратегиях
Пройдемся путем декомпозиции целей при переходе от корпоративной или бизнес-стратегии к стратегии маркетинга и далее – к стратегии маркетинговых коммуникаций (МК) и стратегии инструментов МК по отдельности (например рекламы).
Путь декомпозиции целей, или каскад целей, является основой методологии планирования маркетинговых коммуникаций, предложенной родоначальниками концепции МК П. Смитом, К. Бэрри, А. Пулфордом.[92]
Схематично такой путь можно представить следующим образом.
Допустим, у нас есть цель. Если мы сформулировали ее правильно – в количественном виде, но конкретных, технологически описываемых путей и четких поэтапных критериев достижения пока не понять, это значит, что мы описали цель системы.
Чтобы достичь цели системы, необходимо распределить эту цель и ключевые контрольные точки по составным частям системы – по подсистемам. Каждая контрольная точка подсистемы является задачей.
В итоге получаем совокупность задач системы, выполнение которых приводит к достижению цели системы.
А дальше начинается самое сложное для понимания – каскад целей. Поясним, что это такое.
Если мы обнаружили, что для выполнения задачи системы также невозможно указать конкретные и технологически описываемые пути решения, четкие контрольные точки мониторинга достижения результата, значит, та подсистема, в которой мы рассматриваем задачу, тоже устроена как матрешка: сама является системой, состоящей из совокупности подсистем.
Поскольку нам нужны количественно измеряемые промежуточные этапы, чтобы сделать достижение результата технологически четким, мы повторяем процедуру разбиения системы на подсистемы. В этом случае мы переименовываем нашу подсистему в систему, состоящую из своих подсистем, а задачу бывшей подсистемы переименовываем в цель новой системы. В системе этой новой цели новой системы снова распределяем последовательность задач по достижению цели на новые подсистемы, т. е. задача системы = цель подсистемы = цель подсистемы как системы 1, вложенной внутрь самой главной системы = совокупность задач системы 1. Далее из пакета задач выбирается одна – назовем ее задачей системы 1 – и в очередной раз проверяется возможность установления контрольных точек ее выполнения. Если это возможно, каскад целей завершается, потому что мы дошли до возможности технологически четких и последовательных действий, которые поручаются одному специалисту, и он наделяется ответственностью за решение своей задачи.
Если для решения полученной задачи опять невозможно описать четкую технологию ее решения в количественных показателях, то каскад целей продолжается, и мы снова выявляем подсистему со своими задачами внутри этой нашей задачи.
Таким образом, каскад целей развертывается до тех пор, пока каждая из полученных задач не становятся профессиональной, численно измеренной задачей одного конкретного специалиста. Имеется в виду, что дальнейшее развертывание каскада целей получается уже углублением в банальную последовательность элементарных внутрипрофессиональ-ных задач каждого человека, который делает любое дело (взять ручку, подойти к стеллажу со справочником, включить компьютер, позвонить по телефону, спросить коллегу, написать отчет). Мы видим, что чем более высококвалифицированные профессионалы подразумеваются на нижних уровнях каскада целей, тем короче этот каскад получается, так как по мере роста профессионализма растут навыки сложных и комплексных действий, описывающих большее количество задач.
Вышеописанный каскад целей можно схематически изобразить следующим образом:
Цель системы 0 = совокупность задач системы 0› одна из задач системы 0 = цель подсистемы = цель подсистемы как системы 1, вложенной внутрь системы 0 = совокупность задач системы 1› одна из задач системы 1 = цель подсистемы = цель подсистемы как системы 2, вложенной внутрь системы 1, и т. д. и т. д.
Сразу отметим, что по мере разворачивания каскада целей даже в стратегических описаниях увеличивается присутствие буквальных, а не символических действий, т. е. описаний конкретных действий в конкретном месте. Это свидетельствует о возрастании тактической составляющей в стратегиях. Довольно часто встречается вопрос о пределе декомпозиции целей на задачи в каскаде целей. До каких, собственно, пределов эта декомпозиция производится? Выше мы уже ответили на этот вопрос через понимание личных профессиональных задач специалиста и их измеряемого характера. Опишем то же самое через понимание тактики.
Декомпозиция проводится до тех пор, пока тактика подсистемы (стратегия системы уровнем выше + конкретные действия) может быть представлена как имеющая смысл стратегия для вложенной в эту подсистему следующей подсистемы и пока характеризующий тактику вопрос «в какой последовательности нужно совершать действия, чтобы достичь цели?» уже не будет смысла переводить в стратегические вопросы: «Каким образом нужно действовать? Как именно мы достигнем цели?» – т. е. до того момента, когда ответ на вопрос «в какой последовательности совершать операции, чтобы достичь цели?» переходит из компетенции менеджера в компетенцию конкретного специалиста и требует конкретных технологических навыков.
В этот момент каскад целей заканчивается – мы дошли до уровня профессионального понимания конкретной технологии, до уровня здравого смысла.
Например, одна из возможных стратегий маркетинговых коммуникаций – маркетинг по базам данных, который является частью СИМ (Системы управления взаимоотношениями с клиентами – Custom relation management). Она заключается в налаживании псевдоличных, персонифицированных отношений с покупателями на основе широкого использования маркетинговых баз данных. Эту стратегию можно представить как состоящую из нескольких инструментов МК, каждый из которых образует систему со своей стратегией.
Предположим, мы выбрали стратегию рекламы как одну из составляющих стратегии СИМ – например стратегию мимикрии под межличностную коммуникацию. Тогда на уровне тактики при ответе на вопрос, в какой последовательности надо доносить сообщения, чтобы обеспечить рекламную составляющую стратегии CRM, мы столкнемся с множеством задач: написанием текстов, созданием дизайна, медиапланированием под конкретный охват, временными датами и выбором носителей рекламы. В этом случае в подсистеме создания рекламных текстов целью будет подготовка конкретного сообщения с заданным эффектом, текущая ситуация будет описываться творческим брифом, а стратегия подсистемы копирайтинга – вопросом: «Как от текущей ситуации (от брифа) перейти к готовому тексту?» Ответ на этот вопрос – «Применить творчество и литературные навыки и набрать на клавиатуре текст» – полностью является компетенцией специалиста по написанию текста, и тактика переходит в вопросы внутреннего творчества и специального опыта по написанию. Следовательно, в вопросе декомпозиции цели бизнеса на задачи мы достигли нижнего уровня, предела планирования каскада целей, который располагается внутри системы рекламы. Мы дошли до максимальной в системе менеджмента декомпозиции: до уровня здравого смысла и навыка специалиста.
Для того чтобы упростить рассмотрение каскада целей от системы бизнеса к системе рекламы, представим его графически. При этом, во-первых, будем выбирать те ветви каскада, которые имеют отношение к внешнему корпоративному имиджу, и, во-вторых, рассматривать спектр современных стратегий маркетинга, МК и рекламы внутри каскада.
Так как внешний корпоративный имидж возникает в сознании аудиторий как результат коммуникации, выбрана именно коммуникационная конфигурация каскада (весь спектр стратегий и инструментов МК рассматривать не будем, так как это заведомо более низкий уровень подсистемы относительно корпоративного имиджа; этот уровень обширен, и описание его было бы очень громоздким). После рассмотрения каскада сможем судить о месте стратегии корпоративного имиджа в каскаде корпоративной стратегии (рис. 1.2).
Итак, как уже было оговорено, не будем специально выделять уровень корпоративной стратегии, а рассмотрим ее совместно с бизнес-уровнем, что характерно для молодых организаций и для организаций, представляющих собой одну СБЕ.
Целью системы бизнеса является извлечение прибыли, что записано во второй строчке уставов всех коммерческих организаций: «…организация создана с целью извлечения прибыли». На уровне корпорации эта цель уточняется: прибыль всех СБЕ, доходы акционеров и отчисления посредникам. Стратегий, реализующих подобную цель на уровне корпорации, всего три: стратегия приобретения бизнесов, стратегия снижения издержек бизнеса и стратегия максимального роста.
Надо сказать, что в случае реализации стратегии приобретения бизнесов и стратегии снижения издержек прибыль получается по сути без применения инструментария маркетинга. Важно отметить, что отсутствие маркетинга не освобождает данные стратегии от влияния на бизнес окружающей среды, т. е. не избавляет от корпоративного имиджа, созданного как результат проекта или возникшего спонтанно и противоречащего целям корпорации, а зачастую работающего на цели других субъектов рынка и подсистем общества.
Отметим, что в подсистему бизнеса на схеме мы могли бы поместить одну из следующих основных его подсистем:
♦ подсистему материальных потоков; подсистему человеческих ресурсов;
♦ подсистему финансовых ресурсов;
♦ подсистему межсистемного управления и информационных систем;
♦ подсистему маркетинга.
Нас интересует подсистема маркетинга, ее мы и рассмотрим далее. Литература, посвященная маркетингу и его подсистемам, фокусируется на корпоративной стратегии максимального роста. Реализация этой стратегии является результатом эволюционного мышления владельцев и задействует маркетинговый и коммуникационный инструментарий.
Перейдем от стратегии максимального роста бизнеса к целям маркетинга. При переходе по каскаду целей на уровень вниз стратегия системы, как мы отмечали, становится целью подсистемы.
Таким образом, целью системы маркетинга становится обеспечение максимального роста. Эта цель может быть достигнута за счет реализации ряда более узких маркетинговых целей, представляющих собой ответы на вопросы «Где нам нужно быть?» или «Куда мы направляемся?»
♦ разработка и вывод нового товара/бренда на рынок («Нам нужно вывести новый товар на рынок»);
♦ формирование портфеля брендов;
♦ завоевание доли рынка;
♦ создание рынка и увеличение его при сохранении доли;
♦ увеличение продаж;
♦ проникновение в каналы дистрибьюции.
В нашей таблице эти стратегические цели отнесены к целям маркетинга, чтобы дать место важнейшим концептуальным маркетинговым стратегиям – стратегиям позиционирования, которые, собственно, и отвечают на стратегический вопрос: «Как именно, каким образом мы достигнем той или иной цели?»
Так Майкл Портер описал две основные стратегии роста:
♦ делать лучше;
♦ делать по-другому.[93]
Майкл Шеррингтон подробно рассматривает все возможные стратегии группы «делать по-другому»:
♦ стратегия фокусирования (ухода в нишу);
♦ стратегия изменения ценового позиционирования;
♦ новая сегментация в смысловом пространстве 5W: What? (Что?), Who? (Кто?), Where (Где?), When (Когда?), Why? (Зачем?);
♦ революционная стратегия – изменение правил (переописание базовой выгоды, рыночных предложений, правил).[94]
Все эти стратегии реализуются в подсистемах маркетинга, которые известны как композиция маркетинга, или 4P маркетинга:
♦ подсистема продукта (Product);
♦ подсистема цены (Price);
♦ подсистема места (Place);
♦ подсистема продвижения (Promotion).
Продвижение традиционно понимается как элемент маркетинговой структуры, который обеспечивает связь ключевых маркетинговых посланий с целевыми аудиториями.
В последнем десятилетии ХХ века мы скорее всего продолжили бы рассмотрение подсистемы «Продвижение», но сейчас рассматриваем подсистему «Маркетинговые коммуникации». Почему?
Дело в том, что маркетологи уже давно отмечали трагическое рассогласование своих подсистем. Организационные и инструментальные возможности не позволяли их согласовать – получались громоздкие и нежизнеспособные процедуры. Рассогласование сообщений по разным каналам коммуникаций вело к ослаблению их интегрального эффекта.
В России примером подобного рассогласования может служить пиво «Толстяк». Изначально эта товарная марка холдинга Sun Interbrue была призвана потеснить «Балтику» в ее массовых сегментах.
На этикетке пива «Толстяк», которая сама по себе выглядела довольно дешево, был изображен рисованный портрет дородного рыжего и самодовольного купчины. Телевизионная реклама была, наоборот, сделана дорого и тщательно и наводила на мысль о высококачественном и вкусном пиве субпремиальной марки, что дополнительно подкреплялось слоганом «С „Толстяком“ время летит незаметно». Телевизионный «толстяк» (актер Александр Семчев) представлял собой образ добродушного плута – трикстера, противоречащего образу купца на этикетке. На начальном этапе производителям пива не удалось добиться его стабильного качества. В результате в сознании целевой аудитории образ «не собирался» в имидж марки. Запуск был близок к неудаче, и потребовался перезапуск марки, изменение концепции рекламы.
Путь декомпозиции целей, или каскад целей, является основой методологии планирования маркетинговых коммуникаций, предложенной родоначальниками концепции МК П. Смитом, К. Бэрри, А. Пулфордом.[92]
Схематично такой путь можно представить следующим образом.
Допустим, у нас есть цель. Если мы сформулировали ее правильно – в количественном виде, но конкретных, технологически описываемых путей и четких поэтапных критериев достижения пока не понять, это значит, что мы описали цель системы.
Чтобы достичь цели системы, необходимо распределить эту цель и ключевые контрольные точки по составным частям системы – по подсистемам. Каждая контрольная точка подсистемы является задачей.
В итоге получаем совокупность задач системы, выполнение которых приводит к достижению цели системы.
А дальше начинается самое сложное для понимания – каскад целей. Поясним, что это такое.
Если мы обнаружили, что для выполнения задачи системы также невозможно указать конкретные и технологически описываемые пути решения, четкие контрольные точки мониторинга достижения результата, значит, та подсистема, в которой мы рассматриваем задачу, тоже устроена как матрешка: сама является системой, состоящей из совокупности подсистем.
Поскольку нам нужны количественно измеряемые промежуточные этапы, чтобы сделать достижение результата технологически четким, мы повторяем процедуру разбиения системы на подсистемы. В этом случае мы переименовываем нашу подсистему в систему, состоящую из своих подсистем, а задачу бывшей подсистемы переименовываем в цель новой системы. В системе этой новой цели новой системы снова распределяем последовательность задач по достижению цели на новые подсистемы, т. е. задача системы = цель подсистемы = цель подсистемы как системы 1, вложенной внутрь самой главной системы = совокупность задач системы 1. Далее из пакета задач выбирается одна – назовем ее задачей системы 1 – и в очередной раз проверяется возможность установления контрольных точек ее выполнения. Если это возможно, каскад целей завершается, потому что мы дошли до возможности технологически четких и последовательных действий, которые поручаются одному специалисту, и он наделяется ответственностью за решение своей задачи.
Если для решения полученной задачи опять невозможно описать четкую технологию ее решения в количественных показателях, то каскад целей продолжается, и мы снова выявляем подсистему со своими задачами внутри этой нашей задачи.
Таким образом, каскад целей развертывается до тех пор, пока каждая из полученных задач не становятся профессиональной, численно измеренной задачей одного конкретного специалиста. Имеется в виду, что дальнейшее развертывание каскада целей получается уже углублением в банальную последовательность элементарных внутрипрофессиональ-ных задач каждого человека, который делает любое дело (взять ручку, подойти к стеллажу со справочником, включить компьютер, позвонить по телефону, спросить коллегу, написать отчет). Мы видим, что чем более высококвалифицированные профессионалы подразумеваются на нижних уровнях каскада целей, тем короче этот каскад получается, так как по мере роста профессионализма растут навыки сложных и комплексных действий, описывающих большее количество задач.
Вышеописанный каскад целей можно схематически изобразить следующим образом:
Цель системы 0 = совокупность задач системы 0› одна из задач системы 0 = цель подсистемы = цель подсистемы как системы 1, вложенной внутрь системы 0 = совокупность задач системы 1› одна из задач системы 1 = цель подсистемы = цель подсистемы как системы 2, вложенной внутрь системы 1, и т. д. и т. д.
Сразу отметим, что по мере разворачивания каскада целей даже в стратегических описаниях увеличивается присутствие буквальных, а не символических действий, т. е. описаний конкретных действий в конкретном месте. Это свидетельствует о возрастании тактической составляющей в стратегиях. Довольно часто встречается вопрос о пределе декомпозиции целей на задачи в каскаде целей. До каких, собственно, пределов эта декомпозиция производится? Выше мы уже ответили на этот вопрос через понимание личных профессиональных задач специалиста и их измеряемого характера. Опишем то же самое через понимание тактики.
Декомпозиция проводится до тех пор, пока тактика подсистемы (стратегия системы уровнем выше + конкретные действия) может быть представлена как имеющая смысл стратегия для вложенной в эту подсистему следующей подсистемы и пока характеризующий тактику вопрос «в какой последовательности нужно совершать действия, чтобы достичь цели?» уже не будет смысла переводить в стратегические вопросы: «Каким образом нужно действовать? Как именно мы достигнем цели?» – т. е. до того момента, когда ответ на вопрос «в какой последовательности совершать операции, чтобы достичь цели?» переходит из компетенции менеджера в компетенцию конкретного специалиста и требует конкретных технологических навыков.
В этот момент каскад целей заканчивается – мы дошли до уровня профессионального понимания конкретной технологии, до уровня здравого смысла.
Например, одна из возможных стратегий маркетинговых коммуникаций – маркетинг по базам данных, который является частью СИМ (Системы управления взаимоотношениями с клиентами – Custom relation management). Она заключается в налаживании псевдоличных, персонифицированных отношений с покупателями на основе широкого использования маркетинговых баз данных. Эту стратегию можно представить как состоящую из нескольких инструментов МК, каждый из которых образует систему со своей стратегией.
Предположим, мы выбрали стратегию рекламы как одну из составляющих стратегии СИМ – например стратегию мимикрии под межличностную коммуникацию. Тогда на уровне тактики при ответе на вопрос, в какой последовательности надо доносить сообщения, чтобы обеспечить рекламную составляющую стратегии CRM, мы столкнемся с множеством задач: написанием текстов, созданием дизайна, медиапланированием под конкретный охват, временными датами и выбором носителей рекламы. В этом случае в подсистеме создания рекламных текстов целью будет подготовка конкретного сообщения с заданным эффектом, текущая ситуация будет описываться творческим брифом, а стратегия подсистемы копирайтинга – вопросом: «Как от текущей ситуации (от брифа) перейти к готовому тексту?» Ответ на этот вопрос – «Применить творчество и литературные навыки и набрать на клавиатуре текст» – полностью является компетенцией специалиста по написанию текста, и тактика переходит в вопросы внутреннего творчества и специального опыта по написанию. Следовательно, в вопросе декомпозиции цели бизнеса на задачи мы достигли нижнего уровня, предела планирования каскада целей, который располагается внутри системы рекламы. Мы дошли до максимальной в системе менеджмента декомпозиции: до уровня здравого смысла и навыка специалиста.
Для того чтобы упростить рассмотрение каскада целей от системы бизнеса к системе рекламы, представим его графически. При этом, во-первых, будем выбирать те ветви каскада, которые имеют отношение к внешнему корпоративному имиджу, и, во-вторых, рассматривать спектр современных стратегий маркетинга, МК и рекламы внутри каскада.
Так как внешний корпоративный имидж возникает в сознании аудиторий как результат коммуникации, выбрана именно коммуникационная конфигурация каскада (весь спектр стратегий и инструментов МК рассматривать не будем, так как это заведомо более низкий уровень подсистемы относительно корпоративного имиджа; этот уровень обширен, и описание его было бы очень громоздким). После рассмотрения каскада сможем судить о месте стратегии корпоративного имиджа в каскаде корпоративной стратегии (рис. 1.2).
Итак, как уже было оговорено, не будем специально выделять уровень корпоративной стратегии, а рассмотрим ее совместно с бизнес-уровнем, что характерно для молодых организаций и для организаций, представляющих собой одну СБЕ.
Целью системы бизнеса является извлечение прибыли, что записано во второй строчке уставов всех коммерческих организаций: «…организация создана с целью извлечения прибыли». На уровне корпорации эта цель уточняется: прибыль всех СБЕ, доходы акционеров и отчисления посредникам. Стратегий, реализующих подобную цель на уровне корпорации, всего три: стратегия приобретения бизнесов, стратегия снижения издержек бизнеса и стратегия максимального роста.
Надо сказать, что в случае реализации стратегии приобретения бизнесов и стратегии снижения издержек прибыль получается по сути без применения инструментария маркетинга. Важно отметить, что отсутствие маркетинга не освобождает данные стратегии от влияния на бизнес окружающей среды, т. е. не избавляет от корпоративного имиджа, созданного как результат проекта или возникшего спонтанно и противоречащего целям корпорации, а зачастую работающего на цели других субъектов рынка и подсистем общества.
Отметим, что в подсистему бизнеса на схеме мы могли бы поместить одну из следующих основных его подсистем:
♦ подсистему материальных потоков; подсистему человеческих ресурсов;
♦ подсистему финансовых ресурсов;
♦ подсистему межсистемного управления и информационных систем;
♦ подсистему маркетинга.
Нас интересует подсистема маркетинга, ее мы и рассмотрим далее. Литература, посвященная маркетингу и его подсистемам, фокусируется на корпоративной стратегии максимального роста. Реализация этой стратегии является результатом эволюционного мышления владельцев и задействует маркетинговый и коммуникационный инструментарий.
Перейдем от стратегии максимального роста бизнеса к целям маркетинга. При переходе по каскаду целей на уровень вниз стратегия системы, как мы отмечали, становится целью подсистемы.
Таким образом, целью системы маркетинга становится обеспечение максимального роста. Эта цель может быть достигнута за счет реализации ряда более узких маркетинговых целей, представляющих собой ответы на вопросы «Где нам нужно быть?» или «Куда мы направляемся?»
♦ разработка и вывод нового товара/бренда на рынок («Нам нужно вывести новый товар на рынок»);
♦ формирование портфеля брендов;
♦ завоевание доли рынка;
♦ создание рынка и увеличение его при сохранении доли;
♦ увеличение продаж;
♦ проникновение в каналы дистрибьюции.
В нашей таблице эти стратегические цели отнесены к целям маркетинга, чтобы дать место важнейшим концептуальным маркетинговым стратегиям – стратегиям позиционирования, которые, собственно, и отвечают на стратегический вопрос: «Как именно, каким образом мы достигнем той или иной цели?»
Так Майкл Портер описал две основные стратегии роста:
♦ делать лучше;
♦ делать по-другому.[93]
Майкл Шеррингтон подробно рассматривает все возможные стратегии группы «делать по-другому»:
♦ стратегия фокусирования (ухода в нишу);
♦ стратегия изменения ценового позиционирования;
♦ новая сегментация в смысловом пространстве 5W: What? (Что?), Who? (Кто?), Where (Где?), When (Когда?), Why? (Зачем?);
♦ революционная стратегия – изменение правил (переописание базовой выгоды, рыночных предложений, правил).[94]
Все эти стратегии реализуются в подсистемах маркетинга, которые известны как композиция маркетинга, или 4P маркетинга:
♦ подсистема продукта (Product);
♦ подсистема цены (Price);
♦ подсистема места (Place);
♦ подсистема продвижения (Promotion).
Продвижение традиционно понимается как элемент маркетинговой структуры, который обеспечивает связь ключевых маркетинговых посланий с целевыми аудиториями.
В последнем десятилетии ХХ века мы скорее всего продолжили бы рассмотрение подсистемы «Продвижение», но сейчас рассматриваем подсистему «Маркетинговые коммуникации». Почему?
Дело в том, что маркетологи уже давно отмечали трагическое рассогласование своих подсистем. Организационные и инструментальные возможности не позволяли их согласовать – получались громоздкие и нежизнеспособные процедуры. Рассогласование сообщений по разным каналам коммуникаций вело к ослаблению их интегрального эффекта.
В России примером подобного рассогласования может служить пиво «Толстяк». Изначально эта товарная марка холдинга Sun Interbrue была призвана потеснить «Балтику» в ее массовых сегментах.
На этикетке пива «Толстяк», которая сама по себе выглядела довольно дешево, был изображен рисованный портрет дородного рыжего и самодовольного купчины. Телевизионная реклама была, наоборот, сделана дорого и тщательно и наводила на мысль о высококачественном и вкусном пиве субпремиальной марки, что дополнительно подкреплялось слоганом «С „Толстяком“ время летит незаметно». Телевизионный «толстяк» (актер Александр Семчев) представлял собой образ добродушного плута – трикстера, противоречащего образу купца на этикетке. На начальном этапе производителям пива не удалось добиться его стабильного качества. В результате в сознании целевой аудитории образ «не собирался» в имидж марки. Запуск был близок к неудаче, и потребовался перезапуск марки, изменение концепции рекламы.