Страница:
Обладая огромной территорией, Россия имеет достаточно разветвленную сеть путей сообщения, что имеет существенное значение для развития туризма. Причем, если протяженность железнодорожных путей общего пользования и внутренних водных судоходных путей на протяжении 2000–2006 гг. практически не менялась, то протяженность автомобильных дорог вплоть до 2005 г. неуклонно сокращалась. И лишь в 2006 г. произошел прорыв в строительстве автодорог, когда их протяженность выросла на 74 тыс. км по сравнению с 2005 г. и на начало 2007 г. составила 933 тыс. км, в том числе с твердым покрытием – 755 тыс. км. Это стало возможным благодаря первым результатам реализации федеральной целевой программы «Модернизация транспортной системы России (2002–2010 годы)». В рамках этой программы предусмотрено финансирование подпрограммы «Автомобильные дороги», где основную часть инвестиций предполагается направить на развитие дорожного хозяйства.
Вместе с тем состояние российских автомобильных дорог пока не отвечает уровню мировых стандартов. Почти треть дорог общего пользования с твердым покрытием – это недолговечные щебеночные и гравийные дороги. Протяженность наиболее благоустроенных федеральных дорог в течение последних десяти лет не менялась и составляет 47 тыс. км. Недостаточна протяженность магистральных дорог: она составляет всего 29 тыс. км. Наибольшая концентрация дорог с твердым покрытием в Приволжском и Центральном федеральных округах (22,6 и 21,0 % соответственно от общей протяженности), далее следуют Сибирский, Южный, Северо-Западный, Уральский и Дальневосточный округа.
В России сегодня набирает популярность автотуризм. Комфортность путешествий по автодорогам определяется их техническим состоянием и обустроенностью объектами дорожного сервиса, предоставляющими туристам необходимые в пути услуги (табл. 6). Как видно из таблицы, в России в последние годы активно вводятся в действие новые придорожные мотели и кемпинги, площадки-стоянки, пункты питания и автозаправочные станции. Например, объектов сервиса в 2006 г. на федеральных автодорогах стало на 63 % больше, чем в 2000 г. Все это свидетельствует о постепенном улучшении дорожной инфраструктуры, способствующей повышению качества туризма.
Таблица 6
Объекты дорожного сервиса, расположенные на федеральных автомобильных дорогах (на конец года), ед.*
Источник: Росстат.
В условиях наибольшей значимости для международного туризма авиационных перевозок (в 2006 г. доля перевозок воздушным транспортом в общих объемах международных туристских перевозок составила в России чуть менее 95 %) приобретает особую актуальность состояние и развитие материально-технической базы аэропортов. По данным Росавиации, в 2007 г. в нашей стране функционировал 351 аэропорт гражданской авиации (из них 69 международных), тогда как в 2000 г. – 533, а в 1992 г. – 1302. Для сравнения: в США, которые имеют примерно равную с Россией территорию, на конец 2006 г. работали 562 аэропорта, их которых 394 являлись крупными пересадочными узлами (хабами) [Лукьянов, 2007]. Крупнейшие из них перевозили десятки миллионов пассажиров в год, тогда как во всей России за 2006 г. из аэропортов было отправлено 34 млн чел. Несмотря на наблюдающийся рост перевозок в секторе гражданской авиации (по данным транспортной клиринговой палаты, за январь – ноябрь 2007 г. было перевезено 41,8 млн чел., что на 18,4 % больше, чем за аналогичный период прошлого года), востребованность воздушного транспорта остается крайне низкой. У одного только американского аэропорта Hartsfield (Jackson Atlanta International) пропускная способность в 2006 г. составила 41 млн чел., у другого крупного аэропорта Chicago O'Hare International – почти 37 млн чел. По оценкам экспертов, в России услугами авиакомпаний пользуются только 5 % населения, тогда как в Европе этот показатель составляет 67 % [Рябов, 2007].
Из 62 аэропортов федерального значения, образующих опорную сеть гражданской авиации, в 2006 г. комплексный сертификат имели 48 аэропортов, остальные проходили процедуру либо первоначальной, либо повторной сертификации. Недостаточен технический и технологический уровень наземной аэродромной техники и оборудования. Только 59 % аэродромов имеют взлетно-посадочные полосы с искусственным покрытием. Основная часть их была построена более 20 лет назад и требует реконструкции.
Если в большинстве стран основная прибыль аэропортов связана с неавиационной деятельностью (гостиницы, рестораны, торговля и т. д.), то в России доля прибыли от этой деятельности не превышает 20 %. Основные средства авиакомпаний вкладываются в текущий профилирующий бизнес, а на развитие сопутствующей инфраструктуры, имеющей особое значение для туризма, ресурсов, как правило, не хватает.
Ситуация усложняется еще и тем, что на рынке работают объединенные цепочки вида «аэропорт – авиакомпания», представляющие собой своеобразную естественную монополию [Лукьянов, 2007]. Поэтому одним из направлений решения инфраструктурных проблем авиационного рынка является выделение аэропортов из состава авиапредприятий, т. е. образование самостоятельных хозяйствующих субъектов (авиакомпаний и аэропортов) взамен вертикально интегрированных структур. Существуют аргументы «за» и «против» такого разделения, причем встречаются негативные примеры потери маршрутной сети и сокращения пассажиропотока вследствие разрушения вертикальной цепочки. Однако в целом отказ от единой собственности либо аффилированности связки «аэропорт – авиакомпания» является необходимым шагом к демонополизации отрасли и развитию конкуренции.
Процессы разделения авиапредприятий начались в первой половине 1990-х годов, но шли медленными темпами. Их активизация стала заметной лишь в последние годы, когда происходило разделение многих региональных структур (ОАО «Челябинское авиапредприятие», ФГУП «Пермские авиалинии», ОАО «Братское авиапредприятие» и др.) появились новые собственники. Курс на образование новой рыночной структуры закреплен в программных положениях «Транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2020 года», согласно которым к 2020 г. должен завершиться процесс разделения авиапредприятий на авиакомпании и аэропорты. Главной целью такого разделения является повышение эффективности государственного регулирования субъектов естественных монополий в сфере услуг аэропортов и обеспечение добросовестной конкуренции на рынке авиационных перевозок. Согласно данной стратегии, сеть аэропортов России должна быть в перспективе перестроена на основе создания базовых аэропортов: хабов и региональных аэропортов. Это позволит не только оптимизировать систему авиалиний, но и значительно повысить качество региональных и туристских авиаперевозок.
Создание эффективных независимых собственников аэропортов должно стать толчком к развитию аэропортовой инфраструктуры. Отсутствие объединенного авиапредприятия делает бизнес более прозрачным и, следовательно, более привлекательным для частных инвесторов. В настоящее время основным источником финансирования материально-технической базы аэропортов являются государственные ресурсы: в 2005 г. лишь 16,4 % (1,7 млрд руб.) было вложено в инфраструктуру за счет средств предприятий, остальная часть инвестиций поступила из федерального и региональных бюджетов. В ходе реализации подпрограммы «Гражданская авиация» осуществляется финансирование инфраструктуры ряда столичных и региональных аэропортов. В частности, в 2007 г. на реконструкцию взлетно-посадочной полосы, рулежных дорожек и мест стоянок самолетов в аэропорту «Домодедово» из государственных капитальных вложений было направлено 2,6 млрд руб. Аналогичные работы с соответствующим бюджетным финансированием выполнялись в аэропортах Воронежа, Сочи, Ростова-на-Дону, Уфы, Самары и многих других российских городов. В рамках федеральной адресной инвестиционной программы государственная поддержка отрасли гражданской авиации в 2007 г. составила более 20 млрд руб. Большая часть этих средств пошла на совершенствование региональной инфраструктуры аэропортов.
Инфраструктурные туристские ресурсы. В соответствии с Федеральным законом «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» под туристскими ресурсами понимаются природные, исторические, социально-культурные и другие объекты, способные удовлетворить духовные и иные потребности туристов, содействовать поддержанию их жизнедеятельности, восстановлению и развитию физических сил. Данное определение интерпретирует понятие «туристские ресурсы» в самом широком смысле как всю совокупность природных и созданных человеком объектов, представляющих туристский интерес. К ним относятся национальные и тематические парки, музеи, театры, развлекательные предприятия, памятники истории и культуры, природные достопримечательности. Однако нам представляется целесообразным ввести понятие «инфраструктурные туристские ресурсы», подразумевая под этим только ту часть туристских ресурсов, которая вовлечена в экономический оборот и приносит доход государству или бизнесу. Такой подход исключает из общей массы туристских ресурсов многие природные памятники и в меньшей степени культурно-исторические объекты, открытые для широкого туристского показа без взимания какой-либо платы. Так, посещение исторического центра Ярославля или приезд на озеро Байкал (эти туристские ресурсы относятся к историческим и культурным памятникам, включенным в список ЮНЕСКО) не требует покупки входного билета, что необходимо при посещении, например, Диснейленда или Эрмитажа. При этом совершенно очевидно, что подобное выделение инфраструктурных ресурсов носит несколько условный характер, поскольку все группы туристских ресурсов взаимосвязаны и трудноразделимы. Кроме того, с развитием туристско-рекреационных зон возможна коммерциализация ранее эксплуатировавшихся в «свободном режиме» природных и исторических объектов[9].
Динамика инфраструктурных туристских ресурсов представлена в табл. 7. Наблюдается тенденция роста таких объектов, что повышает возможности нашей страны для развития как внутреннего, так и въездного туризма.
Таблица 7
Инфраструктурные туристские ресурсы россии, ед.
Источник: Росстат.
Особое место в туристской инфраструктуре занимает сектор аттракций, представленный, в первую очередь, тематическими парками. В современном мировом туризме они составляют серьезную конкуренцию традиционным культурно-историческим и природным объектам. Тематические парки совмещают в себе увеселительные и информационно-познавательные стороны, что делает их центрами семейного и молодежного отдыха. С экономических позиций успех таких парков связан с продуманной ценовой политикой, предполагающей наличие единых входных билетов с определенным комплексом услуг, а в ряде случаев – многодневный пэкидж, т. е. возможность по одному билету посещать несколько парков неограниченное число раз в течение определенного периода времени. Востребованность парков в туризме также объясняется применением современных маркетинговых приемов, всесторонней проработкой проектов создания и обновления аттракционов, сочетанием разнообразия и простоты оказания услуг, достижением высокого качества обслуживания.
В России сегодня только формируется индустрия развлечений, соответствующая мировому уровню. По некоторым оценкам, численность наиболее крупных парков развлечений составляет более 650 ед. [Биржаков, 2007]. Привлекательность этого бизнеса заключается в неосвоенности рынка, малых сроках окупаемости проектов (два-три года) и высокой отдаче. Вместе с тем объемы инвестиций в строительство инфраструктуры аттракций несопоставимы с американскими и европейскими аналогами. Так, на строительство одного из самых дорогих и оснащенных развлекательных комплексов «Дивоостров» (Санкт-Петербург) было потрачено 50 млн долл., тогда как стоимость строительства ЕвроДиснейленда (Франция) составила 3,2 млрд долл., Порт Авентура (Испания) – 458 млн долл., Леголенд (Великобритания) – 130 млн долл. [Александрова, 2002].
1.3. Туристские предприятия и элементы системы управления
Вместе с тем состояние российских автомобильных дорог пока не отвечает уровню мировых стандартов. Почти треть дорог общего пользования с твердым покрытием – это недолговечные щебеночные и гравийные дороги. Протяженность наиболее благоустроенных федеральных дорог в течение последних десяти лет не менялась и составляет 47 тыс. км. Недостаточна протяженность магистральных дорог: она составляет всего 29 тыс. км. Наибольшая концентрация дорог с твердым покрытием в Приволжском и Центральном федеральных округах (22,6 и 21,0 % соответственно от общей протяженности), далее следуют Сибирский, Южный, Северо-Западный, Уральский и Дальневосточный округа.
В России сегодня набирает популярность автотуризм. Комфортность путешествий по автодорогам определяется их техническим состоянием и обустроенностью объектами дорожного сервиса, предоставляющими туристам необходимые в пути услуги (табл. 6). Как видно из таблицы, в России в последние годы активно вводятся в действие новые придорожные мотели и кемпинги, площадки-стоянки, пункты питания и автозаправочные станции. Например, объектов сервиса в 2006 г. на федеральных автодорогах стало на 63 % больше, чем в 2000 г. Все это свидетельствует о постепенном улучшении дорожной инфраструктуры, способствующей повышению качества туризма.
Таблица 6
Объекты дорожного сервиса, расположенные на федеральных автомобильных дорогах (на конец года), ед.*
Источник: Росстат.
В условиях наибольшей значимости для международного туризма авиационных перевозок (в 2006 г. доля перевозок воздушным транспортом в общих объемах международных туристских перевозок составила в России чуть менее 95 %) приобретает особую актуальность состояние и развитие материально-технической базы аэропортов. По данным Росавиации, в 2007 г. в нашей стране функционировал 351 аэропорт гражданской авиации (из них 69 международных), тогда как в 2000 г. – 533, а в 1992 г. – 1302. Для сравнения: в США, которые имеют примерно равную с Россией территорию, на конец 2006 г. работали 562 аэропорта, их которых 394 являлись крупными пересадочными узлами (хабами) [Лукьянов, 2007]. Крупнейшие из них перевозили десятки миллионов пассажиров в год, тогда как во всей России за 2006 г. из аэропортов было отправлено 34 млн чел. Несмотря на наблюдающийся рост перевозок в секторе гражданской авиации (по данным транспортной клиринговой палаты, за январь – ноябрь 2007 г. было перевезено 41,8 млн чел., что на 18,4 % больше, чем за аналогичный период прошлого года), востребованность воздушного транспорта остается крайне низкой. У одного только американского аэропорта Hartsfield (Jackson Atlanta International) пропускная способность в 2006 г. составила 41 млн чел., у другого крупного аэропорта Chicago O'Hare International – почти 37 млн чел. По оценкам экспертов, в России услугами авиакомпаний пользуются только 5 % населения, тогда как в Европе этот показатель составляет 67 % [Рябов, 2007].
Из 62 аэропортов федерального значения, образующих опорную сеть гражданской авиации, в 2006 г. комплексный сертификат имели 48 аэропортов, остальные проходили процедуру либо первоначальной, либо повторной сертификации. Недостаточен технический и технологический уровень наземной аэродромной техники и оборудования. Только 59 % аэродромов имеют взлетно-посадочные полосы с искусственным покрытием. Основная часть их была построена более 20 лет назад и требует реконструкции.
Если в большинстве стран основная прибыль аэропортов связана с неавиационной деятельностью (гостиницы, рестораны, торговля и т. д.), то в России доля прибыли от этой деятельности не превышает 20 %. Основные средства авиакомпаний вкладываются в текущий профилирующий бизнес, а на развитие сопутствующей инфраструктуры, имеющей особое значение для туризма, ресурсов, как правило, не хватает.
Ситуация усложняется еще и тем, что на рынке работают объединенные цепочки вида «аэропорт – авиакомпания», представляющие собой своеобразную естественную монополию [Лукьянов, 2007]. Поэтому одним из направлений решения инфраструктурных проблем авиационного рынка является выделение аэропортов из состава авиапредприятий, т. е. образование самостоятельных хозяйствующих субъектов (авиакомпаний и аэропортов) взамен вертикально интегрированных структур. Существуют аргументы «за» и «против» такого разделения, причем встречаются негативные примеры потери маршрутной сети и сокращения пассажиропотока вследствие разрушения вертикальной цепочки. Однако в целом отказ от единой собственности либо аффилированности связки «аэропорт – авиакомпания» является необходимым шагом к демонополизации отрасли и развитию конкуренции.
Процессы разделения авиапредприятий начались в первой половине 1990-х годов, но шли медленными темпами. Их активизация стала заметной лишь в последние годы, когда происходило разделение многих региональных структур (ОАО «Челябинское авиапредприятие», ФГУП «Пермские авиалинии», ОАО «Братское авиапредприятие» и др.) появились новые собственники. Курс на образование новой рыночной структуры закреплен в программных положениях «Транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2020 года», согласно которым к 2020 г. должен завершиться процесс разделения авиапредприятий на авиакомпании и аэропорты. Главной целью такого разделения является повышение эффективности государственного регулирования субъектов естественных монополий в сфере услуг аэропортов и обеспечение добросовестной конкуренции на рынке авиационных перевозок. Согласно данной стратегии, сеть аэропортов России должна быть в перспективе перестроена на основе создания базовых аэропортов: хабов и региональных аэропортов. Это позволит не только оптимизировать систему авиалиний, но и значительно повысить качество региональных и туристских авиаперевозок.
Создание эффективных независимых собственников аэропортов должно стать толчком к развитию аэропортовой инфраструктуры. Отсутствие объединенного авиапредприятия делает бизнес более прозрачным и, следовательно, более привлекательным для частных инвесторов. В настоящее время основным источником финансирования материально-технической базы аэропортов являются государственные ресурсы: в 2005 г. лишь 16,4 % (1,7 млрд руб.) было вложено в инфраструктуру за счет средств предприятий, остальная часть инвестиций поступила из федерального и региональных бюджетов. В ходе реализации подпрограммы «Гражданская авиация» осуществляется финансирование инфраструктуры ряда столичных и региональных аэропортов. В частности, в 2007 г. на реконструкцию взлетно-посадочной полосы, рулежных дорожек и мест стоянок самолетов в аэропорту «Домодедово» из государственных капитальных вложений было направлено 2,6 млрд руб. Аналогичные работы с соответствующим бюджетным финансированием выполнялись в аэропортах Воронежа, Сочи, Ростова-на-Дону, Уфы, Самары и многих других российских городов. В рамках федеральной адресной инвестиционной программы государственная поддержка отрасли гражданской авиации в 2007 г. составила более 20 млрд руб. Большая часть этих средств пошла на совершенствование региональной инфраструктуры аэропортов.
Инфраструктурные туристские ресурсы. В соответствии с Федеральным законом «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» под туристскими ресурсами понимаются природные, исторические, социально-культурные и другие объекты, способные удовлетворить духовные и иные потребности туристов, содействовать поддержанию их жизнедеятельности, восстановлению и развитию физических сил. Данное определение интерпретирует понятие «туристские ресурсы» в самом широком смысле как всю совокупность природных и созданных человеком объектов, представляющих туристский интерес. К ним относятся национальные и тематические парки, музеи, театры, развлекательные предприятия, памятники истории и культуры, природные достопримечательности. Однако нам представляется целесообразным ввести понятие «инфраструктурные туристские ресурсы», подразумевая под этим только ту часть туристских ресурсов, которая вовлечена в экономический оборот и приносит доход государству или бизнесу. Такой подход исключает из общей массы туристских ресурсов многие природные памятники и в меньшей степени культурно-исторические объекты, открытые для широкого туристского показа без взимания какой-либо платы. Так, посещение исторического центра Ярославля или приезд на озеро Байкал (эти туристские ресурсы относятся к историческим и культурным памятникам, включенным в список ЮНЕСКО) не требует покупки входного билета, что необходимо при посещении, например, Диснейленда или Эрмитажа. При этом совершенно очевидно, что подобное выделение инфраструктурных ресурсов носит несколько условный характер, поскольку все группы туристских ресурсов взаимосвязаны и трудноразделимы. Кроме того, с развитием туристско-рекреационных зон возможна коммерциализация ранее эксплуатировавшихся в «свободном режиме» природных и исторических объектов[9].
Динамика инфраструктурных туристских ресурсов представлена в табл. 7. Наблюдается тенденция роста таких объектов, что повышает возможности нашей страны для развития как внутреннего, так и въездного туризма.
Таблица 7
Инфраструктурные туристские ресурсы россии, ед.
Источник: Росстат.
Особое место в туристской инфраструктуре занимает сектор аттракций, представленный, в первую очередь, тематическими парками. В современном мировом туризме они составляют серьезную конкуренцию традиционным культурно-историческим и природным объектам. Тематические парки совмещают в себе увеселительные и информационно-познавательные стороны, что делает их центрами семейного и молодежного отдыха. С экономических позиций успех таких парков связан с продуманной ценовой политикой, предполагающей наличие единых входных билетов с определенным комплексом услуг, а в ряде случаев – многодневный пэкидж, т. е. возможность по одному билету посещать несколько парков неограниченное число раз в течение определенного периода времени. Востребованность парков в туризме также объясняется применением современных маркетинговых приемов, всесторонней проработкой проектов создания и обновления аттракционов, сочетанием разнообразия и простоты оказания услуг, достижением высокого качества обслуживания.
В России сегодня только формируется индустрия развлечений, соответствующая мировому уровню. По некоторым оценкам, численность наиболее крупных парков развлечений составляет более 650 ед. [Биржаков, 2007]. Привлекательность этого бизнеса заключается в неосвоенности рынка, малых сроках окупаемости проектов (два-три года) и высокой отдаче. Вместе с тем объемы инвестиций в строительство инфраструктуры аттракций несопоставимы с американскими и европейскими аналогами. Так, на строительство одного из самых дорогих и оснащенных развлекательных комплексов «Дивоостров» (Санкт-Петербург) было потрачено 50 млн долл., тогда как стоимость строительства ЕвроДиснейленда (Франция) составила 3,2 млрд долл., Порт Авентура (Испания) – 458 млн долл., Леголенд (Великобритания) – 130 млн долл. [Александрова, 2002].
1.3. Туристские предприятия и элементы системы управления
Системный подход. Методология системного подхода позволяет проводить эффективный анализ деятельности предприятий любой организационно-правовой формы и сферы деятельности. Не является исключением и туристский рынок. Разнообразие организационных и функциональных связей туристического комплекса, большое число предприятий, в той или иной степени сопряженных с рынком туристских услуг (турфирмы, гостиницы и пансионаты, транспортные предприятия, развлекательные учреждения и т. д.), группы населения как субъекты туристского рынка, государственные органы и некоммерческие организации – все это позволяет рассматривать туристический комплекс как систему, состоящую из многих подсистем. Функционирование каждого элемента и системы в целом может быть описано с помощью аппарата общей теории систем.
Систему управления туристическим комплексом можно определить как упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие туристской индустрии как единого целого. Она определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.
Исходная посылка системного анализа заключается в том, что для правильного понимания механизма функционирования того или иного объекта действия его следует рассматривать в качестве системы. В нашем случае объект – это туристический комплекс (на микроуровне – предприятие туристического комплекса), а действия – реализация процесса управления. Использование системного подхода предполагает разделение изучаемой системы на элементы и рассмотрение их во взаимосвязи. Система управления туристическим комплексом состоит из управляющей подсистемы и объекта организационного управления. В данном случае объектом является деятельность предприятий туристской индустрии.
Управляющая подсистема (субъект) представляет собой часть общей туристской системы, которая реализует сам процесс управления туристской деятельностью (формирование и/или реализация туров, расстановка кадров, финансовое управление и т. д.) на основе использования специфических трудовых, информационных, материальных и финансовых ресурсов. Ее основные задачи – это определение и формулирование постоянно возникающих проблем на соответствующем уровне управления; сбор, систематизация и анализ информации, а также выработка управленческих решений и обеспечение надежности обратной связи. Если рассматривать весь комплекс управленческо-информационных воздействий на туристскую деятельность с широких позиций, то в конечном итоге эти воздействия осуществляются либо структурными подразделениями туристских предприятий, либо теми работниками, которым делегированы соответствующие полномочия. Управленческо-информационные воздействия могут также осуществляться внешними по отношению к туристическому комплексу системами – взаимодействующими организациями (страховыми компаниями, банками, некоммерческими организациями, например РСТ – Российский союз туриндустрии и т. д.) или государственными органами. Разнообразные управленческие воздействия реализуются как формально – через законы, постановления, приказы, методики, инструкции и т. п., так и неформально – через социальные и групповые нормы, установки и другие социальные и социально-психологические рычаги.
Процесс воздействия субъекта управления на объект может осуществляться только при условии циркулирования определенной информации между управляющей и управляемой подсистемами. Все возрастающая роль информации в управлении связана сегодня с общемировой тенденцией роста производства, повышением уровня специализации, развитием наукоемких технологий, компьютеризацией производственных и управленческих процессов. Все это в полной мере относится и к туристской сфере. Примером может служить использование онлайновых технологий при бронировании туров. Такая ситуация обусловливает более тесные связи внутри конкретного туристского предприятия, а также его высокую зависимость от внешней среды и, как следствие, значительное увеличение объемов и видов информационных потоков на всех уровнях управления.
Выделение двух подсистем управления и признание необходимости информационной обеспеченности субъекта управления является необходимым, но не достаточным условием для понимания сущности процесса управления. Другая посылка системного подхода заключается в том, что любая подсистема обладает сложной структурой, т. е. состоит из других частей и подсистем, которые, в свою очередь, могут быть разделены на отдельные компоненты. Оставаясь относительно обособленными, эти элементы вступают в отношения между собой. Изменения в одном из них вызывают цепь изменений в других. При этом функции и поведение любого элемента зависят не только от свойств данного элемента, но и от свойства системы в целом. С учетом того, что все эти воздействия и изменения распределены во времени, анализ состояния любой организационной подсистемы должен быть сопряжен с изучением динамики (этапов) управленческих процессов.
На микроуровне управляющая подсистема туристского предприятия может быть описана с помощью понятий «вход» (проблемы организации), «процессы управления» и «выход» (решение проблем организации). Ключевым звеном здесь выступают процессы управления, характеризующие динамику всех элементов и отношений во времени. Система должна быть устроена таким образом, чтобы необходимые процессы в определенный момент времени и на определенном уровне воздействовали на каждый вход для достижения желаемого выхода. Если входом, например, является кадровая политика туристской организации, то этот «материал» как объект управления будет пропущен через ряд процедур (моральное и материальное стимулирование, подготовка кадров и т. д.), которые представляют собой некое «оборудование» системы, осуществляющее предписанную работу.
Следующим шагом при использовании системного метода к туристской деятельности является применение многоуровневого подхода. Это означает, что систему управления туристской организацией целесообразно рассматривать в качестве двухуровневой иерархической системы. Высший уровень представлен координирующей подсистемой, низший – последовательностью действий по планированию, организации и контролю. Подход с позиций многоуровневых иерархических систем в выгодном свете отличается от общесистемного подхода, т. е. рассмотрения одноуровневой многопараметрической системы с внешними воздействиями (входами), связанными с ними откликами (выходами) и с обратной связью. Возможности модели «вход – выход» ограничены «в связи со структурными различиями между моделью «вход – выход» и самой организацией» [Месарович, 1973]. Многоуровневая структура должна отображать важные характеристики предприятий туристического комплекса, что не в состоянии сделать одноуровневая структура. К этим характеристикам относятся: последовательное вертикальное расположение взаимосвязанных подсистем, имеющих право принимать решения; данные подсистемы образуют иерархию, т. е. существует приоритет действий или право вмешательства подсистем верхнего уровня (в нашем случае – координирующего) и зависимость действий подсистем верхнего уровня от фактического исполнения нижними уровнями своих функций.
В настоящее время при описании многоуровневых систем управления на первый план выходит функциональный подход, рассматривающий управление через отдельные функции. Поскольку каждая функция характеризует определенную управленческую деятельность, то совокупность таких функций позволяет формировать конкретную систему управления. Выделение функций управления как специализированной сферы деятельности, отличающейся однородностью целей, действий или объектов приложения этих действий, вызвано многообразием управленческой деятельности.
В экономической науке развиваются различные подходы к их типизации по разным признакам и с различной детализацией. Однако самой продуктивной, на наш взгляд, является точка зрения, согласно которой все управленческие функции подразделяются на две группы [Мильнер, 1983]. Первая группа представляет собой общие функции и включает планирование, организацию, распорядительство, связь, контроль и т. п. Вторая группа – это специальные функции, к которым относятся исследования и разработки, материально-техническое обеспечение, производство, финансы, сбыт и т. п. Для туроператора специальные функции включают разработку и продвижение туров, для турфирмы – реализацию туров конечному потребителю, для гостиницы – предоставление услуг по проживанию и т. д. Общие функции не учитывают характер объекта управления, его специфику и относятся собственно к функциям управления, а специальные вытекают из функциональных обязанностей должностных лиц и относятся к видам хозяйственной деятельности. Предложенное деление функций позволяет четче разграничивать квалификационное и функциональное разделение труда в управлении.
Систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т. е. как некий механизм (механизм управления), так и с позиции динамики, т. е. как управленческую деятельность. Система управления характеризуется устойчивостью и преемственностью. Под устойчивостью здесь понимается способность системы противостоять внешним возмущениям (например, экономическим или социальным кризисам, конфликтам). Управление должно иметь мобильный стиль руководства для того, чтобы вовремя среагировать на какое-либо внешнее воздействие, невзирая на сложность системы управления. Важным моментом является правильное понимание ситуации всеми сотрудниками. Преемственность системы означает отсутствие резких колебаний управления при смене руководства и в кризисные периоды, при изменениях в структуре деятельности. Система управления должна плавно эволюционировать с развитием как внутренней структуры туристского предприятия, так и внешних условий.
Систему управления туристическим комплексом можно представить также в виде совокупности экономических потоков, объединяющихся в единую логистическую систему (рис. 5). Как это видно из рисунка, данная логистическая система включает шесть подсистем. Вместе они призваны сократить затраты, повысить эффективность внутреннего менеджмента и улучшить качество предлагаемых туров для конечных потребителей. Реализация функций каждой подсистемы осуществляется отдельными работниками и службами аппарата управления. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за соответствующий экономический поток. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Источник: [Соколов, 2007].
Рис. 5. Логистическая система экономических потоков туристских предприятий
Организация управления. Система управления туристским предприятием предполагает построение организационной структуры, учитывающей характер и масштабы деятельности. Российская практика показывает, что для небольших турфирм целесообразно использование линейных структур, предполагающих так называемый «шахтный» принцип построения. Это означает наличие специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг туристского рынка, разработка маршрутов, продажа туров, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организационную вертикаль. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих задач. Соответствующим образом строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Развитием линейной структуры является линейно-штабная структура, призванная ликвидировать один существенный недостаток – отсутствие звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. Для туристской организации это означает наличие аналитической службы, разрабатывающей новые туристские направления и виды деятельности. В настоящее время это особо актуально для туроператорской деятельности. В условиях большой конкуренции крупнейшие российские туроператоры вынуждены заниматься не только текущей работой по организации уже сформированных туров, но и искать выходы на новые региональные и международные рынки.
Систему управления туристическим комплексом можно определить как упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие туристской индустрии как единого целого. Она определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.
Исходная посылка системного анализа заключается в том, что для правильного понимания механизма функционирования того или иного объекта действия его следует рассматривать в качестве системы. В нашем случае объект – это туристический комплекс (на микроуровне – предприятие туристического комплекса), а действия – реализация процесса управления. Использование системного подхода предполагает разделение изучаемой системы на элементы и рассмотрение их во взаимосвязи. Система управления туристическим комплексом состоит из управляющей подсистемы и объекта организационного управления. В данном случае объектом является деятельность предприятий туристской индустрии.
Управляющая подсистема (субъект) представляет собой часть общей туристской системы, которая реализует сам процесс управления туристской деятельностью (формирование и/или реализация туров, расстановка кадров, финансовое управление и т. д.) на основе использования специфических трудовых, информационных, материальных и финансовых ресурсов. Ее основные задачи – это определение и формулирование постоянно возникающих проблем на соответствующем уровне управления; сбор, систематизация и анализ информации, а также выработка управленческих решений и обеспечение надежности обратной связи. Если рассматривать весь комплекс управленческо-информационных воздействий на туристскую деятельность с широких позиций, то в конечном итоге эти воздействия осуществляются либо структурными подразделениями туристских предприятий, либо теми работниками, которым делегированы соответствующие полномочия. Управленческо-информационные воздействия могут также осуществляться внешними по отношению к туристическому комплексу системами – взаимодействующими организациями (страховыми компаниями, банками, некоммерческими организациями, например РСТ – Российский союз туриндустрии и т. д.) или государственными органами. Разнообразные управленческие воздействия реализуются как формально – через законы, постановления, приказы, методики, инструкции и т. п., так и неформально – через социальные и групповые нормы, установки и другие социальные и социально-психологические рычаги.
Процесс воздействия субъекта управления на объект может осуществляться только при условии циркулирования определенной информации между управляющей и управляемой подсистемами. Все возрастающая роль информации в управлении связана сегодня с общемировой тенденцией роста производства, повышением уровня специализации, развитием наукоемких технологий, компьютеризацией производственных и управленческих процессов. Все это в полной мере относится и к туристской сфере. Примером может служить использование онлайновых технологий при бронировании туров. Такая ситуация обусловливает более тесные связи внутри конкретного туристского предприятия, а также его высокую зависимость от внешней среды и, как следствие, значительное увеличение объемов и видов информационных потоков на всех уровнях управления.
Выделение двух подсистем управления и признание необходимости информационной обеспеченности субъекта управления является необходимым, но не достаточным условием для понимания сущности процесса управления. Другая посылка системного подхода заключается в том, что любая подсистема обладает сложной структурой, т. е. состоит из других частей и подсистем, которые, в свою очередь, могут быть разделены на отдельные компоненты. Оставаясь относительно обособленными, эти элементы вступают в отношения между собой. Изменения в одном из них вызывают цепь изменений в других. При этом функции и поведение любого элемента зависят не только от свойств данного элемента, но и от свойства системы в целом. С учетом того, что все эти воздействия и изменения распределены во времени, анализ состояния любой организационной подсистемы должен быть сопряжен с изучением динамики (этапов) управленческих процессов.
На микроуровне управляющая подсистема туристского предприятия может быть описана с помощью понятий «вход» (проблемы организации), «процессы управления» и «выход» (решение проблем организации). Ключевым звеном здесь выступают процессы управления, характеризующие динамику всех элементов и отношений во времени. Система должна быть устроена таким образом, чтобы необходимые процессы в определенный момент времени и на определенном уровне воздействовали на каждый вход для достижения желаемого выхода. Если входом, например, является кадровая политика туристской организации, то этот «материал» как объект управления будет пропущен через ряд процедур (моральное и материальное стимулирование, подготовка кадров и т. д.), которые представляют собой некое «оборудование» системы, осуществляющее предписанную работу.
Следующим шагом при использовании системного метода к туристской деятельности является применение многоуровневого подхода. Это означает, что систему управления туристской организацией целесообразно рассматривать в качестве двухуровневой иерархической системы. Высший уровень представлен координирующей подсистемой, низший – последовательностью действий по планированию, организации и контролю. Подход с позиций многоуровневых иерархических систем в выгодном свете отличается от общесистемного подхода, т. е. рассмотрения одноуровневой многопараметрической системы с внешними воздействиями (входами), связанными с ними откликами (выходами) и с обратной связью. Возможности модели «вход – выход» ограничены «в связи со структурными различиями между моделью «вход – выход» и самой организацией» [Месарович, 1973]. Многоуровневая структура должна отображать важные характеристики предприятий туристического комплекса, что не в состоянии сделать одноуровневая структура. К этим характеристикам относятся: последовательное вертикальное расположение взаимосвязанных подсистем, имеющих право принимать решения; данные подсистемы образуют иерархию, т. е. существует приоритет действий или право вмешательства подсистем верхнего уровня (в нашем случае – координирующего) и зависимость действий подсистем верхнего уровня от фактического исполнения нижними уровнями своих функций.
В настоящее время при описании многоуровневых систем управления на первый план выходит функциональный подход, рассматривающий управление через отдельные функции. Поскольку каждая функция характеризует определенную управленческую деятельность, то совокупность таких функций позволяет формировать конкретную систему управления. Выделение функций управления как специализированной сферы деятельности, отличающейся однородностью целей, действий или объектов приложения этих действий, вызвано многообразием управленческой деятельности.
В экономической науке развиваются различные подходы к их типизации по разным признакам и с различной детализацией. Однако самой продуктивной, на наш взгляд, является точка зрения, согласно которой все управленческие функции подразделяются на две группы [Мильнер, 1983]. Первая группа представляет собой общие функции и включает планирование, организацию, распорядительство, связь, контроль и т. п. Вторая группа – это специальные функции, к которым относятся исследования и разработки, материально-техническое обеспечение, производство, финансы, сбыт и т. п. Для туроператора специальные функции включают разработку и продвижение туров, для турфирмы – реализацию туров конечному потребителю, для гостиницы – предоставление услуг по проживанию и т. д. Общие функции не учитывают характер объекта управления, его специфику и относятся собственно к функциям управления, а специальные вытекают из функциональных обязанностей должностных лиц и относятся к видам хозяйственной деятельности. Предложенное деление функций позволяет четче разграничивать квалификационное и функциональное разделение труда в управлении.
Систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т. е. как некий механизм (механизм управления), так и с позиции динамики, т. е. как управленческую деятельность. Система управления характеризуется устойчивостью и преемственностью. Под устойчивостью здесь понимается способность системы противостоять внешним возмущениям (например, экономическим или социальным кризисам, конфликтам). Управление должно иметь мобильный стиль руководства для того, чтобы вовремя среагировать на какое-либо внешнее воздействие, невзирая на сложность системы управления. Важным моментом является правильное понимание ситуации всеми сотрудниками. Преемственность системы означает отсутствие резких колебаний управления при смене руководства и в кризисные периоды, при изменениях в структуре деятельности. Система управления должна плавно эволюционировать с развитием как внутренней структуры туристского предприятия, так и внешних условий.
Систему управления туристическим комплексом можно представить также в виде совокупности экономических потоков, объединяющихся в единую логистическую систему (рис. 5). Как это видно из рисунка, данная логистическая система включает шесть подсистем. Вместе они призваны сократить затраты, повысить эффективность внутреннего менеджмента и улучшить качество предлагаемых туров для конечных потребителей. Реализация функций каждой подсистемы осуществляется отдельными работниками и службами аппарата управления. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за соответствующий экономический поток. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Источник: [Соколов, 2007].
Рис. 5. Логистическая система экономических потоков туристских предприятий
Организация управления. Система управления туристским предприятием предполагает построение организационной структуры, учитывающей характер и масштабы деятельности. Российская практика показывает, что для небольших турфирм целесообразно использование линейных структур, предполагающих так называемый «шахтный» принцип построения. Это означает наличие специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг туристского рынка, разработка маршрутов, продажа туров, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организационную вертикаль. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих задач. Соответствующим образом строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Развитием линейной структуры является линейно-штабная структура, призванная ликвидировать один существенный недостаток – отсутствие звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. Для туристской организации это означает наличие аналитической службы, разрабатывающей новые туристские направления и виды деятельности. В настоящее время это особо актуально для туроператорской деятельности. В условиях большой конкуренции крупнейшие российские туроператоры вынуждены заниматься не только текущей работой по организации уже сформированных туров, но и искать выходы на новые региональные и международные рынки.